Retos de competitividad en el horizonte

1) La globalización:
Las empresas deben tener una visión global y un compromiso local.
Política incierta en mercado globales ya que como se rige un país no es igual a como se
rigen los demás países, además no necesariamente tienen la misma cultura y esto provoca
incertidumbre para la empresa globalizadas.
Por otro lado, las diferentes maneras de cómo funciona la tecnología en los distintos países,
además de cómo cambian las preferencias debido a las culturas en el mundo.
La globalización implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nuevas
capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios. Las empresas de países avanzados
tecnológicamente amasan grandes riquezas cuando se convierten en actores globales. Para
ello deben redefinirse y reorganizarse.
2) Cadena de valor para la competitividad de la empresa y servicios de RR HH
- Más enfocada al cliente: Ser sensible a los clientes incluye asumir la innovación, la toma
de decisiones más rápidas, el liderazgo de una industria en precio y valor, y la vinculación
efectiva de los proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor para los
clientes.
- Vinculación efectiva con proveedores y vendedores: El cambio en el sentido de centrarse
en el cliente reorienta la atención de la firma hacia la cadena de valor de la que forma parte.
En consecuencia, se debe aplicar las prácticas de RRHH a los proveedores y clientes fuera
de la firma. Al cambiar el centro de la firma la cadena de valor se redefinen rigurosamente
las actividades de RRHH de acuerdo a criterios de cliente.
- Estos cambios influyen en el recurso humano: Los gerentes y Los profesionales de
recursos humanos deben aprender a crear organizaciones que trabajen a través de las redes
de valor.
Las organizaciones deberán ser más sensibles a sus clientes, creando una cadena de valor
para ellos desde los proveedores hasta los vendedores. Esto es más importante que las
actividades internas dentro de la firma.

3) Rentabilidad promedio de costo y el crecimiento

No sé desea reemplazar los costos por el crecimiento, sino que lograr un crecimiento
rentable, para esto se necesita. La rentabilidad seguirá siendo una cuestión empresarial de
peso en el futuro pero el camino aceptado hacia la rentabilidad probablemente cambie. En
forma creciente, el beneficio debe surgir de alguna combinación de ingresos mayores y
reducción de costos.
- Capacitar al personal: La mayoría de estas iniciativas se centran en la variable costos de la
ecuación de la rentabilidad están diseñadas para reducir los costos en personal procesos y
otros gastos empresarios si bien este enfoque no es malo es sólo parte de la ecuación de la
rentabilidad
- Potenciar capacidades centrales como lo es sacar nuevos productos que pueden ser en un
futuro los nuevos ingresos para la empresa
- Estar dispuesto a fusiones, compras y joint-ventures pero se debe estar atento a las
culturas diferentes
Deben reducirse costos para aumentar la rentabilidad, como por ejemplo mediante
reingeniería, reestructuración de unidades empresariales, análisis de costos, capacitación,
etc. También, potenciar más clientes y crear fusiones con otras empresas.

4) Hacer centro en las capacidades

Centrarse en las habilidades individuales y grupales ya que si un equipo trabaja bien todos
los integrantes son beneficiados con elogios y otros métodos de premiación.
Cuanto más capacitada está la organización, más competitiva es, esto se refiere a:
- capacidad dura (tecnologías): Por ejemplo la capacidad de crear nuevas tecnologías
comercializables o la flexibilidad financiera de responder energéticamente a
múltiples mercados al mismo tiempo.
- capacidad blanda o soft tales como capacidad para atraer personal valioso o
capacidad de organización por ejemplo la posibilidad de moverse más rápido en el
mercado atraer y retener ejecutivos valiosos de otros países con información y
visión global.

5) Cambié cambie Y cambié y un poco más todavía

La capacidad que tienen los ejecutivos para cambiar y adaptarse a nuevas situaciones es
más probable que tengan éxito los gerentes y profesionales de recursos humanos cuando
son capaces de hacer que las organizaciones respondan con mayor rapidez a los cambios.
Las organizaciones y su personal deben aprender a cambiar más rápidamente y a hacerlo
con la mayor comodidad.
Al reducirse los tiempos de los ciclos e incrementarse el ritmo de cambio Los profesionales
de recursos humanos tendrán que dar respuesta a muchas preguntas interrelacionadas
incluyendo las siguientes:

¿Cómo desaprender hemos lo que hemos aprendido como honraremos el pasado y nos
adaptaremos para el futuro?
¿Cómo alentaremos sin poner en peligro la firma, que se corra los riesgos que sea necesario
para el cambio?
¿Cómo determinaremos que las prácticas de recursos humanos deberán cambiarse para
lograr la transformación y cuáles no serán modificadas para asegurar la continuidad?
¿Cómo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la
organización?
¿Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápido?
 6) La tecnología
Afecta a las empresas que tienen sucursales lejanas de manera positiva ya que puede tener
información de manera rápida como también las videoconferencias que ayudan en las
reuniones importantes para la toma de decisiones los gerentes de recursos humanos deben
hacer que la tecnología se utilice al máximo para maximizar resultados en la empresa.
La tecnología afectará notablemente la manera de trabajar y los lugares de trabajo al
incorporar la informática, la teleconferencia, las bases de datos compartidas, entre otras.

7) Atraer retener y medir la competencia y capital humano

Tener la capacidad de conservar el recurso humano que tenga habilidades intelectuales a
traerles y mantenerlos a lo largo del tiempo.
Las firmas que triunfen serán aquellas más capaces de atraer, formar y retener individuo
con capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global. Los
gerentes más buscados poseerán el capital intelectual necesarios para crear y distribuir los
productos y servicios a los negocios globales.

8) Racionalizar no es transformación
Al racionalizar el recurso humano se reducen costos, pero no significa que se transforme el
negocio.
Transformar se da cuando el cliente y empleado tiene una sola imagen de la empresa. El
transformar la empresa significa darle calidad y estar orientado al cliente cuando se logra
esta orientación se crean cambios fundamentales y duraderos.
Si bien la racionalización en las empresas reduce costos y aumenta la eficiencia, no alcanza
a ser transformación, la cual se da cuando los clientes y empleados pasan de tener imágenes
fundamentalmente diferentes de una firma a tener
Cuestiones similares.
Las implicaciones de los desafíos empresariales
1) Las implicaciones de los desafíos empresarios en la naturaleza de la Competencia: Los
nuevos modelos de competencia deben ir más allá de Los costos, la tecnología, y las
características para identificar otras cosas Que los clientes valoran, como la agilidad, la
atención, etc. (Ver a sus trabajadores como fuente de ventaja competitiva)
2) Las implicancias de los desafíos empresarios para los líderes del Futuro: No es suficiente
con querer ganar, sino además trazar un camino Concreto para hacer so posible. Sólo así
tendrán éxito los líderes.
El recurso humano debe saber cuál es su aporte a la empresa y enfocarse en hacerlo bien, en
otras palabras, no sólo por cumplir.
3) Implicaciones de los desafíos empresarios para los RRHH como profesión: Los
profesionales de los RRHH deben centrarse más en lo que aporta su trabajo que en hacer
mejor su trabajo. Deben crear mecanismos que den resultados rápidos en los negocios, para
lo cual deben reconocer y corregir su pasado.
- Objetivo fuera de recursos humanos:
     * Se centra en objetivos definidos
     * Comparten conocimiento
     * Capacidades peculiares
     * Pautas éticas
     * Tienen roles claros.
Resumen libro
Este capítulo analiza 8 retos competitivos que las firmas enfrentan hoy. Para responder a
estos desafíos, las empresas deben crear nuevas capacidades organizativas que son la
consecuencia de la redefinición y el despliegue de las prácticas, funciones y los
profesionales de los recursos humanos. Los gerentes operativos y los profesionales de
recurso humano juntos, deben crear estas capacidades. Los gerentes operativos deben
buscar el logro de los siguientes objetivos.
 Entender la capacidad de la organización como una fuente esencial de
competitividad
 Participar en el proceso de diseño de organizaciones competitivas
 Ver las implicaciones organizativas de los desafíos competitivos
 Dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización
Los profesionales de RR HH, deben lograr lo siguiente:
 Ver a las cuestiones de RR HH, como parte de una ecuación de la competitividad
empresarial.
 Definir la importancia de los RR HH en términos de negocios, empezando por su
valor para estos.
 Hablar con comodidad de la forma en que los desafíos competitivos dictan las
actividades de RR HH.
El impulso conjunto de los recursos humanos, por parte de los gerentes operativos y los
profesionales de recursos humanos, borra la línea divisoria entre el personal de recursos
humanos, y los gerentes como operadores. Las herramientas presentadas en este libro son
tan útiles para los gerentes que conducen empresas, operan plantas o dirigen funciones de
personal como lo son para los profesionales de recursos humanos.
 Capítulo 2
La naturaleza cambiante de los recursos humanos un modelo para múltiples roles
Un modelo de múltiples roles para el management de recursos humanos.
Para crear valor y obtener resultados profesionales de recursos humanos deben comenzar
centrándose, no en las actividades de trabajo de recursos humanos, sino de la definición de
los aportes que puede realizar ese trabajo. Los aportes garantizan los resultados del trabajo
de recursos humanos. Definidos los aportes se pueden estipular los roles y actividades de
los socios de negocios.
Los profesionales RH deben aprender a ser estratégicos como operativos, es decir deben
manejar procesos hasta manejar gente
Se divide en 4 roles:

1) Administración de RH estratégico:
La estrategia de RH debe estar alineada con la estrategia de la organización y esto
último es la que prioriza los roles

Adaptarse del cambio  Responde mejor a la demanda  mejor desempeño

El aporte de la administración estratégica de RRHH, es la ejecución de la estrategia.
además, la práctica de RRHH ayudan a cumplir objetivos empresariales.
Deben identificar las prácticas de RH que hacen que el objetivo de la empresa se
concrete.

