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Introducción

Un modelo evolutivo
de la empresa familiar
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W AL-MART. CARGILL McGraw-Hill. Y también Perralli v Sons

Auto Repair, Erhel's Tree Service y Goldman Furnirure Co. En
este libro hablaremos de farnih ••s que poseen o dirigen empresas y de las'
empresas mismas: desde la pequeña tienda de la esquina con un reducido
número de empleados hasta la empresa multinacional con cincuenta mil
empleados. Es una categoría que incluye algunas de las empresas más cono-
cidas de Estados Unidos y miles de otras desconocidas. Son muchas y muy
diversas, pero todas tienen una característica común: están relacionadas con
J:!..nafamilia y ese nexo es lo que las hace especiales.
Algunas se enorgullecen en ostentarse como empresas familiares, entre
otras la mueblería de la tercera generación de propietarios en que los her-
manos, hermanas y primos ocupan puestOs gerenciales. Otras son contro-
ladas por familias pero no se consideran esencialmente empresas familiares,
sino compañías "privadas", fabricantes, corredores de bienes raíces o miem-
bros de la industria de la construcción. En uno y otro caso los interesados
están conscientes de la diferencia. Los propietarios de una empresa familiar
saben muy bien cómo su papel difiere del que desempeñan los que de algún
modo participan en empresas propiedad de muchos inversionistas públicos.
Los empleados también se percatan de cómo el control familiar influye en
su vida laboral, en la cultura organizacional y en st! carrera. Los vendedores
aprecian la ventaja que la imagen de una empresa familiar les da con los clien-
tes. Y las familias saben que compartir un negocio forma parte importante
de su vida.

1
 2 INTRODUCCiÓN UN DELO EVOl.UTIVO DE LA E~PRESA fAMILIAR, 3

¿Qué son las empresas familiares? su padre y cuando la madre y los hermanos se sientan alrededor de la mesa "
en las juntas del consejo, tal como lo hacen en la mesa del comedor fami-
Las empresas familiares son el tipo predominante de empresa en todo el
liar. El papel del presidente ejecutivo es distinto cuando el vicepresidente
mundo. Están tan ljgadas a nuestra vida económica y social que casi ya no
que ocupa la oficina de alIado es su hermano más joven. El papel de un
reparamos en su presencia. En las economías capitalistas, la mayor parte de
socio es distinto cuando el otro socio es su cónyuge o un hijo. El papel del
las compañías nacen con una idea, un compromiso personal y una inver-
representante de ventas es distinto cuando cubre el mismo territorio que
sión de los emprendedores y de sus parientes. Un matrimonio junta sus
cubría su padre hace veinticinco años O su abuelo cincuenta años antes.
ahorros y abre una tienda. Desde niños, hermanos y hermanas aprenden el
También cruzar el umbral de la oficina el primer día de.trabajo en una línea
negocio de su padre; después de las clases se les ve frecuentemente detrás
de montaje es diferente si en la puerta se encuentra el nombre de uno.
del mostrador y en la plataforma de descarga. No es tan sólo parte del sue-
Esa sensación de diferencia no es sólo una impresión. Se basa en la rea-
ño americano lograr que un negocio tenga éxito y luego agregarle al letre-
li?~d. de la empresa. Las empresas que son propiedad de una familia y.están
. ro de la entrada las palabras "e hijos" (más recientemente, "e hijas"). El éxito
dirigidas por ella representan una forma especial de organización cuya "pe-
y la continuidad de las empresas familiares son un verdadero baluarte eco-
culia:idad" tiene consecuencias positivas y negativas. Este tipo de empresas
nómico para gran parte de la población mundial.
adquieren gran fortaleza por compartir una historia, una identidad y el len-
Los artículos dedicados a la empresa familiar presentan conjeturas res-
guaje de la familia. Cuando los gerentes de alto nivel son parientes, sus tra-
pecto al número de empresas controladas por familias, pero incluso según
diciones, valores y prioridades provienen de una fuente común. La comuni-
las estimaciones más conservadoras entre el 65 y el 80% de las empresas de
cación verbal y no verbal puede acelerarse considerablemente en la familia.
