Autora: Marisol Carvajal Camperos DRH-11-01272-01

NUEVA VISION EN LA GESTION DEL TALENTO

HUMANO
La dirección de las personas tiene un objetivo muy importante, el cual forma parte de la política
de personal de la organización, y es el de poder utilizar de la mejor manera las técnicas para
describir y valorar los puestos de trabajo, para seleccionar y contratar las personas idóneas para
esos puestos, evaluar su rendimiento, compensarlas, gestionar bien las relaciones trabajador-
empresa, mejorar sus competencias a través de la formación y rescindir los contratos de trabajo
cuando sea necesario.

El desafío de la dirección de personas

La dirección de personas tiene un gran desafío actualmente, pues
tiene que trabajar con el capital humano de la organización. El talento
humano es la fuente de innovación de la misma, pues el dinero es
capaz de hablar, pero no de pensar; las maquinas trabajan mejor que
cualquier ser humano, pero no crean; así que crear y pensar son
activos fijos de lo que depende la empresa. Cuando se tiene personal
poco cualificado y que realiza labores rutinarias éste puede ser
automatizado, y cuando no se puede automatizar se sustituye por
otro que lo haga mejor. Es fácil sustituir la mano de obra no
cualificada pero es difícil deshacerse de la inteligencia que genera
ideas productivas, y esa es la principal labor de la gestión del talento “Todos los recursos
humano: hacer que esas ideas productivas generen valor a la dentro de una
organización. organización se deben
utilizar de forma efectiva y
Sabemos que todos los recursos dentro de una organización se eficiente”
deben utilizar de forma efectiva y eficiente. Al hablar de recursos no
sólo nos referimos a los financieros, tecnológicos o técnicos, sino
también a los humanos. En la organización moderna estos últimos
son tan importantes como los demás, y para poder obtener su
máximo rendimiento se les ha dedicado gran parte de los recursos
económicos y se les ha especializado para que puedan utilizar las
tecnologías existentes, tratando de mantener y conservar la mejor
plantilla a través de equitativas compensaciones y siguiendo su
evolución dentro de la empresa.

Hoy en día son cada vez más las organizaciones que incluyen en su
estructura organizacional la dirección de las personas, con personal
muy especializado y muy cualificado que ayuda al logro de los
objetivos a corto, medio y largo plazo, diseñando una estructura
organizativa que ayude al alcance de sus objetivos y que permita
tener un perfecto equilibrio entre empresa-trabajadores.

Qué sucede hoy en día

En la actualidad existe una marcada tendencia hacia el proceso de
cambio organizacional, que implica la flexibilidad tecnológica y
ocupacional que exige la demanda del mercado mundial. Se ha
pasado de modelos jerárquicos rígidos con base técnica fija a
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2011 © Marisol Carvajal Camperos © Clase Ejecutiva Editorial, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva.
Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.
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sistemas abiertos basados en competencias laborales, donde la

especialización y los puestos de trabajo se transforman en una
complexión de redes y equipos de trabajo, capaces de innovar y
aportar soluciones creativas e inteligentes a los problemas de la
actividad productiva.

Los equipos de trabajo deben estar integrados por personas con

habilidades para desempeñar diferentes funciones dentro de la
organización, que agilicen el proceso productivo, donde el individuo
debe mostrar habilidad, capacidad y destreza para aportar
experiencias, ideas y soluciones en todos los procesos de la
organización.

Se necesita en las organizaciones una fuerza laboral cualificada que

permita, por una parte, que las empresas aumenten su productividad
y competitividad y, por otra, que los trabajadores amplíen sus
posibilidades de incorporación y permanencia en el sitio de trabajo,
así como de progreso y capacitación profesional.
“La dirección de personas
A nivel internacional, la globalización de los mercados, el acelerado debe ser una dirección
avance tecnológico de la producción y los nuevos esquemas de estratégica, comprometida
gestión del trabajo no sólo significan cambios en la forma de con las estrategias de la
producción y en la manera de comercializar, sino que también empresa, con planes a
demandan mayor calidad, flexibilidad y adaptación de los recursos largo plazo”
humanos que se adecue a las nuevas condiciones de la economía y
la sociedad, y esto incluye el cambio de los modelos de valoración de
puesto de trabajo, de selección, de contratación, de evaluación y de
formación.

La dirección de personas tiene una misión en la gestión del talento

humano que es la de ofrecer el adecuado personal, con las
habilidades necesarias, para el puesto y en el momento oportuno; es
decir, debe relacionar la estrategia de la empresa con el desempeño
del personal, para el logro de resultados.

