Especialidad:

Ing. Gestión Empresarial

Materia:
Gestión estratégica (M) (18hr-19hr)
Tema:
Investigación Unidad 2

Unidad 2

Alumno
Morales Ayala Luis Servando

Numero de control
20340328

Semestre: 7
Tabla de contenido
Unidad 2 Análisis estratégico del entorno
2.1. El entorno general de la empresa................................................................................................3
2.2. El análisis del entorno general de la empresa (económico, demográfico, cultural, político-legal,
tecnológico)........................................................................................................................................3
2.3. Técnicas de análisis del entorno: Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico (PEST),
Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo......................................................................4
2.4. Análisis del entorno específico de la empresa.............................................................................7
2.5. Análisis de la estructura de la industria.......................................................................................8
2.6. Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter).......................................................9
2.7. Pronóstico del ambiente............................................................................................................11
Conclusión....................................................................................................................................11
 Unidad 2
Análisis estratégico del entorno
2.1. El entorno general de la empresa
Un análisis estratégico es el proceso de estudio interno y externo de una empresa. La finalidad que
persigue es extraer la máxima información posible para establecer un plan de negocio que haga
triunfar a dicha compañía, mejorar los puntos que flaqueen si se encuentra en marcha, y potenciar
los que son un éxito.

El plan de negocio que salga del análisis estratégico ayudará a alcanzar los objetivos de la empresa.
Como hemos mencionado, el estudio ha de hacerse del interior y del exterior de la firma, por lo
que existen dos procesos de análisis estratégico:

 Interno. Se valora el trabajo que realiza la empresa para identificar los puntos débiles y
establecer posibles medidas para minimizarlos. Además, ayuda a conocer la capacidad de
la compañía, es decir, hasta dónde puede llegar.
 Externo. Consiste en realizar un estudio del sector en el que se mueve la empresa.
Mediciones que permiten conocer hacia dónde se encamina el sector donde tu empresa
trabaja y ayuda a saber qué nivel de satisfacción tienen los clientes.

2.2. El análisis del entorno general de la empresa (económico,

demográfico, cultural, político-legal, tecnológico)
Toda organización se inscribe en un contexto específico, sobre el que influyen factores sociales,
tecnológicos, económicos, culturales o también políticos o jurídicos. Por ello, es importante
reconocerlos para analizar las principales tendencias y factores de influencia del entorno antes de
desarrollar la estrategia de rendición de cuentas.

Las condiciones se definen como un amplio abanico de fuerzas que actúan desde el exterior sobre
la entidad y que, en mayor o menor grado, deben ser aceptadas como posibles contingencias. Es
importante distinguir entre el entorno próximo y el entorno general. La observación aquí
desarrollada se centra en el entorno general, en el cual, por definición, resulta difícil influir, pero
que sí tiene un gran efecto sobre las estrategias de rendición de cuentas.

Para analizar el entorno no existe un camino correcto o un camino equivocado, ni tampoco un

único modelo apropiado. Sin embargo, en la práctica, ha resultado útil examinar, como mínimo, las
cinco dimensiones referidas a continuación:

El entorno social (S):

el componente social del entorno general comprende factores tales como: demografía, actitudes
culturales, valores, estilo de vida, esperanza de vida, analfabetismo, nivel de participación,
capacidades para el diálogo, organización social, etc.

El entorno económico (E):

el componente económico del entorno general aborda la distribución y utilización de los recursos
dentro de la sociedad; comprende, además, factores tales como balanza comercial, tasa de
desempleo, cotización, precios de las materias primas, tasas de interés e inflación, etc.

El entorno cultural (C):

el componente cultural comprende un conjunto de valores, rituales, símbolos, creencias y procesos

de pensamiento que son aprendidos, compartidos por un grupo de personas y transmitidos de una
generación a otra. Son el capital cultural que incluye la cultura de la legalidad, las prácticas
históricas de relacionamiento, el uso del lenguaje, la diversidad cultural, entre otras.

El entorno tecnológico (T):

el componente tecnológico del entorno general se compone, como su nombre indica, de los
factores de la ciencia y la tecnología; comprende los efectos del uso de recursos tecnológicos en el
sentido más amplio. Es un insumo transversal para poder reconocer el alcance del uso de
tecnologías de información en la rendición de cuentas.

El entorno político / jurídico (P):

el componente político del entorno general designa la actitud básica de la población y el Gobierno
hacia la rendición de cuentas; entre los factores pueden figurar: los grupos de interés, las
autoridades reguladoras, la estabilidad política, el desarrollo de normas jurídicas, los partidos
políticos, la concentración del poder, etc.