2) Administración de la infraestructura de la firma:

RH examina y mejora los procesos para obtener eficiencia dentro de la empresa.
La eficiencia administrativa es cuando se aseguran que los procedimientos están
bien y encuentran nuevas maneras de hacer mejor las cosas, también se mejora la
eficiencia eliminando los costos innecesarios en los procesos.
3) Administración de la contribución de los empleados:
Se debe vincular el interés de las personas con el interés de las empresas.
Si lo empleados son competentes y dedicados el capital intelectual representado por
los empleados se convierte en valor apreciado
Un buen gerente de RH le dedica tiempo a la relación con sus empleados,
aprendiéndose sus nombres para que se vuelvan parte de la empresa, además,
responde y encuentra maneras de aportar a éstos los recursos que responden a sus
cambiantes requerimientos
4) Administración a la transformación y al cambio
La transformación implica cambios culturales de la empresa
El cambio es como la empresa reduce sus tiempos en las actividades y RH ayuda a
implementarlos.
Como ejecutivo de RH se debe respetar el pasado, pero ser capaz de enfrentare
futuro y los cambios que este trae.

Los socios de negocios cumplen Múltiples Roles

Socios de negocios: Socio+Experto+Adalid estratégico, administrativos, empleados
agente de cambio
 Socio estratégico: orientan sistemas de RH
 Expertos administrativos: hacen que la empresa ahorre dinero
 Adalides de los empleados: garantizar que los empleados contribuyan a la
empresa
 Agentes de cambio: Ayudan a que los funcionarios se adapten a los cambios de
la empresa

Evaluar calidad actual de la función de RH

Se puede evaluar la calidad de conjunto de los servicios de RH
Mayor rango más aporte del personal y así demuestran dedicación por sus
empleados y las preocupaciones que este tenga

La evolución de la función de RH
Con la globalización las empresas necesitan ejecutivos de RH que sepan
manejar los cambios
Se debe comparar a los profesionales de RH con los gerentes operativos

Expectativas que concuerdan

Es cuando los profesionales de RH y gerentes operativos tienen una visión
similar o funcional RH
 Se necesita tener expectativas altas de RH:
Expectativas que no concuerdan
Uno de estos desacuerdos es cuando los profesionales de RH se evalúan por
encima de los gerentes operacionales

- La función de RH debe trabajar en equipo y cada uno debe aportar sus

conocimientos sobre los 4 roles para que se puedan cumplir las metas de la
empresa
- Al clasificar las responsabilidades por rol se debe ver que los profesionales
de RH sean capaces de apoyar los 4 roles, a veces la responsabilidad puede
ser compartida con los gerentes operativos
- Cuando un empleado tiene problemas RH debe asegurarse que el gerente
tenga la capacidad de solucionar esa preocupación del empleado
Paradojas Inherentes a los Múltiples roles de RH
- Cuando los problemas de los trabajadores son transmitidos a la dirección
puede que no quiera trabajar con RRHH obteniendo problemas internos de
la organización ya que piensan que son insensibles con la empresa y solo
defiende a los trabajadores.
Para solucionarlo es que se necesita la confianza con RH y capacidad para
solucionar conflictos
- La empresa debe ser capaz de aprender de su pasado para tener que
adaptarse al futuro, las nuevas y distintas culturas a las que se ve enfrentada
- Debe tener su libertad en la toma de decisiones y controlarlo
- Equilibrar eficiencia e innovación
Agentes de cambio frente a expertos administrativos
Los profesionales de rrhh también deben equilibrar la necesidad de cambio innovación y
transformación con la necesidad de continuidad, disciplina y estabilidad. Esta tensión entre
sus roles como agentes del cambio y expertos administrativos da lugar a una cantidad de
paradojas que deben ser manejadas, las empresas deben equilibrar la estabilidad y el
cambio. Una empresa debe tener estabilidad para asegurar la continuidad de los productos
los servicios y la producción.
Para resolver estas paradojas, los profesionales de recursos humanos que se manejan con el
cambio cultural deben ser tanto guardianes culturales del pasado como arquitectos de las
nuevas culturas.
Resumen
Ser un profesional de recursos humanos efectivo no significa simplemente pasar del trabajo
operativo al estratégico.
Significa aprender el manejo de procesos tanto operativos como estratégicos y de la gente.
El éxito en estos roles requiere una comprensión de los aportes, las metáforas y las acciones
específicas de cada uno.
Los aportes son los resultados garantizados de los recursos humanos. Representan las
acciones que realizan los recursos humanos para agregar valor a la firma. Los recursos
humanos se ofrecen cuatro aportes genéricos: la ejecución de la estrategia, la eficiencia
administrativa, la dedicación de los empleados y la transformación y el cambio.
Los profesionales de recursos humanos articulan y garantizan estos aportes para sus
empresas. Las metáforas son las imágenes que caracterizan a los profesionales de recursos
humanos en cada uno de sus roles. La cuatro imágenes que caracterizan al profesional de
recurso humano del futuro incluyen el socio estratégico, el experto administrativo, el adalid
de los empleados y el agente de cambio. Los profesionales de recursos humanos como
socios de los negocios operan en cada uno de los cuatro roles. Las acciones son las
actividades personales y los sistemas organizativos que tienen a su cargo la profesionales
de recursos humanos y los gerentes operativos para cumplir estos roles.
Para los gerentes operativos estos nuevos roles de recursos humanos (cada uno incluye su
aporte su metáfora y su acción) requieren respuestas específicas.
• Definir los aportes deseados y factibles de las actividades de recursos humanos.
• Hacer operativo medir y comunicar el valor creado por los recursos humanos.
• Definir quién tiene las distintas responsabilidades y quién rinde cuentas para las
actividades de RRHH.
Para responder a las exigencias de sus nuevos roles Los profesionales de rrhh deben
aprender a actuar de manera inédita y con nuevas expectativas. Deben alcanzar los
siguientes objetivos:
• Dejar de hablar de ser socios de negocios y y empezar a serlo.
• Definir los socios de negocios en términos del valor creado para las empresas.
• Hacer un perfil preciso con la participación de sus clientes de la calidad actual y
deseada de sus aportes.
Para aportar valor a su firma Los profesionales de RRHH. De hoy deben cumplir los
múltiples y destacar los simples. Debe especificar los aportes a la firma de cada uno de sus
roles y actuar para concretarlas los aportes correspondientes a sus roles. También deben
reconocer la situación paradójica que tienen en la firma; aceptar rendir cuentas por el logro
de resultados a la vez que construir el compromiso compartido necesario para lograr esos
resultados.
CAPITULO 3: CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO
SOCIO ESTRATEGICO: encargado de convertir la estrategia en acción. En cada uno de
los casos los profesionales de RRHH actuaron como socios estratégicos, para lograr los
objetivos independiente de las características de estos se debe crear una organización.
Cuando RRHH trabaja como socios estratégicos, lo hacen con los gerentes operativos para
poner en marcha y manejar un proceso que crea una organización para responder a
requisitos empresariales.
DESAFIOS DE CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO:
1. Evitar que los planes estratégicos junten polvo en el último estante: si no se crea un
mecanismo disciplinado, riguroso y completo para convertir las aspiraciones en acción, las
estrategias no pasan de ser “planes estratégicos que juntan polvo en el último estante”.
Convertirse en un socio estratégico significa convertir las declaraciones estratégicas en un
conjunto de acciones organizativas. Este desafío impone que los profesionales de RRHH
impongan la inclusión de las cuestiones organizativas en la discusión estratégica antes de
que se decidan las estrategias.
2. Crear una tarjeta de puntuación equilibrada: intenta servir a múltiples interesados
(inversionistas, clientes y empleados) y puede ser un indicador de desempeño total que
evalúe el desempeño ejecutivo.
VEA (valor económico agregado): alcanzar las cifras financieras que se esperan del
ejecutivo.
VAC (valor agregado al cliente): cumplir con las metas del servicio al consumidor.
VAG (valor agregado a la gente): responder a las expectativas de los empleados
Si los ejecutivos de RRHH han de ser socios estratégicos deben asimilar y aplicar el
concepto de tarjeta de puntuación equilibrada en dos sentidos distintos. En primer lugar
deben rendir cuentas por igual a todos los segmentos de la tarjeta y en segundo lugar
aunque deban rendir cuentas a todos los segmentos los profesionales de RRHH deben
aportar liderazgo intelectual en la dimensión de los empleados.
3. Alinear los planes de RRHH con los planes empresariales: el verdadero reto de la
planificación de RRHH es ocupar la zona media del continuo, para integrar las prácticas de
RRHH con la estrategia de negocio. Los profesionales de RRHH trabajan con los gerentes
operativos para para identificar las prácticas de RRHH que concreten la estrategia
empresarial.
4. Cuidado con las salidas fáciles: los profesionales de RRHH tienen que evitar la
tentación de la salida fácil, existen dos trampas el benchmarking (emulación de
experiencias de éxito) la información que se recoge de otras compañías no debe ser
emulada de una forma estándar debido a que cada organización es distinta, se debe dialogar
ser usada como punto de referencia y hacer lo mejor posible. El frou-frou (tendencias
graciosas, populares, y de moda en los RR.HH. que no agregan valor a largo plazo) los
profesionales de RRHH deben evitar el frou-frou, que una idea sea popular no significa que
sea la correcta, deben entender la teoría, investigación y aplicación de la idea para poder
ponerlas en marcha adecuadamente en su empresa.
5. Lograr que en la forma se preste atención a la capacidad: cuando las firmas generan
capacidades las estrategias se traducen en capacidades específicas necesarias para lograrlas
las que a su vez se traducen en prácticas de RRHH y cuando se crean estas capacidades o
factores centrales de competitividad se pueden usar para crear nuevas empresas. Los
profesionales de RRHH trabajan como socios estratégicos cuando identifican y mejoran las
capacidades, tanto como para implementar la estrategia como para potenciar nuevos
productos.
SUPERAR LOS DESAFIOS: superando los 5 desafíos los profesionales de RRHH se
convierten en socios estratégicos.
UN MARCO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN:
El concepto de pasar de la estrategia a la acción es el diagnóstico de la organización, es
decir la evaluación y alineamiento sistemático de las prácticas organizativas con los
objetivos empresarios. Este permite hacer auditorias de los puntos fuertes y débiles de las
organizaciones y así trabajar en mejorar los puntos débiles.
Un diagnóstico completo de la organización requiere de 4 pasos:
1. Definir una arquitectura de la organización: aquí se especifican los sistemas que dan
forma a la organización, la capacidad de diseñar integrar y operar estos sistemas es la
esencia de las organizaciones efectivas. Para abordar un diagnostico organizativo los
profesionales de RRHH deben comenzar con una clara arquitectura que define los sistemas
y procesos de su organización. La arquitectura impide que los profesionales de RRHH y sus
clientes tengan una visión miope de los sistemas de la organización.
6 factores organizativos: Actitud compartida (representa la identidad y la cultura común
en una empresa), Competencia (representan el conocimiento, las capacidades y las
habilidades que existen en cada uno y en el conjunto y grupo de los empleados),
Consecuencia (representan los estándar de desempeño del management incluyendo las
medidas, sistemas de evaluación y los premios), Dirección (representa las relaciones de
prelación dentro de la organización, los procesos de toma de decisiones, las políticas y los
procesos de comunicación), Proceso de trabajo/capacidad de cambio (representa la forma
en que la organización mejora los procedimientos, maneja el cambio y aprende) Liderazgo
(representa la manera en que la firma conforma, comunica y se compromete en cierta
dirección).
2.Crear un proceso de evaluación: un diagnóstico de la organización convierte a la
arquitectura en un en una herramienta de evaluación, como tal los factores identificados en
la arquitectura se convierten en preguntas de evaluación o de auditoria con las que
comprobar los puntos fuertes y débiles de la organización. Se recogen muchos datos e
información con el proceso de evaluación, pero al o estar centradas en un tema específico
se produce poca acción, los datos deben convertirse en acción a medida que se desarrolla el
proceso de diagnóstico
3.Aportar liderazgo en prácticas de superación: un diagnostico organizativo debe ir mas allá
de una evaluación, debe significar superación y esta se da cuando los profesionales de
RRHH generan acciones y prácticas alternativas para cada uno de los 6 factores
organizativos agregando valor al encuadrar opciones e identificando las mejores prácticas
por medio de la investigación en otras firmas.
4.Fijar prioridades: centrarse en lo más importante de lo que pueden ser muchas cuestiones
críticas. Alineación: la medida en que las prácticas de RRHH lograran la estrategia.
Integración: la medida en que las prácticas de RRHH se integran y afectan las unas a las
otras. Centrarse en el cliente: la medida en que las prácticas de RRHH influyen sobre los
clientes externos.
RESUMEN: los profesionales de RRHH cumplen un rol de socios estratégicos cuando
tienen la capacidad de traducir la estrategia empresarial en acción. Este proceso comienza
con el reconocimiento de los desafíos para convertirse en un socio estratégico y luego crea
las estructuras organizativas necesarias para enfrentar y superar esos retos. Para hacerlo se
requiere que los profesionales de RRHH aprendan a realizar auditorías organizativas
disciplinadas. Estas incluyen 4 pasos: arquitectura, evaluación, superación y priorización.
El diagnóstico de la organización se puede hacer a cualquier nivel. A nivel corporativo
general, en una planta, en una unidad de negocio o en una función. Cuando los
profesionales de RRHH conducen a los directivos con la ayuda de la aplicación del modelo
diagnóstico, se convierten en socios de valor agregado.
Para funcionar como socios estratégicos los profesionales de RRHH deben cumplir las
siguientes tareas:
-Deben crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la
estrategia en acción.
-Deben aprender a hacer efectivos diagnósticos de la organización haciendo las preguntas
adecuadas y generando prácticas creativas y útiles.
-Deben ser capaces de fijar prioridades para la concreción de iniciativas y luego hacer el
correspondiente seguimiento hasta su feliz conclusión.
En la realización conjunta del diagnóstico organizativo, los gerentes operativos y los
profesionales de RRHH colaboran para convertir las estrategias en acciones.
 CAPITULO 4: CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO
Cuando los profesionales de RRHH rediseñan sus servicios se vuelven expertos
administrativos que crean infraestructuras eficientes tanto para los procesos de RRHH
como para toda la empresa en general.
ACCIONES NECESARIAS PARA CONVERTIRSE EN UN EXPERTO
ADMINISTRATIVO: LAS DOS ETAPAS DE LA REINGENIERIA
Los profesionales de RRHH trabajan como expertos administrativos en 2 niveles
1. Ayudar a la firma a realizar el diseño del proceso de negocios: formando parte
activa de procesos de transformación, trabajando en pro de una mayor simplicidad,
eficiencia y efectividad.
2. También aplican sus conocimientos administrativos a los procesos de RRHH:
demuestran su capacidad de aportar servicios, rediseñando sus propios procesos de acuerdo
a las necesidades. Con esto también ganan credibilidad para la participación en posteriores
iniciativas de cambio empresario.
FASE 1: Mejorar procesos
Se centra en la identificación de procesos ineficaces y la creación de métodos alternativos
para dar servicios. Aplica los principios de la reingeniería empresarial a la mejora de los
procesos de RR.HH.
Esta etapa representa el tipo más frecuente de reingeniería y emplea herramientas
tradicionales de reingeniería (mapeo de procesos, diagramas de flujos, etc.
Arthur Yeung: profesor U. Michigan, definió sig. Pasos en la reingeniería de RR.HH.:
1. Definir los procesos que deben ser rediseñados
2. Crear modelos de “los que hay”
3. Cuestionar los supuestos básicos
4. Crear modelos de “lo que se debe ser”
5. Implementar, desplegar, llevar al mercado
6. Medir el impacto empresarial