Las funciones que deben asumir los profesionales que trabajan en la

dirección de personas son múltiples pues deben desempeñar puestos
operacionales y con simultaneidad, estratégicos. En consecuencia
necesitan ser vigilantes y socios al mismo tiempo. Para que la
dirección de personas genere valor a la organización, debe
desempeñar papeles diversos y complejos; para crear valor y obtener
resultados, debe focalizar no sólo las actividades o el trabajo por
realizar, sino también las metas y los resultados para establecer los
papeles y las actividades de los socios de la organización.

La dirección de personas debe ser una dirección estratégica,

comprometida con las estrategias de la empresa, con planes a largo
plazo, debe ser un órgano consultivo para toda la organización, debe
estar alineado con el enfoque del negocio, debe estar atento a los
cambios del entorno y a las necesidades de su cliente interno, debe
ser proactivo y preventivo, y debe tener enfoque en los resultados y
fines.

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Una empresa debe tener dos características fundamentales

para generar confianza y compromiso en su talento humano

Respeto: La organización debe transmitir a su talento humano el

respeto a las personas, debe hacer sentir a su talento humano que es
respetado y que usted crea que puede ser usted mismo y crecer
como profesional y como persona. La empresa debe mostrar respeto
por usted, por su potencial y debe facilitarle la manera de crecer y
progresar.

Credibilidad: La empresa debe promover un clima laboral en el que

los empleados se sientan libres para hacer preguntas y estar
dispuestos a dar respuestas francas. Es importante trabajar en una
empresa donde se pueda confiar en lo que se dice.

Las características que prevalecerán en la gestión del talento

humano son:
Apoyo en el negocio medular del área.
Gerencia por procesos.
Aplanamiento de la estructura organizativa y downsizing (forma de “La organización debe
reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual transmitir a su talento
se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño humano el respeto a las
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal personas”
para mantener la competitividad).
Benchmarking (es un proceso continuo, que se usa en el
management estratégico, donde se toman como referentes a
empresas líderes de cada industria/sector como modelo. Quienes
hacen Benchmarking determinan primero en qué aspectos necesitan
crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en
esa área. Luego investigan a la compañía y aplican esas prácticas en
su organización.) y extroversión.
Consultoría y visión estratégica.
Innovación y cambio de cultura.
Énfasis en los objetivos y resultados.
Búsqueda de la eficiencia organizacional.
Visión orientada hacia el futuro y el destino de la empresa.
Asesora la gestión con personas.
Colabora entre los directivos y el equipo.
Hace énfasis en la libertad y en la participación.

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Veamos un ejemplo
(Fuente: Stephen P. Robbins. Cuarta edición. Pág 310)

John A. Young en Hewlett-Packard

Con frecuencia se compara la reducción exitosa del nivel de

burocracia con enseñar a un elefante a bailar, por las dificultades que
implica. Sin embargo John A. Young, el Director General Ejecutivo
que recién se jubiló de HP puede recibir ese crédito por lograr esa
hazaña.

A principios de 1990, Young se dio cuenta de cómo la burocracia en

HP superaba la toma de decisiones cuando supo que las incansables
reuniones sobre decisiones técnicas demoraban el desarrollo de una
serie de estaciones de trabajo de alta velocidad de la empresa
durante más de un año. Los 38 comités internos, originalmente
establecidos para estimular la comunicación entre los diversos grupos
operativos de HP y para evaluar todas las decisiones elevaron los “Con frecuencia se
costes, lo que restringió las innovaciones y retrasaba la toma de compara la reducción
decisiones. Por ejemplo, les llevó siete meses a casi 100 personas en exitosa del nivel de
nueve comités decidir el nombre del software New Wave Computing burocracia con enseñar a
de HP. un elefante a bailar, por las
dificultades que implica.”
Young de inmediato atacó el problema al remodelar la estructura
corporativa de HP. Eliminó la estructura del comité de la compañía y
aplanó la organización.

Dividió, en gran parte, el negocio de computación en dos grupos

autónomos: uno que manejaba computadoras, impresoras y otros
productos personales que se vendían por medio de distribuidores, y el
segundo para supervisar las ventas de estaciones de trabajo y
minicomputadoras para los grandes clientes. También desmanteló el
cuerpo corporativo único de ventas, para que cada grupo de
computación tuviera su propio equipo de mercadotecnia y ventas.

Los resultados se mostraron impresionantes. Un gerente general, que

ahora sólo tiene que tratar con tres comités en lugar de 38, comentó:
“ahora hacemos más negocio y damos salida a nuestros productos
con mayor rapidez y con menos personal”. Los números también
apoyan el éxito de la reorganización de Young: las utilidades
trimestrales se dispararon en un 49%.

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