Contabilidad

Adminstrativa

Ing. Andrés Molina Narváez

CONCEPTO DE CONTABILIDAD

• Es el proceso de identificación, medida y

comunicación de la información económica
para la formación de opiniones y la toma de
decisiones por parte de los usuarios
TIPOS DE CONTABILIDAD

• Contabilidad Financiera
• Contabilidad Administrativa
• Contabilidad de Costos
• Contabilidad Pública
CONTABILIDAD FINANCIERA

• Sistema de información orientada a proporcionar

información a terceras personas relacionadas con la
empresa, como accionistas, instituciones de crédito,
inversionistas, etc. a fin de facilitar sus decisiones.
CONTABILIDAD DE COSTOS

• Sistema de información que clasifica, acumula, controla

y asigna los costos, para determinar los costos y facilitar
la toma de decisiones, la planeación y el control
administrativo.
¿Qué es la contabilidad administrativa?

• Sistema de información al servicio de las necesidades de la

administración, con orientación pragmática destinada a
facilitar las funciones de planeación, control y toma de
decisiones.

• Esta rama es la que, con sus diferentes tecnologías, permite

que la empresa logre una ventaja competitiva, de tal forma
que alcance un liderazgo en costos y una clara diferenciación
que la distinga de otras empresas.

• En análisis de todas sus actividades, así como de los

eslabones que las unen, facilita detectar áreas de
oportunidad para lograr una estrategia que asegure el éxito.
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA

• Provee información de costos de servicios, productos

• Ayudar en la planeación a corto y a largo plazo
• Facilita la toma de decisiones con la información
relevante
• Permite controlar y retroalimentar a la gerencia
• Ayuda en la evaluación del desempeño
• Motiva a los administradores en el logro de objetivos
Papeles de la contabilidad administrativa

• En la planeación
• Para prevenir cambios en el entorno y tomar acciones
• Para integrar los objetivos y las decisiones
• Medio de comunicación, coordinación y cooperación
• En el control administrativo
• Medio para comunicar lo que la dirección quiere que se haga
• Como medio de motivación para alcanzar los objetivos
• Como medio de evaluación de los resultados
• En la toma de decisiones
• Análisis de la definición de los problemas
• Elegir sobre varias alternativas, la mejor
• Poner en practica la alternativa seleccionada y controlar
DIFERENCIA ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA
CONTABILIDAD FINANCIERA

Administrativa Financiera
Administradores de varios Usuario Externos e internos
niveles

Ninguna, excepto costos Restricciones Los PCGA

Interés por la influencia en el Implicaciones en el Es posible que ninguna

desempeño comportamiento

Futuro Enfoque de tiempo Pasado

En cualquier momento Horizonte de tiempo Generalmente, anual, mensual,
etc.

Detallados por división, Informes Para toda la empresa

departamento, área

Multidisciplinarias Descripción de actividades Definido con mayor precisión

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

• Revisión que se lleva a cabo para determinar si las

políticas y los procedimientos establecidos por la alta
dirección han sido implementados y se están
cumpliendo
La contabilidad administrativa en organizaciones de
servicios lucrativas o no

• Las ideas de la contabilidad administrativa se ha

desarrollado en ambientes de manufactura, sin
embargo también aplica para empresas de servicios: A
bogados, contadores y universidades.
CARATERISTICA DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS:
• LA fuerza de trabajo de personal es intensiva
• Es difícil definir el producto
• Los productos y los insumos no se pueden almacenar
• El servicio no es trasladable
MARCO CONTABLE PARA LA PALNEACION Y CONTROL

El proceso administrativo Sistema contable interno

Presupuestos,
Planeación Informes
Correcciones y revisiones de planes y acciones

(decidir) especiales

Documentos
Registros y
Fuente:
Medición de
facturas
acciones
Acción
(implementar)
Libro mayor,
auxiliares Clasificación de
acciones
controlar

Informes de Informes
Evaluación desempeño Comparación
(retroalimentación) Real vs psptos.
El proceso de la administración y la
contabilidad
• TOMA DE DESICIONES: Elección • VARIACIONES: Desviación de los
deliberada entre un conjunto de cursos planes.
alternativos de acción, encaminada a
lograr algún objetivo.
• PRESUPUESTO: Expresión cuantitativa
de un plan de acción y una ayuda para • ADMINISTRACION POR EXECPCION:
coordinar e implementar el plan. Concentración en las áreas que se
desvían del plan, haciendo caso omiso,
• INFORME DE DESEMPEÑO:
de las que se presume, están
Retroalimentación que se origina al
funcionando sin problemas.
comprara los resultados con los planes y
descartar las variaciones.
INFORME DE DESEMPEÑO
Informe de desempeño del departamento de ensamble para el mes de
Marzo del 20x9
Presupuesto Real Variacion Observacion Explicacion
Producción en unidades 10.000,00 9.860,00 140,00 D
Materias primas 68.000,00 69.000,00 -1.000,00 D
Mano de obra 43.000,00 44.300,00 -1.300,00 D
Otra mano de obra 12.000,00 11.200,00 800,00 F
Servicios d mantenimineto,
etc. 7.500,00 7.400,00 100,00 F
Suministros 2.500,00 2.600,00 -100,00 D