FASE 2: Repensar creación de valor

Va más allá de simplificar y mejorar procesos; tiende a recrear las estructuras que permiten
que se haga el trabajo.
Se plantea reencuadrar y repensar las conceptualizaciones y los métodos para hacer trabajo
de RR.HH.
EXPERTOS ADMINISTRATIVOS SE APOYAN EN 3 MARCOS CONCEPTUALES AL
REPENSAR LA CREACIÓN VALOR DE RRHH
Marco 1: Evitar la dicotomía. Centralización/ descentralización
Paradigma dominante para organizar el trabajo ha sido tradicionalmente el de
centralización frente a descentralización. Es decir, respectivamente, situar la actividad de
diseño y coordinación de RR.HH. al nivel corporativo o de la unidad de campo (unidad de
negocios o función). El debate se da en torno al poder y la autoridad: quién tiene autoridad
para diseñar sistemas, concretar prácticas y tomar decisiones de RRHH. El debate
centralizar/descentralizar pone el acento en el poder y la autoridad en lugar de hacerlo en el
servicio. Profesionales RR.HH deben evitar este debate, repensando y reencuadrando la
base de su rol en servicios.
Marco 2: definir un encuadre de creación de valor y opciones de entrega
En la creación de valor debe ser el receptor (usuarios, clientes) quien defina el valor que
reciben. Profesionales de RR.HH deben aprender a crear valor, no como lo perciben ellos,
sino como lo perciben los managers o clientes.
Cuando PODER Y AUTORIDAD son criterios para el trabajo de RR.HH. -> 2
mecanismos: corporativo y el de campo.
Cuando el centro es CREACIÓN DE VALOR -> 4 mecanismos de aporte de servicios ->
- Agente de servicios: una opción es conseguir servicios externos de RR.HH. Algunas
firmas han contratado servicios externos.
- Centro de servicios: crearlos para compartir transacciones de trabajo relacionadas
con los RR.HH. Estos, estandarizan las transacciones rutinarias en una sola sede
permitiendo más eficiencia en toda la corporación. (Por ej, el procesamiento de beneficios,
que es similar en distintas unidades de negocio, se pueden realizar con más eficiencia
mediante procesos estandarizados.)
- Centros de expertos: reúnen a expertos técnicos de cada área de los RR.HH., que de
otro modo estarían dispersos por las unidades de negocio de la firma, permite que las ideas
se desarrollan y compartan más rápidamente. Profesionales de RR.HH en los centros de
expertos consultan con las unidades de negocios. Aprenden mejores prácticas de sus áreas
técnicas, aplicar y empeñar conocimiento.
- Soluciones integradas: reúnen a los expertos técnicos como recurso para responder a
las necesidades de sus clientes.
ESTUDIO DE UN CASO DE ENCUADRE DE CREACIÓN DE VALOR Y LAS
OPCIONES DE ENTREGA: SERVICIOS COMPARTIDOS DE AMOCO
Corporación Amoco, firma integrada en industria del petróleo y gas, opera en 3 negocios
importantes: negocios en evolución ascendente de exploración y producción de petróleo y
gas; negocios en evolución descendente de marketing, refinado y distribución de productos
de petróleo y gas, y negocios químicos.
A finales de 1994 crearon la “Corporación de servicios compartidos de Amoco” (4to
negocio): esta corporación reuniría recursos de personal diversos en 14 grupos. Analizó el
trabajo de RR.HH y lo asignó a los sig. Sectores: 6 mecanismos*
- Corporativo: trabajo de RR.HH. en aspectos de políticas, sería de aplicación en toda
la organización, centrado en estrategias a largo plazo o en ejecutivos de mayor jerarquía.
- Agente: trabajo de RR.HH. que podría ofrecerse a terceros.
- Centro de servicios: trabajo rutinario de RR.HH, estandarizado y similar en los
demás negocios
- Centro de expertos: trabajo de RR.HH, exigiría profundidad y experiencia técnica,
podría ser contratado por otros negocios.
- Unidad de negocios: trabajo de RR.HH alineado con la estrategia del negocio en
particular y podría ajustarse a requisitos del negocio.
- Soluciones integradas: trabajo de RR.HH que podría combinarse con trabajo de los
grupos de plantilla y después proporcionarlo a las unidades de negocios.
También desarrollaron criterios para aporte efectivo de los servicios compartidos para todo
Amoco:
- Liderazgo de costos: reducir los costos operativos.
- El centro de interés en los clientes: aumentar la satisfacción de los clientes con el
apoyo del personal.
- Excelencia: imponer las más avanzadas prácticas laborales.
La creación de valor se da cuando se aplica la combinación apropiada de los 6 mecanismos
de provisión de servicios.
Marco 3: definir un proceso de creación de valor
Meollo de la lógica de creación de valor es horizontal y no vertical; proceso y no función, y
equipo y no individuo.
El proceso es más importante que la función, tiene que ver con la manera en que se puede
agregar valor para el usuario, en vez de prestar atención a una función o su líder.
4 PASOS DESCRIBEN PROCESOS HORIZONTAL BASADOS EN EQUIPOS DE UNA
ORG DE SERVICIOS COMPARTIDOS
1. Requerimientos del cliente: representan las expectativas que los clientes depositan
en los servicios de RR.HH. Pueden ser cliente externo más cercanos a la cadena de valor,
que paga por producto, o clientes inmediatos; managers operativos y empleados que usan
servicios de RR.HH.
2. Vínculo con el cliente: profesionales de RR.HH. desempeñándose como socios
estratégicos deben actuar a partir de sus conocimientos generales, alineando las prácticas
de RR.HH. con objetivos empresarios. Profesionales actúan responden directamente al jefe
máximo y son parte de los equipos de dirección de la empresa, también actúan como
managers.
3. Proceso: Profesional de RR.HH debe crear mecanismo de provisión para cubrir
necesidades. En organizaciones tradicionales, profesionales ajustan los recursos a las
estrategias empresariales, pero en org. de servicios compartidos, despliegan canales
múltiples de entrega, lo que constituye el proceso gracias al cual se pueden concretar los
aportes de RR.HH.
Canales de distribución
- Profesionales de RR.RR dedicados a la empresa: org tradicionales mayor parte del
trabajo realizado por profesionales dedicados a empresa
- Profesionales de RR.RR en roles de servicios compartidos: recurrir a profesionales
en centros de servicios y centros de expertos para que respondan necesidades de la
empresa.
- Gerentes operativos: socios de negocios de RR.HH. usan muchos enfoques para
involucrar y formar a los manager operativos destinados a trabajo de RR.HH.
- Tecnología de información: tecnologías ayudan a proveer servicios de RR.HH.
- Trabajo tercerizado (outsourcing): ofrecer lar prácticas de RR.HH. como
subcontratos, mediante vendedores, consultores o terceros.
4. Servicios compartidos: Centros de servicios y centros de expertos logran una
organización de servicios compartidos. Estos recursos compartidos se consolidan en
economías de escala, pero están a disposición de las necesidades de las empresas para el
servicio al cliente.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN UNA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS
COMPARTIDOS
Requerimiento de los clientes
-Involucrar a los clientes en la definición de los aportes que requieran: para involucrarlos,
el profesional de RR.HH. debe articular claramente quiénes son los clientes, cuáles son sus
objetivos y la manera que RR.HH. puede agregar valor a esos objetivos. Los clientes son
los clientes internos (managers operativos).
- Ayudar al cliente a ver la importancia de la conducción estratégica de RR.HH. y el rol de
la estrategia de RR.HH.: factor clave para ayudar al cliente a comprometerse, primero es
distinguir y luego concretar los RR.HH. estratégicos (proceso de identificar las prioridades
de RR.HH.) y la estrategia de RR.HH.
Vínculo con el cliente
-Elegir el profesional de negocios de RR.HH. correcto: debe estar capacitado en cuestiones
de negocios, así como tener conocimientos excepcionales de las mejores prácticas de RR.
HH: para actuar como agente de servicios. Deben tener credibilidad dentro del equipo
empresarial, de modo que sus ideas sean valoradas.
-Tener capacidad para el diagnóstico de la organización: rol primordial para el socio
estratégico de RR.HH es conducir el diagnóstico de la organización. El diagnóstico de la
organizacion conduce a unos RR.HH estratégicos; es el proceso de traducir la estrategia
empresarial a iniciativas organizativas y prioridades de RR.HH.
Diagnóstico de organización requiere que los socios estratégicos de RR.HH creen un
modelo de capacidades necesarias para las organizaciones de éxito y apliquen el modelo a
sus empresas.
Proceso
-Definir y usar múltiples canales de distribución: en una organización de servicios
compartidos, se deben usar múltiples canales de distribución para producir excelencia en
RR.HH. Canales nuevos de entrega alude a nuevas maneras de hacer el trabajo de RR.HH
- Intercambiar información entre el cliente y el servicio compartido, y viceversa: Todos
deben conocer las expectativas de los clientes (los aportes que se esperan de las actividades
de RR.HH), las medidas de éxito de los procesos(cuál es el desempeño de RR.HH.), y
canales de distribución. También las org. de servicios compartidos deben estar dispuestas a
compartir lo que aprenden con otras unidades de negocios.
Servicios compartidos
-Eliminar fronteras dentro de la función de RR.HH.: quizá la mayor barrera es la persistente
mentalidad en torno a las funciones de RR.HH. Las fronteras crean diferencias entre la
gente de la organización (gente con conocimientos generales v/s especialistas,
compensación v/s desarrollo v/s contataciones, trabajo corporativo v/s trabajo de campo.)
Crean vallas al flujo de información, el trabajo, la toma de decisiones y los premios.
- Clarificar los múltiples roles dentro de la organización de servicios compartidos: clave de
éxito para lograr objetivos es el reconocimiento de múltiples roles, separados del pasado,
requeridos por la organización.
Profesional de RR.HH ->
 Profesional de RR.HH de negocio, no puede ser alguien con conocimientos
generales a la antigua. Deben estar en primer lugar bajo la direccipon de un manager
operativo, debe actuar como agente de servicios, como consultos del equipo gerencial,
como facilitador del cambio.
 Profesional de RR.HH corporativos, ya no son meramente estratégicos
 Profesional de RR.HH de los centros de expertos, no crean ni imponen política;
comparten sus conocimientos.
-Situar en el mismo espacio físico a los miembros de la organización de servicios
compartidos: los miembros de las org. de servicios compartidos generalmente funcionan
más efectivamente en un espacio dedicado a tal efecto.
-Alentar y enseñar a trabajar en equipo: Socio esratégico de RR.HH. debe estar tanto en el