todo el mundo son propiedad dt; familias o están dirigidas por ellas.' Es
Los propietarios-gerentes a veces deciden resolver un problema "como lo
verdad que muchas de esas compañías pertenecen a un solo propietario pe-
hicimos con el tío Roberto". A los cónyuges y hermanos les resulta más fá-
queño, que nunca crecerán ni pasarán de una generación a otra. Pero tam-
cil entender las preferencias manifestadas entre ellos, así como sus fuerzas
bién es verdad que muchas de ellas figuran entre las más grandes y exitosas
y debilidades ocultas. Y lo más importante de todo: en nombre del bien de
del mundo. Se estima que 40% de las 500 empresas más grandes de Fortune
la familia puede pedirse un compromiso personal que puede llegar hasta el
son propiedad de familias o están controladas por ellas.' Las empresas fa-
sacrificio.
miliares generan la mitad del producto nacional bruto (PNB) de Estados
Sin embargo, esta misma intimidad a veces se da en detrimento de un
Unidos y emplean la mitad de la fuerza laboral. En Europa, predominan entre
comportamiento ejecutivo verdaderamente profesional. Los antecedentes y
las empresas pequeñas y medianas y son la mayor parte de las grandes em-
la diná~ica de una familia pueden obstaculizar las relaciones de negocios.
presas en algunos países.' En Asia, la forma de control familiar varía según
En ocasiones es más difícil ejercer la autoridad con los parientes. Pueden
el país y la cultura, pero ocupan un lugar privilegiado en todas las econo-
confundirse los papeles que se desempeñan en la familia y en la empresa.
mías desarrolladas menos en China.' En Latinoarnérica, los grupos creados
Las presiones de trabajo a veces tensan excesivamente las relaciones fami-
y controlados por familias constituyen la modalidad primaria de la propie-
liares y las destruyen. Cuando trabajan en forma deficiente, las familias pue-
dad privada en casi todos los sectores industriales.!
den provocar mucha tensión, enojo, confusión y desesperación capaces de
Si las empresas familiares son tan comunes, épor qué son entonces es-
destruir un buen negocio y arruinar con extraordinaria rapidez la salud
peciales? Cuando a Freud le preguntaron cuál era el secreto de una vida plena,
de la familia. El público conoce muy bien las tragedias familiares que acom-
contestó con tres palabras: "Lieben un arbeiten (amar y trabajar)". Para casi
pañan a los desastres de negocios. La familia Bingham en Louisville, los
todos nosotros, las dos cosas más importantes de nuestra vida son nuestra
Pulitzer y los du Pont constituyen un ejemplo muy elocuente. Durante
familia y nuestro trabajo. Es, pues, fácil comprender la extraordinaria fuer--
muchos años "Dalias" y "Dinastía" fueron los dos programas más popula-
za de las organizaciones que combinan arribas cosas. El hecho de pertene-
res de la televisión en todo el mundo; en ellos aparecía un país de ricas fa-
c~r a una empres~ familiar afecta a todos los participantes. El papel del pre-
milias de negocios que se destrozaban entre sí.
sidenre del consejo de administración es diferente cuando la empresa la fundó ... ..::t":.

~.
'2
 ) )
4 INTRODUCCIÓN
Por desgracia, los fracasos estrepitosos en ocasiones. eclipsan los ru-
rilantes éxitos de la empresa familiar. Cuando funcionan bien, las familias
aportan un gran compromiso personal, una inversión a largo plazo, una
acción rápida y un amor por la empresa que otro tipo. de empresas desean
ardientemenre pero rara vez alcanzan. Lieben (amar) yarbeÉten (trabajar)
constituyen una sólida base para lograr una vida satisfactoria. Las empresas
familiares son terriblemente complejas y, por otra parte, son indispensables
para la salud de nuestra economía y una vida satisfactoria de millones de
personas.
