Del Cuadro de Mando al

Cuadro de Mando Integral

Información para comunicar,

ejecutar, seguir la estrategia

Prof. Dr. Juan Pablo Diánez González

juanpablo.dianez@uca.es
Objetivos: ¿ Qué os aportará ?

• Poner de manifiesto las limitaciones de los sistemas

tradicionales de información de gestión basados
exclusivamente en medidas financieras, resaltando la
necesidad de incorporar medidas no financieras.

• Presentar el cuadro de mando como herramienta de

gestión. Destacar entre sus características el carácter
multidimensional: formaliza o sistematiza información de
tipo financiero y no financiero para la gestión.

• Analizar el nuevo enfoque estratégico dado a esta

herramienta -cuadro de mando integral- por Kaplan y
Norton, que ha tenido gran difusión académica y práctica.

• Conocer las características del Cuadro de Mando Integral

como sistema de gestión estratégica orientado a la toma
de decisiones, a detectar y analizar las desviaciones y a
posibilitar el diálogo entre los distintos responsables.
Documentación :
• Transparencias.
• Articulo recomendado Sanchez et al 2016

Bibliografía:
– El Cuadro de Mando Integral.
Kaplan, R.S. y Norton, D.P. Ediciones Gestión 2000.
 El proceso de Dirección Estratégica

ANÁLISIS
INTERNO

MISIÓN Y DISEÑO DE EVALUACIÓN

OBJETIVOS OPCIONES Y SELECCIÓN PUESTA EN
DE LA ESTRAT. DE ESTRAT. PRÁCTICA
EMPRESA

ANÁLISIS CONTROL
EXTERNO ESTRAT.
Marco conceptual de la planificación estratégica
Perspectivas Formulación de la estrategia Presupuestación
de Estratégica y
Planificación
Operativa
Interno ANÁLISIS Externo Revisión de la
Estrategia estrategia horizontal Consolidación y
corporativa y la integración aprobación de los
empresa Directrices vertical. Asignación presupuestos
de recursos y gestión
estratégicas de la cartera. Pautas
corporativas para la elaboración
del presupuesto
Estrategia de Misión Presupuestación de los
negocios Analisis Interno Analisis Externo negocios
sector
Estrategia, programas y
presupuestos

Estrategia Analisis Interno Analisis Externo Presupuestación

Funcional Funcional

Estrategia, programas y
presupuestos
El estado actual de los negocios
mundiales plantea desafíos
especiales para los directivos
que deben seguir alcanzando
buenos resultados
“No se puede gestionar
lo que no se puede
medir”
Robert Kaplan
Los datos deslumbran, ciegan

“No significa nada, pero, por alguna razón,

hace que me sienta bien”
Una corporación es como un árbol. Hay una
parte que es visible (las frutas) y una parte que
es oculta (las raíces). Si solamente te
preocupas por las frutas, el árbol puede morir.
Para que el árbol crezca y continúe dando frutos,
será necesario que las raíces estén sanas y
nutridas. Esto es válido para las empresas: si
sólo nos concentramos en los frutos -los
resultados financieros- e ignoramos los valores
escondidos, la compañía no subsistirá en el
largo plazo .
Leif Edvinsson.
Director de Capital
Intelectual de Skandia.
Sistemas tradicionales basados en medidas financieras.

ü Históricamente, la información para la gestión de las

empresas ha estado dominada por las cifras económico-
financieras.

ü Aún hoy en día, en muchas empresas la información está

basada exclusivamente en este tipo de medidas.
Ventajas para la gestión

ü Su capacidad para sintetizar el éxito o fracaso de la

empresa -los objetivos generales de ésta se expresan en
términos financieros: dimensión, crecimiento, beneficio,
riesgo financiero, rentabilidad-

ü Resumir la actuación de las distintas unidades organizativas

traduciéndolas a un “lenguaje” homogéneo y
comprensible por el resto de unidades.
 Información y toma de decisiones
Válido para entorno pre-millenials:

ü Entorno estable y poco competitivo.

