Crear organizaciones
diseñadas para el CAMBIO
A medida que el ritmo de la globalización y del cam-
bio social se acelera, los directivos están exigien-
do mayor agilidad, flexibilidad e innovación por parte
de sus empresas. Sin embargo, en estas peticiones se
pasa por alto en gran medida el simple hecho de que
las organizaciones han sido diseñadas para buscar la
estabilidad y las ventajas competitivas sostenibles. De
hecho, enterrada en lo más profundo de la psique de
la gestión empresarial, y reforzada por décadas de teo-
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Edward E. Lawler III
Director del Center for Effective Organizations, profesor
emérito de gestión empresarial en la Marshall School of
Business y autor de diversas obras; entre ellas, Built to
Change: How to Achieve Sustained Organizational
Effectiveness.
Christopher G. Worley
Miembro del Center for Effective Organizations en la
Marshall School of Business de la University of Southern
California y profesor auxiliar del máster en Ciencias de
Desarrollo Organizacional de la Pepperdine University.
Muchos directivos hablan de la
necesidad de contar con mayor
flexibilidad y capacidad de adaptación
por parte de sus empresas. Sin
embargo, lo cierto es que la mayoría
de las organizaciones poseen una
estructura que en realidad desalienta
el cambio.
ría y práctica, se halla la idea de que la estabilidad no
sólo es deseable y efectiva, sino también alcanzable.
En su libro, convertido ya en todo un clásico, The So-
cial Psychology of Organizations, Daniel Katz y Robert
L. Khan señalan: “Es posible definir el problema cen-
tral de cualquier sistema social reduciendo la variabi-
lidad y la inestabilidad de las acciones humanas a patro-
nes uniformes y fiables”. La popularidad de los esfuer-
zos de mejora de los procesos, desde los programas de
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gestión de la calidad total hasta Six Sigma, proporcio-
nan numerosas evidencias del devorador deseo de es-
tabilidad y previsibilidad en las organizaciones actua-
les. De hecho, ésas son las mismas cualidades que pre-
mian los mercados financieros.
Por consiguiente, no resulta sorprendente que la ma-
yoría de los esfuerzos a gran escala que buscan el cam-
bio no cumplan sus expectativas. Un problema destaca-
do es que muchos de esos esfuerzos se han centrado
básicamente en desarrollar modelos de cambio más
efectivos o buscar el esfuerzo más novedoso para su-
perar la resistencia al cambio. Sin embargo, incluso los
modelos de cambio más avanzados acabarán por des-
plomarse cuando tienen que enfrentarse a los diseños
organizacionales y las prácticas de gestión que son in-
trínsicamente anti-cambio.
La importancia del diseño
de la organización
Lo cierto es que la efectividad de las iniciativas de cam-
bio está en gran medida determinada por el diseño or-
ganizacional, es decir, de qué modo la estructura, los
procesos, los sistemas de retribución y otras caracte-
rísticas de una empresa se organizan a lo largo del
tiempo para respaldarse mutuamente así como el
propósito estratégico, la identidad y las capacidades de
la empresa. En un mundo que está en continuo cam-
bio, el diseño de una organización debe apoyar la idea
de que la implementación y re-implementación de una
estrategia es un proceso continuo. Sin embargo, una
serie de características del diseño de las organizacio-
nes tradicionales tienden a desalentar el cambio. Por
lo tanto, para transformarse en organizaciones que es-
tán “diseñadas para cambiar”, es necesario que las em-
presas se replanteen una serie de supuestos de dise-
ño básicos.
Gestionar el talento
El perfil de los puestos es un símbolo de la estabili-
dad y, en consecuencia, resultan ineficaces en cual-
quier organización diseñada para cambiar. Por supues-
to, el perfil de los puestos se puede actualizar (a pe-
sar de que las empresas tienden a ser lentas a la ho-
ra de hacerlo), pero, ¿por qué tomarse la molestia de
especificar las responsabilidades del puesto en primer
lugar sólo para tener que decirles a los empleados que
la última asignación de tareas se especifica bajo el epí-
grafe de “otras funciones según se asignen”? En lu-
gar de decirles cuál es su cargo, las organizaciones di-
señadas para cambiar animan a las personas a descu-
MAYO 2007
CREAR ORGANIZACIONES DISEÑADAS PARA EL CAMBIO
brir qué se necesita hacer. En lugar de una descripción
de las funciones, las frecuentes revisiones de la plani-
ficación de los objetivos contribuyen a establecer lo
que se espera que los individuos y los equipos logren
en un futuro próximo. Al difundir esto a toda la orga-
nización, es posible favorecer este proceso a través de
un sistema de gestión del rendimiento basado en una
intranet.
