Tipos y formas de cambio

organizacional

Objetivos de aprendizaje
Hoy más que nunca, las organizaciones se enfrentan a un ambiente
que cambia rápidamente, por lo que la tarea que acometen los
gerentes es ayudarlas a responder y ajustarse a los cambios que
ocurren. Este capítulo analiza los tipos de cambios que las
organizaciones deben experimentar y cómo pueden administrar el
proceso de cambio para mantenerse a la delantera en los competitivos
ambientes de la actualidad.

Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:

1. Comprender la relación entre el cambio organizacional,

el rediseño y la efectividad de la organización.
2. Distinguir entre las formas o tipos más importantes de los
cambios evolutivo y revolucionario que las organizaciones
deben administrar.
3. Reconocer los problemas inherentes a la administración del cambio
y los obstáculos que deben superarse.
4. Describir el proceso de cambio y comprender las técnicas que
se pueden utilizar para que la organización logre su estado
futuro deseado.

UÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

- organizacional El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las organizaciones pasan de su
por medio del cual estado actual a algún estado futuro deseado para aumentar su eficacia. El objetivo del
izaciones pasan de cambio organizacional planeado es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar sus re-
actual a algún estado cursos y capacidades para aumentar la capacidad de crear valor y mejorar los rendimien-
:eseado para aumentar tos de sus partes interesadas) Es posible que una organización en declive necesite rees-
~- a. tructurar sus recursos para mejorar su adaptación al ambiente. Por ejemplo, IBM y
General Motors vieron cómo la demanda de sus productos disminuía en la década de 1990
y buscaron nuevas maneras de utilizar sus recursos para mejorar su desempeño y captar
clientes. Por otro lado, a veces incluso una organización próspera tiene que cambiar la ma-
nera en que utiliza sus recursos para desarrollar nuevos productos o encontrar nuevos
mercados para los ya existentes. Por ejemplo, Wal-Mart, Target, Blockbuster Video y Toys

269
 " 51"Us han cambiado de manera agresiva para expandir su abanico de operaciones y ab
nuevas tiendas, aprovechando así la popularidad de sus productos. En la última década
más de la mitad de las empresas de la lista de Fortune 500 han experimentado importantes
cambios organizacionales con el fin de aumentar su capacidad de crear valor.

Objetivos del cambio

Por lo general el cambio organizacional planeado se dirige a aumentar la eficacia en un
o más de cuatro niveles diferentes: recursos humanos, recursos funcionales, capacidad
tecnológicas y capacidades organizacionales.

Recursos humanos
Los recursos humanos son los activos más importantes de una organización. Al fina.
las competencias distintivas de una empresa radican en las habilidades y capacidad -
de sus empleados. Debido a que son estas habilidades y capacidades las que dan a
organizaciones su ventaja competitiva, éstas deben monitorear continuamente sus .
tructuras para encontrar la manera más efectiva de motivar y organizar sus recur _
humanos a fin de que adquieran y utilicen sus habilidades. Los esfuerzos habituales -
cambio dirigidos a los recursos humanos incluyen (1) nuevas inversiones en activi -
des de capacitación y desarrollo para que los empleados adquieran otras habilidades
capacidades, (2) la socialización de los empleados en la cultura organizacional para q
aprendan las nuevas rutinas de las que dependerá el desempeño organizacional; (3
cambio de las normas y valores organizacionales para motivar a una fuerza de traba;
multicultural y diversa; (4) el examen continuo de la manera en que operan los siste
de promoción y recompensa en una fuerza de trabajo diversa y (5) el cambio de la co -
posición del equipo de altos directivos para mejorar el aprendizaje organizacional y .
toma de decisiones. .

Recursos funcionales
Como ya se analizó en capítulos anteriores, cada función organizacional tiene que _
sarrollar procedimientos que le permitan administrar el ambiente específico al que -
enfrenta. Conforme éste cambia, es frecuente que las organizaciones transfieran 1
recursos a las funciones donde se pueda crear el máximo valor. Las funciones cru .-
les crecen en importancia, mientras que aquellas cuya utilidad está en deterio
disminuyen.
Una organización puede mejorar el valor que sus funciones crean al cambiar su .
tructura, cultura y tecnología. Cambiar de una estructura funcional a una de equipo .;
producto, por ejemplo, puede acelerar el nuevo proceso de desarrollo de productos.
modificaciones en la estructura funcional pueden ayudar a proporcionar un ambienze
en que se motive a las personas a llevar a cabo un buen desempeño. El cambio de
producción tradicional en serie a una operación de manufactura basada en equipo
trabajo autodirigidos a menudo permite que las empresas aumenten la calidad de _
productos y la productividad si los empleados pueden compartir las ganancias del n
vo sistema de trabajo.