ü La información que básicamente necesitaban conocer

era el coste de sus productos.

ü Se podía extrapolar el futuro a partir de los datos del

pasado.
Información y toma de decisiones
 Información y toma de decisiones

Actualmente, el entorno:

ü Fuerte competencia y exceso de oferta

ü Internacionalización de los mercados

ü Continuos cambios y la incertidumbre del entorno

ü Complejidad de los procesos productivos

ü Vertiginoso ritmo del progreso tecnológico

ü Nuevas exigencias de los consumidores

 Información y toma de decisiones

Limitaciones tradicionales:

ü La orientación a corto plazo.

ü Excesivo interés en la situación interna de la empresa

en detrimento del entorno.

ü Falta de información cualitativa.

ü Carácter burocrático y rutinario que lo hacen poco

flexible y creativo.

ü El empleo abusivo e inadecuado de técnicas como el

excesivo énfasis en los costes.

ü Etc.
 Información y toma de decisiones

Características de las nuevas necesidades:

ü Información interna, externa, y posición competitiva.

ü Orientación al largo plazo (información ámbito

estratégico).

ü Información para todos los niveles jerárquicos.

ü Información financiera/no financiera,

cuantitativa/cualitativa, e histórico/previsional.

ü Estar alerta frente a los continuos cambios del entorno,

e incluso anticiparse a ellos.

ü Reducir burocracia y formalización.

Es importante superar la tendencia a pararse en detalles, superando
las visiones departamentales (heredadas de estructuras organizativas
de finales del siglo XIX) y poder observar la actividad como un todo,
con una visión hacia las áreas críticas del negocio.

La empresa es un sistema donde se coordinan recursos productivos,

financieros, humanos y comerciales para lograr sus fines.

No todos los recursos tienen la potencialidad de crear ventajas

competitivas para la empresa; para ello un recurso debe poseer
cuatro atributos:

(1) ser Valioso,

(2) Raro,
(3) difícil de Imitar, e
(4) Integrado en la Organización
Dificultad: Identificar la cantidad y calidad de la información
que necesita cada usuario para realizar su labor
 Cuadro de mando: concepto
Cuadro de Informes claros y sencillos con información
mando relevante para los decisores (detalles disponibles)

Evitar

“demasiados detalles y poca información”

”ahogado en datos, pero muerto de hambre de información”

Permite al usuario controlar fácilmente aquellas

Cuadro de variables consideradas fundamentales para la
mando buena marcha de la empresa en función de su
puesto de responsabilidad

Dificultad: Identificar la cantidad y calidad de la información

que necesita cada usuario para realizar su labor
 Cuadro de mando: características

ü Vinculado a objetivos de la empresa

ü Analíticos: analizar causas.

ü Sintéticos: resume la información (no detalles

innecesarios).

ü Flexibles: permite buscar y solicitar información.

ü Claros: formato fácilmente entendible.

ü Personalizados: características particulares del usuario.

ü Dinámicos: se adaptan a los cambios (internos y externos).

 Cuadro de mando: elementos
Estrategia de la Esa, posición del usuario,
Objetivos etc. Por ej., aumentar la cuota de mercado

Factores Lo que es necesario medir.

clave Por ej., satisfacción del cliente
“variables claves o críticas para la consecución de la estrategia
empresarial. Deberán recibir una constante y cuidadosa
atención por parte de los directivos”. (Rockart, 1979)

Indicadores Permite medir la evolución o

consecución de dicho factor clave. Por
ej., reclamaciones recibidas respecto a
unidades vendidas.
El CM adopta el concepto de información necesaria y suficiente en
un formato de fácil lectura y rápido uso como piedra angular sobre
la que se fundamenta su uso como herramienta para la gestión
 Cuadro de mando: elementos
OBJETIVOS

§ Determinación de la misión, metas y objetivos.

§ Es conveniente ponerlos por escrito siendo muy claros

en su redacción. Normalmente la consecución de estos
objetivos depende del trabajo de otras personas,
empleados, socios, colaboradores… por lo que los
objetivos deben quedar claramente definidos.

