HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS ESTRATEGICO

TOOLS FOR STRATEGIC ANALYSIS

Por Yesid Ariza Osorio*

RESUMEN

La intensión de este artículo reflexivo es la entregar herramientas para la

Planeación Estratégica, la cual, a su vez, es una de las herramientas de
administración más poderosas para la toma de decisiones.

El artículo muestra de manera ordenada las técnicas de análisis estratégico en

cada uno de sus momentos; estudio externo, análisis interno, análisis de
vulnerabilidad y formulación estratégica. El artículo presenta modelos de análisis
que se utilizan para el desarrollo de los momentos relacionados anteriormente;
para el Análisis Externo, modelos como: Análisis General, Fuerzas de la Industria,
Competitividad Sistémica; para el Análisis Interno, El modelo de las Funciones
Administrativas, La Cadena del Valor, Recursos y Capacidades, Balanced
Scorecard. Para el Análisis de Vulnerabilidad y Formulación Estratégica, suele
usarse el Análisis DOFA, que es una técnica versátil y de gran aceptación en el
medio empresarial, por último se hace una reflexión sobre la formulación
estratégica.

ABSTRAC

The intent of this reflexive article is provide tools for strategic planning, which, in
turn, is one of the most powerful management tools for decision-making.

The article shows orderly strategic analysis techniques in each of its moments:
outside study, internal analysis, vulnerability analysis and strategic. The paper
presents analytical models used for the development of the times listed above, for

* Administrador de Empresas, Especialista en Gerencia de la Calidad, Magister en Administración de

Empresas e Innovación, Docente Investigador, Fundador del Centro Latinoamericano de Estudios en
Administración y Negocios (CLEAN)
the external analysis, models such as: General Analysis, Power Industry, Systemic
Competitiveness; for internal analysis, the model of administrative functions, the
Value Chain Resources and capabilities, Balanced Scorecard. For the Vulnerability
Analysis and Strategy Formulation, is often used SWOT Analysis, is a versatile
technique that is widely accepted in the business, finally reflects on the strategic..

PALABRAS CLAVE

Planeación Estratégica, Análisis Externo, Análisis Interno, Recursos y

Capacidades, Cadena del Valor, Fuerzas de la Industria, PEST, Competitividad
Sistémica, Funciones Administrativas, Análisis DOFA, Estrategias, Competitividad.

KEY WORDS

Strategic Planning, External Analysis, Internal Analysis, Resources and

Capabilities, Value Chain, Industry Forces, PEST, Systemic Competitiveness
administrative, SWOT Analysis, Strategies, and Competitiveness.

INTRODUCCION

La Planeación Estratégica es el conjunto de actividades debidamente organizadas

y dirigidas de manera que pueda realizarse un análisis estratégico lo
suficientemente robusto para que se obtenga un resultado de la situación de
vulnerabilidad o de situación para explotar de la organización; así, puede
formularse estrategias de acuerdo al tipo de situación que se vive y de acuerdo a
los objetivos trazados,

El análisis estratégico tiene cuatro momentos claramente definidos, como son:

El Estudio Externo, con la finalidad de investigar la realidad del entorno de la

organización para analizar esos resultados y de esta manera clasificar los factores
claves que permitan tomar decisiones certeras en el rumbo de la empresa en su
mercado. El Análisis Interno, cuyo objetivo es obtener información de la realidad
del ambiente de la organización de tal manera que su utilización maximice la
relación de sus recursos con los resultados obtenidos en las operaciones.

Un tercer momento es el Análisis de Vulnerabilidad, en el cual se clasifica los

aspectos claves identificados en los momentos anteriores y se determinan los
puntos fuertes, débiles, amenazantes y de oportunidad para el negocio. Por último
la Formulación Estratégica, que es la actividad de la gerencia de formular
propuestas con sólidos planes de acción, acordes al direccionamiento estratégico
de la organización, alineadas a la realidad del mercado y con base en los
resultados de la investigación, que pretenden cambiar la situación actual de la
firma en su contexto productivo, de mercado, de relaciones industriales,
competitividad, etc. En uno mejor, de acuerdo a los objetivos propuestos.