2.3. Técnicas de análisis del entorno: Entorno Político, Económico,

Social, Tecnológico (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE),
Perfil Competitivo
PEST

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de
un mercado, y, en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una
herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos,
Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un
negocio o unidad.

PEST es el acrónimo de Político, Económico, Social y Tecnológico. A continuación, tenemos la

definición de cada uno de estos puntos que te ayudarán a hacer un mejor análisis de mercado:

 Político

Las regulaciones gubernamentales y los problemas legales afectan la capacidad de una empresa
para ser rentable y exitosa. El análisis PEST se encarga de evaluar la forma en la que esto puede
suceder.

Los temas que deben considerarse incluyen pautas fiscales, aplicación de la ley de propiedad
intelectual y derechos de autor, estabilidad política, regulaciones comerciales, política social y
ambiental, leyes laborales y regulaciones de seguridad.
Las compañías también deberían considerar su estructura de poder local y federal, y discutir cómo
los cambios anticipados en el poder podrían afectar sus negocios.

 Económico

Consiste en examinar los problemas económicos externos que pueden desempeñar un papel en el
éxito de una empresa.

Este factor consiste en la evaluación de diferentes aspectos como las tasas de interés, el cambio de
inflación, el desempleo, el producto interno bruto y la disponibilidad de crédito.

 Social

Con el factor social, las empresas pueden realizar una evaluación del entorno socioeconómico del
mercado, lo que les permite comprender cómo se forman las necesidades de los consumidores y
qué los motiva a realizar una compra.

Entre los elementos que deben evaluarse se encuentran las tasas de crecimiento de la población,
la distribución por edad, las actitudes hacia el trabajo y las tendencias del mercado laboral.

 Tecnología

La tecnología desempeña un papel importante en los negocios, ya que puede afectarlos de manera
negativa o positiva.

Con la introducción de nuevos productos, nuevas tecnologías y servicios, un determinado mercado

puede tener dificultades para adaptarse, por lo que es importante evaluarla desde todos los
ángulos.

Entre los elementos específicos que deben analizarse se incluyen el gasto del gobierno en
investigación tecnológica, el ciclo de vida de la tecnología actual, el papel de Internet y el impacto
de la tecnología de la información potencial.

MEFE

La matriz es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de campo,

permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir con el
crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita la formulación de diversas
estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y minimizar los peligros externos.

Las estrategias no surgen por arte de magia, porque es algo estudiado, analizado y trazado,
permitiendo aprovechar el entorno que estos compuestos por factores demográficos,
socioculturales, político / legal, tecnológicos, económicos, ambientales, globales y competitiva.

Al dar el primer paso dentro de la matriz MEFE, es necesario ampliar nuestra visión de estratega y
aumentar nuestra sensibilidad e intuición sobre el entorno externo, ya que dependiendo de la
percepción que posee cada integrante del equipo de trabajo, se puede aprovechar o
desaprovechar las oportunidades, teniendo en cuenta que los elemento evaluados son subjetivos,
muy similar al de la MEFI o Matriz EFI), por lo tanto se debe considerar utilizar otras herramientas
de análisis como la Matriz DAFO O FODA o las 5 fuerzas de Porter.

Perfil competitivo

Independientemente de la industria en cuestión, las organizaciones tienen distintas fortalezas y

debilidades. Uno podría tener la más reconocible marca, mientras que otro puede disfrutar de los
costos de producción más bajos.

Una Matriz de Perfil Competitivo es una representación gráfica de los negocios más importantes en
una industria determinada, que brinda una descripción razonablemente detallada del panorama
competitivo.

En la matriz, las empresas se clasifican según los factores críticos de éxito con una puntuación
numérica. una vez cada uno ha sido calificado, la matriz mostrará naturalmente dónde cada uno es
relativamente fuerte y relativamente débil.

Componentes clave de una matriz de perfil competitivo

1. Factores críticos de éxito

A veces llamados Factores clave de éxito (KSF), estos son factores que tienen relevancia para el
éxito o el fracaso de una dentro de una industria.

Los factores de éxito que un elige juzgarse a sí mismo, por supuesto, dependerá de su industria
específica.

Pero, en general, la mayoría de los CPM evaluarán factores comunes como:

Gama de productos y calidad.

Servicio al cliente.

Equidad de marca y reputación.

Comercialización e innovación.

Gestión y competencia de recursos humanos.

2. Ponderación

Una vez determinados los factores críticos de éxito, se les debe dar una ponderación de 0.1 a 1.

Por ejemplo, un factor al que se le asigna una ponderación de 0.2 significa que no es un factor de
éxito particularmente importante. Una calificación de 0.8, por otro lado, denota un factor de éxito
críticamente importante.