A la hora de contratar a sus profesionales, las orga-
nizaciones diseñadas para cambiar buscan individuos
a los que les gusta el cambio y que aprenden con rapi-
dez. Ésta es la razón por la cual empresas como South-
west Airlines, Nike y W.L. Gore & Associates buscan es-
pecíficamente personas con la iniciativa y las aptitudes
En lugar de decirles
cuál es su cargo, las
organizaciones diseñadas
para cambiar animan
a las personas a descubrir
qué se necesita hacer
adecuadas, incluyendo el deseo de crecer profesional-
mente. Es necesario que las empresas diseñadas para
cambiar dispongan de un contrato de trabajo que espe-
cifique que el cambio es una condición para que la re-
lación se desarrolle a largo plazo.
Una de las mejores cosas que hizo Lou Gerstner cuan-
do puso en marcha la enorme transformación de IBM
fue redefinir la relación entre la empresa y el trabaja-
dor. Antes, IBM mantenía una política de empleo vi-
talicio, pero Gerstner cambió eso por el empleo mien-
tras el individuo tuviera las habilidades y los conoci-
mientos necesarios. Por supuesto, se debe informar a
las personas de este tipo de acuerdo laboral antes de ser
contratadas, de modo que puedan tomar una decisión
bien fundamentada respecto a si quieren trabajar en un
entorno de esas características. Una vez que se incorpo-
ran, la formación debería ser un proceso normal y con-
tinuado que se centra en las habilidades y los conoci-
mientos necesarios para apoyar el cambio y otras capa-
cidades organizacionales, y dirigido a las competencias
que contribuirán a que la empresa añada valor tanto en
la actualidad como en el futuro. Gran parte de esa for-
mación se puede transmitir “just in time” a través de
una intranet.
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CREAR ORGANIZACIONES DISEÑADAS PARA EL CAMBIO
Sistema de retribución
El salario y otras retribuciones se suelen basar en la an-
tigüedad, lo cual supone un obstáculo al cambio. Sir-
ven de poco, ya que recompensan a las personas por
sobrevivir. Las organizaciones diseñadas para cam-
biar utilizan una variedad de prácticas de recompensa
–entre ellas bonificaciones, stock options y “remunera-
ción basada en la persona”– que fomentan tanto el ren-
dimiento actual como el cambio. Los sistemas de bo-
nificaciones pueden ser factores de motivación espe-
cialmente efectivos en períodos de cambio al estable-
cer una clara línea divisoria entre los resultados y las
recompensas. Los planes individuales que ofrecen
primas relativamente generosas pueden proporcionar
incentivos eficaces para que los profesionales obtengan
buenos resultados y para modificar su comportamien-
to cuando un nuevo elemento de propósito estratégi-
co así lo exige. Las primas al grupo y a las unidades de
negocio pueden ser muy útiles a la hora de potenciar
el rendimiento del equipo y crear una necesidad com-
partida de cambio.
En algunas circunstancias, las empresas deberían
considerar bonificaciones aisladas concedidas al fina-
lizar un esfuerzo de cambio estratégico. A los miem-
bros del equipo de desarrollo de un nuevo producto, por
ejemplo, se les podrían ofrecer bonificaciones cuando
el producto se vende. En otras situaciones de cambio
táctico, los períodos de bonificaciones de ciclos cortos
(quizá cada tres meses) que se centran en las fases de
Las frecuentes revisiones
de la planificación
de los objetivos contribuyen
a establecer lo que se espera
que los individuos
y los equipos logren
en un futuro próximo
la “implementación” del cambio tienen por lo general
más sentido, por ejemplo, a la hora de recompensar a
un equipo de tecnologías de la información que alcanza
etapas clave en un proyecto para instalar un nuevo sis-
tema.
