DECLIVE y MUERTE ORGANIZACIONAL

El modelo de crecimiento de Greiner muestra organizaciones que continúan creciendo

eclive organizacional
::tapa del ciclo de vida en la que
: tra una organización cuando
- puede anticipar, reconocer,
=- itar, neutralizar o adaptarse
:= as presiones externas o
ernas que amenazan su
: pervivencia a largo plazo.
mediante la colaboración hasta que se enfrentan a alguna nueva crisis desconocida;
pero es posible que la trayectoria de crecimiento de una organización vaya en declive,
como lo muestra la dirección de la línea punteada de la figura 11.4. Para muchas or-
ganizaciones, la siguiente etapa del ciclo de vida no es seguir creciendo sino el declive
organizacional.
El modelo de Greiner sugiere que las organizaciones en todas las etapas de creci-
miento enfrentan problemas, crisis que llevarán al declive organizacional si éstas no
cambian su estrategia o estructura. El declive organizacional es la etapa del ciclo de vi-
da en la que entra una organización cuando no puede" anticipar, reconocer, evitar, neu-
tralizar o adaptarse a las presiones externas o internas que amenazan [su] supervivencia
a largo plazo".35 Por ejemplo, las desventajas de la novedad amenazan a las jóvenes or-
ganizaciones y no poder desarrollar una estructura estable puede provocar el pronto de-
clive y su fracaso. De manera similar, en el modelo de Greiner, no poder encontrar una
estrategia y estructura que se adapten a las condiciones cambiantes puede dar como re-
sultado una crisis y el fracaso. Sin importar si el declive aparece en la etapa de nacimien-
to o de crecimiento de una organización, éste da como resultado una disminución de su
capacidad de obtener recursos de sus partes interesadas.36 Una empresa en declive pue-
de no ser capaz de atraer recursos financieros de los bancos, clientes o recursos huma-
nos, ya que los mejores gerentes o empleados prefieren trabajar para las organizaciones
más exitosas.
Algunas veces ocurre el declive porque las organizaciones crecen demasiado.37 La
experiencia de Compaq, IBM y Chrysler sugiere que existe una tendencia por parte de las
organizaciones a crecer más allá del punto que maximiza su efectividad. La figura 11.5
ilustra la relación entre el tamaño de la organización y su efectividad. La figura muestra
que la efectividad organizacional es mayor en el punto A, donde la de El se asocia con el
tamaño organizacional SI. Si una organización crece más allá de este punto (por ejemplo
al punto S2) la efectividad cae a E2 y la organización termina en el punto B.

. Efectividad y rentabilidad
Un método importante que las partes interesadas (como los gerentes e inversionistas)
utilizan para evaluar la efectividad organizacional es comparar cómo se desempeña

Igura 11.5
:.'elación entre tamaño A
efectividad
::rganizacional

$1

Tamaño organizacional

Capítulo 11 Transformacionesorganizacionales:nacimiento, crecimiento,declive y muerte 319