§ Para ayudar en esta labor, un buen consejo es seguir la

regla M.A.R.T.E.
Cuadro de mando: elementos
 Cuadro de mando: elementos
OBJETIVOS
 Cuadro de mando: elementos
OBJETIVOS

§ Depurar la lista de objetivos

• Puede que aparezcan más de los necesarios

• No es conveniente pasar de la nada al todo, es mejor ir paso a

paso.

• Los expertos recomiendan que cada persona no gestione más

de 3 o 5 objetivos (recuerda la racionalidad limitada inherente
al ser humano).
 Cuadro de mando: elementos
FACTORES CLAVE

§ Variables claves o críticas para la consecución de los objetivos

que deberán recibir una constante y cuidadosa atención por
tu parte.

§ Para cada objetivo se obtendrá una lista de factores de éxito,

contemplando factores externos e internos, cuyo efecto o
impacto sea lo suficientemente significativo como para que si
surgen desviaciones en su medida, sea necesaria una
actuación rápida en el factor clave.

§ Son factores permanentes y a largo plazo.

§ No obstante, pueden surgir factores críticos coyunturales.

 Cuadro de mando: elementos
FACTORES CLAVE

Ø Son un reducido número de áreas clave donde las cosas han de

ir bien para que la empresa tenga éxito à los aspectos más
críticos, no los importantes.

Ø Se derivan de lo que es crítico para la supervivencia de la

empresa, ya sean los clientes, el mantenimiento del nivel
competitivo o la estabilidad económico-financiera, y pueden variar
entre distintos negocios y organizaciones.

Ø Presentes en casi cualquier ámbito; por ejemplo:

ü Para un servicio de mensajería, uno de ellos quizás sería la
entrega a tiempo.

ü Para un proveedor de servicio telefónico a larga distancia

podría ser la fiabilidad y el bajo coste.
 Cuadro de mando: elementos
FACTORES CLAVE
• Depurar factores de éxito que no sean relevantes. Bajo la premisa
de que sólo se puede gestionar aquello que medimos, busquemos
las medidas oportunas para nuestros factores críticos de éxito y
evitemos sólo aquello que es fácil medir.

• Si el factor es interno, es decir está dentro del control de la

empresa, se analiza:

ü ¿Es fundamental para alcanzar el objetivo?

ü ¿Es fácil de medir?

ü ¿Hay otro factor que sí lo sea?

 Cuadro de mando: elementos
FACTORES CLAVE

• Si el factor es externo y, por tanto, está fuera del ámbito de control

de la empresa, se analiza:

ü ¿Es clave para alcanzar el objetivo?

ü ¿Con qué probabilidad ocurrirá?

ü ¿Se pueden modificar estas probabilidades? ¿Cómo? ¿Qué

puede hacerse?
 Cuadro de mando: elementos
FACTORES CLAVE

• Reagrupar los factores críticos, analizando si hay factores

repetidos, iguales, que sirvan para varios objetivos.

• Establecer la periodicidad de las medidas, los responsables, y a

quién, cómo, dónde, cuándo y cómo se debe informar.
 Cuadro de mando: elementos
INDICADORES
“No existen
Magnitudes que representan la situación
y evolución de un sistema, así como los
indicadores ideales
efectos que sobre el mismo tiene una simplemente
determinada acción aceptables”.
Es mejor estar aproximadamente en lo cierto que
exactamente equivocado

PRINCIPIOS DE LOS INDICADORES

Contestan a una pregunta estratégica

• Prácticos
• Fácilmente comprensibles
• Realizables
• Intuitivos
 Cuadro de mando: tipología

Criterios de clasificación:

ü Área funcional o departamento.

ü Nivel jerárquico.

ü Grado de estructuración de las decisiones.

