Desarrollo de equipos y capacitación intergrupal
Para administrar el cambio dentro de un grupo o entre grupos, los agentes de cambio
Desarrollo de equipos
Técnica de DO en la que el
orientador primero observa
la interacción de los integrantes
del grupo y después los ayuda
a reflexionar sobre formas de
mejorar sus interacciones
laborales.
Capacitación intergrupal
Técnica de DO que utiliza el
desarrollo de equipos para
mejorar las interacciones
laborales de diferentes
funciones o divisiones.
Imitación organizacional
Técnica de DO en la que un
orientador ayuda a dos grupos
interdependientes a explorar
sus percepciones y relaciones
para mejorar sus interacciones
laborales.
296 Parte 3 Cambio organizacional
pueden emplear tres diferentes tipos de técnicas de DO. El desarrollo de equipos, un mé-
todo común para mejorar las relaciones dentro de un grupo, es similar al proceso de ase-
soramiento a excepción de que todos los integrantes del grupo participan para intentar
mejorar sus interacciones laborales.e? Por ejemplo, los integrantes analizan con un agente
de cambio (quien es un facilitador del grupo capacitado) la calidad de las relaciones inter-
personales entre los integrantes del equipo y entre los integrantes y su supervisor. E
objetivo del desarrollo de equipos es mejorar la manera en que los integrantes trabajar
juntos (para mejorar los procesos grupales con el fin de lograr ganancias del proceso y re-
ducir las pérdidas que ocurren por la holgazanería y el compadrazgo) y no se enfoca en 1
que el grupo trata de lograr.
El desarrollo de equipos es importante cuando la reingeniería reorganiza la mane-
ra en que las personas de diferentes funciones trabajan juntas. Cuando se forman nue-
vos grupos, el desarrollo de equipos puede ayudar a los integrantes del grupo a estable-
cer rápidamente relaciones de tareas y funciones para que puedan trabajar juntos de
manera eficaz. El desarrollo de equipos facilita el desarrollo de normas y valores fun-
cionales del grupo y ayuda a los integrantes a desarrollar un enfoque común para resol-
ver problemas.
El agente de cambio comienza el proceso de desarrollo al observar a los integrantes
del grupo interactuar e identificar la manera en que el grupo trabaja en esos momentos
Después el agente habla con algunos o todos los integrantes del grupo por separado para
captar el sentido de los problemas que el grupo está experimentando o sólo para identifi-
car dónde se podría mejorar el proceso grupal. En una sesión posterior sobre el desarroll
de equipos (que normalmente se realiza en una ubicación diferente al contexto labora.
normal) el agente de cambio analiza con los integrantes del grupo las observaciones que
hizo y les pregunta sus puntos de vista sobre las cuestiones que le llamaron la atención.
Lo ideal es que por medio de este análisis los integrantes desarrollen una nueva aprecia-
ción sobre las fuerzas que han estado afectando su comportamiento. Los integrantes d .
grupo pueden formar pequeños fuerzas de tarea para sugerir maneras de mejorar el pro-
ceso grupal o analizar maneras específicas de manejar los problemas que han estado sur-
giendo. El objetivo es establecer una plataforma desde la cual los mismos integrantes, sil'
ningún tipo de aportación por parte del agente de cambio, puedan hacer mejoras conti-
nuas en la manera en que el grupo funciona.
La capacitación intergrupallleva el desarrollo de equipos un paso más adelante y 1
utiliza para mejorar las maneras en que diferentes funciones o divisiones trabajan juntas
Su objetivo es mejorar el desempeño organizacional enfocándose en las actividades con-
juntas y en el resultado de una función o división. Debido a que la coordinación multi-
funcional es especialmente importante en la reingeniería y la administración de calida -
total, la capacitación intergrupal es una importante técnica de DO que las organizacio-
nes pueden explotar para implementar el cambio.
Una forma popular de capacitación intergrupal es la imitación organizacional, una
técnica de DO diseñada para mejorar la efectividad de grupos interdependientes.é-
Supongamos que dos grupos están en conflicto o simplemente necesitan aprender
más uno acerca del otro y uno de los grupos pide a un consultor que mejore la coopera-
ción intergrupal. El consultor comienza a entrevistar a los integrantes de ambos grupo
para comprender cómo ve cada grupo al otro y para descubrir posibles problemas qu
estén teniendo. Después junta a los grupos en una sesión de capacitación, y les dice
que el objetivo de la sesión es explorar las percepciones y relaciones para mejorar las
relaciones laborales. Entonces, con el consultor al mando del análisis, un grupo descri-
be sus percepciones de lo que está sucediendo y sus problemas con el otro grupo, mien-
tras que éste se sienta y escucha. Entonces el consultor revierte la situación (de ahí e
término imitación organizacional) y el grupo que estaba escuchando toma su turno e
el análisis de sus percepciones de lo que está sucediendo y sus problemas, mientras e
otro escucha.