Rentabilidad
Medida de qué tan bien una
empresa está haciendo uso
de los recursos en relación
a sus competidores.
320 Parte 3 Cambio organizacional
una empresa en una industria con relación a las otras, al medir. sus rentabilidades. "
evaluar la efectividad de la organización, es crucial comprender la diferencia existen:...
entre que la empresa obtenga una ganancia y que sea rentable, esto es, la rentabilidad d-
una empresa.
Ganancia es simplemente la diferencia monetaria total o absoluta entre los ingre-
sos por ventas y los costos operativos de la empresa; si sus ventas son de $10 millon -
y sus costos de $8 millones, obtuvo una ganancia de $2 millones. La rentabilidad mi -
qué tan bien hace uso una empresa de sus recursos al invertirlos en maneras que crear
bienes y servicios que puede vender a un precio que genere ganancias.
La diferencia importante entre ellas es que el tamaño de la ganancia que una err-
presa obtiene en un año dice poco acerca de qué tan bien utilizan sus gerentes sus re-
cursos y su capacidad de generar futuras ganancias. Por ejemplo, en las buenas épocas
económicas de la industria automotriz, empresas como Ford, GM y Toyota pueden or-
tener miles de millones de dólares de ganancias cada año pero eso dice poco acerca -"
su rentabilidad relativa (qué empresa es la más efectiva ahora y lo será en el futuro).
rentabilidad, por otro lado, da a los gerentes e inversionistas mucha más informaci '-
para evaluar qué tan bien se desempeña esa empresa frente a otras de su industria. P--
ra comprender por qué sucede esto se puede considerar el siguiente ejemplo.
Imaginemos que existen tres grandes empresas en una industria y cada una si
un modelo empresarial distinto. La empresa A decide fabricar y vender un product
de bajo costo sin adornos; la empresa B ofrece a los clientes un costoso producto
vanguardia; y la empresa C decide ofrecer un producto de precio medio dirigido -
consumidor promedio. La empresa que haya invertido su capital de tal manera que •
haga el uso más productivo de sus recursos (lo que lleva a costos de producción baj :
y (2) haya creado un producto que los clientes piden comprar a gritos incluso a un pre-
cio especial (lo que genera altos ingresos por ventas) tendrá la rentabilidad más alta..
Por ejemplo, supongamos que la empresa A tiene una ganancia de $50 millone ,-
empresa B de $25 millones y la empresa C de $10 millones. ¿Esto significa que la err-
presa A ha superado a las empresas B y C y está generando más ingresos para sus ac-
cionistas? Para responder a esta pregunta, hay que calcular su rentabilidad relativ
Determinar la rentabilidad es un proceso de dos pasos. Primero, es necesario calc --
las ganancias de una empresa, que es la diferencia entre el ingreso por ventas y los c _
tos operativos. Segundo, es necesario dividir esa ganancia entre la cantidad total
capital invertido en los recursos de producción (propiedad, planta, equipo, inventari
y otros activos) para fabricar y vender el producto. Ahora se sabe cuánto capital ha --;
vertido cada empresa para generar esa ganancia. .
Supongamos que descubrimos que la empresa A ha obtenido $50 millones en
nancias de $500 millones de capital invertido; que la empresa B ha obtenido $25 mili -
nes de $100 millones de capital invertido y que la empresa C obtuvo $10 millone r
$300 millones. La rentabilidad de la empresa A es de 10 por ciento, la de la empre
es de 25 por ciento y la de la empresa C es de 3 por ciento. La empresa B está generar-
ganancias dos veces y media más grandes que la empresa A, mientras que la empresa e es li .-
ramente rentable. La empresa B ha sido la que más ha hecho para aumentar la riqu ~
de sus accionistas porque su nivel más alto de rentabilidad habrá aumentado la .:-
manda y el precio de sus acciones. La importancia de considerar la rentabilidad rela -
va de las empresas, en lugar de las diferencias en sus ganancias totales, es clara.
Como ya se hizo notar, la rentabilidad de una empresa generalmente se conside-
ra en función del tiempo porque se ve como un indicador de su capacidad para gene-
rar futuras ganancias y capital. La figura 11.6 representa cómo la rentabilidad de e
tres empresas ha cambiado con el tiempo. La rentabilidad de la empresa B ha aum -
tado rápidamente; la de la empresaA va a un ritmo mucho más lento y la de la empn
sa C casi no ha aumentado. Como inversionista, ¿de qué empresa compraría acci
nes? Debido a que las acciones a menudo suben conforme aumenta la rentabilidad •
una empresa y viceversa, la empresa B hubiera sido por mucho la más rentable en -
cual invertir. La empresa A también está obteniendo un retorno respetable para
inversionistas; es rentable y se está manteniendo en la industria. Sin embargo, nec _
ta reorganizarse para encontrar nuevas maneras de competir con la empresa B, -:
vez copiándola o imitándola. La empresa C está obteniendo ganancias, pero sólo
ligeramente rentable. Sus dueños tienen que decidir si los beneficios de mantene _
en el negocio sobrepasan los costos (el decreciente valor de sus acciones y las posibl
Figura 11.6
Jiferencias en
a rentabilidad

Tiempo (años)

pérdidas futuras). Con tan baja rentabilidad, puede ser muy dificil encontrar nuevas
maneras de hacer un mejor uso de sus recursos y aumentar su rentabilidad. Sin em-
bargo, en tal desventaja competitiva puede quedar claro para los gerentes e inversio-
nistas que el capital de la empresa C tendría un mejor uso en algún otro negocio. Los
gerentes de la empresa C pueden decidir vender los activos de su empresa y salir del
negocio.
En cualquier industria, las empresas compiten por (1) desarrollar nuevos y mejores
productos para captar clientes, y (2) encontrar maneras de hacer un uso más productivo
de sus recursos y reducir sus costos de operación. Por ejemplo, en la industria de los su-
permercados, la competencia de Wal-Mart obligó a Kroger y Albertson's a buscar nuevas
maneras de utilizar sus recursos para mantener y aumentar su rentabilidad. Por ejemplo,
Kroger invirtió su capital en construir atractivas nuevas tiendas e instalar nuevos tipos de
TI que le permitieran bajar sus costos operativos. A Albertson's no le ha ido tan bien y se
encuentra en declive; en el 2005, lo compraron inversionistas privados que buscarán rees-
tructurar la empresa y hacerla rentable.
El modelo de Greiner supone que los gerentes tienen la capacidad de identificar y so-
lucionar las crisis organizacionales y, por lo tanto, pueden restaurar la rentabilidad de la
empresa si el desempeño comienza a caer. En el ambiente global altamente competitivo
de la actualidad, existen muchas fuerzas externas e internas fuera del control de los ge-
rentes que pueden impedir les utilizar los recursos de la organización para incrementar
las ventas y la rentabilidad. Dos factores que pueden impedir que una organización crez-
ca de manera rentable, o provoquen un declive continuo y la pérdida de su efectividad,
son la inercia organizacional y los cambios ambientales.

ercia organizacional
:; erzas dentro de una .
_ anización que la hacen
asistente al cambio.
Inercia organizacional
Una organización puede no adaptarse tan fácilmente para afrontar los cambios en el
ambiente debido a la inercia organizacional (las fuerzas dentro de ella que la hacen resis-
tente al cambio). Greiner y otros teóricos de la adaptación se enfocan en la capacidad de
una empresa para cambiar y adaptarse a las nuevas condiciones de su ambiente. Los teó-
ricos de la ecología de la población son más pesimistas, al creer que las organizaciones no