Capacidades tecnológicas
Las capacidades tecnológicas dan a la organización una enorme capacidad para cambiar-
se a sí misma con el fin de explotar las oportunidades de mercado. La capacidad de d
rrollar un flujo constante de nuevos productos o de modificar los ya existentes para
tinuar captando clientes es una de sus competencias esenciales. De igual forma
capacidad de mejorar la manera en que se producen los bienes y servicios para aum
su calidad y confianza es una competencia organizacional crucial. En el nivel organiza
cional, una empresa tiene que proporcionar el contexto que le permita traducir sus c -
petencias tecnológicas en valor para sus partes interesadas. Esta tarea a menudo imp .
el rediseño de las actividades organizacionales. Por ejemplo, IBM recientemente cam:
su estructura organizacional para capitalizar mejor sus fortalezas al proporcionar a -
ría en TI. Anteriormente, no había podido traducir sus capacidades técnicas en oportun-
dades comerciales porque su estructura no estaba enfocada en la asesoría, sino en la fabr-
cación y venta de hardware y software de computadoras.

270 Parte 3 Cambio organizacional

 Capacidades organizacionales
Mediante el diseño de la estructura y cultura organizacional, una organización puede
aprovechar sus recursos humanos y funcionales para sacar ventaja de las oportunida-
des temo lógicas. El cambio organizacional a menudo implica cambiar las relaciones
entre las personas y las funciones para aumentar su capacidad de crear valor. Los cam-
bios en la estructura y la cultura se llevan a cabo en todos los niveles de la organiza-
ción e incluyen cambiar las rutinas que los individuos siguen para saludar a los clien-
tes, así corno las relaciones de los grupos de trabajo, mejorar la integración entre las
divisiones, y modificar la cultura corporativa mediante un cambio en el equipo de al-
tos directivos.

Estos cuatro niveles en que se lleva a cabo el cambio son obviamente interdepen-
dientes; a menudo es imposible realizar uno sin afectar otro. Supongamos que una or-
ganización invierte recursos y recluta un equipo de científicos que son expertos en una
nueva tecnología (por ejemplo, biotemología). Si tiene éxito, este cambio en recursos
humanos hace surgir un nuevo recurso funcional y una nueva capacidad tecnológica.
La alta dirección se verá obligada a reevaluar su estructura organizacional y la manera
en que integra y coordina sus otras funciones para asegurarse de que éstas apoyan sus
nuevos recursos funcionales. Utilizar éstos de manera efectiva puede requerir cambiar
a una estructura de equipos de producto. Incluso puede obligar a un recorte de perso-
nal y la eliminación de funciones que ya no son tan importantes para la misión de la
organización.

UERZAS A FAVOR Y RESISTENCIA

L CAMBIO ORGANIZACIONAL

El ambiente organizacional cambia constantemente y una organización debe adaptarse a

esos cambios para sobrevivir.e La figura 10.1 resume las principales fuerzas a favor del
cambio, así corno los mayores impedimentos a los que se enfrentan una organización y
sus gerentes cuando quieren implementarlo.

Igura 10.1
= .rerzas a favor
y Fuerzas a favor del cambio Resistencias al cambio
=sistencia al cambio
:'ganizacional
Fuerzas competitivas Nivel organizacional
/ • Estructura
Fuerzas económicas • Cultura
• Estrategia
Fuerzaspolíticas
Nivel funcional
Fuerzas globales
• Diferencias en la orientación de las subunidades
Fuerzas demográficas • Poder y conflicto

Fuerzas sociales Nivel grupal

• Normas
Fuerzas éticas • Cohesión
• Razonamiento colectivo

Nivel individual
• Tendencias cognitivas
• Incertidumbre e inseguridad
• Percepción y retención selectivas
• Hábito

Capítulo 10 Tiposy formas de cambio organizacional 271

 Fuerzas a favor del cambio
Hay que recordar que en el capítulo 3 se dijo que hay muchas fuerzas en el ambient
que producen un impacto en la organización y que reconocer la naturaleza de estas
fuerzas es una de las tareas más importantes de los gerentes.3 Si éstos son lentos par:
responder a las fuerzas competitivas, económicas, políticas y globales, entre otras,
organización quedará atrás de sus competidores y su eficacia se verá comprometi
(véase figura 10.1).