Total 133.000,00 134.500,00 -1.500,00 D

D= Desfavorable: Lo real supera al presupuesto

F= Favorable: Lo real es inferior al presupuesto
EL PAPEL DE LA INFORMACIÓN
CONTABLE EN LA ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS COMPETITIVAS
¿QUE ES UNA DECISIÓN?
• El trabajo que realiza un administrador para llegar a
conclusiones y determinaciones. (L. Allen)
• Es el proceso que consiste en detectar y resolver los
problemas de la empresa. (P. Draf)
• Le elección que se hace entre una alternativa y varias
posibilidades de acción para satisfacer un propósito. (C.
Jiménez)
• Es la partes de las actividades de una administrador en la
cual elige un curso de acción entre dos o más posibilidades
(S.Kossen)
• El proceso para identificar y seleccionar un curso de acción
para resolver un problema específico (J. Stoner)
NIVEL JERÁRQUICO DE LAS
DECISIONES

ALTA DIRECCIÓN
DECISIONES
ESTRATÉGICAS
DIRECCIÓN
DECISIONES INTERMEDIA
TÁCTICAS

DECISIONES DIRECCIÓN
OPERATIVAS OPERATIVA
GENERACIÓN DE INFORMACIÓN
PARA LA TOMA DE DECISIONES
AREAS COMUNES DE PROBLEMAS
PARA LOS ADMINISTRADORES
• Administración de sueldos y
salarios
• Bienes y Servicios
• Costos
• Capacitación del Personal
• Distribución de la información
• Control de la calidad
• Efectividad de las ventas
• Eliminación de desperdicios
• Financiamiento
• Mercados
• Motivación
• Planeación Integral
• Precios
• Reclutamiento y selección
• Reportes
• Responsabilidad social
• Registro de inventarios
• Supervivencia
• Toma de decisiones
• Ubicación física de la
empres
¿QUE ES UN PROBLEMA?
• Es una pregunta que se hace acerca de una discrepancia
entre lo deseado y la realidad. (J.L. Espindola Castro)
• Es una desviación de una norma o de una expectativa. (Ch.
Kepner y B. Tregue)
• La discrepancia entre un estado existente de cosas y uno
deseado. (S. Robbins)
• Es una desviación de una norma, expectativa o brecha entre
un estado o situación ideal y otra real. (M. Sverdlik)
• Es una desviación de algún estándar o nivel de desempeño
deseado, al cual se compromete una persona a encontrar
solución (G. Terry)
Temas fundamentales en la toma de
decisiones gerenciales
Factores de éxito
Enfoque centrado
Tiempo, calidad,
en el cliente
costo, innovación

Análisis de la
cadena de valor y
Mejora Continua
de la cadena de
suministros
Nuevas tendencias en la
administración de los negocios
1. Cambios irreversibles
• Control total de la calidad
• Orientación hacia los clientes
• El tiempo como factor clave
2. El desarrollo e integración en los sistemas de información
• ERP (Enterprise Resource Planning)
• SCM (Supply Chain Management)
• CRM (Customer RelationShip Management)
• BI (Business Intelligence)
• KM (Knowledge Management)
• CT (Collaborative Technologies)
Nuevas tendencias en la
administración de los negocios
3. Otros avances importantes
• Justo a Tiempo
• Costeo Basado en Actividades
• El crecimiento del sector servicios
• Los desarrollos tecnológicos de los sistema de información
• El enfoque de funciones cruzadas
• Reducción de ciclo de vida de los productos
• Downsizing y Outsourcing
• La utilización de internet en los negocios
▪ Nuevas formas de comercialización
▪ Medios de pagos diferentes al efectivo
▪ Competencia globalizada
¿QUE PASA ACTUALMENTE EN LAS
ORGANIZACIONES?
Viejos Paradigmas Nuevos Paradigmas