equipo de management como en el de RR.HH. Los equipos cambian a medida que cambian
las necesidades de la empresa.
-Concretar los cambios lo más rápidamente posible: moverse rápidamente una vez que la
idea ha sido formulada. Siempre debe ser breve el tiempo que transcurra entre el anuncio y
la implementación aunque muchos detalles y procedimientos queden por resolver.
Crear servicios compartidos significa consolidar personal de centros de servicios y centros
de expertos. Al compartir se necesita menos empleados, lo que es uno de los elementos
importantes para la adopción del concepto.
-Definir medidas de éxito de los servicios compartidos: se pueden considerar 3 factores
para medir la efectividad del trabajo.
1. Evaluar el valor para el cliente: por un indicador de satisfacción. Mayoría de los casos,
recoger datos de los managers y los empleados acerca de la calidad del trabajo de servicio
compartido.
2. Evaluar coste de los servicios de RR.HH.: puede evaluarse con ayuda de un análisis de
productividad.
3. Evaluar tiempo de ciclo reducido: para los servicios de RR.HH. Los profesionales de
centros de expertos deben ser capaces de diseñar iniciáticas de RR.HH, sin demora porque
conocen las mejores prácticas de RR.HH.
Profesionales de centros de expertos son responsables tanto de la excelencia técnica como
de los servicios de consultoría, deben ser capaces de comunicar conocimientos a los socios
de negocios de RR.HH:
-Actitud compartida: una actitud común se logra comunicando la identidad, objetivo y
valores del grupo a todos los involucrados de la organización de servicio compartido.
Respuesta, no importa en qué parte de la función, debería mostrar un consenso del 75%.
-Personal en la sombra: cuando los gerentes operativos no pueden tener a los profesionales
de RR.HH a su disposición en cualquier momento. Los managers operativos responden a la
situación empleando a sus propios asistentes administrativos o recurren a consultores
externos para hacer el trabajo organizativo y de RR.HH, en lugar de utilizar los servicios
compartidos de RR.HH. puede formarse un equipo en la sombra.
Van en contra de los objetivos de la organización de los servicios compartidos. No tienen
experiencia y al usarlo, los managers operativos agregan costos y dispersan el control.
Salen a la luz cuando el socio de negocios de RR.HH. no ha logrado dar valor a la
organización.
Resumen:
Los expertos administrativos aumentan la eficiencia del trabajo que realizan.
Ser un experto administrativo requiere dominar fases como la reingeniería.
En la Fase 1: de mejora de procesos, los profesionales de RR.HH aprenden a modernizar,
automatizar y mejorar la eficiencia de las prácticas de RR.HH. Aplican los principios de
reingeniería de procesos empresarios a la reingeniería de procesos de RR.HH:
Fase 2: repensar la creación de valor, los profesionales de RR.HH. van más allá de l a
simple reingeniería de los procesos y repiensan la manera en que se trabaja. Algunas
innovaciones en os servicios compartidos, que apuntan a la creación de valor, no sólo
mejoran los procedimientos sino que reencuadran el pensamiento organizativo. Este
pensamiento incluye decidir cuál trabajo se hace y cuál no, dónde y cómo se hace el trabajo
y quién lo hace.
Los managers operativos pueden cumplir un rol en la reingeniería de RR.HH. y en las
iniciativas de creación de valor mediante las siguientes prácticas:
- Comprender y volcar la reingeniería todos los procesos de trabajo.
- Redefinir la reingeniería como el proceso de creación de valor.
- Crear organizaciones de servicios compartidos apropiadas, con mecanismos de
entrega y procesos de acción.
Los profesionales de RRHH. para convertirse en expertos administrativos, deben aprender
a:
- Hacer reingeniería al trabajo de RR.HH. gracias al uso de la tecnología, equipos de
reingeniería de procesos y aumento de calidad.
- Definir el rol de los RR.HH. en la creación de valor para la firma.
- Crear un mecanismo de provisión de los servicios compartidos de RR.HH.
- Medir los resultados de RR.HH en términos de eficiencia (costos) y efectividad
(calidad)
 Capítulo 5: Convertirse en Adalid de los empleados
Control remoto
Iba en avión, su compañero de asiento le preguntó qué era exactamente lo que hacía como
profesor y consultor de RR.HH. El compañero de asiento le dice que su esposa trabajaba
como una importante ingeniera en una de las compañías que él había trabajado. Esa
empresa en los últimos años recibió un reconocimiento público por los resultados logrados
en sus negocios, se le consideraba una compañía que utilizaba mejores prácticas. Sin
embargo, le dice que eso no era la realidad que vivía su esposa, trabajan largas jornadas,
empleados desmoralizados y muchos se sentían ajenos a la empresa. Empleados sentían que
empresa sólo pensaba en números, al extremo que sus necesidades eran ignoradas o dejadas
de lado en beneficio de las ganancias. Los profesionales de RR.HH. en la unidad siempre
estaban en alguna reunión de management, discutiendo cuestiones muy alejadas de los
problemas reales que enfrentan los empleados. Los empleados de su unidad pensaban que
los profesionales de RR.HH. eran representantes del management y no defendían a los
empleados.
Gente real, necesidades reales
Se reunieron con 10 ejecutivos de RR.HH de alto nivel de una gran compañía farmacéutica
para analizar la estrategia, examinamos sus objetivos como socios de negocios que eran:
comprender su estrategia, actuar como socios de los managers operativos, rediseñar los
sistemas de RR.HH. y concretar cambios estratégicos.
Una mujer que trabajaba en RR.HH. en una planta de Long Island dijo que si volvía a su
puesto y sólo hacía las cosas estratégicas que habíamos estado hablando en las últimas doce
horas, ella fracasaría. Dijo que en su planta, con muchos inmigrantes, mucha rotación, bajo
nivel educativo de los empleados y numerosas cuestiones cotidianas reales, ella tenía que
prestar mucha a atención en las necesidades de los empleados o de lo contrario la planta
tendría que cerrar. Consideraba que gran parte de su tarea como socia de negocios era
escuchar a los empleados, ayudarlos con las leyes de radicación y estar atentos a las
necesidades reales de gente real.
Olla de presión corporativa
Discusiones con 60 managers de una compañía se centraron en el tema de sus carreras. EL
50% de ellos (mayoría entre 30 y 40 años) no pensaba que se jubilaría en esa compañía, no
por falta de oportunidades sino por el enorme estrés al que estaban sometidos y la gran
exigencia que le imponía la compañía. El 90% de ese grupo conocía a alguien valioso para
la empresa que se había ido voluntariamente en los últimos 6 meses debido a las enormes
exigencias de trabajo.
Estos comentarios se los hicieron a un ejecutivo, él respondió que un trabajo en esta
compañía era buen trabajo, que había reemplazos para el que no quisiera trabajar duro, que
esas discusiones equilibrio vida/trabajo no contribuían a los resultados de negocios.
El desafío de alentar la contribución de los empleados
Hoy exigencias del trabajo son mayores: se reclama que hagan más con menos recursos. Al
alejarse las firmas de la oferta de empleos seguros y estables, los empleados se cuestionan
su contribución y su compromiso con la firma.
Si las firmas retiran el viejo contrato de empleo que se basaba en seguridad y promoción, y
lo reemplazan con vagas esperanzas de confianza, los empleados actuarán en consecuencia.
Su relación con la firma se vuelve TRANSACCIONAL: aportan su tiempo pero no
contribuyen con sus mejores esfuerzos. Ya no tratan de ir más allá de lo básico para
comprometerse plenamente en las acciones de la empresa.
Debido a una reciente reducción de personal y debido al mal ambiente que quedó, a un
ejecutivo le preocupaba que más empleados pusieran su tiempo pero no su energía a
disposición de la compañía.
Otro ejecutivo sintió tristeza cuando un empleado luego de 35 años en la empresa, comentó
en su despedida: “los últimos 15 años entregué mi cuerpo pero no mi mente”, agregó que
tenía cientos de ideas de cómo mejorar la operación pero nadie le preguntó ni a nadie le
interesaba sus ideas y opiniones, por eso se las guardó.
Contribución de los empleados se convierte en una cuestión crítica para los negocios
porque al tratar de producir más con menos empleados, las empresa no tienen otra opción
de tratar de comprometer no sólo los músculos sino también la mente y el alma de cada
empleado.
Contribución aumenta cuando empleados se sienten libres de compartir sus ideas, cuando
sienten que individuos clave en firma piensan en sus intereses y cuando sienten que tienen
una relación de empleo válida y valorada con la firma. Si nadie escucha ni representa los
intereses de los empleados, muchos que tienen opciones fuera de la firma actuarán a partir
de ellas. Si nadie se preocupa por sus necesidades cotidianas, su contribución se reduce.
Los profesionales de RR.HH son socios empresarios cuando garantizan que la contribución
de los empleados se mantenga en un alto nivel. En el pasado, esto significaba atender
necesidades sociales de los empleados: excursiones, fiestas, campañas de beneficencia, etc.
La importancia de estas actividades ha menguado, pero las necesidades de empleados no, y
los profesionales preocupados deben encontrar actividades de reemplazo.
Los profesionales de RR.HH. no son los únicos responsables por la contribución y
dedicación de los empleados. Como lo ha dicho Pete Peterson, director de RR.HH de HP:
“los managers son responsables y deben rendir cuentas por la gente en su operación. Los
profesionales de RR.HH. deben ayudar al manager a cumplir con este deber”. Esto quiere
decir que los managers operativos tienen la responsabilidad principal de muchas de las
actividades que sirven para asegurar la dedicación de los empleados.
Los profesionales de RR.HH. han trabajado duro con talleres, comunicaciones y estudios de
los empleados para orientar y capacitar a los managers operativos, para que asuman la
responsabilidad central por la moral de los empleados.
Las evaluaciones de desempeño de todos los managers de HP por ejemplo, incluyen
puntajes determinados por las tendencias registradas en la actitud de los empleados y por la
calidad de sus planes de acción; son temas que se toman en cuenta cuando se hacen análisis
generales de la marcha de los negocios.
Un marco para comprender la contribución de los empleados
El éxito como adalid de los empleados requiere un marco conceptual que ayude a definir en