Como resultado de ese análisis inicial, cada grupo aprecia la perspectiva del otro.
El siguiente paso es que los integrantes de cada grupo formen fuerzas de tarea
para analizar las maneras de manejar las cuestiones o los problemas que han surgido.
El objetivo es desarrollar planes de acción que puedan utilizarse para guiar las futuras
relaciones intergrupales y proporcionar una base para el seguimiento. El agente de
cambio que guía esta sesión de capacitación necesita ser hábil en las relaciones intergru-
 pales porque ambos grupos están analizando cuestiones delicadas. Si el proceso no se
maneja bien, las relaciones intergrupales pueden debilitarse aún más con esta técnica
deDO.

Intervenciones organizacionales totales

nta de confrontación
anizacional
- écnica de DO que reúne a
os los gerentes de una
_ anización para enfrentar
:::cuestión de si ésta está
mpliendo eficazmente
metas.
Puede utilizarse una diversidad de técnicas de DO en el nivel organizacional para promo-
ver el cambio en toda la organización. Una es la junta de confrontación organizacional.64
En esta junta, todos los gerentes de la organización se reúnen para enfrentar la cuestión
de si ésta cumpliendo eficazmente sus metas. En la primera etapa del proceso, de nuevo
con la orientación de un agente de cambio, la alta gerencia invita al análisis libre y abier-
to de la situación de la organización. Entonces el consultor divide a los gerentes en gru-
pos de siete u ocho, asegurándose que éstos sean tan heterogéneos como sea posible y
que ningún jefe y subordinados formen parte del mismo grupo (para fomentar el análisis
libre y franco). Los pequeños grupos reportan sus descubrimientos al grupo total y se cla-
sifican los tipos de problemas que enfrenta la organización. La alta gerencia utiliza esta
declaración para establecer prioridades organizacionales y planear la acción grupal. Las
fuerzas de tareas se forman a partir de los pequeños grupos quienes se hacen responsa-
bles de trabajar en los problemas identificados, y de reportar a la alta gerencia el progre-
so que se haya hecho. Como resultado de este proceso es probable que haya cambios en la
estructura y en los procedimientos operativos de la organización. La reestructuración, la
reingeniería y la administración de calidad total a menudo se originan en intervenciones
de DO de toda la organización en donde se descubren los tipos de problemas que una or-
ganización tiene que resolver.

RESUMEN

:=::. cambio organizacional es un proceso continuo que
::ene importantes implicaciones en la efectividad
anizacional. Una organización y sus integrantes deben
star constantemente atentos a los cambios que surgen
centro de ella y del ambiente externo, y deben aprender
_-mo adaptarse a ellos rápida y eficazmente. A menudo,
tipos revolucionarios de cambio que resultan de la
:eestructuración y la reingeniería son necesarios solamen-
porque una organización y sus gerentes ignoraron
no estaban conscientes de los cambios en el ambiente
- no realizaron modificaciones graduales según se
zecesitaban. Cuanto más cambia la organización,
más fácil y más eficaz se vuelve el proceso de cambio.
Jesarrollar y administrar un plan para el cambio es
ital para el éxito de una organización. El capítulo 10
establecido los siguientes puntos principales:
1. El cambio organizacional es el movimiento de una
organización para alejarse de su actual estado y
dirigirse hacia un estado futuro para incrementar
su efectividad. Las fuerzas para que se dé el cambio
organizacional pueden ser competitivas; económicas,
políticas y globales; demográficas y sociales, y éticas.
Las organizaciones a menudo son reacias al cambio
porque la resistencia a él en los niveles organizacio-
nal, grupal e individual ha hecho surgir la inercia
organizacional.
2. Las fuentes de resistencia al cambio a nivel
organizacional incluyen el poder y el conflicto, las
diferencias en la orientación funcional, la estructura
mecanicista y la cultura organizacional. Las fuentes
de resistencia al cambio a nivel grupal incluyen las
normas grupales, la cohesión grupal y la mentalidad
colectiva, y la intensificación del compromiso.
Las fuentes de resistencia al cambio a nivel
individual incluyen la incertidumbre y la
inseguridad, la percepción selectiva y la retención,
y el hábito.
3. De acuerdo con la teoría de Lewin sobre el campo de
fuerzas del cambio, las organizaciones se encuentran
equilibradas entre las fuerzas que apoyan el cambio
y las que se resisten a él. Para que Una organización
cambie, los gerentes deben encontrar una manera
de aumentar las fuerzas a favor del cambio, reducir
la resistencia a él o hacer ambas cosas
simul táneamente.