A continuación se explicarán conceptos generales de los modelos de Análisis del

Contexto y el Ambiente Interno de las organizaciones, pues es necesario tener
claro los conceptos, posteriormente se analizarán cada uno de los modelos
referentes, como son: Modelos de contexto, General, Fuerzas de la Industria,
Competitividad Sistémica. Modelos internos, Funciones Empresariales (funciones
de gestión), Cadena de Valor, Capacidades y Recursos, Balanced Scorecard.

1. MODELOS DE ANALISIS DE CONTEXTO

1.1. MODELO GENERAL

El ambiente general está compuesto por los elementos de la sociedad que influyen
sobre la industria y sus empresas (Hitt, 1999). Desde este punto de vista, el
análisis del contexto de las organizaciones se realiza de manera sistemática, en
aspectos económicos, socioculturales, políticos y tecnológicos.

Fundamentalmente, se relacionan aspectos influyentes en las decisiones

estratégicas y tácticas de las organizaciones, estos aspectos se clasifican en
cuatro categorías y se conoce como análisis PEST (Friend 2008).
Las principales fuentes de información del análisis PEST, están relacionadas con
el análisis de la competencia, informes de organismos gubernamentales, análisis
de la prensa de buen nivel, organizaciones de investigación, departamentos de
estadística gubernamentales, estudios de los gremios, etc. Por otra parte puede
recurrirse a grupos de expertos en los temas relacionados con el análisis, es decir,
expertos en política, economía, cultura y tecnología.

La metodología de aplicación del análisis PEST consiste en la recopilación de

información para su clasificación y análisis y existen diversas técnicas para
realizar la operación, como son: Recolección y clasificación de información a partir
de investigación de campo, Entrevistas y/o encuestas con representantes de
grupos o gremios influyentes en el entorno, Talleres con expertos, utilizando
técnicas como Brainstorming y Prospectiva

Los factores típicos del entorno que se tienen en cuenta para el análisis son:

Factores Políticos:

 Impuestos, directos e indirectos; renta, IVA, ganancias ocasionales,

importaciones, exportaciones, etc.
 Fondos de inversión del gobierno en obras públicas
 Planes de desarrollo departamental y nacional
 Políticas de crecimiento, subsidios y otras formas de asistencia al desarrollo
empresarial
 Política monetaria nacional, tasas de interés, política de tipo de cambio y su
efecto en la importación y exportación
 Contexto de los negocios internacionales, políticas de comercio
internacional, de inversión extranjera y tratados de libre comercio.
 Leyes de emprendimiento, calidad, competencia, comercialización, medio
ambiente y demás regulaciones de control empresarial
 Practicas locales y regionales de la burocracia, como ineficiencia,
corrupción o por el contrario, eficiencia y transparencia
 Políticas de educación, formación y entrenamiento
Factores Económicos

 Ciclo económico; diferenciación de los picos altos y bajos de la economía

mundial, nacional, regional y local
 Niveles de empleo; está relacionado con el estado de la economía, pues un
alto índice de desempleo muestra una economía desacelerada o en
algunos casos decaída
 Inflación; decide el futuro de las empresas y se expresa en su rentabilidad,
pues la relación aumento del precio de insumos y la inflación de los
productos terminados, debe reflejar aumento de rentabilidad
 Tasas de Interés y de cambio
 Precios del mercado; los precios de propiedades y del mercado accionario
afectan la confianza del consumidor.
 Desarrollo Económico: El nivel de desarrollo económico del país influencia
en la naturaleza de los productos y en la cadena de soporte que se necesita
para su comercialización.
 Nivel de competencia; Participación en el mercado, precios, calidad de
servicio, niveles de ventas, etc.

Como lo indica Humberto Serna (2008), “aquellos relacionados con el

comportamiento de la economía, tanto a nivel nacional e internacional: Índice de
crecimiento, inflación, devaluación, ingresos per cápita, PIB y comportamiento de
la economía internacional” (p 75).