Fuerzas competitivas
Las organizaciones buscan constantemente lograr una ventaja competitiva.s La compe-
tencia es una fuerza para el cambio porque a menos que una organización iguale o
brepase a sus competidores en eficiencia, calidad o en capacidad para innovar nuevos
mejores productos o servicios, no sobrevivirá.f
Para ser líder en eficiencia o calidad, una organización debe adoptar constan temen-
la tecnología más reciente conforme esté disponible, y esa adopción generalmente camb--
las relaciones de tareas a medida que los trabajadores aprenden nuevas habilidades o téc-
nicas para operar la tecnología.f Más adelante en este capítulo se analizará la administra--
ción de calidad total y la reingeniería, dos estrategias de cambio que las organízacion
pueden utilizar para lograr una eficiencia o calidad superiores.
Para liderar en la dimensión de innovación y obtener una ventaja tecnológica sobn
los competidores, una empresa debe desplegar habilidades en la administración de 1 _
procesos de innovación, otra fuerza de cambio que se analizará posteriormente.

Fuerzas económicas, políticas y globales

Las fuerzas económicas, políticas y globales afectan continuamente a la organización _
la obligan a cambiar cómo y dónde producen sus bienes y servicios. La unión econó
ea y política entre los países se está convirtiendo en una fuerza cada vez más importan'
para el cambio? El Tratado de Libre Comercio de América del orte (TLCAN) abrió
camino para la cooperación entre Canadá, Estados Unidos y México. La Unión Europ -
(VE) incluye más de 20 integrantes dispuestos a explotar las ventajas de un gran merca-
do protegido. Japón y otros países asiáticos en rápido crecimiento como Malasia, Tailar-
dia y China, al reconocer que las uniones económicas protegen a las naciones integrant -
y crean barreras contra competidores extranjeros, han tomado medidas para aumen
su presencia en otros países. Por ejemplo, muchas empresas japonesas han abierto nue-
vas plantas manufactureras en Estados Unidos y México, y en países europeos como Es
paña y el Reino Unido, para poder compartir las ventajas ofrecidas por el TLCAN y ,
Unión Europea. Toyota, Honda y issan han abierto grandes plantas automotrices
Inglaterra para surtir de automóviles a los países integrantes de la VE. Ninguna orgaru-
zación puede darse el lujo de ignorar los efectos que tienen las fuerzas económicas y IX'""
líticas globales en sus actividadesf
Otros desafíos globales que enfrentan las organizaciones incluyen la necesidad d
cambiar su estructura organizacional para permitir la expansión a mercados extranjer _
y la necesidad de adaptarse a una diversidad de culturas nacionales así como de ayu-
dar a los gerentes migrantes a adaptarse a los valores económicos, políticos y cultura-
les de los países a los que van destinados.? Por ejemplo, la matriz alemana de Daim-
lerChrysler envió a 30 gerentes con experiencia en métodos de manufactura tanto a.
estilo estadounidense como japonés para estar al mando de sus nuevas operaciones
Estados Unidos.

Fuerzas demográficas y sociales

Administrar una fuerza de trabajo diversa es uno de los desafíos más grandes que en-
frentarán las organizaciones en la década del 2000 y posteriores.t? Los cambios en la
composición de la fuerza de trabajo y la creciente diversidad de empleados han supues-
to para las organizaciones muchos desafíos y oportunidades. Cada vez más, los cambi _
en las características demográficas de la fuerza de trabajo han hecho que los gerent -
cambien sus estilos de administrar a los empleados y aprendan cómo comprender, su-
pervisar y motivar a los diversos integrantes de manera efectiva. Los gerentes han teni-
do que abandonar los estereotipos que utilizaban al tomar decisiones de promoción; han
tenido que aceptar la importancia de la igualdad en el reclutamiento y promoción de
nuevas contrataciones y han reconocido el deseo de los empleados de un estilo de vida

¡72 Parte 3 Cambio organizacional

 que proporcione un equilibrio aceptable entre el trabajo y el tiempo libre. Muchas em-
presas han ayudado a sus trabajadores a mantener el ritmo de la cambiante tecnología al
apoyarlos para que progresen en educación y capacitación. Cada vez más, las organiza-
ciones se están percatando de que la fuente más importante de ventaja competitiva y
efectividad organizacional radica en utilizar por completo las habilidades de sus inte-
grantes, por ejemplo, al otorgar facultades a los empleados para que tomen importantes
y significativas decisiones.ü