4. Los tipos de cambio se agrupan en dos amplias ca-
tegorías: evolutivo y revolucionario. Los principales
instrumentos del cambio evolutivo son la teoría del
sistema socio técnico, la administración de calidad
total y el desarrollo de trabajadores y equipos de
trabajo flexibles. Los principales instrumentos
del cambio revolucionario son la reingeniería,
la reestructuración y la innovación.
5. La investigación de acciones es una estrategia que los
gerentes pueden utilizar para planear el proceso de
cambio. Sus pasos principales son (a) el diagnóstico
y análisis de la organización, (b) la determinación del
estado futuro deseado, (c) la implementación de las
acciones, (d) la evaluación de las acciones y (e) la
institucionalización de la investigación de acciones.
6. El desarrollo organizacional (DO) es una serie de
técnicas y métodos para aumentar la adaptabilidad
de las organizaciones. Las técnicas de DO pueden
utilizarse para superar la resistencia al cambio y
ayudar a la organización a cambiarse a sí misma.
7. Las técnicas de DO para tratar con la resistencia
al cambio incluyen educación y comunicación,

Capítulo 10 Tipos y formas de cambio organizacional 297

 participación y otorgamiento de facultades,
orientación, pactos y negociación, y manipulación
y coacción.
8. Las técnicas de DO para promover el cambio
incluyen a nivel individual, asesoramiento,
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS
1. ¿En qué se diferencian el cambio evolutivo y el cambio
revolucionario?
2. ¿Qué es un proceso empresarial y por qué es la reingenie-
ría un instrumento popular de cambio en la actualidad?
3. ¿Por qué a veces es necesario reestructurar para que se
lleve a cabo la reingeniería?
LA TEORíA ORGANIZACIONAL EN ACCiÓN
Practicar la teoría organizacional:
administración del cambio
Formen grupos de tres a cinco personas y analicen el siguien-
te escenario:
Son un gmpo de altos directivos de uno de los Tres Gran-
des fabricantes de automóviles. Su empresa ha estado enfren-
tando cada vez más competencia de otros fabricantes cuyas
innovaciones en el diseño automotriz y de los métodos de
manufactura les han permitido producir automóviles de ma-
yor calidad y menor costo que los de ustedes. Les han encar-
gado la tarea de preparar un plan para cambiar la estructura
de la empresa de forma tal que les permita competir de mane-
ra más eficaz y han decidido dos cambios importantes. Pri-
mero, planean hacer reingeniería en la empresa y cambiar de
una estructura multidivisional (en la que cada división pro-
duce su propia gama de automóviles) a una en la que los
equipos de producto interfuncionales son responsables
desarrollar nuevos modelos de automóviles que todas las di-
visiones venderán. Segundo, han decidido implementar
programa de administración de calidad total para aumentar
la calidad y descentralizar la autoridad de toma de decisiones
a los equipos y hacerles responsables de lograr mayor calidad
y menores costos. Por lo tanto, los cambios alterarán las rela-
ciones de las funciones en los niveles divisional y funcional.
1. Analicen la naturaleza de los obstáculos que encontrarán
en los niveles divisional, funcional e individual al imple-
mentar esta nueva estructura. ¿Cuál creen que será el
obstáculo más importante que tendrán que superar?
2. Analicen algunas maneras en las que puedan superar los
obstáculos al cambio para ayudar a su organización a lle-
gar a su estado futuro deseado.
Hacer la conexión # 10
Encuentre un ejemplo de una empresa que recientemente
haya atravesado por un cambio importante. ¿Qué tipo de
298 Parte 3 Cambio organizacional
capacitación sensitiva y consulta del proceso;
a nivel grupal, desarrollo de equipos y capacitación
intergrupal; y a nivel organizacional, juntas de
confrontación organizacional.
4. ¿Cuáles son los principales pasos en la investigación de
acciones?
5. ¿Qué es el desarrollo organizacional y cuál es su objetivo.
cambio fue? ¿Por qué la organización realizó el cambio y q
espera lograr con él?
La dimensión ética # 10
Imaginen que son los gerentes responsables de la reingenie-
ría de una organización a equipos interfuncionales, que dara
como resultado el despido de más del 30 por ciento de 1 s
empleados.
1. Analicen la resistencia al cambio con la que probable-
mente se encontrarán en los niveles organizacional e in-
dividual.
2. ¿Cómo administrarían el proceso de cambio para COI:"-
portarse éticamente con aquellos empleados que seraz
despedidos y con aquellos a los que se reasignará a n
vos puestos y que se enfrentarán a una nueva cultura
organizacional?
de
un Analizar la organización: módulo de
diseño # 10
Este módulo se enfoca en el grado al cual su organización -
estado involucrada recientemente en esfuerzos de cambio' -
portantes y en su enfoque para promover la innovación.