Factores Socioculturales

Serna (2008), dice al respecto “… Los que afectan el modo de vivir de la gente,
incluso, sus valores (Educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura,
etc.)” (p. 75)

Asimismo, Friend (2008), comenta “La población y sus valores representan el

punto de partida para el debate sobre la demanda del mercado” (p. 44)

Los aspectos que deben tenerse en cuenta este análisis son:

  Crecimiento poblacional
 Estructura por edad; los países con edad adulta presentan consumos mas
mesurados en relación con los países con edades jóvenes, definitivamente
esta situación afecta el consumo general de productos y servicios.
 Migraciones; los diferentes tipos de niveles de migración, internos de las
zonas rurales a las ciudades y los externos a otros países, influyen en el
comportamiento de los consumidores y clientes.
 Cambios culturales; cambios en la actitud y el comportamiento de la
comunidad debido a las fuerzas que se suelen presentar en el entorno,
afectan el nivel de venta (miedo, represión), competencia (riesgo) y demás
aspectos del mercado.
 Factores geográficos; el clima, la ubicación, la topografía, determinan una
conducta colectiva de consumo.

Factores Tecnológicos

 Nivel de inversión en investigación y desarrollo

 Nuevas tecnologías; pueden crear nuevos mercados a través de la
introducción de innovaciones sorprendentes.
 Métodos de producción; mejoramiento de los procesos a través de la
tecnología e incrementar la competitividad.
 Índice de adopción de nueva tecnología; la actitud del entorno frente a las
tecnologías, como es: uso de tecnologías emergentes y experimentales,
espera y usa tecnologías probadas o se tarda demasiado y cae en
tecnologías obsoletas.

La información obtenida a partir del análisis de entorno hace que la empresa

conozca su oportunidad o su amenaza en el contexto, para esto, deben
clasificarse su impacto comercial y su nivel de incertidumbre.

En primera instancia se identifican y se relacionan los aspectos de los diferentes

aspectos del PEST.
 FIGURA No 1 ESTRUCTURA DEL ANALISIS PEST

POLITICOS ECONOMICOS
Aspecto 1 Aspecto 1
Aspecto 2 Aspecto 2
Aspecto 3 Aspecto 3
. .
. .
. .
Aspecto n Aspecto n
SOCIOCULTURALES TECNOLOGICOS
Aspecto 1 Aspecto 1
Aspecto 2 Aspecto 2
Aspecto 3 Aspecto 3
. .
. .
. .
Aspecto n Aspecto n
FUENTE: CONSTRUCCION DEL AUTOR

Para Friend (2008), seguidamente, se clasifican esos aspectos identificados, de

acuerdo a su nivel de incertidumbre, es decir su nivel de predicción del
comportamiento futuro de tal aspecto identificado en el análisis PEST. Otro criterio
para clasificar los aspectos del análisis PEST es el impacto comercial que tendrá
en los negocios de la empresa.

El análisis prospectivo debe realizarse a los aspectos clasificados en el cuadrante

Alta Incertidumbre, Alto Impacto. El esquema de la matriz es como sigue:
 FIGURA No. 2 MATRIZ IMPACTO INCERTIDUMBRE

IMPACTO COMERCIAL
BAJO ALTO
Aspecto clasificado 1 Aspecto clasificado 1
Aspecto clasificado 2 Aspecto clasificado 2
Aspecto clasificado 3 Aspecto clasificado 3
BAJO

. .
NIVEL DE INCERTIDUMBRE

. .
. .
Aspecto clasificado n Aspecto clasificado n
Aspecto clasificado 1 Aspecto clasificado 1
Aspecto clasificado 2 Aspecto clasificado 2
Aspecto clasificado 3 Aspecto clasificado 3
ALTO

. .
. .
. .
Aspecto clasificado n Aspecto clasificado n
FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DEL ANALISIS DE PEST DE
FRIEND (2008)

La figura anterior muestra el cuadrante que debe intervenirse en el plan de acción

después de haber realizado el análisis PEST del contexto.