En comparación con las primas, los planes de opcio-
nes sobre acciones es probable que sean menos efecti-
vos a la hora de motivar para el cambio, ya que la línea
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divisoria entre el comportamiento deseado y la recom-
pensa es menos evidente. Sin embargo, un plan am-
plio y variado de adquisición de acciones para los em-
pleados puede proporcionar a los directivos una plata-
forma mejor a partir de la cual explicar y defender las
ventajas del cambio que un programa de opciones so-
bre acciones que incluye tan sólo a aquellas personas
que ocupan los altos cargos. Cuando sólo los altos di-
rectivos tienen stock options, no se puede culpar a los
empleados por pensar: “¿Por qué debería prestar aten-
ción a los llamamientos para el cambio que sólo be-
nefician a los que ocupan los altos cargos?”.
Por último, las empresas deberían pensar en des-
plazar la base de la remuneración del cargo (y de la an-
tigüedad) al individuo (y a lo que él o ella pueden ha-
cer). En los entornos de trabajo que exigen una asig-
nación de tareas en continuo cambio, remunerar a la
persona –a diferencia de remunerar el cargo– es un en-
foque mucho más efectivo, en particular cuando se tra-
ta de retener a las personas adecuadas. Después de to-
do, las personas tienen un valor de mercado; los car-
gos, no. Las personas pueden cambiar de empresa por
un sueldo más elevado; los cargos, no.
Es posible que el beneficio más importante de la re-
muneración basada en la persona sea el efecto que tie-
ne en la cultura organizacional y en la motivación de
los profesionales para realizar cambios. La empresa, en
lugar de recompensar a las personas por ampliar sus
funciones o ascender en la jerarquía, las premia por au-
mentar sus habilidades y por los conocimientos aña-
didos. Esto refuerza una cultura que valora el creci-
miento y el desarrollo personal; el resultado es una fuer-
za de trabajo muy cualificada y receptiva al cambio. Esas
características son especialmente valiosas cuando una
organización necesita mejorar sus competencias y ca-
pacidades, ya que puede ajustar su sistema de retri-
bución con el fin de estimular a los individuos para que
desarrollen las habilidades necesarias.
La implementación de un sistema de retribución ba-
sado en la persona debe comenzar con un modelo cla-
ro de las competencias necesarias para hacer frente a
las necesidades actuales de los clientes y a las exigen-
cias medioambientales, así como una noción de los ti-
pos de habilidades y conocimientos que los profesiona-
les precisarán en el futuro. Esta información puede
guiar las actividades de desarrollo profesional vincula-
das al sistema de retribución. Un efecto indirecto de la
remuneración basada en la persona es un menor énfa-
sis en la jerarquía, ya que los individuos no tienen nece-
sidad de ser ascendidos para recibir un aumento signi-
ficativo. Pueden, en cambio, desarrollar una nueva área
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de especialización. Entre los efectos positivos de ese
cambio cabe destacar la disminución del número de in-
dividuos que luchan por un ascenso simplemente
porque quieren percibir un salario más elevado.
Estructura de la organización
Las organizaciones diseñadas para cambiar deben
mantenerse en estrecho contacto con el mercado y con
otras exigencias del entorno para definir y redefinir de
forma continuada una serie de ventajas competitivas
a corto plazo. Para lograr esto, todos los profesionales
–no sólo los altos directivos– deben observar e infor-
mar sobre las tendencias del mercado e identificar las
oportunidades competitivas. Tienen que pensar cons-
tantemente en potenciales futuros alternativos, creando
una variedad de escenarios a corto y largo plazo. En lu-
gar de programar rígidas revisiones anuales del en-
torno, las empresas diseñadas para cambiar deben
adoptar estructuras organizacionales flexibles y recon-
figurables.