La información PIRÁMIDE DE CUADROS DE MANDO
contenida en cada uno
de los cuadros de
mando de la pirámide:
DIRECCIÓN A
APROVISIONAMIENTO
GENERAL COMERCIAL
PRODUCCIÓN

DIRECCIONES D
FUNCIONALES
B C

DELEGACIONES
B1 B2 C1 C2 D1 D2

DEPARTAMENTOS
B11 B13
B12

üInformación para rendir cuentas y facilitar la gestión global. Se

transmite al nivel superior.
üEl formato y el contenido está definido de acuerdo con criterios
rígidos y permanentes.
ü Tiene la función de crear un sentido de grupo y servir de
estímulo comparativo.
üEsa información debe ser definida en términos de
controlabilidad.
La información PIRÁMIDE DE CUADROS DE MANDO
contenida en cada uno
de los cuadros de
A
mando de la pirámide:
DIRECCIÓN
APROVISIONAMIENTO
GENERAL COMERCIAL
PRODUCCIÓN

DIRECCIONES D
FUNCIONALES
B C

DELEGACIONES
B1 B2 C1 C2 D1 D2

DEPARTAMENTOS
B11 B13
B12

üInformación para guiar de forma más eficaz y eficiente la toma de

decisiones de la propia unidad.
üDe uso interno, debe responder a las necesidades sentidas por
el responsable. Debe ser, por lo tanto, más flexible.
üEsta información específica tiene una doble función: ampliar la
información presentada a la dirección general y facilitar la gestión
propia de cada dirección funcional, departamento, etc.
UTILIDADES POTENCIALES DEL CUADRO DE MANDO
COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

Ø Permiten la realización de un seguimiento periódico de los objetivos,

planes y presupuestos definidos por y para los responsables en el
proceso presupuestario

Ø Contribuyen a establecer un estado de alerta permanente sobre aquellos

variables consideradas clave y sus desviaciones. Procurando un equilibrio
entre indicadores financieros y no financieros.

Ø Permiten identificar causas de las desviaciones y su incidencia en la

evaluación del desempeño del directivo

Ø Ayudan al establecimiento de pautas para corregir desviaciones y

comprometen a los responsables en la ejecución de medidas correctoras.

Ø Permiten realizar un control previo de ejecución.

 Proceso de implantación del CM

1. Delimitar la empresa objeto de estudio y los usuarios

potenciales de los Cuadros de Mando.
2. Identificar la información empleada actualmente para la
toma de decisiones.
3. Concretar las metas y objetivos de la empresa, así
como las responsabilidades de los distintos usuarios.
4. Identificar los factores críticos del éxito y los
indicadores más apropiados para su seguimiento.
5. Diseñar los distintos Cuadros de Mando.
6. Implantar el sistema.
7. Mejorar continuamente los Cuadros de Mando.
 Proceso de implantación del CM

Implantar los CM Deben integrarse en el SI de la

empresa y no ser considerado como
un sistema aislado del resto de
elementos
Mejora continua

• Nuevas necesidades informativas (decisiones no

estructuradas)
• Cambio en la estrategia u objetivos
• Peligro de quedar obsoleto al desvincularse de la realidad
empresarial
 Papel del usuario

ü Participación de los directivos y del resto de usuarios

ü En ocasiones hay dificultades por:

• La clásica resistencia el cambio

• El temor de aquellos que tienen el control de la información de

perder su situación de privilegio al estar la información
disponible

• Miedo por parte de los subordinados al no recibir sus jefes sólo

la información que ellos les proporcionan

• No tener claras las ventajas que supone el esfuerzo de adaptarse

a la nueva situación
 Papel del usuario
üAntes de iniciar el proceso, es imprescindible
desarrollar una campaña de concienciación entre
los miembros de la organización con el objeto de
superar las barreras que se presenten y aumentar
así las posibilidades de éxito.