Por otro lado, Humberto Serna (2008) introduce la metodología POAM (Perfil de
Oportunidades y Amenazas en el Medio) para realizar un detalle de los factores
analizados anteriormente en el PEST, que permita el diseño de estrategias
completas.

La metodología POAM, clasifica un aspecto de cada factor PEST como amenaza

u oportunidad, además califica su posible impacto en el negocio, la siguiente figura
muestra la metodología POAM.
 FIGURA No. 3 METODOLOGIA POAM PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS

CALIFICACION
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
POLITICOS
ECONOMICOS
SOCIALES
TECNOLOGICOS
FUENTE: ADAPTADO DE SERNA, 2008, P.150

1.2. MODELO DE AMBIENTE INDUSTRIAL O DE LA INDUSTRIA

Una industria es un conjunto de empresas que producen productos sustitutos

cercanos; es decir, fabrican bienes o prestan servicios que compiten entre sí (Hitt,
1999).

A diferencia del Modelo General, el industrial tiene efecto más directo sobre la
competitividad estratégica y los rendimientos superiores al promedio. La
intensidad de la competencia industrial y el potencial de utilidades de una industria
están en función de cinco fuerzas competitivas: La amenaza de los competidores
potenciales, los proveedores, los compradores, los sustitutos de productos y la
intensidad de la rivalidad entre los competidores.

El modelo diseñado por Michael Porter, amplia el campo de análisis competitivo,

pues las empresas solían compararse y estudiar su competencia más directa y en
realidad, la competencia es un conjunto de formas alternativas en la que los
clientes obtienen el valor que desean.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier

industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979
y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre
los competidores.
Porter (1997), expresa “ A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace
imprescindible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos una
idea clara de cómo las estrategias deben ser diferentes y únicas, y que
ofrezcamos algo diferente de lo que ofrecen los rivales a un grupo diferente de
clientes, nos comerá vivos la fuerte competencia” (p. 61)

Las fuerzas identificadas y modeladas por Porter son:

Fuerza número uno: Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

 Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

 Grado de dependencia de los canales de distribución.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes
fijos.
 Volumen comprador.
 Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.
 Existencia de sustitutivos.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
 Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen
de Ingresos que deja).

Fuerza número dos: Poder de negociación de los Proveedores o

Vendedores.

El poder de negociación se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por

parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su
grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las
empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen
un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa
farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación
muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar
por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos
factores asociados a la segunda fuerza son:

 Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

 Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
 Presencia de productos sustitutivos.
 Concentración de los proveedores.
 Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
 Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
 Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
 Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto
final.

Fuerza número tres: Amenaza de nuevos entrantes.

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos

necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho
mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la
entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:

 Existencia de barreras de entrada.

 Economías de escala.
 Diferencias de producto en propiedad.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a la distribución.
 Ventajas absolutas en coste.
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución y mejoras en la tecnología
Fuerza número cuatro: Amenaza de productos sustitutivos.

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o

tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes factores:

 Calidad
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Fuerza número cinco: Rivalidad entre los competidores.

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de
un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será
más rentable y viceversa.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión

estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente
con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de
negocio que operan en dicho sector.
 FIGURA No. 4 LAS CINCO FUERZAS DE LA INDUSTRIA

COMPETIDORES Y
NUEVOS
CLIENTES
ENTRANTES

RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES

PROVEEDORES Y
VENDEDORES PRODUCTOS
SUSTITUTOS

FUENTE: ADAPTADO DE PORTER (2002)

Después del análisis de las fuerzas que intervienen en el sector de la empresa que
realiza el análisis, la acción siguiente es diseñar la estrategia de cambio y de
mejora, para tal efecto Porter (2002), propone dos estrategias genéricas:

 Estrategia de reducción de costos, para que la empresa sea líder en

costos, debe bajar considerablemente sus costos variables, además
proporcionar las características básicas de los productos de manera
impecable, pues está compitiendo con lo mínimo en valor agregado.
 Estrategia de diferenciación; mejorar los procesos, mejorar el producto de
manera que sea percibido como único. La Estrategia de Enfoque, como
es dirigir los esfuerzos a un segmento del mercado; puede considerarse
 como una estrategia de diferenciación con una orientación hacia un target
determinado.