Capítulo 11 Transformaciones organizacionales: nacimiento, crecimiento, declive y muerte 321

 tienen la capacidad para cambiar rápida o fácilmente su estrategia o estructura y evitar el
declive. Al contrario, creen que están sujetas a una considerable inercia, la cual impide
que cambien. Algunos factores que provocan inercia se analizaron en el capítulo anterior
tres más son la aversión al riesgo, el deseo de maximizar las recompensas y una cultura
demasiado burocrática. Cuando estos factores operan a la vez, los problemas a los que se
enfrentan los gerentes son sumamente complejos.

Aversión al riesgo
Conforme las organizaciones crecen, los gerentes a menudo rechazan el riesgo (esto es
están poco dispuestos a soportar la incertidumbre asociada con las actividades empren-
dedoras).38 Como resultado, la organización es cada vez más difícil de cambiar. La aver-
sión al riesgo puede establecerse por varias razones. La preocupación primordial de 1 s
gerentes puede ser proteger sus posiciones; por lo tanto, asumen proyectos relativamente
seguros y poco costosos, para que, si el proyecto fracasa, la carga de la culpa sea ligera.
Los gerentes pueden intentar maximizar la oportunidad de éxito al seguir proyectos
ya han dado éxito a la organización. Pueden instituir reglas y procedimientos burocrác-
cos que controlen estrechamente a las nuevas empresas, pero que también repriman la' -
novación y el espíritu emprendedor.

El deseo de maximizar las recompensas

Las investigaciones sugieren que el deseo que tienen los gerentes de conseguir presti
seguridad del empleo y poder, así como una fuerte propiedad de los derechos que p
ducen grandes recompensas, se asocia más con el tamaño organizacional que con la
tabilidad.39 Por lo tanto, éstos pueden aumentar el tamaño de la empresa para m . -
zar sus propias recompensas aun cuando este crecimiento reduzca la efectivi --
organizacional. Los equipos administrativos de muchas grandes empresas como G
year, Kodak y Polaroid han sido acusados de seguir sus propias metas a expensas de
accionistas, clientes y otras partes interesadas. A esos equipos administrativos les fal -
un incentivo para mejorar la efectividad organizacional porque no obtendrían nada t:
sonal al hacerlo y, hasta hace poco, no existían partes interesadas poderosas que lo
ciplinaran ni obligaran a hacer más eficientes las operaciones. Por ejemplo, los e
que se hicieron tanto en DaimlerChrysler como en Xerox, llegaron cuando tom
control nuevos equipos administrativos. Por supuesto, en empresas como Tyco, E
Arthur Andersen, la búsqueda del interés personal generó muchos actos poco étic _
ilegales que provocaron la caída de estas empresas.

Cultura demasiado burocrática

Como se analizó en el capítulo 7, en las grandes organizaciones, los derechos de p
dad (como salarios y opciones de acciones) pueden llegar a ser tan fuertes que 1 -
rentes pasan todo su tiempo protegiéndolos en lugar de trabajar para hacer pro
en los intereses de la organización. Por ejemplo, los altos directivos frenan los in
de los gerentes subordinados de tomar la iniciativa y actuar de manera emprend
porque los que demuestran habilidades y capacidades superiores pueden amenazar
posición directiva y sus derechos de propiedad.40 Otro problema relacionado con -
rocracia es que, como lo hizo notar C. Northcote Parkinson, en una burocracia, 1 s
rentes quieren multiplicar a los subordinados, no a los rivales. Con este fin, limitar: -
bertad de los subordinados para proteger sus propias posiciones. Una mane'
limitar la libertad es establecer una jerarquía organizacional vertical para que los
dinados puedan ser controlados y examinados de cerca. Otra forma es desarrollar
cultura burocrática que de énfasis al statu quo y a la necesidad de conformidad c
procedimientos organizacionales. Una cultura así puede ser la deseada en las
armadas, pero no es beneficiosa para una gran empresa que lucha por sobrevivir
ambiente incierto.
Aunque el comportamiento de los gerentes es a veces la causa principal de la ir
y el declive organizacional, es importante darse cuenta de que es posible que los g
no estén intentando perjudicar a la organización deliberadamente. La burocra .
la aversión al riesgo pueden aparecer en las organizaciones inesperadamente.