Tarea
1. ¿Cuál describe mejor los cambios que han tenido
lugar en su organización: el cambio revolucionario
o el evolutivo?
2. ¿En qué tipo de cambios (como reestructuración) ha
estado su organización más involucrada? ¿Qué tan
exitosos han sido estos esfuerzos de cambio?
3. Con la información que tiene a su disposición, analice
(a) las fuerzas a favor del cambio, (b) los obstáculos anze
él y (c) la estrategia para el cambio que su organizaciór
ha adoptado.
 Transformaciones
organizacionales: nacimiento,
crecimiento, declive y muerte
EL CICLO DE VIDA
Ciclo de vida organizacional
Secuencia de etapas de
crecimiento y desarrollo por
las que las organizaciones
pueden pasar.
302
Objetivos de aprendizaje
Las organizaciones que se forjan con éxito un nicho en su ambiente
para captar recursos (por ejemplo, clientes) se enfrentan a una serie
de problemas en su lucha por el crecimiento y supervivencia.
Este capítulo examina el cambio organizacional y los problemas de
transformación que ocurren en el ciclo de vida de una empresa.
Los gerentes que comprenden los factores que dan origen al nacirnier-tz
y crecimiento de una organización, que influyen en su madurez y que
provocan su declive y muerte, podrán cambiar su estrategia y estruc -=
para aumentar su efectividad y oportunidades de supervivencia.
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
1. Entender los problemas para sobrevivir a los riesgos del
nacimiento organizacional y lo que los fundadores pueden
hacer para que sus nuevas organizaciones sobrevivan.
2. Describir los problemas típicos que surgen conforme una
organización crece y madura, y cómo debe cambiar ésta
para sobrevivir y prosperar.
3. Analizar por qué ocurre el declive organizacional, identificar sus
etapas y explicar de qué manera los gerentes pueden cambiar
sus organizaciones para prevenir el fracaso y la eventual muerte
o disolución de éstas.
DE LA ORGANIZACIÓN
¿Por qué algunas organizaciones sobreviven y prosperan mientras que otras fra
mueren? ¿Por qué algunas tienen la capacidad de administrar sus estrategias, es
y culturas para conseguir acceso a los recursos ambientales mientras que otras fr -
en esta tarea? Para responder estas preguntas, los investigadores han sugerido
que comprender la dinámica que las afecta a medida que buscan una adaptación sa;::b:;:~
toria con su ambiente) Se ha sugerido que las organizaciones experimentan una
cia predecible de etapas de crecimiento y cambio: el ciclo de vida organizacional.
 ¡gura 11.1
n modelo del ciclo
ae vida organizacional
..as organizacionespasan
?Orestas cuatroetapas a
~.erentesritmos y algunas
las experimentantodas.
NACIMIENTO
Emprendedores
:lersonas que reconocen y
aprovechan las oportunidades
para utilizar sus habilidades
competencias con el fin
de crear valor.
Nacimiento organizacional
] inicio de una organización;
.ma etapa peligrosa del ciclo
de vida asociada con el
mayor riesgo de fracaso.
Desventajas de la novedad
Peligros asociados con ser el
primero en un nuevo ambiente.
Nacimiento Crecimiento Declive Muerte
organizacional organizacional organizacional organizacional
Etapa del ciclo de vida
Las cuatro etapas principales del ciclo de vida organizacional son nacimiento, creci-
miento, declive y muerte (véase figura 11.1).2Las organizaciones pasan por estas etapas a
diferentes ritmos y algunas no las experimentan todas. Además, si no captan clientes o re-
cursos, algunas empresas van directamente del nacimiento a la muerte sin disfrutar de
ningún crecimiento. Algunas organizaciones pasan mucho tiempo en la etapa de creci-
miento, en la cual muchos investigadores han identificado varias subetapas por las que
una organización debe pasar. También existen subetapas del declive y, cuando se encuen-
tran ahí algunas organizaciones toman acciones correctivas, cambian rápidamente y se
reestructuran.
La manera en que una organización puede cambiar en respuesta a los problemas que
enfrenta determina si puede pasar a la siguiente etapa del ciclo de vida y cuándo lo hará,
y si sobrevivirá y prosperará o si fracasará y morirá. Este capítulo examina detalladamen-
te cada etapa.