FIGURA No. 5 ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

$ Tipos de Estrategia
Ingresos Situación Líder en
Diferenciación Enfoque
Actual Costos

Utilidad
Utilidad Utilidad
Utilidad
Costo Costo Costo
Costo
Volumen (cantidad de ventas)
 FUENTE: ADAPTADO DE
http://cec.itam.mx/docs/congresos/Competitividad.pdf

1.3. MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA

El concepto de competitividad sistémica parte de un fenómeno observado en

muchos países en desarrollo, que se refiere a la inexistencia o insuficiencia de un
entorno empresarial eficaz para alcanzar la competitividad estructural. Cada vez
se acepta más que la creación de un entorno sustentador con el esfuerzo colectivo
de las empresas, las asociaciones, el Estado y otros actores sociales, puede
conducir a un desarrollo más acelerado de las ventajas competitivas (Garay,
1998).

En este sentido, la competitividad es el resultado de la interacción tal como en el

diamante competitivo de Porter pero con un mayor protagonismo del papel
institucional, entre cuatro niveles económicos y sociales. micro, macro, meta y
meso.
El nivel micro

Para afrontar con éxito la globalización de la competencia, la proliferación de

competidores, la diferenciación de la demanda, el acortamiento de los ciclos de
producción y las innovaciones, las empresas y sus organizaciones necesitan
readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno. La consecución de
eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción por parte de las empresas es
necesaria a través de la introducción de cambios en la organización de la
producción; acortando tiempos de producción, sustituyendo las cadenas de
ensamblaje, en la organización del desarrollo del producto, la integración del
desarrollo, la producción y la comercialización contribuye a fabricar bienes con
más eficiencia y comercializarlos con mayor facilidad y en la organización de las
relaciones de suministro. (Garay, 1998)

El nivel meso

La formación del nivel meso es ante todo un problema de organización y gestión;

se trata de establecer una estructura institucional eficiente y de promover la
capacidad de interacción entre agentes privados, públicos e intermedios:
empresas, asociaciones, institutos tecnológicos, sindicatos, entidades públicas, en
el interior de un conglomerado.

El entorno de las empresas, constituido por instituciones y políticas situadas en

este nivel ha venido cobrando mayor importancia debido al cambio tecnológico
organizativo. Así, el Estado y los actores sociales deben desarrollar políticas de
apoyo específico, fomentar la formación y articular los procesos de aprendizaje de
la sociedad con el objetivo de crear un entorno capaz de generar, integrar y
multiplicar los esfuerzos de las empresas.

Estructurar el nivel meso para que pueda crear capacidades es una tarea
permanente de los sectores público y privado. Ahora bien, dado que las políticas a
nivel macro se van haciendo cada vez mas similares en el mundo, es en el diseño
de las localizaciones industriales, a través del conjunto de instituciones existentes
en el nivel meso, donde se generan ventajas competitivas institucionales y
organizativas, patrones específicos de organización y gestión y perfiles nacionales
que sustentan ventajas competitivas difícilmente imitables por los competidores.

El nivel macro

Se refiere a la estabilidad del contexto macroeconómico, pues su inestabilidad

perjudica la operatividad, transparencia y eficiencia de mercados de factores,
bienes y capitales que son claves para una asignación eficiente de recursos en la
economía. El éxito de una estabilización se basa en la voluntad del gobierno de
imponer reformas, en crear un consenso nacional sobre su importancia y en lograr
el apoyo internacional.