322 Parte 3 Cambio organizacional

 Cambios en el ambiente
Los cambios en el ambiente que afectan la capacidad de la organización de obtener los
recursos escasos pueden provocar su declive. Las principales fuentes de incertidumbre
del ambiente son la complejidad, la cantidad de fuerzas diferentes que una organiza-
ción tiene que administrar; el dinamismo, el grado al que cambia el entorno, y la ri-
queza, es decir, la cantidad de recursos disponibles en el ambiente (véase figura 3.2).
Cuanto mayor es la incertidumbre en el ambiente, más probable es que algunas organi-
zaciones de una población, en especial las que se ven afectadas por la inercia, entren
en declive.
Algunas veces el nicho que una organización ocupa se desgasta, y los gerentes ya no
tienen el incentivo o la capacidad para cambiar la estrategia y mejorar el acceso de la or-
ganización a los recursos. Esto es lo que le ocurrió a IBM cuando disminuyó la demanda
por las grandes supercomputadoras.st Algunas veces el ambiente se empobrece y el au-
mento de la competencia por los recursos amenaza a las organizaciones existentes que no
han administrado su crecimiento muy efectivamente. Algunas veces una "sacudida am-
biental" cambia las fuerzas del ambiente y precipita una crisis inmediata.42 Por ejemplo,
la creciente competencia de las nuevas aerolíneas de bajo costo y los cada vez más altos
precios del combustible provocaron serios problemas a las grandes aerolíneas estadouni-
denses como Delta y United. Ambas respondieron con un recorte de personal que supuso
el despido de miles de empleados.
La combinación de un ambiente cambiante e incierto y de la inercia organizacional
dificulta que los altos directivos anticipen la necesidad de cambiar y que administren la
manera en que las organizaciones cambian y se adaptan al ambiente. En el capítulo 12, se
examinará cómo las organizaciones pueden promover el aprendizaje organizacional, un
proceso que facilita los cambios y supera la inercia. Aquí se analiza un modelo que repre-
senta las etapas principales del proceso de declive, de igual manera que el modelo de
Greiner representaba las principales etapas del proceso de crecimiento.

Modelo de Weitzel y Jonsson de declive organizacional

El declive organizacional ocurre gradualmente; Weitzel y [onsson han identificado cinco
etapas de declive (véase figura 11.7).43 En cada etapa (a excepción de la etapa de disolu-
ción) la acción administrativa (que se muestra con la línea punteada) puede revertir el
declive.

Etapa 1: etapa de ceguera

En la etapa de ceguera, la primera etapa de declive identificada por Weitzel y [onsson, las
organizaciones no son capaces de reconocer los problemas internos o externos que ame-
nazan su supervivencia a largo plazo. La razón más común de esto es que las organizacio-
nes no cuentan con los sistemas de monitoreo e información que necesitan para medir la
efectividad organizacional e identificar sus fuentes de inercia. Las señales internas que in-
dican los posibles problemas son la cantidad excesiva de personal, una disminución en la
toma de decisiones, un aumento en el conflicto entre funciones o divisiones y una dismi-
nución de las ganancias. En esta etapa, el acceso a la buena información y un equipo de
altos directivos efectivo pueden evitar el inicio del declive y permitir que la organización
conserve su ritmo de crecimiento. Para evitar el declive, los gerentes tienen que monito-
rear continuamente los factores internos y externos con el fin de obtener información y to-
mar las medidas correctivas oportunas. Sin embargo, llevar a cabo acciones para corregir
los problemas en esta etapa y revertir el proceso de declive no necesariamente significa
que la organización continuará creciendo.

Etapa 2: inactividad
Si una organización no se da cuenta de que está en problemas en la etapa de ceguera, su
declive avanza a la etapa de inactividad. En esta etapa, a pesar de las claras señales de de-
clive en el desempeño, como la disminución de las ventas o ganancias, los altos directivos
no toman muchas medidas para corregir el problema. Esta inactividad puede reflejar la
interpretación equivocada que los gerentes hacen de la información y la creencia de que
la situación es el reflejo de un cambio a corto plazo en el ambiente que la organización su-
perará. La inactividad también puede ocurrir porque los gerentes están siguiendo objeti-

Capítulo 11 Transformaciones organizacionales: nacimiento, crecimiento, declive y muerte 323

Figura 11.7
Modelo de Weitzel y Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4: Etapa 5:
Jonsson de declive etapa de ceguera inactividad acción defectuosa crisis disolución
organ izacional
En cada etapa, las acciones Buena Desempeño
llevadas a cabopor la gerencia información aceptable
pueden detener el declive. ::.-=---
Fuente: adaptación de "Decline Acción rápida ::
in Organizations:A Literature Acción
lntegration and Extensión", o
,e: correctiva / / /

por W. Weitzely E. [onsson, QJ

a. Reorganización /
/

publicado en Administrative E efectiva

/

QJ
Science Quarterly, (c)Comell VJ
QJ

University,1989, Vol.34, No. 1. o

Reimpresocon permiso.

Inicia el declive Disolución y muerte

Tiempo organizacional
Desempeño organizacional aceptable

Desempeño organizacional real

vos que los benefician a expensas de otras partes interesadas. La inercia organizacio -
también puede retrasar la respuesta de los gerentes a la situación. La administración p -
de seguir enfoques de eficacia probada para solucionar los problemas de la organizaci -
(enfoques que pueden ser inapropiado s en la situación actual).44
Conforme progresa la etapa de inactividad, como lo muestra la figura 11.7, la brea
entre el desempeño aceptable y el desempeño real aumenta, y es vital que haya una -
pida acción por parte de los gerentes para revertir el declive. Éstos pueden tomar m
das bien para recortar el personal, reduciendo el número de trabajadores, o bien pa:
disminuir el alcance de sus operaciones. También pueden cambiar la estructura de la
ganización para superar cualquier inercia organizacional que se haya establecido co
resultado del gran tamaño o de las operaciones complejas de la organización.