DE LA ORGANIZACiÓN
Las organizaciones nacen cuando los individuos, llamados emprendedores, reconocen y
aprovechan las oportunidades para utilizar sus habilidades y competencias con el fin de
crear valor.3 Michael Dell descubrió una nueva manera de comercializar computadoras a
bajo precio a los clientes: el pedido por correo. Debbi Fields desarrolló una galleta con
chispas de chocolate sabrosa y jugosa. Liz Claibome explotó un nicho en el mercado de
ropa para dama: atuendo de negocios para mujeres. Dell, Fields y Claibome vieron una
oportunidad para crear valor (para los usuarios de computadoras, los amantes de las ga-
lletas y las mujeres de negocios) y cada uno de ellos aprovechó la oportunidad al fundar
una organización que produjera bienes o servicios.s Dell Computer sigue una estrategia
de nivel empresarial de bajo costo: las computadoras Dell son menos costosas que las de
los competidores. Las galletas de Mrs. Fields Cookies siguen una estrategia de nivel em-
presarial de diferenciación: la empresa produce unas galletas por las que los consumido-
res están dispuestos a pagar un precio mayor.
El nacimiento organizacional, es decir, el inicio de una organización, es una etapa
peligrosa del ciclo de vida y se asocia con el mayor riesgo de fracaso. El índice de fraca-
so es alto porque una organización nueva experimenta las desventajas de la novedad
esto es, los peligros asociados con ser la primera en un nuevo ambiente.f Estas desven-
tajas son enormes por varias razones.
El espíritu empresarial es un proceso inherentemente riesgoso. Debido a que los
empresarios inician nuevas empresas, no hay forma de predecir o garantizar el éxito.v
Capítulo 11 Transformaciones organizacionales: nacimiento, crecimiento, declive y muerte 303
 Los emprendedores soportan esta incertidumbre porque están listos para obtener po i-
bles grandes rendimientos si sus negocios funcionan. Sin embargo, la mayoría de las
veces los emprendedores cometen errores de juicio o planeación que dan como resulta-
do la muerte organizaciona1.7
Una nueva organización es frágil porque carece de una estructura formal para dar es-
tabilidad y seguridad a sus procesos de creación de valor. Al principio todo se hace po
medio del ensayo y error. Una estructura organizacional surge gradualmente, a medida
que se toman decisiones acerca de los procedimientos y la tecnología. A la larga, po
ejemplo, puede quedar claro que un gerente deba administrar el dinero que se obtenga de
los clientes (cuentas por cobrar), que otro administre el dinero que se paga a los provee-
dores (cuentas por pagar) y que un tercero tenga que obtener nuevas cuentas. Pero a..
principio, en una nueva organización, la estructura está en la mente del fundador; no
encuentra formalizada en un organigrama o conjunto de reglas. La estructura es flexible.'
responsiva, lo que le permite adaptarse y perfeccionar sus rutinas para cumplir con la:;
necesidades de su ambiente.
Una estructura flexible puede ser una ventaja cuando permite que la organizaciár
cambie y aproveche las nuevas oportunidades, pero también puede ser una desventaja..
Una estructura formal proporciona estabilidad y seguridad al servir como la memoria de
la organización. La estructura especifica las actividades de la empresa y los procedimien-
tos para realizarlas. Si tales procedimientos no se establecen por escrito, ésta puede lite-
ralmente olvidarse de las habilidades y procedimientos que hicieron que tuviera éxito
Una estructura formal proporciona a la organización una base firme a partir de la cua;
mejorar los procedimientos existentes y desarrollar otros nuevos.f
Otra razón por la que el nacimiento organizacional es una etapa peligrosa es que las
condiciones que ya están en el ambiente pueden ser hostiles a la nueva organización. P -
ejemplo, los recursos pueden ser escasos o difíciles de obtener debido a que hay muchas
organizaciones establecidas que compiten por ellos.

Desarrollo de un plan para un nuevo negocio

Una manera en que los emprendedores pueden evaluar todas estas cuestiones es median-
te la creación de un plan empresarial, el cual resume cómo planean competir en el am-
biente. Los pasos del desarrollo de un plan empresarial se presentan en la tabla 11.l.
La planeación de un nuevo negocio empieza cuando un emprendedor observa una
oportunidad para desarrollar un nuevo o mejor bien o servicio para todo el mercado
para un nicho de mercado en específico. Por ejemplo, puede darse cuenta de que ha.
una oportunidad en el mercado de comida rápida de proporcionar a los clientes comida

Tabla 11.1
1. Encontrar una oportunidad de producto y desarrollar una idea
Desarrollo de un plan básica de negocio
empresarial Bienes/ servicios
Clientes/ mercados
2. Uevar a cabo lID análisis estratégico (FOAT)
Identificar oportunidades
Identificar amenazas
Iden tificar fortalezas
Identificar debilidades
3. Decidir si es viable la oportunidad empresarial
4. Preparar lID plan empresarial detallado
Declaración de misión, metas y objetivos financieros
Declaración de los objetivos estratégicos
Lista de recursos necesarios
Cronología organizacional de eventos

304 Parte 3 Cambio organizacíonal

 rápida saludable como el pollo asado servido con vegetales frescos. Esto es lo que hicie-
ron los fundadores de la cadena de restaurantes Boston Market.