Domestico Ambito Internacional

Homogenea Fuerza de Trabajo Diversas Culturas

Leales Clientes Cambiantes

Pronosticable a 10 años Tecnologia Duración de 6 - 10 años

¿QUE PASA ACTUALMENTE EN LAS
ORGANIZACIONES?
Viejos Paradigmas Nuevos Paradigmas

Modelo Mecanicista Caracteristicas Modelo Organicos

Estable Ambiente Turbulante

Rutinario Tecnologia Cambiante

Grande Tamaño Pequeño o mediano

Eficiencia, crecimiento Metas Efectividad y Aprendizaje

¿QUE PASA ACTUALMENTE EN LAS
ORGANIZACIONES?
Viejos Paradigmas Nuevos Paradigmas

Empleados capacitados para

Cultura Empleados Empowerizados
obedecer

Rigida Estructura Flexible

Burocratico Control Auto - Control

Sistema Formal Comunicación Cara a Cara

Baja Innovacion Frecuente

Administracion Toma de decisiones Cada empleado

La cadena de valor es la herramienta para elegir e
implementar cualquier de los tres factores
estratégicos
Teoría del valor Análisis de la Cadena de valor
Energía o fuerza que motiva la acción Para lograr liderazgo
humana
Cada persona valora la cosas de acuerdo Facilita la toma de decisiones
con el grado que satisface su necesidad al
menor costo
El valor se percibe subjetivamente La meta es la producción eficiente, la
distribución y la utilización de bienes y
servicios de alta calidad y de bajo costos

La administración basada en el valor (valor Los productos deben valuarse de acuerdo

management) se enfoca en ofrecer el con las ventajas y desventajas que cada uno
máximo valor a clientes, accionista, presente frente a otros productos similares
integrantes de la empresa y a la comunidad que satisfacen la misma necesidad
en general
Fundamentos de la teoría de valor
a) Valor para la administración de una empresa a través de
la cadena de valor
Desde el punto de vista del administrador de una empresa el
valor aumenta en la medida en que los procesos de una
organización hacer llegar al cliente un beneficio a un costo
adecuado. Se divide a la empresa en procesos como:
• Desarrollo de productos para conquistar clientes
• Procesos productivos
• Servicio al cliente para asegurarse de que todo esta bien
La cadena de valor es el proceso normal y consciente de
información de costos para el desarrollo de estrategias
encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenida
para la empresa.
Fundamentos de la teoría de valor
b) Estructura de la cadena de valor de una empresa

• En la definición de la cadena de valor se consideran los

diferentes procesos/actividades
• Los procesos se definen de acuerdo con la similitud de
actividades que cada uno agrupa, y su efecto en el valor
que, a cada uno asigna el cliente, sin perder de vista que el
valor total de la cadena es de gran interés para el
administrador en la toma de decisiones, y para el
inversionista en cuanto al valor de su inversión
• Es conveniente que se cuantifiquen los costos de cada
proceso y se identifiquen sus generadores de valor, lo cual
genera un panorama estratégico que demanda realizar
esfuerzos para agregar valor y controla los costos.
Fundamentos de la teoría de valor
c) Clasificación de los generadores de valor (value drivers)

• Un generador de valor es un factor de medición de valor

que los clientes a cada actividad estratégica de la
empresa.
• Constantemente debe ser impulsado a través de
estrategia de la empresa. Existe dos categorías de
generador de valor.
• Generadores de valor del cliente: Lo que un cliente está
dispuesto a pagar por la satisfacción de sus necesidades.
• Generador de valor del negocio
Fundamentos de la teoría de valor
d) Pasos de análisis de la cadena de valor

• Es indispensable entender todo proceso que implica la cadena de

valor. Los siguientes son los pasos esenciales de dicha
herramienta:
1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y
los activos correspondientes a cada “gran proceso” de la
cadena.
2. Identificar los valores de costo que impulsan el costo de cada
“gran proceso”.
3. Identificar los generadores de valor de cada “gran proceso”.
4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.

A continuación revisaremos cada uno de los pasos del análisis de

la cadena de valor de una empresa
Fundamentos de la teoría de valor
d) Pasos de análisis de la cadena de valor: Definir la
cadena de valor
1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los
activos correspondientes a cada “gran proceso” de la cadena.

La ventaja competitiva no puede examinarse tomando la empresa en su

totalidad, por lo que es necesario dividirla en diferentes procesos y
asignar a cada uno de los costos y activos correspondientes. Los
procesos deben separarse siempre y cuando:
• Representen un porcentaje significativo de los costos de operación.
• El comportamiento de los costos sean diferentes.
• La competencia los lleve a cabo de manera diferente.
• Tenga alto potencial para crear una diferenciación
Fundamentos de la teoría de valor
d) Pasos de análisis de la cadena de valor: Definir la
cadena de valor
DIAGRAMA DE UNA CADENA DE VALOR
Fundamentos de la teoría de valor
d) Pasos de análisis de la cadena de valor: Definir la
cadena de valor
2. Identificar los valores de costo que impulsan el costo
de cada “gran proceso”.