Una tienda de comestibles tradicional puede otorgar al servicio al cliente una ponderación de 0.7,
mientras que un minorista de comercio electrónico sin necesidad de interacción cara a cara puede
otorgar al mismo factor una ponderación de 0.3.
 3. Puntaje

Con los factores críticos de éxito y sus pesos asociados determinados, un ahora se puede anotar
contra ellos. La mayoría usa esta escala simple:

1) mayor debilidad – una empresa que va a la zaga de sus competidores.

2) debilidad menor.
3) fuerza menor.
4) fortaleza principal – una empresa que es líder en la industria o en el mercado.

Es importante tener en cuenta que la puntuación es un proceso objetivo, por lo que algunas
empresas pueden encontrar propuesta de en la ampliación de la escala de puntuación para lograr
una mayor objetividad. En cualquier caso, ahora se debe multiplicar el peso de cada factor por la
puntuación para obtener la puntuación ponderada de cada factor que compite. .

4. Puntuación total

Para llegar a la puntuación total de cada competidor, simplemente sume las puntuaciones
ponderadas.

La empresa con la puntuación más alta es la más fuerte en su industria, en relación con sus
competidores.

Sin embargo, incluso las empresas en fuertes posiciones competitivas tendrán una o dos
debilidades relativas.

Esta es otra fortaleza del CPM, ya que permite a las organizaciones competitivas aumentar aún más
su cuota de mercado.

2.4. Análisis del entorno específico de la empresa

EL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA (5 FUERZAS DE PORTER)

 Fuerza de proveedores: Las empresas deben conocer las características de todos sus
proveedores comerciales o financieros: plazos de entrega, poder de negociación, etc.
 Fuerza de clientes: Es muy importante conocer a nuestros clientes para planificar nuestras
estrategias ante ellos: sus gustos, necesidades, demanda estimada, etc.
 Competidores actuales: Los competidores lucharán por quitarnos cuota de mercado, ya
que, al ofrecer un producto igual o similar al nuestro, siendo así una amenaza.
 Competencia futura: Habrá que analizar la existencia de barreras de entrada al mercado:
ventaja en costes, producto diferenciado, alto nivel de inversión inicial, etc.
 Productos sustitutivos: La empresa debe estar atenta por si aparecen nuevos productos o
servicios en el mercado que puedan provocar una disminución en las ventas.

El modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter analiza en profundidad el entorno específico de la
empresa a partir del estudio de sus cinco variables. La intención principal de este modelo es
mostrar su situación competitiva en el mercado.
2.5. Análisis de la estructura de la industria
La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las
inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales.
Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento
de la inversión a niveles de competencia perfecta.

Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o utilizar la
competencia en su favor. Para lograr una buena definición de esta estrategia, la empresa debe
conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas
competitivas definidas por Porter, a saber: 1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2)
Rivalidad de la Competencia, 3) Presión de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociación de
los Clientes, y 5) Poder de Negociación de los Proveedores.

¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria?

El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione con su entorno.

Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos económicos y sociales, el
aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria define en
gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles para la empresa. Dependiendo
de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad de las empresas que actúan
en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar
rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos. La razón por la
que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es encontrar una posición en su
industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a las fuerzas competitivas o pueda
influenciarlas en su favor, de modo de hacer máximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de
definir la estrategia competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se
desempeña.

¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el
capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversión). De este
modo se llega a una rentabilidad denominada “de competencia perfecta”: rentabilidades inferiores
no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversión para su
capital. Por el contrario, si en una industria se están experimentando altos niveles de retornos de
las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos
como nuevos emprendedores querrán invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas
competitivas determinará el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harán reducir la
rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta.

La posición competitiva de la empresa dentro de la industria dependerá de las cinco fuerzas

competitivas.

Cuando se haya finalizado el diagnóstico de las fuerzas competitivas que afectan a la industria, la
empresa debe identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades claves en relación a la industria. La
estrategia competitiva de la empresa debe tomar una posición defensiva u ofensiva para reforzar la
situación de la empresa en relación con las cinco fuerzas competitivas analizadas previamente. Una
estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y vincula las fortalezas
y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo defensas contra las fuerzas
competitivas o encontrando una posición dentro de la industria en la que las fuerzas sean débiles.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las fuerzas competitivas, señala cuáles son
las áreas en que la compañía debe confrontar la competencia y aquellas que debe evitar. Si la
empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre las fuerzas
competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar la diferenciación de la
marca o la diferenciación del producto de la compañía.