El siguiente paso es probar qué tan viable es la idea del nuevo producto. El empren-
dedor lleva a cabo un ejercicio de planeación estratégica lo más minucioso posible, utili-
zando el análisis FOAT, es decir, el análisis de fortalezas y debilidades organizacionales
y de oportunidades y amenazas del ambiente. Las posibles amenazas podrían ser que
KFC decidiera imitar la idea y ofrecer a sus clientes pollo asado (en realidad KFC hizo
esto después de que Boston Market identificara el nuevo nicho de mercado). El empren-
dedor debe llevar a cabo un análisis minucioso del ambiente externo (véase capítulo 3)
para probar el potencial de la idea del nuevo producto y debe estar dispuesto a abando-
narla si hay probabilidades de que las amenazas y riesgos puedan sobrepasar las opor-
tunidades y rendimientos. El espíritu empresarial siempre es un proceso muy arriesga-
do y muchos emprendedores se comprometen tanto con sus nuevas ideas que ignoran o
pasan por alto las posibles amenazas y siguen adelante, sólo para perderlo todo.
Si el análisis del ambiente sugiere que la idea del producto es viable, el siguiente pa-
so es examinar las fortalezas y debilidades de la idea. En esta etapa la principal fortale-
za son los recursos que posee el emprendedor. ¿Tiene acceso a una fuente de fondos
adecuada? ¿Tiene alguna experiencia en la industria de la comida rápida, por ejemplo,
en la administración de un restaurante? Para identificar las debilidades, el emprende-
dor tiene que evaluar cuántos y qué tipo de recursos se necesitarán para establecer una
nueva empresa viable (como una cadena de restaurantes de pollo). El análisis puede re-
velar que la idea del nuevo producto no generará un rendimiento adecuado sobre la in-
versión, o que el emprendedor debe buscar socios que le ayuden a obtener los recursos
necesarios para abrir una cadena a tal escala que genere un rendimiento sobre la inver-
sión lo suficientemente alto.
Después de llevar a cabo un minucioso análisis FOAT,si el emprendedor decide que
la idea del nuevo producto es viable, comienza el trabajo duro: desarrollar el plan em-
presarial real que se utilizará para captar inversionistas o fondos de los bancos. En el
plan empresarial deben incluirse los mismos elementos básicos que en el plan de desa-
rrollo de producto: (1) una declaración de la misión, metas y objetivos financieros de la
organización; (2) una declaración de sus objetivos estratégicos, incluido un análisis del
potencial de mercado del producto, basado en el análisis FOAT que ya se realizó; (3) una
lista de todos los recursos funcionales y organizacionales que se requerirán para imple-
mentar exitosamente la idea del nuevo producto, incluyendo una lista de requisitos tec-
nológicos, financieros y de recursos humanos y (4) una cronología que contenga hitos es-
pecíficos para que el emprendedor y otros la utilicen para medir el progreso de la
empresa; en ella se puede incluir fechas límite para el diseño final y la inauguración del
primer restaurante.
Muchos emprendedores no tienen el lujo de contar con un equipo de gerentes inter-
funcionales que les ayuden a desarrollar un plan empresarial detallado. Esto obviamente
es cierto para las empresas independientes. Una razón del porqué las franquicias se han
vuelto tan populares en Estados Unidos es que un emprendedor puede comprar y apro-
vechar el plan empresarial y la experiencia de una empresa ya existente, reduciendo de
esta manera los riesgos asociados con la inauguración de un nuevo negocio.
En resumen, los emprendedores tienen que enfrentar varios retos significativos y su-
perarlos si quieren ser exitosos. No es raro que un emprendedor fracase repetidamente
antes de que encuentre una empresa que sea exitosa. Tampoco es raro que un emprende-
dor que establece con éxito una nueva empresa la venda para poder dedicarse a estable-
cer otras que prometan nuevos riesgos y rendimientos. Ejemplo de este tipo de empren-
dedor es Wayne Huizenga, que compró muchas pequeñas empresas de eliminación de
desechos para crear la gigantesca empresa de eliminación de desechos WMX, la cual ter-
minó vendiendo. Pocos años después, Huizenga tomó el control de Blockbuster Video y,
al inaugurar y comprar otras cadenas de tiendas de videos, convirtió a Blockbuster Video
en la cadena de videos más grande de Estados Unidos, sólo para venderla en 1994.En la
siguiente sección de perspectiva organizacional se presenta un ejemplo histórico de un
emprendedor que transformó la industria del acero.

Capítulo 11 Transformacionesorganizacionales:nacimiento, crecimiento, declive y muerte 305

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 11.1
Cómo ser un emprendedor
Andrew Carnegie, nacido en Escocia en 1835, era hijo de un
maestro tejedor quien, en ese tiempo, empleaba a cinco apren-
dices para tejer finos manteles de lino.? Su familia era acomo-
dada aunque 10 años después vivían en la pobreza. ¿Por qué?