Es necesario seleccionar el más relevante por cada

actividad estratégica.
En cada uno de los proceso analizados en la figura
anterior deben identificarse los generadores de
costos.
Fundamentos de la teoría de valor
d) Pasos de análisis de la cadena de valor: Definir la
cadena de valor
3. Identificar los generadores de valor de cada “gran
proceso”

Identificar los generadores de costos es necesario identificar

los generadores de valor, tomando en cuenta la
satisfacción de la necesidades de los clientes. Algunos
ejemplos:

• Número de innovaciones
• Cumplimiento de especificaciones
• Factor de calidad en el servicio
• Tiempo de repuesta a un pedido normal o urgente
Fundamentos de la teoría de valor
d) Pasos de análisis de la cadena de valor: Definir la
cadena de valor
4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva

Se puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible ya sea

controlando los generadores de costos mejor que la
competencia, impulsando los generadores de valor
modificando la cadena de valor.
El análisis de la cadena de valor es una herramienta que permite
determinar la ventaja competitiva de la empresa, ventaja que
se puede lograr a través de dos enfoques:

• Disminución de costos
• Diferenciación de los productos
Actividades de soporte
• También es necesario considerar las actividades de
soporte que no están íntimamente ligadas al cliente,
pero sin las cuales no es posible que los procesos
funcionen de manera optima. Estas actividades son:

• Desarrollo tecnológico
• Recursos humanos
• Infraestructura de la organización
Ejemplos de las funciones de la cadena de valor, costos y
generadores de costos
Funciones de la cadena de valor y
Ejemplos causantes del costo
ejemplo de costos
Investigación y desarrollo: Numero de propuesta de nuevos
Sueldos del personales de investigación productos.
de mercados , costos de encuesta Complejidad de los productos Propuestos
Diseño de productos servicios y procesos: Número de horas de ingeniería
Sueldos de ingenieros de producción y Número de partes por productos
desarrollo, pruebas.
Producción: Horas de mano de obra
Mano de obra, supervisión, Número de personas supervisadas
mantenimiento, energía Número de horas maquina
Horas Kilovatio
Marketing: Numero de anuncios publicitario
Costo de publicidad, sueldos, viajes, etc Importe en ventas
La cadena de valor en la toma de
decisiones
• Necesidad de un reporte confiable que analice cada una
de las etapas a través de las cuales se crea valor para
poder costear y determinar el valor que le concede el
cliente y comparar con la competencia.

• La cadena de valor es un conjunto de actividades

creativas que enlaza todo el camino de producción,
desde la materia prima hasta la última actividad
realizada para entregar el producto terminado en
manos del consumidor final.
Ciclo de vida de los productos

En el proceso de planeación, los administradores deben reconocer ingresos y costos

para todo el ciclo de vida, sin importar cuan largo o corto sea éste.

Se necesita dar seguimiento a los costos e ingresos reales y planeados a lo largo del
Ciclo de vida y realizar los cambios necesarios en la estrategia.

Esta es otra herramienta importante para la administración estratégica basada en los

costos.
Teoría de las restricciones

• Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de

productos o servicios que maximicen sus utilidades.

• Frecuentemente existen restricciones acerca de la

demanda de los productos y de la capacidad instalada.

• Una de las técnicas más útiles para analizar es la

programación lineal, que es un método para simular
diferentes alternativas y determinar cual es la solución
óptima.
Justo a tiempo (Just in time)

• Por mucho tiempo normó el criterio del lote económico de

pedido para administrar el inventario, el que busca el equilibrio
de costos de mantener y de ordenar, teniendo como restricción la
demanda esperada.

• Al implantar la filosofía de JIT tanto en compras como en

producción se eliminan todas aquellas actividades que no
agregan valor, lo cual origina efectos positivos en las utilidades y
en la competitividad de la empresa.

• El JIT tiene aplicación más allá del inventario ya que impulsa la

mejora en todo proceso productivo: compras, producción y
ventas.
Filosofía justo a tiempo (JIT)

• Siempre se pensó que el JIT se usaba solo para el

control de inventarios.