El nivel meta

Para optimizar la eficacia en los niveles micro, macro y meso son esenciales la
eficacia de la organización jurídica, política y económica, del esquema social de
organización e integración y del sistema organizativo para la interacción
estratégica, porque la competitividad sistémica no puede dar resultados sin la
formación de estructuras a nivel de la sociedad entera.

Es decir, la competitividad debe ser analizada de acuerdo al nivel que se analiza,

la interacción que estos niveles tienen el uno con el otro, así:

 La empresa, nivel micro

 La industria o región, nivel meso
 El país, nivel macro
 La Cultura, nivel meta
 FIGURA NO. 6 NIVELES DEL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD

META

MACRO

MESO

MICRO

FUENTE: ADAPTADO DE http://cec.itam.mx/docs/congresos/Competitividad.pdf

2. MODELOS DE ANALISIS INTERNO

2.1. MODELO DE LAS FUNCIONES EMPRESARIALES

Las funciones empresariales tienen su inicio en la obra de Fayol, las seis

funciones básicas de la empresa, Técnicas, Comerciales, Financieras, de
Seguridad, Contables y Administrativas. (Chiavenato, 2007)

Fayol considera que las funciones básicas de la empresa son cinco y que estas
están direccionadas por una sexta denominada Administración; asimismo, la
Administración está proporcionalmente dividida en cada una de ellas, como
distribuida para que puedan interactuar y aportar su función integradora a las otras
cinco.
La función de Administración tiene la responsabilidad de formular el programa de
acción general para la empresa, coordinar los esfuerzos, armonizar las acciones.

Las funciones de la empresa establecidas por Fayol en a actualidad tienen otros

nombres y se denominan áreas de administración; la siguiente es la
correspondencia:

TABLA No. 1 CORRESPONDENCIA ENTRE LAS FUNCIONES DE LA

EMPRESA Y LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Enfoque de Fayol Enfoque contemporáneo

Función de la Empresa Funciones Administrativas
Técnicas Área de Producción u Operaciones
Comerciales Área de Ventas o Marketing
De Seguridad Pasaron a un nivel inferior
Contables Se subordinaron a las financieras
Financieras Área Financiera
Área de Gestión de Personal
FUENTE: CREACIÓN DEL AUTOR A PARTIR DE CHIAVENATO (2007, PP. 70-71)

Las funciones administrativas constituyen la estructura organizacional, “La

estructura organizacional es la manera como se integran o agrupan procesos
afines dentro de un proceso global de producción o prestación de servicios”
(Méndez, 2008, p. 214).

Para realizar el análisis de oportunidad interna de la empresa suele utilizarse la

metodología PCI (Perfil de Capacidad Interna), la cuál es un “medio para evaluar
las fortalezas y las debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y
amenazas que le presenta el medio externo” (Serna, 2008, p. 168).

La metodología PCI examina cinco categorías, que corresponden a las funciones

administrativas, como son:

 Capacidad directiva
 Capacidad competitiva
  Capacidad financiera
 Capacidad tecnológica
 Capacidad de Talento Humano

La relación entre las categorías del PCI y las funciones administrativas se puede
ver mejor en la siguiente tabla:

TABLA No. 2 CORRESPONDENCIA ENTRE LAS CATEGORIAS DEL METODO PCI Y

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

CATEGORIA PCI FUNCION ADMINISTRATIVA

CAPACIDAD DIRECTIVA AREA GERENCIAL
CAPACIDAD COMPETITIVA AREA DE VENTAS O MARKETING
CAPACIDAD FINANCIERA AREA DE FINANZAS
CAPACIDAD TECNOLOGICA AREA DE PRODUCCION U OPERACIONES
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO AREA DE GESTION DE PERSONAL
FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE SERNA, 2008, P. 169 Y CHIAVENATO, 2007, PP 70-71

El perfil de fortalezas y amenazas se realiza gráficamente en una figura que

permite clasificar el aspecto estudiado en Debilidad o Fortaleza de acuerdo a la
apreciación de un grupo de trabajo interdisciplinario y transversal de la empresa.