Los avances en la tecnología de tejidos habían desembocado
en la invención de tejedoras a vapor que podían producir gran-
des cantidades de tela de algodón a un precio mucho más bajo
de lo que era posible hacerlo con tejedoras manuales. Los teje-
dores artesanales no pudieron competir con esos precios bajos,
y el padre de Carnegie fue sacado del negocio. En 1848 su fa-
milia, como otros cientos de miles de familias en Europa en ese
momento, decidió emigrar a Estados Unidos para encontrar
trabajo y sobrevivir.
Los Carnegie se establecieron cerca de Pittsburgh, en
donde tenían parientes; el padre continuó tejiendo manteles y
los vendía de puerta en puerta, ganando unos 6 dólares a la
semana. Su madre, quien venía de una familia de zapateros,
remendaba zapatos y ganaba 4 dólares a la semana. Después
de encontrar trabajo como "chico de los carretes" (un trabaja-
dor que reemplazaba los carretes en los telares de una fábri-
ca), Carnegie llevaba a su casa 1.20 dólares por trabajar una
semana de 60 horas.
Cuando su patrón descubrió que sabía leer y escribir, una
habilidad rara en ese entonces, Carnegie se convirtió en el te-
nedor de libros de la fábrica. En su tiempo libre era el mensaje-
ro de los telégrafos y aprendió telegrafía. Comenzó a entregar
telegramas a Tom Scott, un alto directivo del Pennsylvania
Railroad, quien apreció el comportamiento y talento de Carne-
gie. Scott lo convirtió en su telegrafista personal por la sor-
prendente suma de 35 dólares semanales. Carnegie tenía en-
tonces 17 años; sólo siete años después, a los 24 años de edad,
fue ascendido al puesto de Scott corno superintendente de la
División del Oeste del ferrocarril. Y a los 30 ¡le ofrecieron el al-
to puesto de superintendente de todo el ferrocarril! Sin embar-
go, Carnegie tenía otras ambiciones. Durante su estancia en
esa empresa, había invertido inteligentemente en acciones fe-
rroviarias y ahora era un hombre rico con ingresos anuales de
48,000 dólares al año, de los cuales, sólo 2,800 dólares prove-
nían de su salario en el ferrocarril.
Mientras fue directivo ahí, Carnegie se había forjado una
reputación por encontrar continuamente formas de usar más
productivamente los recursos con el fin de reducir los costos e
incrementar las ganancias. El precio por acción de su empresa
se había disparado, lo que explica por qué le ofrecieron el alto
puesto en ella. Carnegie vio una oportunidad de aplicar sus
habilidades en la reducción de costos en la atrasada industria
del acero. Carnegie había observado la creciente demanda de
acero por parte de los ferrocarriles de Estados Unidos confor-
me éstos construían rápidamente nuevas vías en ese país du-
rante la década de 1860. En e e momento, el acero se fabricaba
usando la técnica de pequeños lotes, un proceso caro y de tra-
bajo intensivo que se analizó en el capítulo 9, y el costo por to-
nelada de acero era de 135 dólares.Jv
Buscando formas de reducir los costos de la producción
de acero, Carnegie estaba impactado por el hecho de que mu-
chas empresas diferentes desempeñaban cada una de las dis-
306 Parte 3 Cambio organizacional
tintas operaciones que eran necesarias para convertir el hierro
en un producto terminado de acero. Una empresa fundía mi-
neral de hierro para producir "hierro en Iingotes", después
otra transportaba los lingote s a unas terceras que los lamina-
ban hasta convertirlos en barras o bloques. Muchas otras em-
presas compraban entonces esas barras o bloques y los conver-
tían en productos terminados de acero corno rieles, clavos,
cables, etc. Los intermediarios que compraban los productos de
una empresa y se los vendían a otra eran el enlace entre las di-
versas actividades de estas diferentes organizaciones. Los múl-
tiples intercambios o "pasos" involucrados en convertir el hie-
rro en productos terminados de acero aumentaban los costos
de operación. En cada etapa del proceso de producción, el ace-
ro tenía que ser enviado a la siguiente empresa y recalentado
para suavizarlo lo suficiente y poder trabajar con él. Más aún,
estos intermediarios obtenían grandes ganancias por proveer
tales servicios, lo que también incrementaba los costos del pro-
ducto terminado.