qué aspectos pueden lograr mejoras los profesionales de RR.HH. en relación a la
contribución de los empleados. Yo he llegado a la conclusión de que el mejor marco para
clarificar este rol organizacional tiene su origen en teorías e investigaciones que no tienen
que ver con la organización.
La depresión adolescente
Por medio de mi esposa, sicóloga cognitiva, especializada en aplicación de la teoría
cognitiva a la dinámica familiar y, en particular a la depresión adolescente, he sabido que
en los últimos años se han generalizado cada vez más la depresión adolescente. Hoy el 37%
están al menos deprimidos; suicidio segunda causa de muerte entre adolescentes. Las
explicaciones teóricas de la depresión adolescente se han centrado en el desequilibrio entre
exigencias que enfrentan y recursos con los que cuentan. Las exigencias, en primer lugar
son inevitables, afectan a todos los adolescentes. Segundo, son reales; no se las puede negar
o darla por descontadas. Tercero, estas demandas son cognitivas; los adolescentes perciben
que están vinculadas a sus propias expectativas y las de los demás para el futuro. Depresión
es porque reclamos superan los recursos (actividades proveedoras de energía que ayudan a
responder a exigencias). Recursos pueden ser tener amigos, hábitos alimenticios, de
ejercicio, de sueño, etc.
Depresión de los empleados
Cuando se exige más a los empleados – que sean más globales, más sensibles a los clientes,
más flexibles, más orientados al aprendizaje, más dispuestos al trabajo en equipo, más
productivos, etc.- las firmas deben reconocer que estos reclamos son reales e inevitables.
Cuando aumentan estos reclamos puede darse la depresión en los empleados. Los indicios
de depresión incluyen una cantidad de síntomas. Pueden tener Causas Subyacentes: los
empleados sienten que las exigencias exceden los recursos que se ponen a su disposición.
Sienten que se les pide más de lo que pueden lograr con los recursos que cuentan. Como
sucede con depresión adolescente, no es producto de las altas exigencias sino de la falta de
recursos para responder a esos requerimientos.
Los profesionales de RR.HH. deben estar atentos a detectar tempranamente los síntomas de
la depresión de los empleados en sus contactos con ellos, en entrevistas de salidas, en
encuestas y en actividades de relaciones con los empleados.
Los profesionales de RR.HH. como adalides de empleados deberían encontrar siempre
maneras de resolver los desequilibrios de recursos/exigencias. Completo equilibrio es un
error. Las aspiraciones deben exceder los recursos. Los empleados en un estado de baja
exigencia/bajos recursos aceptan las cosas tal como son, sin oportunidad de aprender y
superarse. Cuando se encuentran en un equilibrio apropiado, los empleados pueden
contribuir; pueden comprometerse a mejorar, ser suficientemente competentes como para
hacer las mejoras adecuadas.
Resolver el desafío de exigencias/recursos
El desafío de resolver las diferencias entre exigencias y recursos, y consecuentemente la
contribución, tiene 3 soluciones posibles
1. Reducir las exigencias: ayudar a los empleados a encontrar maneras de hacer
menos, equilibrando así las exigencias con sus actuales recursos.
2. Aumentar los recursos: ayudar a que los empleados encuentren nuevos recursos
para hacer su trabajo.
3. Convertir los reclamos en recursos: ayudar a los empleados a aprender a transformar
las exigencias en recursos.
Reducir las exigencias
Entre los muchos reclamos percibidos por los adolescentes, algunos son reales o legítimos
(que rindan en la escuela), y otros no (salir con alguien todos los fds). Hacer posible que
separen lo significativo de lo que no lo es, ayuda a reducir la tensión.
Del mismo modo, los empleados perciben muchas exigencias; algunas son más
importantes. Ayudarlos a separar lo legítimo de lo que no tiene fundamento (en lo posible
eliminarlo), puede equilibrar sus vidas.
Aumentar los recursos
No se pueden reducir todas las exigencias, particularmente si van de la mano los reclamos
de los negocios y el deseo de competir en mercados muy disputados. En muchos casos,
abandonar el mercado competitivo equivaldría al fracaso. Las empresas globalmente
competitivas inevitablemente deben hacer frente a grandes reclamos. Los recursos a
disposición de los profesionales de RR.HH. que responden a tales exigencias incluyen los
valores, las prácticas y las acciones.
Control
En un experimento realizado con operarios en una línea de montaje se les dio control sobre
la velocidad de la línea. Temerosos al principio de que el equipo de la línea aprovecharía de
la situación para bajar el ritmo de producción, la dirección se sorprendió al descubrir que
trabajan más rápido cuando controlaban su propio trabajo.
Muchas empresas han aprendido el valor de compartir el control con los empleados,
dándoles participación en la decisión de la manera de responder y manejar mayores
reclamos.
El control toma muchas formas. Puede ser el control de horarios de trabajo, los horarios
flexibles ha permitido a una cantidad de firmas mantener la dedicación de los empleados.
El sitio donde se realiza el trabajo también puede ser una cuestión de control. Esta
autonomía en relación al lugar de trabajo no significa que los estándares son menos
rigurosos, sino que los empleados controlan el lugar donde trabajan.
Cuando se comparte el poder y se cede el control, los managers expresan una confianza
implícita en la capacidad de sus empleados de hacer un buen trabajo y en su motivación por
hacerlo bien. Los profesionales de RR.HH. que buscan los medios para usar el control en
forma creativa y flexible deberían empezar por responder las sig preguntas: ¿Dónde se
trabaja?, ¿Cómo se trabaja?, ¿Qué trabajo se hace?, ¿Cuándo se trabaja?, ¿Quién hace
determinado trabajo?
Mientras empleados entiendan y estén comprometidos con los objetivos de la firma, se
pueden compartir las decisiones con respecto a los medios para alcanzar esos objetivos.
Dedicación
Cuando los empleados se sientan comprometidos personalmente con un proyecto o una
empresa, estarán más dispuestos a trabajar duro para lograr los objetivos fijados. La
dedicación de los empleados a menudo es el resultado de un líder que comparte una visión
clara comunicando con pasión una intención y una agenda. Los ejecutivos con tales
visiones dan a los empleados orientación y recursos que incrementan su decisión de
dominar con éxito mayores exigencias.
Trabajo que representa un reto
El trabajo aburrido agota; mucho trabajo aburrido es letal. Pedir a los empleados que hagan
cantidades cada vez mayores de trabajo aburrido los lleva a la derrota. Hay muchas
maneras de hacer que el trabajo sea un desafío.
Colaboración/trabajo en equipo
Los equipos a menudo pueden convertir esfuerzos individuales modestos en éxitos
extraordinarios. Los estudios de los equipos de alto desempeño aportan pruebas claras de
que estos pueden potenciar los talentos de individuos de nivel medio para alcanzar logros
colectivos superiores. Cuando enfrentan grandes reclamos, los equipos a menudo
encuentran mejores maneras de resolver los problemas.
Los equipos pueden ser organismos corporativos formales, también menos formales como
los que ofrecen apoyo emocional e intelectual a los individuos en periodo de grandes
reclamos. Los grupos de apoyo, los clubes, las actividades sociales, las asociaciones
profesionales, los grupos de minorías y otras asociaciones informales aumentan los recursos
disponibles para los empleados.
Una cultura de diversión en un ambiente de trabajo
Demasiados ambientes laborales han eliminado la alegría. Determinar, esforzarse por
alcanzar y lograr objetivos parciales debería ser algo estimulante, excitante y digno de
celebrar. Empleados de Harley se motiva a participar de rallies con sus motos o compañía
les presta motos. Integrantes de departamento creativo de Hallmark no solo se alienta a
diseñar tarjetas originales, sino también a divertirse mientras lo hacen. Crear una cultura en
la que se celebran los éxitos ayuda a los empleados a soportar las mayores exigencias.
Compensación: participación en las ganancias
Los ingresos extras pueden servir como atenuante de los efectos de los honorarios de
trabajo extensos, al aportar fondos para salir a cenar a un restaurante más a menudo,
contratar servicios para el hogar, tener mejores o más frecuentes vacaciones o aportar otros
recursos. Se da un proceso similar en ambientes laborales.
En algún punto, el trabajo duro por una gran causa debe ser premiado a un nivel personal.
Nadie es totalmente altruista, queremos tocar, ver y sentirnos premiados por lo que
hacemos. Para la mayoría de la gente, la compensación es lo que mide el éxito.
En las empresas están aprendiendo que dar participación en las ganancias económicas
obtenidas cuando se alcanzan objetivos funciona, y ayuda a los empleados a seguir
motivados para alcanzar objetivos cada vez más difíciles. PepsiCo da la posibilidad que
empleados tengan posibilidad de recibir acciones. Cuando existe una relación clara entre
trabajo y premios, los empleados pueden responder mejor a las mayores exigencias.
Comunicación: nunca es demasiado
Los resultados de casi todos los estudios sobre capacidad organizativa o actitud de los
empleados que incluyan preguntas sobre la comunicación sugieren que no se comparte
suficiente información. Incluso semanas o meses después de presentada una nueva
estrategia, muchos empleados no la entenderán.
Si los empleados entienden por qué se hace algo, estarán más dispuestos a aceptar lo que se
espera de ellos. Demasiado a menudo los managers se centran en el qué y no en el por qué,
haciendo declaraciones descriptivas acerca del programa a ponerse en marcha:
reorganización, reducción del tiempo de ciclo, mayor calidad, procesos rediseñados, etc.
Se da a conocer el programa a los empleados pero no los principios que lo sustentan, siendo
el resultado la ineficiencia y el resentimiento. Por el contrario, los empleados a los que se
les hace conocer el negocio, al punto de que pueden comunicar los objetivos empresarios a
interesados externos (clientes, inversores, proveedores, empleados potenciales, etc) ven esta
comunicación e información como recursos, y se comprometen al cambio. Cuando los
profesionales de RR.HH. ayudan a producir información clara, coherente y concisa, la
comunicación se convierte en recurso para responder a las mayores exigencias.
Preocupación por los individuos y el trato correcto
Los pioneros de hoy se enfrentan al desafío del tiempo limitado; deben aprender a abrirse
paso a través de múltiples actividades y manejar listas interminables de cosas: deben