El principio de diseño clave en este caso es maxi-
mizar la “superficie” de la organización conectando tan-
tos empleados como sea posible con el entorno exte-
rior. Las estructuras que logran esto aumentan el in-
terés externo de sus miembros; aportan información
crítica sobre las tendencias, oportunidades y problemas,
y evitan que las personas se anquilosen en sus pape-
les. Por consiguiente, el mayor número de empleados
posible debería tener contacto con las instituciones nor-
mativas, los proveedores, la comunidad local, los or-
ganismos de control y, lo más importante, con los clien-
tes. A las empresas diseñadas para cambiar les preo-
cupa que las pillen desprevenidas, por lo que sitúan a
todo el mundo cerca de los clientes y el entorno. De es-
te modo, cuando llegue el momento de modificar la di-
rección de la organización, todo el mundo avanza al
unísono basándose en una comprensión común y sin-
tiendo la necesidad del cambio.
Diversas empresas, entre ellas IBM, Nokia, Health-
ways y Lord, un fabricante de adhesivos, han aumen-
tado su superficie adoptando estructuras que siguen el
modelo front-back, estructuras basadas en los procesos
o estructuras de red que incrementan la centralización
de las exigencias de los clientes y de otras externas. Ade-
más de coordinar problemas funcionales, de produc-
tos, de servicios y geográficos, estas estructuras multi-
dimensionales piden de manera continuada a los em-
pleados que tengan en cuenta los intereses de los
clientes y de otras personas ajenas en el proceso de to-
ma de decisiones. Por ejemplo, el front end de una or-
ganización front-back crea equipos flexibles, interdis-
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ciplinarios y orientados al cliente para configurar y ven-
der sistemas, servicios y productos únicos. El back end
desarrolla nuevas tecnologías, productos y sistemas;
mantiene la cadena de suministro; y lleva a cabo otras
actividades que apoyan el front end. Como resultado, las
A la hora de contratar
a sus profesionales,
las organizaciones diseñadas
para cambiar buscan
individuos a los que les gusta
el cambio y que aprenden
con rapidez
necesidades de los clientes, las relaciones con los pro-
veedores y otras exigencias del entorno tienen una in-
fluencia ineludible (tanto directa como indirectamen-
te) en prácticamente todas las personas de la organi-
zación.
En una estructura basada en los procesos, los equi-
pos interdisciplinares abordan las necesidades tanto de
los clientes internos como externos. En Healthways, por
ejemplo, cada uno de los procesos centrales –compren-
der el mercado, crear nuevos negocios, desarrollar so-
luciones o generar valor– debe lograr un equilibrio en-
tre las exigencias actuales de eficiencia con las necesi-
dades de mercado futuras. A pesar de que es posible
que cada proceso dentro de la organización pueda te-
ner un objetivo ligeramente diferente, una ejecución
satisfactoria requiere la aplicación y coordinación de ca-
da una de las funciones al servicio de las necesidades
del cliente y de los objetivos corporativos.
Las estructuras de red consisten en organizaciones
individuales (o unidades dentro de una empresa) que
han sido agrupadas para explotar oportunidades espe-
cíficas. Una unidad de integración coordina las activi-
dades de las diferentes partes, de manera muy similar
al modo en que un estudio de cine monta y coordina
el trabajo de los actores, guionistas, cámaras y demás
personal necesarios para crear una película. En gene-
ral, una estructura de red da lugar a organizaciones con
extensas superficies debido a todas las relaciones de
alianzas que los directivos y empleados deben abordar.
Otras empresas han maximizado sus superficies im-
plementando múltiples unidades de negocio indepen-
dientes, externalizando y creando una red de relacio-
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CREAR ORGANIZACIONES DISEÑADAS PARA EL CAMBIO
nes. Por ejemplo, Berkshire Hathaway, con su exten-
sa gama de unidades de negocio autónomas en múlti-
ples mercados, puede ajustar su cartera corporativa con
relativa facilidad sin la angustia y el dolor asociados con
las tradicionales reducciones de plantilla y el redimen-
sionamiento de las divisiones integradas. Igualmente,
las pequeñas e interrelacionadas divisiones de W.L. Go-
re & Associates garantizan que cada unidad está ex-
puesta al máximo a su mercado relevante. Las redes de
relaciones internas también pueden incrementar la su-
perficie de una organización ya que, cuando los em-
pleados de diferentes funciones o programas interac-
túan, por lo general tienen que hacer frente a una gran
variedad de perspectivas de mercado alternativas.