Etapa 3: acción defectuosa

Cuando los gerentes no pueden detener el declive en la etapa inactiva, la organizaci
pasa a la etapa de acción defectuosa. Los problemas continúan multiplicándose a p
de la acción correctiva. Los gerentes pueden haber tomado las decisiones incorrectas -
bido a conflictos con el equipo de la alta dirección o pueden haber cambiado demasia -
poco y demasiado tarde debido a su temor de que una gran reorganización pudiera ha
más mal que bien. A menudo los gerentes temen que un cambio radical pueda amen
la forma en que opera la organización y ponerla en riesgo.45 Por ejemplo, los últimos c:i::-
co directores generales de Kodak no fueron capaces o no estuvieron dispuestos, debid
la inercia organizacional, a hacer los cambios estructurales y estratégicos radicales que -
necesitaban para reestructurar a la empresa. Solamente después de que Antonio Pérez, _
nuevo director general, asumiera el cargo, Kodak se comprometió con la realidad compe-
titiva de la imagen digital e hizo un recorte en su fuerza de trabajo e instalaciones. Sin era-
bargo, para ese entonces Kodak se encontraba en la etapa 4, la etapa de la crisis. Muy -
menudo, una organización llega a la etapa de acción defectuosa porque los gerentes -
comprometen demasiado con la estrategia y estructura actuales y tienen miedo de caro-
biarlas aunque éstas claramente no funcionan para detener el declive. En la siguiente sec-
ción de perspectiva organizacional se analiza la manera en que el nuevo director gen
de issan revitalizó la empresa. .

324 Parte 3 Cambio organizacional

aERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 11.2
•..•
arlos Ghosn agita Nissan

En 1999, el fabricante de automóviles japonés issan estaba en
grandes problemas, ya que su desempeño se deterioraba rápi-
damente. Al ya no ser rentable, su deuda aumentó a más de 19
mil millones de dólares y su participación en el mercado tanto
nacional como en el vital mercado estadounidense disminuía
rápidamente. Al estar en declive, aceptó una oferta de Renault,
el fabricante de automóviles francés, de comprar un interés de
control de sus operaciones por 5.4 mil millones de dólares y de
inyectar dinero para cambiar su desempeño. issan inmedia-
tamente envió a Carlos Chosn, un experto en la administración
de reestructuras, para asumir el control de la empresa. Ghosn
había arreglado la división estadounidense de Michelin al ha-
cer despiadados recortes de costos; después lo rec1utó el direc-
tor de operaciones de Renault para reestructurar la empresa y
recortar 4 mil millones de dólares en gastos anuales. Ahora, es-
taba listo para hacer lo mismo en issan,
Ghosn fue uno de los primeros directores generales no ja-
poneses de la importante empresa nipona. Su nombramiento
generó considerable resistencia por parte de los gerentes japo-
neses de Nissan, que no querían a un extranjero a cargo (en es-
pecial uno que parecía que probablemente conmocionaría a la
empresa). Ghosn rápidamente vio que el problema era que
issan utilizaba 24 diferentes plataformas automotrices para
producir sus automóviles y que esto requería que se operara
con demasiadas fábricas costosas. Ghosn sabía que para redu-
cir costos sería necesario cerrar cinco fábricas y elimínar una
docena de plataformas automotrices para eliminar 5 mil millo-
nes de dólares en costos de operación. Sin embargo, esto era Ja-
pón, donde el empleo de por vida aún e muy común y tal
cambio impresionaría a los empleados de la empresa. Así que,
actuando en gran secreto para impulsar su reestructuración,
esperó a decirle a la junta directiva de issan acerca de sus pla-
nes para cerrar plantas hasta la noche anterior a su anuncio pú-
blico. También les dijo que si no apoyaban su decisión enton-
ces cerraría siete fábricas.se
Los sorprendidos japoneses aceptaron, pero se llevó a ca-
bo una protesta pública en Japón ya que un director general
extranjero propuso violar normas japonesas de mucho tiempo.
Ghosn se vio obligado a viajar con un guardaespaldas cuando
iba de una fábrica japonesa de issan a otra para inspeccionar
y compartir su punto de vista acerca de cómo debía cambiar la
empresa en el futuro. Dejó en claro a los empleados que su es-
trategia no solamente reduciría los costos; también les dijo a
lo ingenieros y gerentes que iba a cambiar la cultura de Nis-
san y por lo tanto la manera en que trabajaban. Las empresas
japonesas son notoriamente burocráticas y jerárquicas; operan
con valores conservadores y precavidos que hacen que los su-
bordinados ean reacios a hacer sugerencias a sus superiores.
Los altos directivos iempre buscan proteger su territorio (de
ahí el porqué de las 24 diferentes plataformas de productos) y
el cambio iempre es lento y gradual.
Ghosn destruyó estos valores al crear e trictos objetivos
de desempeño para los gerentes basados en la reducción de
costos, e introducir innovadores vehículos, que solamente
podrían lograrse si los gerentes rediseñaban la manera en
que funcionaba la empresa. En particular, sus ingenieros, di-
señadores y otros expertos funcionales recibieron instruccio-
nes de ser audaces en el diseño y la producción de los nue-
vos vehículos. Creó equipos autónomos de productos con
facultades para hacer cambios radicales en los diseños de los
vehículos; descentralizó el control y destituyó o transfirió a
los altos directivos que se resistieron. Además, insistió en
que los ingenieros y expertos funcionales de Nissan coopera-
ran con los de Renault para acelerar la innovación, compartir
los recurso y transformar los valores y normas de la organi-
zación nipona. Su meta era bastante simple: transformar la
empresa y cambiar la manera en que operaba. Un resultado
es que actualmente issan opera con solamente diez plata-
formas globales.s?
Ghosn tuvo éxito. issan, que también es dueña de Infi-
nity, ha introducido en la década del 2000 una gama completa
de vehículos futuristas que ha recibido favorables críticas y ha
dado como resultado el aumento de las ventas. Hoy en día,
issan es altamente rentable, y en Japón Ghosn se ha vuelto
una celebridad, incluso un héroe nacional. Es reverenciado co-
mo un extranjero que pudo mostrar a los japoneses cómo hacer
mejor las cosas. En 2005, su éxito le llevó a ser nombrado direc-
tor general de Renault. En la actualidad, la junta directiva de
Renault- issan y él se reúnen una vez al mes para tomar las
decisiones de mediano y largo plazos que les presentan una
decena de equipos interempresariales fortalecidos por el cam-
bio y nuevo éxito de la empresa.