Sin embargo, los profesionales de la administración no siempre están
preparados para afrontar la naturaleza especial de la empresa familiar. La in-
fluencia de las familias en las empresas que poseen y administran a menudo
pasa inadvertida a los teóricos y a las escuelas de administración. Los temas
centrales de la formación de los administradores de empresas (comporta-
miento organizacional, estrategias, finanzas, marketing, producción y con-
tabilidad) se enseñan sin distinguir entre la empresa familiar y otro tipo de
organización. Los modelos económicos de la ciencia de la administración
se basan en la intercambiabilidad de los encargados de la torna de decisio-
nes, de manera que no importa quiénes sean ellos. Los periódicos y las re-
vistas de negocios suelen presentar la participación familiar en una empresa
como información de carácter anecdótico: atractiva e interesante, pero rara
vez lmpOrtante.
En este libro ofrecemos un modelo para entender este tipo especial de
empresa. Su finalidad es ayudarles a los profesionales de cualquier discipli-
na (consultores de empresas, abogados, contadores, consejeros familiares,
psicólogos y otros orientadores) a trabajar con la enorme complejidad de
esos sistemas. También nos proponemos ayudarle a los propietarios de una
empresa familiar a reflexionar con mayor claridad sobre ellos mismos.
Modelos conceptuales de la empresa familiar
~l ~studio de la empresa familiar es relativamente reciente. El trabajo espe-
cializado se inició con las descripciones de casos de empresas familiares. En
Ia~ últimas .décadas, los investigadores de la administración y del comporta-
mle~to organizacional comenzaron a aplicar sus modelos a las empresas pe-
quenas o de particulares, tomados del comportamiento organizacional, de
las estrate' gias, d' e Id"
a a rmmstración. d e recursos h umanos y.de las finanzas.
Por su parte, los terapeutas familiares han empezado a aplicar conceptos "
UN MODELO EVOLUTIVO DE LA EMPRESA fAMIU,l.R 5
como diferenciación, vinculación/desvinculación y triángulos al subgrupo
de familias que poseen un negocio. Las aportaciones de unos y Otros, auna-
das al trabajo de psicólogos, sociólogos, abogados, contadores, historiado-
res y otros profesionales han comenzado a confluir dando origen a mode-
los conceptuales de la empresa familiar.
La empresa familiar como un sistema
:te
El estudio de la empresa familiar como sistema nació con unos cuantos
artículos independientes publicados en las décadas de 1960 y 1970.~ Los ar-
tículos se centraban en problemas comunes que parecían entorpecer a las
empresas familiares: nepotismo, rivalidad entre generaciones y hermanos,
gerentes no profesionales. El modelo conceptual subyacente sostenía que
la empresa familiar consta en realidad de dos subsistemas interconexos: la
familia y el negocio/ Cada uno de esos dos "círculos" tenía sus propias nor-
mas, reglas de pertenencia, estructuras de valores y organizacionales. Sur-
gen problemas porque los mismos individuos han de cumplir obligaciones
en los dos círculos; por ejemplo, como padres y como gerentes profesio-
nales. Además, la empresa debe operar siguiendo las prácticas y principios
establecidos, pero sin dejar de atender las nec~sidades de empleo, identidad
e ingresos de la familia. Desde un principio fue evidente que e! principal
reto de este tipo de compañía consiste en encontrar estrategias que satis-
fagan a ambos subsisternas.!
Este concepto de dos sistemas conserva hoy gran parte de su vigencia.
A los investigadores y estudiosos les sirve de base para analizar el com-
portamiento organizacional complejo, las estrategias, la cornpetitividad y la
dinámica familiar. A los consultores y otros profesionales les sirve para
aclarar las causas de! comportamiento y las decisiones del individuo. Por
ejemplo, a un abogado especializado en la planeación testamentaria tal vez
...,¡~
le sorprenda que su cliente muestre renuencia a utilizar el plan más racio-
nal de distribución; pero después lo entiende al percatarse del conflicto en-
~
4- tre sus deseos como padre (tratar a todos sus hijos en forma igualitaria) y
: ~~
/~<- como dueño de un negocio (consolidar el control en un solo sucesor). De
manera análoga, una estrategia de expansión evidentemente ilógica para una
compañía en crecimiento se comprende cuando descubrimos que los her-
manos copropietarios a toda costa deben conservar una participación igual.