Procesos de información y de toma de decisiones
Los presupuestos anuales son un deficiente apoyo pa-
ra una organización diseñada para el cambio, ya que
por lo general son inflexibles y con frecuencia resultan
obsoletos incluso antes de que puedan llevarse a la prác-
tica. No hay ninguna razón por la cual establecer los pa-
trones de gasto deba basarse en el tiempo que precisa
la tierra en dar una vuelta completa alrededor del sol.
En lugar de depender de los presupuestos anuales pa-
ra controlar los costes, las empresas diseñadas para
cambiar deberían implementar unidades estratégicas
de negocio y el cálculo de los costes basándose en la ac-
tividad. Siempre que sea posible, las pérdidas y los be-
neficios deberían regir cada una de las unidades de ne-
gocio. Con el fin de garantizar una toma de decisión
efectiva, la información tiene que ser transparente y ac-
tualizada, indicando la situación actual de las capaci-
dades de la organización y proporcionando una clara
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visión de los resultados de la empresa en relación con
la competencia y su estrategia.
Los sistemas de información basados en el rendi-
miento son un modo particularmente efectivo de mo-
tivar e incrementar la autonomía de los profesionales
en una organización diseñada para cambiar, ya que fa-
vorecen que la toma de decisiones pueda progresar
siempre que las decisiones se puedan realizar e im-
plementar del mejor modo posible. Un buen ejemplo
es mySiebel, un sistema de información personaliza-
do creado por Sieble Systems antes de ser adquirida por
Oracle. Cada empleado puede conectarse a mySiebel y,
a continuación, tener acceso a información sobre la cor-
poración, el mercado y la competencia; a datos sobre
los proyectos actuales; y a los objetivos trimestrales de
cualquier individuo de la organización (incluyendo a
Tom Siebel, el consejero delegado). El hecho de que es-
ta información esté ampliamente disponible permite
que todas las personas de la organización puedan to-
mar decisiones relacionadas con los clientes utilizan-
do los datos más actualizados y contribuye a que las per-
sonas puedan alinear su conducta individual con los ob-
jetivos corporativos. Por consiguiente, el sistema fa-
voreció la revisión del rendimiento según los objetivos
establecidos y recompensó el proceso.
Líderes
Es preciso que los directivos de las organizaciones di-
señadas para cambiar pongan en práctica el liderazgo
compartido, lo que Mark Hurd, presidente y conseje-
ro delegado de Hewlett-Packard, ha descrito como “el
liderazgo como un equipo deportivo”. Considerar al
consejero delegado como el timón de un gran barco que
fija la dirección y da órdenes a las personas que le ro-
dean es una imagen errónea. Puede que sea adecuada
para las tradicionales organizaciones jerárquicas, pe-
ro no encaja en una organización diseñada para cam-
biar. Una metáfora más adecuada es pensar en la cor-
poración como una comunidad de personas que se ex-
tiende a lo largo de kilómetros de montañas, campos
y bosques. Para lograr que todo el mundo avance en
una nueva dirección, los líderes competentes tienen que
estar repartidos por todo el territorio, conectados por
una sensación compartida de identidad y propósito.