Etapa 4: crisis
En el momento en que llega la etapa de la crisis, solamente los cambios radicales a la es-
trategia y estructura de la organización pueden detener su declive y hacer que sobreviva.
Una empresa que experimenta una crisis ha llegado a un punto crítico en su historia y la
única oportunidad de recuperarse es una gran reorganización. Si los gerentes esperan a
llegar a la etapa 4 antes de tomar acción, el cambio es muy difícil de lograr y debe ser
drástico porque sus partes interesadas están comenzando a disolverse o a restringir su re-
lación con la organización.48 Los mejores gerentes pueden haberse marchado ya debido a
las peleas con el equipo de la alta dirección. Los inversionistas pueden no estar dispues-
tos a arriesgarse a prestarle ya su dinero y los proveedores pueden estar reacios a enviar-
le los insumos que necesita porque están preocupados por el pago.
Muy a menudo en la etapa de crisis solamente un nuevo equipo administrativo. pue-
de reestructurar a la empresa. Para superar la inercia, una organización necesita nuevas

Capítulo 11 Transformaciones organizacionales: nacimiento, crecimiento, declive y muerte 325

 ideas para poder adaptarse y cambiar en respuesta a las nuevas condiciones del ambier-
te.49 A menudo la nueva organización que surge de una reorganización eficaz se parece:
la antigua solamente en el nombre.

Etapa 5: disolución
Cuando una organización llega a la etapa de disolución, ya no se puede recuperar y
declive es irreversible. En ese punto, ha perdido el apoyo de sus partes interesadas y __
acceso a los recursos escasea a medida que su reputación y mercados desaparecen. Si _
han seleccionado nuevos líderes, probablemente carecen de los recursos organizacio -
les para instituir una reestructuración exitosa y desarrollar nuevas rutinas. La organiza-
ción probablemente no tiene otra opción que deshacerse de los recursos restantes o liqu.-
dar sus activos y entrar en procedimientos de bancarrota. En cualquier caso, entra en -
disolución, y la muerte organizacional es el resultado.
Cuando ésta ocurre, la relación de las personas con la organización cambia. Se da;"
cuenta de que el fin está próximo y que su relación es solamente temporal.50 El anunci
de la muerte organizacional muestra a los individuos que los esfuerzos para evitar el de-
clive han fracasado y que otras acciones por parte de los participantes serán inútiles. Co -
forme inicia el proceso de disolución, la organización rompe su vínculo con las partes i
teresadas y transfiere sus recursos a otras organizaciones. Dentro de la organización, LE
ceremonias formales de cierre o despedida sirven como una manera de que los miemb _
corten sus lazos con la empresa y se enfoquen en sus nuevos papeles fuera de ella.

La necesidad de administrar el declive organizacional es tan grande como la nec

dad de administrar su crecimiento. De hecho, ambos procesos están estrechamente relaci
nados entre sí: los síntomas de declive a menudo señalan que se debe tomar una nueva di-
rección para permitir que la organización crezca exitosamente. Como han descubiert
muchas grandes organizaciones, la solución a su problema puede ser disminuir el tam -
o recortar personal y enfocar sus recursos a una gama más estrecha de productos y merca-
dos. Si la organización no puede adaptarse al entorno cambiante, generalmente se enfren-
ta a la muerte organizacional.