El primer concepto práctico en esta especialidad fue la presión contrastan-
te que la familia y los círculos de la empresa imponen a quienes se encuen-
tran en esa situación.
 , /
6 INTRODUCCIÓN
Tagiuri y Davis elaboraron un modelo de dos sistemas a raíz de su tra-
bajo en Harvard ¡ principios de la década de 1980,9 En su opinión, una des-
cripción más exacta de la gama de empresas familiares debería trazar una
distinción neta entre e! subsisterna de propiedad y e! de dirección dentro
'del círculo de la empresa. En otras palabras, algunos son propietarios pero
no participan en la dirección de! negocio; OtrOSson gerentes pero no con-
trolan las acciones. Nuestro trabajo en compañías de diversos tamaños apoya
su afirmación de que muchos de los dilemas más importantes de este tipo
de organización -por ejemplo, la dinámica de empresas familiares comple-
jas controladas por primos- se relacionan más con la distinción entre pro-
pietarios y dirigentes que con la relación entre la familia y el negocio en ge-
neral. De aquí surgió el modelo de tres círculos (Fig. 1-1).
Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas
independientes pero sobrepuestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier
individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno de los siete
sectores que forman al sobreponerse los círculos de los subsisternas. Por
ejemplo, todos los propietarios "(socios o interesados en la empresa), y sólo
ellos, se encontrarán en alguna parte del interior del círculo de la parte su-
perior. De manera similar, todos los miembros de la familia se hallan en
alguna parte del círculo izquierdo de la parte. inferior y todos los emplea-
Figr.ira 1e1 • Modelo de tres círculos de la empresa familiar
/
UN MODELO EVOLUTIVO DE LA EMPRESA F.~MlLIAR 7,
dos en el de la derecha. La persona que tenga sólo una conexión con la com-
pañía estará en uno de los sectores externos: 1, 2 o 3. Por ejemplo, el que
tenga algún interés en ella y no sea miembro de la familia ni empleado irá
en el sector 2 (dentro del círculo de la propiedad pero fuera de los dos res-
tantes). Un miembro de la familia que no sea ni propietario ni empleado irá
en el sector l.
:~. Las personas que tengan más de un nexo con la' organización se en-
contrarán en uno de los sectores sobrepuestos, que caen dentro de dos o
tres de los círculos al mismo tiempo. Un propietario que además sea miem-
bro de la familia pero que no sea empleado se hallará en el sector 4, que está
dentro de los círculos de propiedad y de familia. Un propietario que traba-
je en la empresa pero que no sea miembro de la familia aparecerá en el sec-
tor 5. Finalmente, un propietario que además sea miembro de la familia y
empleado estará en el sector central Z, el cual se halla dentro de los tres círcu-
los. Todo individuo que sea miembro del sistema de una empresa familiar
ocupa un solo sitio en este modelo.
El modelo de tres círculos ha tenido una excelente acogida porque com-
bina una elegancia teórica y una aplicabilidad inmediata. Es una herramien-
ta muy útil para entender la fuente de los conflictos interpersonales, de los
dilemas de papeles, las prioridades y los límites de las empresas familiares.
El hecho de especificar diversos papeles y subsisremas permite dividir las
interacciones tan complejas dentro de la empresa familiar y además facilita
ver lo que está ocurriendo y por qué. Por ejemplo, las luchas familiares por
la política de dividendos o la planeación de la sucesión pueden entenderse
desde una nueva perspectiva, si tenemos en cuenta el lugar que cada partici-
pante ocupa en el modelo de tres círculos. Un individuo del sector 4 (miem-
bro de familia/propietario/no empleado) posiblemente desee aumentar los
dividendos, pensando que esto es un premio legítimo por pertenecer a la
familia y un rendimiento razonable por ser propietario. Por el contrario, una
persona del sector 6 (miembro de familia/empleado/no propietario) querrá
suspender los dividendos para reinvertirlos en una expansión, la cual signi-
ficará mejores oportunidades de progreso profesionaL Quizá esos dos indi-
viduos son además hermanos -de personalidad y estilo semejantes y con
un fuerte vínculo emocional-, que no aciertan a entender por qué discre-
pan en esta cuestión. Otro ejemplo común se refiere a las decisiones difíci-
les que ha de tomar una familia sobre ofrecer o no algún puesto a sus miem-
bros. ¿Qué hijos conviene emplear en la empresa? ¿Cuánto debe pagárseles?