Además de la clasificación en Debilidad o Fortaleza, se establece el impacto que

tiene ese aspecto de la categoría. En todos los casos se utiliza la escala ALTO,
MEDIO, BAJO.

La siguiente figura muestra la manera de clasificar y determinar el grado de

impacto de los diferentes aspectos de las categorías del PCI.

FIGURA NO. 7 FORMATO DE DIAGNOSTICO INTERNO PCI

CATEGORÍA DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO

CAPACIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
DIRECTIVA
Aspecto 1
Aspecto 2
Aspecto n
CATEGORÍA DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO
CAPACIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
COMPETITIVA
Aspecto 1
Aspecto 2
Aspecto n
FINANCIERA
Aspecto 1
Aspecto 2
Aspecto n
TECNOLÓGICA
Aspecto 1
Aspecto 2
Aspecto n
TALENTO
HUMANO
Aspecto 1
Aspecto 2
Aspecto n
FUENTE. ADAPTADO DE SERNA, 2008, PP. 169-183

El procedimiento para realizar la metodología PCI es el siguiente:

FIGURA NO. 8 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PCI

INICIO

Recopilar información preliminar

Conformación de grupos

¿Diagnóstico No ¿Diagnóstico No
por estructura por grupos
organizacional? estratégicos?

Si Si
Hacer diagnóstico por área de Hacer diagnóstico aleatorio
gestión

Integración de diagnóstico o
Diagnóstico total

Análisis de resultados
•Clasificación de aspectos
•Clasificación de impactos
•Análisis en profundidad

Preparación del informe

Presentación Informe

FIN

FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE SERNA, 2008 PP. 170-172

Para realizar el diagnóstico, se tienen en consideración unas preguntas claves, a

continuación las preguntas recomendadas por cada categoría o capacidad de la
empresa que debe evaluarse:
TABLA No. 3 PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR EL DIAGNOSTICO PCI

PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA

CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE
DIRECTIVA
¿Es clara la estructura organizacional de la empresa?
¿Todo el personal conoce con claridad sus funciones?
¿La estructura facilita la iniciativa personal?
Organización ¿Están definidos de forma clara los rangos de control de los
jefes de la organización?
¿Se han definido sistemas de control y evaluación?