IMPLlCACIONES GERENCIALES

DECLIVE ORGANIZACIONAL

1. Para prevenir el inicio del declive organizacional,analice continuamente las estructuras de la -

ganización y señale las fuentes de inerciaque pueden haber surgido a medida que ésta ha crecid
y se ha diferenciado.
2. Analicecontinuamenteel ambiente y el nicho o nichos que su organizaciónocupa para identificar
los cambiosen la cantidad o distribución de los recursos.
3. Reconozcaque por ser parte de una organizaciónpuede ser difícilidentificarlos problemas inter-
nos o externos.Recurra a otros gerentes, miembros de la junta directiva y asesores externospara
analizar la situación actual o etapa de declive de su organización.
4. Si es el fundador del negocio,recuerde siempre que tiene la obligacióncon las partes interesadas
de maximizarlas oportunidades de supervivencia y éxito de su organización.Esté preparado pa-
ra hacerse a un lado y renunciar al control en caso de que se requiera un nuevo liderazgo.

RESUMEN

Las organizaciones tienen un ciclo de vida de cuatro
etapas: nacimiento, crecimiento, declive y muerte. Pasan
por estas etapas a diferentes ritmos y algunas no experi-
mentan todas las etapas. Para sobrevivir y prosperar,
las organizaciones tienen que cambiar como respuesta
a las diversas fuerzas internas y externas. Una organiza-
ción debe cambiar su estructura y cultura en los puntos
críticos de su ciclo de vida y, si se administra exitosamen-
te, continuará creciendo y diferenciándose. Debe adaptar-
se a un ambiente cambiante e incierto y superar la inercia
organizacional que constantemente amenaza su
capacidad para adaptarse a dichos cambios. El destino
de las organizaciones que fracasan en el cumplimiento de
estos desafíos es la muerte. Su lugar lo ocupan nuevas
organizaciones y se inicia un nuevo ciclo de nacimiento
y muerte. El capítulo 11ha establecido los siguientes
puntos principales:
1. Las organizaciones pasan por una serie de etapas
conforme crecen y evolucionan. Las cuatro
etapas del ciclo de vida organizacional son
nacimiento, crecimiento, declive y muerte.