El liderazgo compartido tiene tres ventajas. En pri-
mer lugar, sustituye de manera efectiva la jerarquía. Re-
partir el conocimiento y el poder entre muchas per-
sonas permite a la organización procesar y responder
a la información con rapidez sin que sea necesaria una
tremenda cantidad de dirección descendente. En se-
gundo lugar, un enfoque compartido desarrolla un
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buen aporte de capacidades de liderazgo. Al conseguir
que todo el mundo participe en el desarrollo de la es-
trategia, la creación de valor y otras actividades que por
lo general realizan los altos directivos, una empresa
puede desarrollar el liderazgo y gestionar las habilidades
entre un público amplio. En tercer lugar, múltiples lí-
deres a todos los niveles que comprenden el entorno
exterior y las capacidades internas de la organización
pueden ver tendencias importantes que exigen el cam-
bio corporativo antes de que lo haga la cúpula de la or-
ganización. Y lo que es más importante, el liderazgo
compartido respalda una gestión del cambio más efec-
tiva. Por lo general, en cualquier iniciativa de cambio
hay más que hacer de lo que una sola persona o unos
pocos líderes pueden abarcar. El liderazgo compartido
contribuye a solucionar ese problema. Además, los es-
fuerzos de cambio que están dirigidos por un único lí-
der son entidades frágiles; si ese individuo flaquea o se
marcha, el esfuerzo de cambio se paraliza. Con el li-
derazgo compartido, hay en todo momento personal
competente disponible para que el impulso siga ade-
lante.
Para desarrollar la capacidad del liderazgo compar-
tido, una empresa debe implementar un programa que
conlleve la participación de muchos empleados y no tan
sólo de algunas “estrellas”. También es necesario com-
partir información sobre la estrategia y los resultados
de negocio con los directivos de todos los niveles. Por
último, es necesario obtener continuamente las opi-
niones de los empleados con el fin de desarrollar y evo-
lucionar su estrategia empresarial. Cuando el antiguo
consejero delegado Lou Gestner estaba llevando a ca-
bo una enorme iniciativa de cambio en IBM, por
ejemplo, participaba de forma regular en debates a tra-
vés de la red con el fin de tratar de obtener las opinio-
nes de los empleados.
El cambio continuo como entorno
habitual
Resulta fácil comprender por qué la mayoría de los mo-
delos de diseño organizacional tienden a hacer hinca-
pié en la estabilidad: nacieron en una época en la que
los entornos eran relativamente estables o, al menos,
previsibles. Cuando el entorno cambiaba lentamente
o de una forma previsible, esos modelos daban buenos
resultados. Sin embargo, el ritmo y la incertidumbre
del cambio en el mundo actual, estimulado por el au-
mento de la globalización y de la innovación tecnoló-
gica, entre otros factores, exige encarecidamente un
nuevo enfoque.
MAYO 2007
CREAR ORGANIZACIONES DISEÑADAS PARA EL CAMBIO
Lo que se necesita es un modelo de efectividad or-
ganizacional basado en la idea de que el cambio conti-
nuado es una situación de normalidad absoluta. Un mo-
delo de este tipo requiere el enfoque adecuado en lo que
En una estructura
basada en los procesos,
los equipos interdisciplinares
abordan las necesidades
de los clientes tanto internos
como externos
respecta a la estrategia. En lugar de buscar una única ven-
taja sostenible, las empresas diseñadas para cambiar de-
ben buscar sistemáticamente una serie de ventajas com-
petitivas a corto plazo. Además, para crear valor con el
paso del tiempo, deben plantearse continuamente a sí
mismas la preguntas adecuadas. En lugar de “¿Qué ha-
cemos bien?”, deben preguntar: “¿Qué tenemos que
aprender?”; “¿Cómo deben evolucionar nuestras capa-
cidades actuales?”; y “¿Qué nuevas capacidades tenemos
que desarrollar?”. Al responder a estas preguntas, las em-
presas diseñadas para cambiar deben buscar constan-
temente un equilibrio entre la asignación de recursos pa-
ra el rendimiento actual y las inversiones que crearán
unas óptimas capacidades futuras. Estos intercambios
se llevarán a cabo a través de decisiones de fabricar o
comprar para añadir, modificar o eliminar determina-
das capacidades. Y la ejecución de esas decisiones será
en gran medida respaldada –u obstaculizada– por el di-
seño organizacional de una empresa. En pocas palabras,
las corporaciones que cuentan con la estructura, los pro-
fesionales, la retribución, los líderes y los sistemas de
información adecuados estarán preparadas para imple-
mentar los cambios necesarios, mientras que aquéllas
que carecen de ellos tenderán a fracasar.
«Crear organizaciones diseñadas para el cambio». © Sloan Management Re-
view Association. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan
Management Review con el título “Designing Organizations That Are Built to
Change”. Referencia n.O 2891.
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