Fuerzas éticas
Así como es importante que una organización tome medidas para cambiar en respuesta a
las fuerzas demográficas y sociales en continuo cambio, también es importante que las to-
me para promover el comportamiento ético de cara a las crecientes exigencias guberna-
mentales, políticas y sociales a favor de un comportamiento corporativo más responsable
y honesto.12 Muchas empresas han creado el puesto de encargado de asuntos éticos, una
persona a quien los empleados pueden informar de las fallas éticas cometidas por los ge-
rentes o trabajadores y a la que pueden pedir consejo acerca de cuestiones éticas difíciles.
Las organizaciones también intentan promover el comportamiento ético haciendo que los
empleados tengan más acceso directo a las personas que toman decisiones importantes y
protegiendo a los que delatan comportamientos poco éticos si recurren a la organización
cuando perciben este tipo de problemas en el comportamiento de ciertos gerentes.
Muchas organizaciones necesitan hacer cambios para permitir que sus gerentes y
trabajadores de todos los niveles informen acerca del comportamiento poco ético para
que puedan tomar rápidamente medidas que lo eliminen y protejan los intereses genera-
les de sus integrantes y clientes.U De igual manera, si las organizaciones operan en paí-
ses en los que no se presta mucha atención a los derechos humanos o al bienestar de los
integrantes organizacionales, tienen que aprender cómo cambiar estos estándares y pro-
teger a sus empleados extranjeros. La siguiente sección de perspectiva organizacional
ilustra esta cuestión al destacar la historia de algunos fabricantes de calzado deportivo

ERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 10.1

ike, Reebok, Adidas y las maquilas

Debido a que cada vez más productos se fabrican en países en
vías de desarrollo, el comportamiento de las empresas que
subcontratan la producción a maquiladores de esos países ha
estado bajo creciente escrutinio. Nike, el gigante fabricante de
calzado deportivo con ventas de más de 9 mil millones de dó-
lares al año, fue uno de los primeros en sufrir un fuerte recha-
zo popular cuando se dio a conocer cómo trataba a sus trabaja-
dores en estos países. Los trabajadores indonesios cosían los
zapatos en fábricas-talleres ahogados por el calor y el ruido
por solamente 80 centavos de dólar diarios o, lo que es lo mis-
mo, unos 18 dólares al mes.14 A los trabajadores de Vietnam y
China les iba mejor; podían ganar hasta 1.60 dólares al día. Sin
embargo, en todos los casos los críticos acusaban que se necesi-
taban por lo menos 3 dólares al día para mantener un estándar
de vida adecuado.
Estos hechos generaron una protesta en Estados Unidos,
donde Nike fue atacado por todos los frentes debido a sus
prácticas laborales. Hubo un fuerte rechazo popular contra las
ventas de los productos Nike y a Phil Knight, el multimillona-
rio dueño de Nike, se le pidió defender cómo, cuando su valor
neto era de más de 3 mil millones de dólares, podía abogar por
pagar a un trabajador 80 centavos de dólar al día. A medida
que aumentaban las críticas, Knight se vio obligado a reeva-
luar las prácticas laborales de Nike y anunció que, desde ese
momento, todas las fábricas que produjeran sus zapatos y ropa
se monitorearían e inspeccionarian de manera independiente.
Poco después Reebok, un competidor criticado por prácticas
laborales similares, anunció que subía los salarios en Indonesia
un 20 por ciento; ike los subió un 25 por ciento a 23 dólares al
mes.15 Por muy pequeño que pueda parecer, fue un gran au-
mento para los trabajadores de esos países.
En Europa, Adidas, otra empresa de ropa deportiva, se
había escapado por mucho de estas críticas. Pero en 1999 se in-
formó que en El Salvador, un subcontratista de Adidas con se-
de en Taíwán estaba contratando a niñas de hasta 14 años en
sus fábricas y las hacia trabajar más de 70 horas a la semana.
Tan sólo se les permitía acudir dos veces al día al sanitario y, si
se tardaban más de tres minutos, perdían el salario de urt día.16
Adidas entró en acción rápidamente para evitar la pesadilla de
relaciones públicas que Nike había experimentado y anunció
que, desde ese momento, requeriría a sus subcontratistas apo-
yar estándares laborales más estrictos.l?
Por lo tanto, en toda la industria las empresas se vieron obli-
gadas a reevaluar la ética de sus prácticas laborales y prometer
que vigilarían constantemente a sus subcontratistas en el futuro.
Lo que sucedió en la industria del calzado deportivo ha sucedido
en la industria textil y en otras industrias como la de aparatos
electrónicos y juguetes en la década del 2000. Empresas como
Wal-Mart, Target, The Gap, Sony y Mattel se han visto obligadas
a reevaluar la ética de sus prácticas laborales y a prometer que vi-
gilarían constantemente a sus subcontratistas en el futuro. Puede
encontrarse una declaración al respecto en las páginas Web de
muchas de estas empresas, por ejemplo, en la de Nike (www.ni-
kebiz.com) y en la de The Gap (www.thegap.com).18