ü Beneficios de la participación:
• Precisar las necesidades informativas de los usuarios
• Previene que los usuarios no acepten el sistema una vez terminado
• Incrementa la aceptación y el apoyo de los usuarios al sistema
• Mejora el entendimiento que los usuarios tienen del sistema
• El sistema es concebido como fruto de su trabajo, no como algo
impuesto
 Limitaciones en la práctica
ü Se tiende a enfatizar las medidas financieras y contienen muy pocas
medidas no financieras

ü Tienden a ser excesivamente largos y tediosos

ü Las desviaciones y tendencias analizadas se refieren a niveles de

consecuciones de la propia compañía en el pasado y no se establecen
comparaciones con otras empresas de “prácticas excelentes”

ü Las medidas no financieras contenidas en los cuadros de mando hacen

referencia sólo a procesos internos, olvidando aspectos externos
importantes para la gestión

ü Los directivos encuentran dificultades en relacionar las medidas que se

recogen en sus cuadros de mando.

ü La ausencia de un modelo global puede producir una

“suboptimización miope”, consecuencia de la evaluación de la
actuación centrada en determinados indicadores.
Limitaciones en la práctica
 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BALANCED SCORECARD)

“El cuadro de mando integral es un nuevo marco o estructura

creada para integrar indicadores derivados de la estrategia,
que sigue reteniendo indicadores financieros de la actuación
pasada completados con inductores de la actuación financiera
futura.

Los inductores que incluyen los clientes, los procesos y las

perspectivas de aprendizaje y crecimiento, se derivan de una
traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la
organización en objetivos e indicadores tangibles” (Kaplan y
Norton, 1997; pag 32)
 BSC = Panel de control

Se puede relacionar con “el pilotaje” de la organización. A través

del cuadro de mando se representan al igual que en el panel de
control de un avión, el conjunto mínimo de indicadores que
permiten al gestor (piloto) dirigir con éxito los recursos físicos,
humanos y financieros que tiene a su cargo.
 CARACTERÍSTICAS DEL BSC

1. Es un instrumento al servicio de la estrategia.

“dirige la atención de los directivos y los empleados hacia

esos factores que se espera conduzcan a unos avances
competitivos espectaculares para una organización”(Kaplan y
Norton, 1997)

2. Es un sistema de medida equilibrado.

En él tienen cabida indicadores financieros y no financieros,
indicadores externos e indicadores internos.
Indicadores de resultados: representan los logros
conseguidos.
Inductores de actuación: representan la forma en que se
conseguirán los resultados
 CARACTERÍSTICAS DEL BSC

3. Es un sistema de medida multidimensional

Cuatro perspectivas:

ü Perspectiva financiera (¿cómo nos ocupamos de los

accionistas?)
ü Perspectiva del cliente (¿cómo nos ven los clientes?)
ü Perspectiva del proceso interno (¿en qué debemos
sobresalir?)
ü Perspectiva de innovación y aprendizaje (¿cómo
podemos continuar innovando y creando valor?)
CARACTERÍSTICAS DEL BSC
 CARACTERÍSTICAS DEL BSC

FINANCIERA
Objetivos
Objetivos Me
Medidas
didas Me
Metas
tas Inicia
Iniciativ
tivas
as
"Para tener éxito
financieramente,
cómo deber íamos
aparecer a nuestr os
accionistas"

CLIENTE PROCESO INTERNO DE NEGOCIO

Objetivos Me didas Me tas Inicia tiv as "Para satisfacer a Objetivos Me didas Me tas Inicia tiv as
"Para conseguir
nuestros accionistas
nuestra visión, cómo Visión y y clientes, en qué
deberíamos apar ecer
a nuestros clientes" estrategia procesos de negocio
debemos sobresalir "

APRENDIZAJE Y CRECIMIE NTO

Objetivos
Objetivos Me
Medidas
didas Me
Metas
tas Inicia
Iniciativ
tivas
as
"Para conseguir
nuestra visión, cómo
sostendr emos nuestra
capacidad par a
cambiar y mejorar ?"
CARACTERÍSTICAS DEL BSC

4. Es un sistema de medida integrado

Los objetivos y medidas recogidos están relacionados entre sí

mediante un sistema de vínculos o relaciones causa efecto que
“relatan o cuentan” la estrategia.