326 Parte 3 Cambio organizacional

2. Las organizaciones nacen cuando los empresarios uti-
lizan sus habilidades y competencias para crear valor.
El nacimiento organizacional está asociado con las
desventajas de la novedad y es una etapa peligrosa
porque el espíritu emprendedor es un proceso arries-
gado, los procedimientos organizacionales son nuevos
y poco desarrollados y el ambiente puede ser hostil.
3. La teoría de la ecología de la población establece que
los índices de nacimiento organizacional en un nuevo
ambiente son muy altos al principio pero disminuyen
conforme el número de organizaciones exitosas de una
población aumenta.
4. El número de organizaciones de una población se
determina por la cantidad de recursos disponibles
en el ambiente.
5. Los ecologistas de la población han identificado
dos conjuntos de estrategias que las organizaciones
pueden utilizar para obtener acceso a los recursos
y mejorar sus oportunidades de supervivencia:
estrategia-r frente a estrategia-K (r = entrada
temprana; K = entrada tardía) y estrategia de
especialización frente a estrategia generalista.
6. La fuerza que mantiene al modelo de la ecología de
la población es la teoría de la selección natural, es
decir,. el proceso que garantiza la supervivencia de
las organizaciones que cuentan con las habilidades
y capacidades para adaptarse mejor al ambiente.
7. Conforme las organizaciones crecen, aumentan su divi-
sión de labores y especialización, y desarrollan nuevas
habilidades que les dan una ventaja competitiva, la
cual les permite obtener acceso a los recursos escasos.
8. La teoría institucional argumenta que las organizacio-
nes adoptan muchas de sus rutinas de los ambientes
institucionales que las rodean para aumentar su
legitimidad y oportunidades de supervivencia.
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS
1. ¿Qué factores influyen en la cantidad de organizaciones
que se fundan en una población? ¿De qué manera el he-
cho de seguir una estrategia de especialización aumenta
las oportunidades de supervivencia de una empresa?
2. ¿En qué se diferencia la estrategia-r de la estrategia-K?
¿Y una estrategia de especialización de una generalista?
Utilice empresas de la industria de comida rápida para
dar un ejemplo de cada estrategia.
3. ¿Por qué crecen las organizaciones? ¿Qué crisis impor-
tantes es probable que enfrente una organización a medi-
da que crece?
LA TEORíA ORGANIZACIONAL
Practicar la teoría organizacional:
dolores de crecimiento
Formen grupos de tres a cinco personas y analicen el siguien-
te escenario:
Son los altos directivos de una empresa que crece rápida-
mente porque ha tenido gran éxito en el desarrollo de sitios
Vebpara grandes empresas de la lista de Fortune 500. Actual-
mente, contratan a más de 150 programadores sumamente ea-
Capítulo 11 Transformaciones organizacionales: nacimiento, crecimiento, declive y muerte
Las partes interesadas tienden a favorecer a las organi-
zaciones que consideran confiables y legítimas.
9. Una nueva organización puede mejorar su legitimidad
al elegir las metas, estructura y cultura que utilizan
otras organizaciones exitosas en sus poblaciones. La
semejanza entre las organizaciones es el resultado del
isomorfismo coercitivo, mimético y normativo.
10. De acuerdo con el modelo de cinco etapas de Greiner
del crecimiento organizacional, las organizaciones
experimentan crecimiento mediante la (a) creatividad,
(b) dirección, (c) delegación, (d) coordinación y (e)
colaboración. Cada etapa de crecimiento termina con
una crisis que debe resolverse poniendo en práctica
los cambios apropiados si se pretende avanzar exitosa-
mente a la siguiente etapa y continuar creciendo.
11. Si las organizaciones no administran efectivamente su
proceso de crecimiento, el resultado es el declive organi-
zacional, esto es, la etapa a la que entra una organización
cuando no anticipa, reconoce o se adapta a las presiones
externas o internas que amenazan su supervivencia.
12. Los factores que pueden precipitar el declive organiza-
cional incluyen la inercia organizacional y los cambios
en el ambiente.
13. El declive organizacional ocurre por grados. Weitzel
y Jonsson han identificado cinco etapas de declive:
(a) etapa de ceguera, (b) inactividad, (c) acción defec-
tuosa, (d) crisis y (e) disolución. Los gerentes pueden
cambiar la organización en cada etapa a excepción
de la etapa de disolución.
14. La muerte organizacional ocurre cuando una
organización se deshace de sus recursos restantes
o liquida sus activos. Cuando este proceso de
disolución comienza, la empresa corta sus vínculos
con las partes interesadas y transfiere sus recursos
a otras organizaciones.
4. ¿Por qué las organizaciones entran en declive? ¿Qué
pasos puede tomar la administración para detenerlo
y restaurar el crecimiento organizacional?
5. ¿Qué es la inercia organizacional? Haga una lista de
algunas fuentes de inercia en una empresa como IBM
oGM.
6. Elija una organización o negocio de su ciudad que haya
cerrado recientemente y analice por qué fracasó. ¿Podría
haberse reestructurado la organización? ¿Por qué?
EN ACCiÓN
lificados y con muchas habilidades, y hasta la fecha han fun-
cionado con una estructura operativa orgánica y relajada que
les ha dado considerable autonomía. Aunque ha funcionado,
ahora tienen problemas. El desempeño está disminuyendo
porque su empresa se está fragmentando en diferentes equi-
pos autocontenidos que no están cooperando ni aprendiendo
entre ellos. Han decidido que, de alguna manera, necesitan
volverse más burocráticos o mecanizados, pero reconocen y
327
esperan conservar todas las ventajas de su enfoque operativo
orgánico. Se reúnen para analizar cómo hacer la transición ..
1. ¿Qué tipo de crisis están experimentando, de acuerdo
con el modelo de Creiner?
2. ¿Qué tipo de cambios tendrán que hacer a la estructura
operativa pararesolver esta crisis y cuáles serán los pro-
blemas asociados con la implementación de estos cam-
bios?
Hacer la corre xrorr # 11
Busque un ejemplo de una organización que esté experimen-
tando una crisis de crecimiento o de una que esté intentando
administrar el declive. ¿En qué etapa del ciclo de vida se en-
cuentra la organización? ¿Qué factores contribuyeron a su cri-
sis de crecimiento? ¿Cuáles llevaron a su declive? ¿Qué pro-
blemas está experimentando la organización? ¿Cómo está
intentando la alta gerencia solucionar los problemas?
La dimensión ética # 11
Los gerentes tienen muchas oportunidades de buscar sus pro-
pios intereses y pueden utilizar su poder para aprovecharse
de sus subordinados, limitar su libertad e incluso robarles sus
ideas. Al mismo tiempo, tienen una tendencia natural a re-
chazar el riesgo.
1. ¿Qué tipo de código ético debe crear una organización
para intentar evitar el comportamiento administrativo
egoísta que puede contribuir a la inercia?
2. ¿Cómo puede una organización utilizar la ética para ani-
mar a los gerentes a mantener una actitud de toma de
riesgos que beneficie a todas las partes interesadas?
328 Parte 3 Cambio organizacional
Analizar la organización: módulo de
diseño # 11
Este módulo se enfoca en la manera en la que la organizaci
está administrando (a) la dinámica asociada con la etapa -
ciclo de vida en la que se encuentra y (b) los problemas
ha experimentado conforme evoluciona.
Tarea
Utilizando la información que tenga disponible, responda
siguientes preguntas:
1. ¿Cuándo se fundó su organización? ¿Quién la fundó?
¿Qué oportunidad se quería aprovechar cuando se
fundó?
2. ¿Qué tan rápido fue el crecimiento de su organización
qué problemas experimentó conforme crecía? Describa
su paso por las etapas de crecimiento resumidas en el
modelo de Creiner. ¿Cómo manejaron los gerentes las
crisis a las que se enfrentaron conforme crecía?
3. ¿En qué etapa del ciclo de vida organizacional se
encuentra en este momento su organización?
¿Qué problemas internos y externos experimenta
actualmente? ¿Cómo intentan los gerentes solucionar
estos problemas?
4. ¿Ha mostrado su organización cualquier síntoma de
declive? ¿Qué tan rápido pudieron responder sus
gerentes a los problemas de declive? ¿Qué cambios
realizaron? ¿Cambiaron la organización?