¿Se les promoverá? Vistas desde la perspectiva de los tres círculos, se en-
 ) ·¡
I
UN )ODELO EVOLUTIVO DE LA EMPRESA FAMlllAR
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tienden mejor las opiniones concernientes a este tipo de preguntas. Un in-

dividuo de! sector 1 (el círculo de la familia exclusivamente) podrfa pensar:
"Démosle una oportunidad a todos. Son nuestros hijos". En cambio, otro
del sector 3 (círculo de la empresa exclusivamente) dirá: "Sólo contrataré-
rnosa parientes si son mejores que el resto de los candidatos, y su progreso
profesional dependerá estrictamente del desempeño". El modelo de tres
círculos nos permite ver cómo el papel organizacional determina el puntO
de vista; los conflictos de personalidad no son la única explicación.
Otro ejemplo mostrará cómo pueden intercarnbiarse los mensajes pro-
venientes de los tres círculos. El consejo de administración de Tru-Color,
Inc., una fábrica de pinturas propiedad de una familia, trata de decidir la
forma de responder a una oferta de adquisición que le hizo un competidor
más grande. El consejo está integrado por seis miembros de la familia
Franklin ,(Fig. 1-2).10 Al Y Carol Franklin trabajan en ella. Se encuentran en
e! sector 7 del modelo de tres círculos, pues son simultáneamente miem-
bros de la familia, empleados y propietarios. La señora Franklin, Bob y David
no trabajan en la compañía. Como miembros de la familia están en el sec-
tor 4., David nunca ha participado en el consejo de administración y le dio
un poder notarial a su madre. Cuando se discute la aferra en el consejo, las
opiniones de cada participante reflejan su función en los tres círculos: la
familia, la empresa y e! grupo de propietarios. En la tabla 1-1 de la página 9,
algunos extractos de su conversación aparecen en la columna de la izquier- •...
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da. Las columnas 2, 3 Y 4 presentan los puntos "entre líneas" que cada uno
defiende y que reflejan sus tres papeles o roles.
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FiguT~ 1-2 • La familia Franklin .s
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10 INTRODUCCIÓN UN MODELO EVOLUTIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR J.1

El señor Franklin está convencido de que cumple con sus papeles --pre-
sidente, presidente ejecutivo y padre-- al proponer conservar la compañía.
Como padre, le preocupa mucho su responsabilidad de asegurarle a su fa-
milia una buena situación económica. Dice que la compañía es "la herencia"
de sus hijos. Como presidente ejecutivo quiere proteger su autoridad y di-
rigir la compañía como mejor le parezca; como presidente del consejo de
administración insiste en que las acciones de Tru-Coior constituyen t¿d2-
vía una buena inversión. El que más se opone a él es su hijo Bob, quien ve
la misma decisión desde la perspectiva de un hermano menor, no empleado
e inversionista. Bob actúa como un hijo que siempre tuvo una relación difi-
cil con su padre, como observador crítico del estilo gerencial del presidente
el :~ ejecutivo y como inversionista preocupado. Tal vez los dos choquen en
'ü
o muchas cosas, pero su desacuerdo en esta cuestión parece más racional y
eo
.::'"u::; menos arbitraria a la luz de los distintos papeles que desempeñan en cada
E~ círculo.
~o
•..- A medida que avanza la junta, otros miembros del consejo intervienen
- ..
u ::
~ u
'ü en el debate (tabla 1-2, p. 10). Los hermanos crecieron en la misma familia,
pero también representan varias combinaciones de papeles. En la conversa-
ción transcrita en la tabla 1-2, Carol no sólo se guía por su personalidad y
estilo individual, sino que además asume el papel de hija más pequeña y de
única hija mujer, de empleada recién promovida, de ejecutiva muy impor-
tante y de nueva accionista. Resulta fácil entender por qué choca con su her-
mano mayor, no empleado."