Capítulo 10 Tipos y formas de cambio organizacional 273

 que luchan contra acusaciones de que sus zapatos se producen en fábricas de países
vías de desarrollo donde explotan a los obreros.
Desde las preferencias de diseño de los consumidores hasta la cuestión de dónde '-
ben producir las prendas, pasando por si las tensiones económicas o políticas afectarán -
disponibilidad de materia prima, las fuerzas de cambio bombardean a las organizacio
por todos lados. Las que son eficaces son lo suficientemente ágiles para ajustarse a
fuerzas. Pero muchas fuerzas internas hacen que las organizaciones se resistan al cambí
y por lo tanto amenazan su efectividad y supervivencia.

Resistencia al cambio
En la última década muchas de las más conocidas (y antiguamente más fuertes y exit -
sas) empresas estadounidenses -CM, Kodak, IBM, Sun Microsystems, TWA y Macy's--
han visto sus fortunas deteriorarse. Algunas, como Macy's y TWA, se han ido a la ban -
rrota; otras, como Kodak y Sun, aún están en problemas; y algunas, como GM e IB_
han revertido su deterioro y se han recuperado. ¿Cómo perdieron su efectividad es
antiguas potencias económicas? La principal explicación de tal deterioro es casi siem .
la incapacidad de cambiar en respuesta a los cambios en su ambiente (como el aum -
de la competencia). Los estudios sugieren que una de las principales razones de la in
pacidad de una organización de cambiar es su inercia organizacional, es decir, su
dencia a conservar el statu quo. La resistencia al cambio disminuye su efectividad y rede
ce sus oportunidades de supervivencia.t? La resistencia o los impedimentos al camb::
que provocan inercia se encuentran en los niveles organizacional, grupal e individu
(véase figura 10.1).

Resistencia al cambio a nivel organizacional

Hay muchas fuerzas dentro de una organización que hacen difícil que ésta cambie en -
puesta a las cambiantes condiciones de su ambiente.21 Los impedimentos al cambio
poderosos a nivel organizacional incluyen el poder y el conflicto, las diferencias en
orientación funcional, la estructura mecanicista y la cultura organizacional.

Poder y conflicto
El cambio generalmente beneficia a algunas personas, funciones o divisiones a expe
de otras, y cuando provoca peleas por el poder y conflicto organizacional, es proba
que una organización se resista a él.22 Supongamos que un cambio en las prácticas
compras ayudará a la administración de materiales a lograr su meta de disminuir
costos de insumos pero perjudicará la capacidad de manufactura de reducir los su)' -
Administración de materiales apoyará el cambio, pero manufactura se resistirá. El c
flicto entre las dos funciones hará más lento el proceso de cambio y tal vez impida <f
éste se dé del todo. Si las funciones poderosas pueden evitar el cambio, una organizaci
no cambiará. Por ejemplo, en IBM los gerentes de la unidad principal de la división '-
grandes computadoras eran los más poderosos de la corporación. Para conservar _
prestigio y poder establecidos en la organización, lucharon contra los intentos de rediz-
gir los recursos a la producción de computadoras personales o minicomputadoras
era lo que los clientes querían. Esta imposibilidad de cambiar para atender las exigen . -
de los clientes redujo severamente la velocidad de respuesta de IBM en comparación e
sus competidores. El capítulo 14 está dedicado a analizar este importante obstáculo -
cambio.

Diferencias en la orientación funcional

Las diferencias en la orientación funcional son otro impedimento importante al cambio
una fuente de inercia organizacional. Las distintas funciones y divisiones a menudo y
la fuente del problema de manera diferente porque consideran una cuestión o problema
principalmente desde su propio punto de vista. Esta "visión de túnel" aumenta la inercia
organizacional porque la organización debe dedicar tiempo y esfuerzo a garantizar
acuerdo acerca de la fuente del problema antes de poder incluso considerar cómo nec -
ta cambiar para responder al problema.