convertirse en pioneros del tiempo.
Algunas empresas dan a los empleados los recursos que les ayudarán a manejar estos plazos
tan apremiantes. Por ejemplo Corporación 3Com incluye espacio dejado en concesión a un
banco, un pequeño gimnasio, tienda de alquiler de cintas de video, lavandería, tienda de
flores, tarjetas, regalos y artículos de aseo personal. También Starbucks, una agencia de
viajes y un supermercado. El razonamiento de la compañía es que si los empleados pueden
usar su tiempo antes, durante y después del trabajo para cumplir más eficientemente con
sus necesidades personales, tendrán más tiempo para centrarse en las exigencias de su
trabajo y vida personal.
Informática y otras tecnologías
Nuevas tecnologías pueden significar nuevas exigencias (necesidad de aprender a hacer las
cosas de un modo distinto) o aportar recursos (capacidad de hacer las cosas de un modo
distinto). Como recurso, la tecnología puede quitar barreras ayudando a compartir
información y simplificando los procedimientos de trabajo. La informática, por ejemplo, a
menudo permite eliminar o reemplazar trabajo estandarizado transaccional rutinario. Un
recurso tecnológico también puede reestructurar la manera en que se hace el trabajo.
Cuatro ámbitos básicos de comunicación, con distintas necesidades de soluciones
tecnológicas innovadoras:
1. Mismo tiempo/mismo lugar: los empleados que trabajan en mismos horarios en
sedes comunes dependen de procedimientos habituales de encuentro, como reuniones,
grupos de discusión, clases y seminarios.
2. Mismo horario/ lugares diferentes: empleados trabajan mismos horarios pero
distintos lugares pueden comunicarse cara a cara, pero sólo si invierten tiempo en ello. La
tecnología, incluyendo llamadas telefónicas, las videoconferencias y el correo electrónico,
resulta utilizable para facilitar requerimientos de comunicación.
3. Distintos horarios/mismo lugar: Empleados trabajan mismo lugar pero distintos
horarios se comunican mediante tablones de anuncios, libros de registros, y en los
momentos que coinciden sus horarios.
4. Distintos horarios/ distintos lugares: empleados trabajando en distintos lugares y
con diferentes horarios se comunican por medio de correo electrónico de voz, redes locales
y generales y bases de datos de video y de texto.
Los profesionales de RR.HH. que dominan la tecnología pueden usarla como recurso para
ahorrar tiempo a los empleados y compartir información de un modo accesible.
Competitividad: entrenamiento y capacitación
Cuando crecen los reclamos con los que se enfrentan los empleados, se deben adquirir las
capacidades para responder a esas exigencias, y muchas empresas invierten fuertemente
para ayudar a sus empleados a hacerlo con actividades de capacitación y aprendizaje.
Son de uso general 4 tipos de actividades de capacitación.
1. Estudios sistemáticos de management para capacitar a empleados en cada nivel de
sus carreras. Cursos hechos a medida de los requerimientos de empleados, aseguran que
tendrán las capacidades necesarias.
2. Empresas estructuran experiencias de capacitación por medio de las cuales los
empleados pueden adquirir los conocimientos necesarios: incluyendo asignación de tareas,
fuerzas de tareas, servicio como aprendices y rotación en los puestos de trabajo. Se basa
supuesto de que los individuos aprenden una tarea haciéndola.
3. Empleados pueden adquirir competencia con la ayuda de actividades de
entrenamiento en la acción. El aprendizaje en acción se da cuando grupos de trabajo
participan de actividades de entrenamiento centradas en un problema real de negocios.
4. Empleados que necesiten trabajar en equipos pueden potenciar su capacidad
analizando no solo los proyectos de negocios actuales sino también la naturaleza y
mecánica del trabajo en equipo.
Los profesionales de RR.HH. combinan los cuatro tipos de experiencias de formación,
asegurando así que los empleados tengan las capacidades requeridas para responder a las
exigencias laborales.
Transformar las exigencias en recursos
A veces, lo que parece un reclamo puede resultar un recurso. Las actividades que
convierten las exigencias en recursos tienen la capacidad de potenciar al máximo cualquiera
de las técnicas analizadas en este capítulo.
Entrevistas finales
Los empleados que dejan una firma pueden ser la mejor fuente de información acerca de lo
que realmente está sucediendo. Los profesionales de RR.HH. que hacen entrevistas finales
tienen la oportunidad de reconocer la manera en que las políticas de la empresas o acciones
del management se traducen a requerimientos hacia los empleados. Mediante la
sistematización de los datos obtenidos, los RR.RR pueden encontrar maneras de reducir
estas cargas sobre los empleados.
Asimilación de nuevos managers
Los nuevos managers a menudo aumentan las exigencias a los empleados. Los empleados
que responden a nuevos jefes y que sienten incertidumbre en cuanto a sus expectativas,
estilos de trabajo y conducta, experimentan niveles mayores de estrés. Los profesionales de
RR.HH. pueden ayudar diseñando y facilitando oportunidades para la asimilación.
Consideración del impacto que tienen las políticas de la empresa en las relaciones
personales de los empleados
Las exigencias del trabajo con frecuencia se transmiten a la familia del empleado. Los
profesionales de RR.HH. pueden convertir las exigencias laborales en recursos tomando en
consideración las cuestiones que afectan a las familias. Marriot Corporation y Cargill
invitan a los cónyuges a participar en algunas experiencias de formación de ejecutivos, no
participan sólo para pasear, sino para conocer y analizar estrategias empresariales y las
implicaciones personales y familiares de estas estrategias.
Las organizaciones con una actitud empática hacia las familias también desarrollan
políticas y prácticas que incorporan a las familias de los empleados. Las políticas adecuadas
de permisos por cuestiones familiares ayudan a aliviar el estrés que sufren los empleados.
Programas con soluciones dentro de empresa o atención a hijos financiadas por empresa
ayudan a equilibrar su vida laboral y familiar.
Involucramiento de los empleados en la toma de decisiones clave
Las exigencias se pueden convertir en recursos involucrando a los empleados en decisiones
que los afectan. Involucrarlos en una decisión generalmente significa compartir con ellos el
contexto y las razones lógicas que la justifican. Los empleados que participan más en la
toma de decisiones –encuadrar la decisión, recoger información, general alternativas, hacer
recomendaciones e implementar y actuar de acuerdo a la decisión- se comprometen y
dedican con más decisión a alcanzar el objetivo empresarial. Reducir su sensación de estar
controlados y aumentar su sentimiento de compromiso.
El manejo de la reestructuración
Las reducciones de personal se cuentan entre los hechos que crean mayor tensión en
cualquier empresa. La reestructuración crea reclamos tanto para los empleados que se van
como para los que quedan. Sin embargo, si se puede mejorar el proceso típico de
reestructuración es posible convertirlo en un recurso para los empleados.
Proceso de reestructuración, Intel, cuando despide a empleados improductivos exige a los
que quedan a ser más productivos (lo que Intel llama la solución 125 por ciento), tomó un
enfoque tradicional para realizar la reestructuración. Los profesionales de RR.HH. a su vez
iniciaron una serie de cambios, cambiar sitio de trabajo a gente para no despedirla, enseñar
a empleados a ser dueños de su capacidad de conseguir empleo tomando control de sus
carreras, presentaron mensajes honestos acerca de necesidad de superación continua, etc.
Ayudaron a los empleados a evaluar sus capacidades y compararlas con las necesidades
presentes y futuras de la empresa.
Resumen
Los profesionales de RR.HH. que trabajan como adalides de los empleados se centran en la
tarea de encontrar el justo equilibrio entre las demandas y los recursos. Ayudan a legitimar
los reclamos que se hacen a los empleados y ayudan a los empleados a manejar estas
exigencias aprendiendo a centrarse y a fijar prioridades, También buscan modos creativos
de potenciar los recursos de manera que los empleados no se sientan abrumados por las
demandas que soportan.
Para convertirse en un adalid de los empleados, Los profesionales de RR.HH. les deben
demostrar una confianza digna de sacerdotes, una sensibilidad propia de psicólogos, la
creatividad que tienen los artistas y la disciplina que distingue a los pilotos. Cuando
trabajan para lograr el aporte de los empleados, los profesionales lo hacen con los managers
y los empleados con el fin de conseguir que estos puedan responder a las exigencias que se
les plantean. Escuchándolos, respetando sus confesiones y siendo dignos de confianza,
logran ser creídos por los empleados.
Los managers operativos deben prestar atención a las necesidades de los empleados y
garantizar la contribución de éstos en actividades como las siguientes:
• Articular un nuevo contrato con todos los empleados de la empresa.
• Fijar objetivos pero aportando al mismo tiempo los recursos necesarios para hacer
posible el logro de esos objetivos superiores.
• Volver a invertir en el aporte de los empleados
Los profesionales de RR.HH. complementan el trabajo de los managers operativos
asumiendo las siguientes tareas:
• Expresan las opiniones de los empleados en las discusiones del management.
• Garantizan a los empleados que sus preocupaciones son conocidas y consideradas.
• Definen y aportan los recursos que ayudan a los empleados a responder a los
reclamos que se les hacen.
Estas actividades ayudarán a los empleados a contribuir más decididamente porque tendrán
la capacidad de hacer un buen trabajo y la decisión de hacer las cosas bien.
 CAPITULO 6: CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO
La gama de respuestas que una firma puede dar al cambio debe expandirse al ritmo en que
se incrementa el cambio fuera de la firma. Se pueden identificar 3 tipos generales de
respuestas:
-Iniciativas: se centran en la implementación de nuevos programas, proyectos o
procedimientos. (Ej: iniciativa de mejora de calidad, un programa de reducción de costos,
agenda de servicios al consumidor). Por medio de la planificación estratégica se identifican
iniciativas necesarias y se las implementa como parte de un proceso evolutivo de mejora de
la dirección empresarial. Equivalen al alimento diario que necesita un organismo,
realimenta la organización con nuevas ideas, comprensión y enfoques.