La segunda cosa que Carnegie observó fue que el acero
producido en las acereras británicas era de mayor calidad que
el de Estados Unidos. Los británicos habían progresado mucho
en la tecnología de producción de acero y los ferrocarriles esta-
dounidenses preferían comprarles sus rieles. Carnegie realizó
frecuentes viajes a Gran Bretaña para vender acciones de lo
ferrocarriles de su país. En uno de esos viajes vio una demos-
tración del nuevo método de "lote caliente" de Sir Henry Bes-
semer. El famoso procedimiento de Bessemer hacía posible
producir continuamente grandes cantidades de acero de mejor
calidad, en forma de proceso y no de pequeños lotes. Carnegie
imaginó de inmediato el enorme potencial de disminución de
costo de la nueva tecnología y se apuró en ser el primer pro-
ductor de acero de Estados Unidos en adoptarla.ü
Carnegie vendió todas sus acciones e invirtió su capital
para crear la Carnegie Steel Company, que fue la primera
planta acerera de bajo costo tipo Bessemer en Estados Uni-
dos. Determinado a retener las ganancias que los intermedia-
rios obtenían de su negocio, también decidió que su empresa
desempeñaría todas las operaciones necesarias para conver-
tir mineral de hierro en productos terminados de acero. Por
ejemplo, construyó larninadoras para fabricar rieles de acero
cercanas a sus altos hornos para que éste pudiera ser conver-
tido en productos terminados en un proceso continuo de fa-
bricación.
Las innovaciones de Carnegie llevaron a una dramática
caída en los costos de producción del acero y revolucionaron
su industria en Estados Unidos. Sus nuevos métodos de pro-
ducción redujeron el precio de la tonelada de acero estadouni-
dense de 135 a 12 dólares, pero su empresa era enormemente
rentable con un índice de ganancias cercano al 50 por ciento.
La mayoría de sus competidores no pudieron enfrentar sus
precios bajos y se vieron obligados a salir del negocio. Él rein-
virtió sus ganancias una vez más para desarrollar su negocio
y construyó muchas nuevas plantas de acero de bajo costo.
Para 1900, su empresa era la líder en la producción de acero
en Estados Unidos y él era uno de los hombres más ricos del
mundo.
 L MODELO DE LA ECOLOGíA DE LA POBLACiÓN
EL NACIMIENTO ORGANIZACIONAL
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Figura 11.2
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organizacionales con el
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Deacuerdocon la teoría de
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un nuevo ambienteaumenta
rápidamenteal príncipioy
después disminuye conforme
hay menosabundancia de
recursosy la competencia
aumenta.
Capítulo 11 Transformaciones organizacionales: nacimiento, crecimiento, declive y muerte
La manera en que Carnegie transformó la industria estadounidense del acero es una his-
toria acerca de cómo y por qué la cantidad y naturaleza de las empresas en una industria
cambia con el tiempo. La teoría de la ecología de la población busca explicar los facto-
res que afectan el ritmo al que nacen (y mueren) las nuevas organizaciones dentro de
una población de organizaciones existentes.P Una población de organizaciones com-
prende las organizaciones que compiten por el mismo grupo de recursos del ambiente .
Todos los restaurantes de comida rápida en College Station, Texas, constituyen una po-
blación de restaurantes que compiten para obtener los recursos ambientales en forma de
dólares que los estudiantes están dispuestos a gastar en alimentos. IBM, Compaq, Dell,
AST, Gateway y otras empresas de computadoras personales constituyen una población
de organizaciones que buscan captar los recursos ambientales en forma de dólares que
los consumidores están dispuestos a gastar en computadoras personales. Las distintas
organizaciones dentro de una población pueden elegir enfocarse a diferentes nichos am-
bientales, o grupos de recursos o habilidades en particular. Dell Computer eligió enfo-
carse en el nicho de pedidos por correo del ambiente de computadoras personales; IBM
y HP originalmente se enfocaron en el nicho de negocios; Apple se enfocó en el nicho
editorial y de educación superior.
Número de nacimientos
De acuerdo con la teoría de la ecología de la población, la disponibilidad de los recursos
determina el número de organizaciones que puede haber en una población. La cantidad
de recursos en un ambiente limita la densidad de población (el número de organizacio-
nes que pueden competir por los mismos recursos en un ambiente en particular).13 Los
teóricos de la ecología de la población asumen que, al principio, el aumento del núme-
ro de nacimientos organizacionales en un nuevo ambiente es rápido conforme se fun-
dan nuevas organizaciones para aprovechar los nuevos recursos ambientales, como los
dólares que las personas están dispuestas a gastar en computadoras personales (véase
figura 11.2).14
Dos factores cuentan para el rápido índice de nacimientos. El primero es que confor-
me se fundan nuevas organizaciones, aumentan el conocimiento y las habilidades dispo-
nibles para generar otras similares. Muchas las fundan emprendedores que abandonan
las empresas existentes para establecer las suyas propias. Gran cantidad de empresas de
computadoras las fundaron personas que dejaron organizaciones pioneras como Xerox,
HPeIBM.
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