Más tarde le piden su opinión a Al, el hijo mayor que hasta ahora ha

-Je permanecido callado (tabla 1-3, p. 12). Todos suponen que se pronunciara
sin reserva en favor de conservar la compañía. La dinámica entre generacio-
~ nes siempre es complicada, especialmente entre los líderes actuales y los desig-
~
t: nados. Ellos responden a la prevista transferencia de liderazgo en cada uno
.~ de los tres círculos. El señor Franklin y Al expresan la arnbivalencia que sien-
.51---~------------------------------------'---------1
~ ten ante "ceder el control" y "tomar el control". El modelo de tres círculos
nos ayuda a recordar que no está realizándose una transición sino tres y que
pueden ocurrir en momentos diferentes con distintos participantes.
·,,·
.•.
..

ti
:~.':

.~
!

~
" Los términos más comunes con que se distingue a ros accionistas que trabajan en una
compañía y los que no lo hacen son activos y pasivos. Esos términos son contrarios al hin-
capié que hacemos en la función decisiva que la propiedad tiene en la empresa familiar,
función que no depende de la condición de empleado o no empleado del accionista, Por
tamo, utilizaremos las expresiones propietario nnpleAdo y propietario no empleado para di-
ferenciar los dos grupos.
 Tabla 1-3 " Tru-Color; Ine.: las opiniones de Al
Conversación real
Al como miembro del
consejo de administración:
sabe que como presidente soy
el que tengo m~s que perder
con 1" venta de la empresa; asf
que votaré para que
rechacemos la oferta. Pero no
es una decisión tan fácil como
imaginan. No me atrae mucho
la idea de dirigir la compañía
con es te consejo de
administración, y una voz
interior me dice que tal ver:
sería mejor abandonarla y
comenzar de nuevo en otra
empresa. Este consejo se ha
opuesto a todos los cambios
importantes que he propuesto,
y mi paciencia empieza a
agotarse.
Presidente: tengan un poco de
paciencia. Cuando me retire,
podrán hacer lo que quieran.
Tabla 1-4" Tru-Color; Inc.: las opiniones de la madre
Conversación real
Carta de la madre como
miembro del consejo de
administración: como bien
saben rara vez asisto a las juntas
del consejo y siempre he
apoyado al presidente con mi
voto. Si eSI!n leyendo esta carta,
ello significa que no "lograron
llegar .1 consenso y que todavía
no se ponen de acuerdo en qué
hacer con l. compañía. He aquí
lo que pienso. Al h a .realizado
un excelente trabajo en la
compañía durante casi veinte
años y la conoce 3 la perfección.
También tiene nuevas ideas.
Nuestro presidente actual tiene
cas] sesenta y cinco años de
edad. Hay otras cosas que puede
hacer en l. vida, y tal vez ~sta
sea !U última oportunidad de
retirarse mientras tódavfa es lo
bastante joven¡ goza de
suficiente salu para disfrutar la
vida. Por tanto, voto asf: si el
presidente del consejo renuncia
y entrega el control de la
compañía al presidente, voto
para que se rechace la oferta. De
no ser así, voto para que' se
venda la compañía.
Ñ
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Z
del círculo familiar del círculo de la empresa del clrculo de propietarios
,.
-1
Bob como hijo mayor: Al como presidente: tengo el Bob como accionista (10%): o
1:1
realmente es doloroso ser el título de. presidente pero nadie espero ser el dueño de esta c:
mayor. Papá siempre ha sido sabe lo que eso significa EI v » compañía algún día; votaré para n
()
muy generoso conmigo, pero presidente ejecutivo se opone a que se rechace la oferta. Sin
también muy exigente, Nada lO,l" cuanto s upougn UII crnhargo, no es una decisión o
de lo que he hecho le ha cambio en lo [ormo en que fácil. Tal vez termine poniendo z
parecido bien. Otros hombres siempre ha dirigido '" todas mis energías para hacer
de mi edad diri~en ya su cOI"l'aiífa. Los resultados ricos a los del)ds y rccihicndo
propia cllll'te.,a. !'ara él soy [inancicros empiezan a crl: icns cous ram es por IlIi
todavía un "niño" y siempre lo est ancnrsc, pero no cuento con trabajo. En csu- momento 5610
seré. Todos ustedes, menos suficiente autoridad para hacer tengo una participación igual ~ la
Carol, siempre han tenido ~Igo al respecto. Estoy de mis hermanos y hermanas, y
celos de mí y han competido pensando seriamente en hus car no sé si mis padre, tengan la
conmigo. oportunidades en otra intención de ccdcrmc el control.