-Procesos: se centran en la manera en que se hace el trabajo. Primero las firmas identifican
procesos centrales y luego tratan de mejorar esos procesos acudiendo a la simplificación del
trabajo, la evaluación del valor agregado y otros esfuerzos de rediseño. Cambian la forma
de trabajar son como sistemas biológicos, que mantienen vivo al organismo, las mejoras de
los procesos redefinen la estructura de la firma.

-Adaptaciones culturales: se dan cuando en una empresa se re conceptualizan los modos

fundamentales de hacer negocios. Se renueva la identidad de la firma tanto para los
empleados como para los clientes. Los cambios culturales afectan el alma y la mente de la
organización, cambian la percepción, es decir, la manera que la organización se ve y se
siente.

Cuando los profesionales de RRHH actúan como agentes de cambio generan la capacidad
de la firma para manejar los 3 tipos de cambio. Aseguran que las iniciativas se defina,
desarrollen y concreten en tiempo y forma; que los procesos se detengan, se pongan en
marcha y se simplifiquen; y que los valores fundamentales de la organización sean
discutidos y adaptados de una manera adecuada a las condiciones cambiantes de los
negocios. Los agentes del cambio de RRHH que tienen éxito superan la resistencia con la
decisión de llevar los cambios adelante, concretan los planes en resultados y enfrentan el
temor al cambio con el entusiasmo despertado por las posibilidades que dicho cambio
entraña.

DESAFIOS PARA LOGRAR UN CAMBIO DE ÉXITO:

Los profesionales de RRHH como agentes del cambio deben transformar su deseo en
capacidad reconociendo los obstáculos que enfrenta el cambio para llegar a un buen fin y
creando planes para enfrentar esos obstáculos. Los profesionales de RRHH pueden ser
adalides del quehacer necesario para que las cosas cambien. Para las iniciativas y los
procesos de cambios, los profesionales de RRHH pueden crear un modelo de cambio que
sea aplicable a cualquier iniciativa de cambio o proceso empresario, para reducir el tiempo
necesario e incrementar la calidad del cambio. Para el cambio cultural los profesionales de
RRHH pueden crear la arquitectura y las acciones que conducen a las nuevas culturas.

Iniciativa/Proceso: Crear la capacidad de cambio

Los profesionales de RRHH que actúan como agentes de cambio, ayudan a que sus
empresas respondan a los nuevos objetivos y que lo hagan rápidamente, deben tener en
cuenta que es necesario dar los siguientes pasos:

Paso 1: Identificar los factores clave del éxito para crear la capacidad de cambio

Estos factores se pueden clasificar de acuerdo al tipo de cambio que se busca: el cambio
individual, el cambio de equipo, el cambio organizacional y el cambio social.

7 Factores críticos para el éxito:

-Liderar el cambio: tener un padrino del cambio que sea dueño de la iniciativa para el
cambio y lo conduzca.
-Crear una necesidad compartida: asegurarse de que los individuos saben el porqué del
cambio y que la necesidad de cambiar es mayor que a resistencia al cambio.
-Presentar una visión: expresar el resultado deseado del cambio.
-Movilizar apoyo: identificar, involucrar y comprometer a los interesados clave que deben
participar en el logro del cambio.
-Cambiar sistemas y estructuras: usar herramientas de RRHH y management para
garantizar que el cambio se introduce en la infraestructura de la organización.
-Supervisar los avances: definir referencias, hitos y experimentos a partir de los cuales sea
posible medir y demostrar e avance.
-Hacer que el cambio sea duradero: asegurarse de que el cambio se dé, por medio de planes
de implementación, seguimiento y compromisos sostenidos.

¿Por qué nos va tan mal cuando queremos hacer que las cosas cambien?
Los profesionales de RRHH deben convertir el conocimiento sobre el cambio en know-how
para lograr el cambio. Deben convertir los factores clave de éxito para el cambio en planes
de acción para lograr ese cambio.
El primer paso para resolver esta paradoja es tener un modelo de cambio claramente
definido, un modelo identifica los factores clave para un cambio logrado y las preguntas a
las que se dará respuesta para poner en marcha el modelo.