Obliga a que todo indicador esté integrado con los demás

ESTRUCTURA DEL BSC
 Perspectiva financiera

Permite vincular los objetivos financieros de

CMI cada unidad de negocio con la estrategia de
la corporación

Objetivos
financieros
(doble función)

• Definir la actuación financiera que se espera de la estrategia

• Servir como los objetivos y medidas finales de todas las

demás perspectivas
 Perspectiva financiera

Condiciona
Estrategia Objetivos
de la UN financieros

Fase del ciclo de vida del negocio:

1. Crecimiento.- por ej. % de crecimiento de ventas en

mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.

2. Madurez.- por ej. Rentabilidad, beneficios, ...

3. Cosecha.- por ej. cash flow.

 Perspectiva del cliente

Identificar segmentos Preferencias de

cliente/mercado cada segmento

Seleccionar objetivos y medidas para cada segmento (2

grupos):

1. Grupo central de indicadores: permiten determinar el

resultado de los clientes.

2. Inductores de la actuación: proporcionan información

sobre las propuestas de valor que la empresa debe
ofrecer a los segmentos de clientes seleccionados.
 Grupo central de indicadores

Proporción de ventas de una unidad de

ü Cuota de mercado negocio en un mercado dado.

Tasa en que la unidad de negocio atrae o

ü Incremento de clientes gana nuevos clientes o negocios.

ü Retención de clientes Tasa a la que la unidad de negocio mantiene

las relaciones existentes con sus clientes

Satisfacción de los clientes según unos

ü Satisfacción del cliente
criterios de actuación específicos dentro de la
propuesta de valor añadido.

ü Rentabilidad del cliente Beneficio neto de un cliente o de un

segmento, después de descontar los únicos
gastos necesarios para mantener ese cliente
 Propuestas de valor

Representan los atributos que las empresas proporcionan a

los clientes para crear fidelidad y satisfacción (tres
categorías):
ü Atributos de Funcionalidad del producto/servicio, su
productos y/o precio y su calidad
servicios

Entrega del producto/servicio al cliente,

ü Relación con los plazo de entrega, sensación del cliente
clientes al comprar en esa empresa, ...

ü Imagen y prestigio Refleja los factores intangibles que

atraen a un cliente hacia una empresa
 Perspectiva del proceso interno

Identificar procesos internos críticos para conseguir los

objetivos establecidos por clientes y accionistas

Cadena de
valor

Identificar las Construir los Atender y servir al

necesidades y crear productos/servicios cliente una vez se le
los productos o y entregarlos a los ha entregado el
servicios adecuados clientes producto o servicio

Proceso de Proceso Proceso

innovación operativo post-venta
Las Las
Creación del Construc.
necesidades Identific. Entrega de Servicio al necesidades
producto/ de los
del cliente del productos/ cliente del cliente
oferta del productos/
han sido mercado servicios (mantenim.) están
servicio servicios
identificadas satisfechas
 Perspectiva de innovación y aprendizaje

Desarrollar objetivos e indicadores que permitan

impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la
organización
Proporcionan la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos establecidos en las otras
perspectivas, siendo los inductores necesarios para que
en ellas se alcancen unos resultados excelentes. Tres
categorías:
1. Las capacidades de los empleados.
2. Las capacidades de los sistemas de información.
3. Motivación, delegación de poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos individuales y de la
organización
 Capacidades de los empleados

Tres dimensiones:
Requisito sin el que es difícil alcanzar
ü Satisfacción del incrementos de productividad, calidad, servicio
empleado al cliente, etc. Se suele recurrir a encuestas

Las inversiones en los empleados (formación,

ü Retención del experiencia, ...) implica que cualquier salida no
empleado deseada suele suponer una pérdida de capital
intelectual

ü Productividad del Resultado que tiene sobre la productividad el

empleado hecho de que la empresa haya aumentado las
capacidades y moral de los trabajadores así
como la innovación y mejora de los procesos
internos y de la satisfacción de los clientes. Un
indicador podría ser los ingresos por empleado
 Motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos

Nº de sugerencias por empleado, Nº de

sugerencias puestas en práctica, calidad
ü Sugerencias que se de las sugerencias, comunicación a la
han hecho y se han plantilla de las sugerencias, ...
puesto en práctica.