empresa. Nunca hablan de este asunto y
yo 110 sé CÓII10 hnccrlo. Tal "('1.
me conveng~ más tornar mi
inversión y abrir mi propio
negocIo.
Padre: algunos de ustedes han Presidente ejecutivo: te dejaré Presidente: ustedes recibirán
estado siempre de mi lado y el control de la compañía en una empresa muy sólida. Pero
otros se sienten casi C0l110 cuanto me demuestres que eres no pueden culparrnc de ser
extraños. Eso no importa: su capaz de dirigida. Tu preca vido; des pués de todo es '<,
madre y yo queremos que descmpcúo ha sido muy mi seguridad económica la que
todos se beneficien de lo quc amhivalcntc desde que te dependerá de ustedes cuando me
hcmos hecho, con la única nombré presidente. retire, no la suya.
condición de que tengan un
poco de paciencia.
; '.i¡\:.:¡ ;.;, .. '~I'
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
del círculo familiar del círculo de la empresa de! drculo de propietarios
Carta de la madre: nuestro hijo Carta de la madre no Carta de la madre tomo accionista
mayor y. es un hombre, con una empleada: siempre he apoyado (30%): la oferta de compra es lo
familia numerosa a l. cual al presidente ejecutivo y hemos e
bastante generosa como para que Z
sostener. Siempre ha vivido a 1, hablado m~s de los negocios de cada accionista obtenga una buena
sombra de su padre. Mi esposo lo que ustedes creen. El suma. Sed suficiente para lo 3::
tiene casi sesenta y cinco años presidente ha trabajado muy jubilación de! presidente del O
1:1
de edad. Hay otras coso. el) l. duro en l. empresa durante casi consejo de administrnción y para. la "-
vida que deseamos hacer juntos, veinte años. No es un líder tan mía, y a los accionistas les dad la '"
r-
y tal vez ésta sea su última carisrnñtico como el presidente oportunidad de realizar nuevas O
oportunidad de dejar la empresa ejecutivo, pero tal vez l. inversiones O crear ~Igun;'\ empresa.
mientras todavfa es joven y g07.3 co mpnñla no necesite ahora este Estoy segura d~ que el presidente
'"<
de suficiente salud pMa "isf rumr O
tipo de liderugo. Sus nuevas I'otld garorlti7.,r su inversión y r-
la vid a, Y lo más importante de ideas pueden beneficiar apoyar su retiro con la misma . c::
todo: los constantes pleitos a la compleja -1
est~n a punto de arruinar
realmente
organización en que se ha
eficienci a. Por tanto, voto 3S(: si el
presidente del consejo accede a -<
nuestra familia. Tal vez me convertido nuestra empresa. L1 rescatar conmi&o nuestros acciones O
equivoque pero creo que nuestra tensión entre ~Ipresidente y ceder la propiedad al resto de los 1:1
vida familiar scrfa mejor si c¡'eclltivo y él empina a debilitar
algunos de ustedes o todos no e espíritu de grupo de los
accionistas,
rechace
votaré par" que se "
l. ofert a, De no ser asf', '"....
tr.boj ar an en la compañía. Por empleados m~s importantes. Por vornré para que se acepte. >
tanto, voto as]: si mi marido se tanto, voto asf: si el presidente
jubila y podemos vivir el resto ejecutivo renuncia y entrega e! '"¡¡::
de nuestra vid. lejos de ella,
votaré para que se rechace la
control de la compañfa al
presidente, votaré pMa que se
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oferta. De lo contrario, VOIO rechace la oferta. De lo ''""
para que se venda la empresa. contrario, votaré para que se
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