Paso 2: Evaluar en qué medida estos factores clave del éxito están bajo control

Comprobar cada ítem antes de que las cosas se hagan aumenta la probabilidad de que las
cosas salgan bien.
Para conducir el cambio los siete factores deben tomarse en cuenta en cada iniciativa de
cambio. Revisando cada factor cada vez, la probabilidad de lograr un cambio feliz aumenta
en forma decisiva.
Las siguientes preguntas de perfil han servido como diagnóstico para evaluar la
probabilidad de un cambio logrado. Cuando se responden estas preguntas quienes tienen la
tarea de implementar el cambio advierten que factores de cambio deben ser trabajados,
entonces pueden concentrar sus esfuerzos en la mejora de estos factores específicos.
 Los profesionales de
RRHH en la actitud de
agentes de cambio no
concretan los cambios,
pero deben poder lograr
que el cambio se lleve a
cabo. Las probabilidades
de implementar cualquier
iniciativa mejoran en
forma espectacular cuando
se evalúan, se perfilan y
se discuten estos 7 factores
de éxito.
En resumen el paso 2
consiste en trazar el perfil
que muestra la
probabilidad de éxito de
una iniciativa de cambio y
de centrarse en el trabajo
necesario para mejorar la
iniciativa de cambio y el
profesionales de RRHH puede ayudar al grupo a identificar actividades que mejoren el
desempeño en los factores en los que se dio una baja puntuación, lo más importante de esto
es el dialogo que se genera, no las puntuaciones.

Cuando se realizan las discusiones

acerca de estas preguntas
detalladas con el equipo ejecutivo,
el profesional de RHH ayuda a crear
un plan de acción para concretar el
cambio. Un error que cometen a
menudo los profesionales de RRHH
como agentes del cambio es creer
que deben controlar todas las
acciones para hacer que el cambio
se dé. Y la tarea central no es así
pues el profesional de RRHH como
agente del cambio es conducir a
quienes deben llevar a cabo el
cambio para que elijan acciones
adecuadas.
Paso 4: Considerar a los 7 factores clave como un proceso iterativo, no un hecho
episódico

Los profesionales de RRHH, que actúan como agentes del cambio reconocen que
periódicamente es necesario volver a los 7 factores de cambio para hacer que la agenda de
cambio siga avanzando.

Síntesis: Iniciativa/Proceso: Crear la capacidad de cambio

Cuando formulan planes organizativos las organizaciones crean iniciativas para superarse.
Los profesionales de RRHH pueden ser agentes del cambio cuando aplican rigurosa y
sistemáticamente un proceso de cambio a las iniciativas y procesos empresarios. Seguir los
cuatro pasos descritos antes dará como resultado una proporción mayor de iniciativas que
no solo ocurren sino que ocurren más rápidamente y con más éxito.

CAMBIO CULTURAL: CAMBIAR LA ACTITUD MENTAL

Se ha aprendido mucho en los últimos años acerca del cambio cultural y acerca de la forma
que los profesionales de RRHH cumplen un papel central en su logro. Existen 5 pasos que
reflejan la esencia del rol de los profesionales de RRHH en el cambio cultural logrado:

Paso 1: Definir y clarificar el concepto de cambio de cultura

Entender la cultura de una organización requiere discernir la actitud mental compartida de

los individuos dentro de la organización. La actitud compartida representa los pensamientos
automáticos que son comunes a los individuos dentro de la organización. Los pensamientos
automáticos inducen a los individuos en las organizaciones a actuar y pensar por medio de
acciones o pensamientos que no son conscientes. Tales actos y pensamientos irreflexivos
son automáticos, son parte de la manera en que se hacen las cosas. Los pensamientos
automáticos pueden estar incrustados en cuatro procesos organizativos:

-Flujo del trabajo: tiene que ver con la forma en que se distribuye y lleva a cabo el trabajo
dentro de la organización.
-Flujo de la comunicación/ información: tiene que ver con la manera en que se crea y
transmite la información dentro de la organización.
-El flujo de la toma de decisiones/autoridad: tiene que ver con la forma en que se toman las
decisiones y el sitio donde reside la autoridad en la organización.
-El flujo de los recursos humanos: tiene que ver con la manera en que se trata a la gente en
la organización.

La actitud compartida concerniente a cada uno de estos 4 procesos tiene su origen en la

información y la conducta. La información aporta a los empleados los datos acerca de los
pensamientos automáticos que se dan por descontados. La información puede provenir de
una variedad de fuentes que van desde un sistema de RRHH formal hasta las discusiones
informales con sus colegas.

Paso 2: expresar por qué el cambio de cultura es central para el éxito de la empresa
Los empleados que comparten una cultura con mayor probabilidad estarán unidos en sus
acciones y tal unidad afecta al desempeño. Esa unidad ayuda a que una empresa centre sus
recursos, penetre mercados, responda a la demanda de los clientes y alcance objetivos
estratégicos. En general cuanto más completamente se comparte una cultura, tantas mas
probabilidades existen de que la empresa tenga éxito. La cultura debe ser correcta porque a
veces se puede tener una cultura fuerte y un mal desempeño. Cuando la cultura de una
firma coincide con las expectativas de los clientes, sus empleados están centrados en las
cuestiones correctas y el desempeño de la empresa mejora.
Una clave del cambio cultural es reconocer que la nueva cultura debe responder a los
nuevos requerimientos de los negocios. Las nuevas culturas empresariales se imponen con
facilidad.

Paso 3: definir un proceso para evaluar la actual cultura, la cultura futura deseada y la
brecha que existe entre ambas

Para definir la cultura actual es necesario hacer preguntas a los integrantes de la compañía
acerca de lo que piensan y lo que hacen, en base a esas respuestas se establecerá cual es la
actual cultura de la organización y se debe hacer lo mismo con los clientes (externos a los
integrantes de la empresa). Finalmente se debe comparar las respuestas de la gente de
dentro y fuera de la firma.
Este ejercicio revela el contenido de esa actitud, y si ella es compartida también por los
empleados y los clientes, este ejercicio también identifica cualquier disparidad que pueda
haber entre la cultura presente y la cultura deseada. La cultura deseada se define
inmejorablemente en términos de aquello que los clientes quieren que sea el rasgo
destacado de la firma. Si el alineamiento cultural empieza por los clientes y se continúa en
la cuestión de la manera que la firma debe ser percibida por los empleados, y además todo
esto es coherente con la actitud de los clientes, se dará la unidad.

Paso 4: Identificar distintas vías para generar el cambio de cultura

Una vez hecha la auditoria e identificadas las diferencias es posible cambiar la actitud
mental. Es posible distinguir 3 tipos de iniciativas de cambio de cultura:
Directiva de arriba hacia abajo: Un tipo de cambio es conducido desde la dirección de la
organización. Estas formas de iniciativas de cambio de cultura a menudo son estimuladas
por los ejecutivos de más alto nivel por medio de una mezcla de variados procesos de
RRHH y desde allí bajan en cascada a toda la organización. Muchas empresas usan este
tipo de cambio de cultura para implementar una cultura centrada en la calidad.

Proceso de reingeniería de tipo lado a lado: Un enfoque de este tipo del cambio de cultura
supone que cuando examinen y rediseñen los procesos, los nuevos procesos resultantes
traerán consigo una nueva cultura o actitud. La ventaja de este enfoque es que los cambios
se hacen relativamente permanentes, los nuevos procesos dan a la empresa aportes claros y
los procesos obtienen nueva información y nueva información y una nueva conducta de los
empleados. Lo malo de esto es que lleva mucho tiempo implementarlo.

Dar autorización para actuar en un proceso de abajo hacia arriba: este se da cuando la
cultura deseada se traduce rápidamente en acciones de los empleados. El enfoque de dar
autorización para actuar en relación al cambio de cultura no es nuevo, pero ha recibido
creciente atención en ocasión de recientes iniciativas en alguna empresa. Es un conjunto
integrado de actividades que autorizan a los empleados para actuar en base a la nueva
cultura.

Paso 5: crear un plan de acción que integre múltiples formas de encarar el cambio de
cultura

Para crear un plan de acción que implemente el cambio de cultura se deben tomar en cuenta
los 7 factores críticos para el cambio.

-Liderazgo del cambio: identificar un padrino de la iniciativa de cambio de cultura.

-Crear una necesidad compartida: asegurarse de que la lógica del cambio de cultura va
unida a los resultados en los negocios, y que existe y se explicita claramente una razón para
una iniciativa de cambio de cultura.
- Crear una visión: articular los resultados deseados del cambio de cultura.
-Movilizar el compromiso: identificar los interesados clave que estarán dispuestos a aceptar
la cultura deseada.
-Controlar los avances: realizar el seguimiento y la evaluación de la nueva cultura
-Hacer que perdure el cambio: realizar acciones específicas, asignar responsabilidades y
plazos, e integrar actividades multidireccionales.

Cuando los profesionales de RRHH ayudan al management a concentrarse en estos factores

de éxito, crean un plan de cambio de cultura integrado.
El cambio de cultura debe agregar valor a los clientes de la firma. No basta implementar el
cambio de cultura solo para incrementar la dedicación de los empleados. El cambio de
cultura debe mejorar la situación de competitividad de la forma en el mercado mediante el
cambio de su identidad de acuerdo a las necesidades de sus clientes.
Existen muchas formas de abordar el logro de un cambio de cultura “Equifinalidad”, los
profesionales de RRHH deben ser capaces de pensar de arriba abajo, de abajo hacia arriba y
de lado a lado, para diseñar el cambio de cultura.
La cultura se puede cambiar con una sostenida atención del management en relación a la
nueva cultura deseada.
Los profesionales de RRHH cumplen un rol central y crítico en el cambio de cultura. Su
nueva agenda requiere de nuevas capacidades y compromisos.
Conducir el cambio de cultura se ha convertido en uno de los nuevos conjuntos de
expectativas en relación a los profesionales de RRHH.

LOS PROFESIONALES DE RRHH COMO AGENTES DEL CAMBIO

Si los profesionales de RRHH han de ser agentes del cambio y diseñar y conducir tanto la
capacitación para llevarlo a cabo como el cambio de cultura mismo, deben dominar las 4
agendas siguientes:

Catalizador/adalid/patrocinador: tiene la responsabilidad de garantizar que el cambio de

cultura fuera parte de cada discusión de management, que se crearan e implementaran
modelos de cambio de cultura y que se mantuviera alta atención de los ejecutivos en
relación al cambio de cultura. Los profesionales de RRHH deben agregar valor actuando
como agentes del cambio y siendo adalides del cambio de cultura.

Facilitador: los profesionales de RRHH deben facilitar el cambio

Demostrador: demostrar el cambio en su propia función. Los profesionales de RRHH n

deben solo predicar el cambio, sino que deber formar parte del cambio, deben vivir,
experimentar de primera mano las lecciones del cambio de cultura.