• Realmente se usa para muchos propósitos:

• Reducir el tiempo que se toma en el proceso de producción
• Eliminar tiempos que no agregan valor al producto
• Mejora en el proceso productivo
• Cero defectos de producción
• Elimina reproceso reduce el tiempo de inspección, etc. etc.
Diferencia entre los sistemas tradicionales y JIT en el
manejo de inventario
Aspecto Sistema Tradicional
Inventarios Siempre tienen inventario para
protegerse de las diferentes
situaciones que se pueden
presentar en la producción:
retrasos, desperdicios, tiempos
muertos, etc.
Diseño del proceso Esta orientado a diseñar cada
de producción uno de los procesos
Tiempo del ciclo de Tiende a ser demasiado largo
producción
Mano de obra Orientado al trabajo individual
Justo a Tiempo
Trata de reducir los niveles de
inventario
Está orientado con base en el
producto, esto es, en diseñar
dentro de la planta mini fabrica,
una para cada producto
Tiene como objetivo eliminar
todas las actividades o procesos
de producción que no le agregan
valor al producto o servicio. Con
lo cual el tiempo de este ciclo se
reduce
Promueve el trabajo en equipo al
delegar a los trabajadores la
autoridad y responsabilidad para
tomar decisiones referentes a la
operación
Diferencia entre los sistemas tradicionales y JIT en el
manejo de inventario
Aspecto Sistema Tradicional
Sistema de producción Trabaja con el enfoque de
procesos, con el fin de
mantener un nivel de
inventarios
Tiempo de arranque Incurre en largos tiempos de Para reducir inventarios trata
arranque, lo cual genera la de reducir tiempos de arranque
existencia de fuertes
cantidades de inventario
Filosofía de Calidad No tiene como premisa la
cultura de mejoramiento
continuo
Proveedores Se enfoca en una relación
corta con los proveedores y
solo para negociar precio
Justo a Tiempo
Operan con bases en ordenes
específicas, lo cual evita
excesos de inventarios
Tiene como objetivo llegar a
cero defectos, porque con ello
evita reprocesos, desperdicios,
etc. lo cual trae aparejado la
baja de los inventarios
Mantiene una relación estrecha
con el proveedor ya que lo
considera para importante del
negocio, logrando así envíos
frecuentes de materiales, en el
momento oportuno y con bajos
costos
Costos de Calidad
La filosofía de control total de calidad se sustenta en los conceptos
de Deming, Juran y Crosby y son:

• Calidad dirigida por el cliente (customer – driven – quality:

investigar el mercado)
• Lazos del proveedor – cliente (Supliré – customer links): clientes
internos y externos
• Orientación hacia la prevención (prevention orientation): deseo
constante y coherente para prevenir en vez de corregir
• Calidad desde el inicio (quality at the source): hacerlo bien a la
primera vez
• Mejoramiento continuo (continuous improvement):
recomendaciones del equipo de trabajo y que nunca termina
Los 14 puntos de Deming para lograr el
mejoramiento
1. Auténtica decisión de mejorar el producto y el servicio dentro de una dinámica
competitiva, que dará permanencia al negocio
2. Adoptar una nueva filosofía: no es posible vivir m160s con demoras y errores
3. Eliminar la dependencia de inspección masiva para optar pro la evidencia
estadística, que permita construir la calidad del proceso
4. Terminar con la práctica de negociar con base en el precio de la etiqueta. En su
lugar, depender de la calidad junto con el precio. Eliminar proveedores que no
califiquen con evidencia estadística de calidad
5. Desarrollo constante del sistema de producción y servicios
6. Implementar métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Crear métodos modernos de supervisión. La responsabilidad del supervisor debe
dirigirse a acciones inmediatas que provoquen la mejora continua a través de la
ayuda de los operarios ante cualquier eventualidad que se presente en el trabajo
Los 14 puntos de Deming para lograr el
mejoramiento
8. Eliminar el miedo de los trabajadores para que puedan trabajar
teniendo siempre como meta la calidad
9. Romper barreras entre departamentos. El personal de investigación,
diseño, ventas y producción deben trabajar como grupo
10. Eliminar las metas numéricas, cartelones y lemas para los
empleados
11. Eliminar estándares de trabajo que conlleven cuotas numéricas
12. Eliminar barreras entre el trabajador y su derecho a sentir orgullo
por su destreza en el trabajo
13. Instaurar un vigoroso sistema de educación y de entrenamiento
14. Establecer una estructura en la alta administración, que empuje día
a día los 13 puntos anteriores
 Clasificación de los costos de calidad

• Costos por fallas internas: reprocesos, desechos, tiempo

ocioso

• Costos por fallas externas: productos devueltos,

reclamaciones, garantías, rebajas

• Costo de evaluación: proveedores, inspección

• Costo de prevención: planeación de la calidad, capacitación,

revisión de nuevos productos, obtención y análisis de datos
de calidad