274 Parte 3 Cambio organizacional

Estructura mecanicista
Recuerde del capítulo 4 que la estructura mecanicista se caracteriza por una jerarquía alta
(vertical), toma de decisiones centralizada y estandarización del comportamiento por me-
dio de reglas y procedimientos. En contraste, las estructuras orgánicas son planas (hori-
zontales), descentralizadas y dependen del ajuste mutuo entre las personas para realizar
el trabajo.23 ¿Qué estructura es probable que sea más resistente al cambio?
Las estructuras mecanicistas son más resistentes al cambio. Se espera que las perso-
nas que trabajan dentro de una estructura mecanicista actúen de cierta manera y no de-
sarrollen la capacidad de adaptar su comportamiento a las cambiantes condiciones. El
frecuente uso del ajuste mutuo y de la autoridad descentralizada propio de una estruc-
tura orgánica fomenta el desarrollo de capacidades que permiten que los trabajadores
sean creativos, responsivos y capaces de encontrar soluciones a los nuevos problemas.
Por lo general una estructura mecanicista se desarrolla conforme una organización crece
y es una principal fuente de inercia, en especial en las grandes organizaciones.

Cultura organizacional
Los valores y normas de la cultura de una organización pueden ser otra fuente de resis-
tencia al cambio. De la misma manera que las relaciones de las funciones dan como resul-
tado una serie de expectativas estables entre las personas, los valores y normas provocan
que éstas se comporten de manera predecible. Si el cambio organizacional altera los valo-
res y normas que se dan por sentados y obliga a las personas a cambiar lo que hacen y
cómo lo hacen, la cultura de la organización provocará resistencia al cambio. Por ejemplo,
muchas organizaciones desarrollan valores conservadores que apoyan el statu qua y ha-
cen que los gerentes sean reacios a buscar nuevas maneras de competir. Como resultado,
si el ambiente cambia y sus productos se vuelven obsoletos, la empresa no tiene nada en
que apoyarse, y es probable que fracase.24 Algunas veces, los valores y normas son tan
fuertes que aun cuando el ambiente está cambiando y es claro que se necesita adoptar
una nueva estrategia, los gerentes no pueden cambiar porque están comprometidos con
la manera en que realizan sus actividades en esos momentos.

Resistencia al cambio a nivel grupal

Gran parte del trabajo de una organización se realiza en grupos, y hay varias característi-
cas grupales que pueden producir resistencia al cambio. Primera, muchos grupos desa-
rrollan fuertes normas informales que especifican los comportamientos apropiados e ina-
propiados y gobiernan la interacción entre sus integrantes. A menudo, el cambio altera
las relaciones de tareas y funciones de un grupo; cuando lo hace, altera las normas grupa-
les y las expectativas informales que sus integrantes tienen unos de otros. Como resulta-
do, éstos pueden resistirse al cambio porque tendrán que desarrollar todo un conjunto
nuevo de normas para cumplir con las necesidades de la nueva situación.
La cohesión grupal, es decir, el grado de atracción que tiene un grupo para sus integran-
tes, también afecta su desempeño: aunque cierto nivel de cohesión lo promueve, demasiada
cohesión puede en realidad reducirlo porque reprime sus oportunidades de cambiar y
adaptarse. Un grupo sumamente cohesivo puede resistir los intentos de la administración
de cambiar lo que hace o incluso de quién formará parte de él. Los integrantes pueden unir-
se para conservar el statu qua y proteger sus intereses a expensas de otros grupos.
El razonamiento colectivo es un ejemplo de una toma de decisiones defectuosa que
ocurre en grupos cohesivos cuando sus integrantes descartan información negativa para
poder llegar a un acuerdo unánime. La intensificación del compromiso empeora esta si-
tuación porque, incluso cuando se dan cuenta de que su decisión es incorrecta, continúan
siguiéndola porque están comprometidos con ella. Estos procesos grupales hacen muy
difícil cambiar el comportamiento en un grupo. Cuanto más importantes son las activida-
des del grupo para la organización, más impacto tendrán estos procesos en el desempeño
organizacional.

Resistencia al cambio a nivel individual

También existen varias razones del porqué los individuos dentro de una organización
pueden estar inclinados a resistirse al cambio.25 Primera, las personas tienden a resistirse
al cambio porque sienten incertidumbre e inseguridad acerca de cuál será el resultado.26
Quizá se encarguen nuevas tareas a los trabajadores; las relaciones de funciones pueden

Capítulo 10 Tipos y formas de cambio organizacional 275