Por último, la evolución de la industria también tiene una significación estratégica importante, ya
que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de la competencia. Por
ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de crecimiento, se reduce la
publicidad y las empresas tienden a integrarse verticalmente.

Lo importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de la

competencia. El análisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza competitiva y
construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria.

2.6. Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)

Con respecto a las teorías de Porter, el destacado diario económico Financial Times en un artículo a
firma de Wendy Robson en 1997 escribió con evidente entusiasmo lo siguiente:

“La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las teorías económicas; sin
lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que cada gerente de empresa
tiene del papel de los sistemas de información. Antes de las teorías de Porter, la información se
consideraba un factor entre otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por contra hay
un creciente reconocimiento del valor de la información como factor determinante en las
dinámicas económicas. Por otra parte, gracias a las teorías de Porter se ha reconocido que la
información posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor,
así que debe ser tratada como un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su
rubro de negocio.”

La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el concepto de valor
(más información acerca de la cadena de valor aquí), que en muchos casos podemos sustituir al
concepto tradicional de costo en términos de planificación empresarial. Las dos preguntas
fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:

1 – ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?

2 – ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor?

Plan para lograr una ventaja competitiva.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia
empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:
1 – el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros
competidores;

2 – la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más

atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.

Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva

Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres
estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las
estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado, pero en algunas
circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de
nuestra empresa, son las siguientes:

1. El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad si la

empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a
la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria
finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por
ejemplo:

– acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos en el

mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápita- mayor eficiencia en
las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de piezas obtenidas con
máquinas en comparación con la producción manual- un diseño del producto capacitado para
facilitar su producción

2. La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren construirse su
propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos
en términos generales, sino en compradores que buscan características peculiares del producto
distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia
competitiva de la diferenciación pueden ser:- materias primas de mayor valor frente a los
productos en el mercado- un servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más
seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un
atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la diferenciación es una
estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma
forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo, mientras éste
último no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la
diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características distintas para sus
productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado.

3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el

mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento.
Ejemplos concretos de enfoque pueden ser: una categoría especial de potenciales compradores-
un área geográfica específica- un segmento particular de la línea de productos
2.7. Pronóstico del ambiente.
El ambiente laboral de la empresa es un factor que tiene una gran incidencia en el desempeño, en
la productividad del trabajador, y por extensión en el éxito de empresa.

El ambiente laboral ha cobrado notoriedad mediáticamente ante los elevados índices de suicidios
de empleados en France Telecom, que han llevado a la conciencia pública la importancia de tener
un adecuado ambiente laboral, pero muchas empresas no sienten ni piensan lo mismo.

Un ambiente laboral inapropiado, como se ha podido ver, puede desde llevar a un empleado a
suicidarse, hasta un bajo rendimiento de los empleados, lo cual resulta económicamente costoso
para la empresa.

Las empresas descuidan el ambiente laboral porque consideran que se requiere mucha inversión
para algo que no es primordial, pero se equivocan rotundamente, puesto que los costos de un
ambiente laboral pésimo harán que el desempeño y productividad de los empleados disminuya
considerablemente, lo que resultará más costoso que si se hubiera invertido en el mejoramiento
del ambiente laboral.

Para que un trabajador rinda, para que alcance todo su potencial, debe tener las condiciones
adecuadas. No basta con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace falta
también que se siente cómodo en su trabajo, en el medio, con sus compañeros de trabajo y, sobre
todo, con sus jefes o líderes.

Desafortunadamente muchas empresas tratan a sus empleados como una mercancía más,
olvidando que son humanos y que tienen necesidades especiales, necesidades que sin no son
satisfechas, no rendirán al 100% como espera la empresa.

Y es que la empresa no debe procurar un ambiente labora saludable por humanidad, debe hacerlo
por objetivos financieros prácticos y tangibles, puesto que así los empleados rendirán más y la
empresa ganará más dinero. Tal vez de esta forma se logre que los empresarios comprendan mejor
la importancia que tiene un ambiente laboral sano.

Conclusión
Un análisis estratégico tiene como finalidad es extraer la máxima información posible para
establecer un plan de negocio que haga triunfar a dicha compañía, mejorar los puntos que
flaqueen si se encuentra en marcha, y potenciar los que son un éxito.

Su importancia es vital para saber cómo evoluciona el mercado ya que estamos en una época de
continuo cambio por lo que un análisis estratégico permanente ayudará a un negocio a
permanecer actualizado con respecto a las novedades del sector. Del mismo modo, facilita la
medición de resultados y saber qué línea de trabajo se debe seguir.