Medición de las mejoras en costes, calidad, etc.

ü Mejoras que han supuesto la puesta en práctica de las
sugerencias

ü Coherencia de los Evaluar si los departamentos y

trabajadores tienen sus medidas de
objetivos individuales
rendimiento equiparadas con los
y de la organización
objetivos de la organización
¿QUÉ LO DIFERENCIA DE UN CONJUNTO DE
INDICADORES ORGANIZADOS BAJO ESAS
CUATRO PERSPECTIVAS?

Secuencia de
relaciones causa
efecto
Conjunto de hipótesis sobre relaciones causa efecto.

Si mejoramos la formación de nuestros empleados entonces

mejoraremos su habilidad .
Si aumentamos la habilidad de nuestros empleados entonces
mejoraremos la calidad de nuestros procesos y reduciremos los
ciclos de procesos.
Si conseguimos esas mejoras entonces disminuiremos los retrasos
en la entrega de pedidos.
Si mejoramos la entrega puntual de pedidos entonces
conseguiremos clientes más satisfechos.
Si tenemos clientes más satisfechos entonces comprarán mas y
más repetidamente.
Si aumentamos nuestras ventas entonces mejoraremos nuestra
rentabilidad.
 Rentabilidad
Incremento de venta Disminución de
y cuota de mercado costes

Clientes que repiten

Ventas cruzadas
Satisfacción Entrega puntual
Atención
al cliente calidad

Selección Calidad
Trato al Reducción
cliente Materia Prima Manipulación tiempos
de procesos

Habilidad
formación
satisfacción
 Ingresos por ventas
Rentabilidad
Costes

Satisfacción Satisfacción Noticias favorables Premios

clientes distribuidores medios comunicación nacionales e intern.

Coste de Defectos y Calidad de productos

fallos reprocesos y servicios

Rotación Satisfacción
Productividad Motivación
personal personal

Sugerencias Grupos de Formación para

Incentivos
empleados mejora la calidad
 Construcción del CMI: 10 tareas en 4 pasos

1. Definir la arquitectura de la medición

Tarea 1. Seleccionar la unidad de la organización adecuada

Tarea 2. Identificar las vinculaciones entre la corporación y

las unidades estratégicas de negocio

2. Construir el consenso alrededor de los objetivos

estratégicos

Tarea 3. Realizar la primera ronda de entrevistas

Tarea 4. Sesión de síntesis

Tarea 5. Taller ejecutivo: primera ronda

 Construcción del CMI: 10 tareas en 4 pasos

3. Seleccionar y diseñar indicadores

Tarea 6. Reuniones de subgrupos

Tarea 7. Taller ejecutivo: segunda ronda

4. La construcción del plan de implantación

Tarea 8. Desarrollar el plan de implantación

Tarea 9. Taller ejecutivo: tercera ronda

Tarea 10. Finalizar el plan de implantación

 Limitaciones del CMI

ü Dificultad de definir la estrategia con la claridad suficiente

como para que sea útil en la construcción del CMI
(Epstain y Manzoni, 1997)
ü El modelo propuesto es muy general, por lo que existe la
posibilidad de que no se adapte a la cultura particular de
cada empresa (Butler y otros, 1997; Mooraj y otros, 1999)
ü La relación entre las cuatros perspectivas es más lógica
que causal, ya que la satisfacción del cliente no ha de
conllevar necesariamente una mejora en los resultados
financieros (Norreklit, 2000)
ü El CMI no puede permanecer aislado del resto del SI,
debiendo ser revisados sus enlaces con los mecanismos
de control de gestión tradicionales (Otley, 1999)
Del Cuadro de Mando al
Cuadro de Mando Integral

Información para comunicar,

ejecutar, seguir la estrategia

Prof. Dr. Juan Pablo Diánez González

juanpablo.dianez@uca.es