¿Se ha definido una metodología para la planeación de

empresa?
¿Se utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la toma de
decisiones?
¿Se ha realizado una auditoría interna en la empresa?
¿La empresa analiza y anticipa la necesidad de los principales
Planeación
clientes, proveedores, acreedores, accionistas, empleados?
¿La empresa ha definido su misión y visión de forma clara y la
ha comunicado?
¿Se han precisado los objetivos con claridad y se han dado a
conocer?
¿La Empresa ha divulgado su plan estratégico?
¿Se han definido los objetivos de control?
¿Se han definido parámetros para confrontar resultados
organizacionales en las distintas áreas?
Control ¿La empresa maneja sistemas de control de gestión?
¿La información sobre el desempeño es exacta y oportuna?
¿ Se utiliza la información de muestreo para tomar decisiones?
PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE
COMPETITIVA
¿Cuánto ha evolucionado la participación del mercado de la
compañía?
¿Cuál es el mercado objetivo de la empresa?
¿Cuál es la efectividad de las fuerzas de venta, comisionistas,
distribuidores?
¿Son adecuados los canales de distribución?
Mercadeo
¿Se fijan cuotas de ventas?, ¿Hay criterios claros y explícitos
con los cuales se fija la meta?
¿Se utiliza investigación de mercado?
¿Cuál es la elasticidad del pecio?
¿Qué tan importante es la marca del producto para la empresa?
¿Cuál es el índice de satisfacción del cliente externo e interno?
¿Cuáles son las características del sector en el cual participa la
empresa?
¿Cuál es el segmento del sector en dónde se ubica la
Competencia competencia?
¿Cuál es la modalidad y rivalidad del sector?
¿Cuál(es) es (son) la(s) ventaja(s) competitiva(s) de la
empresa?
¿Cuenta la empresa con sistema de información sobre
características de los clientes?
Servicio
¿Realiza la empresa investigación sistemática de los clientes?
¿Conoce el nivel de satisfacción del cliente?
FINANCIERA
¿Cuál es el peso porcentual de cada rubro dentro de los
activos, pasivos y patrimonio?
Dirección
¿Puede la empresa cumplir sus obligaciones exigibles a corto
plazo?, ¿Cuál es la rentabilidad del negocio?
PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE
Razones de liquidez
Razones de Actividad
Razones
Razones de Crecimiento
Razones de Rentabilidad y Apalancamiento
TECNOLÓGICA
¿La empresa cuenta con instalaciones efectivamente
localizadas y diseñadas?
¿Son altos los costos de transporte por recibos de insumo y
despacho de productos?
¿Es eficiente el sistema de producción usado? ¿Cómo se
mide?
Producción
¿Son altos los costos de producción?
¿Cuáles son los costos de administración de la planta?
¿Se han diseñado de forma eficiente y efectiva los puestos de
trabajo?
¿Se tiene un plan de producción?
¿Se realiza programación maestra de producción?
¿Existe un proceso de calidad en la empresa?
¿Está definida la estrategia de calidad?
¿Están definidos los estándares de calidad?
Calidad
¿Tiene un sistema de gestión de la calidad?
¿La gerencia participa activamente en las actividades y
decisiones de calidad?
¿Cuál es el avance técnico de los productos ofrecidos por la
empresa?
¿Cuál es el índice de diferenciación de los productos por la
I+D
compañía?
¿Cuál es el nivel de investigación y desarrollo del sector?
¿Cuál es la estrategia de I+D de la empresa?
PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE
TALENTO
HUMANO
¿La empresa cuenta con un departamento de talento humano?
¿Se utiliza proceso de selección de personal?, ¿La
Dirección
organización cuenta con un código de ética?
¿Existe un sistema de administración de salarios?
¿Se ofrece capacitación al empleado?
¿La empresa tiene un programa de capacitación estable y
Capacitación
permanente?
¿Evalúan las capacitaciones y realizan retroalimentación?
¿La organización ofrece sistema de incentivos y sanciones?
Motivación
¿El personal de la empresa está altamente motivado?
FUENTE. CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE SERNA, 2008, PP 339-362

2.2. MODELO DE LA CADENA DEL VALOR

El análisis interno mediante la cadena del valor consiste en identificar los procesos
claves en la operación de la empresa, clasificarlo en dos grandes grupos; Friend
(2008), define esos procesos de la siguiente manera: “La cadena del valor,
identifica cinco actividades primarias y cuatro de soporte” (p. 57).

La verdadera importancia de la identificación de los procesos primarios y

secundarios es determinar la manera como se agrega valor al servicio que presta
la empresa, pues la verdadera valía está en la percepción de ese valor agregado
por parte del cliente final.

En este momento surgen nuevos conceptos, Valor Agregado y Cliente. El valor

agregado es el conjunto de recursos, esfuerzos, capacidades que se integran en
la transformación de un bien o en la prestación de un servicio de manera que el
cliente percibe la diferencia y experimenta satisfacción.
El cliente, lo define Juran (1995), como “Cualquiera que resulte afectado por el
producto o por proceso usado para producir el producto. Los clientes pueden ser
internos o externos” (p. 2.3); es decir, un cliente es una persona (empleado,
consumidor, usuario, comprador, cliente externo) o un proceso (proceso que
depende del anterior para ejecutar su objeto.

Juran (1995), define el término satisfacción es una “Situación en que los clientes
sienten que las características de los productos han cumplido sus expectativas”, y
el producto como “El resultado de cualquier proceso”. (p 2.3).

La clasificación de los procesos operativos, principales o misionales, está en

relación con las siguientes funciones:

Logística; Se refiere a la recepción de mercancía y/o los servicios de parte de los

proveedores para incorporarlos a la actividad operativa; también, es referente al
cumplimiento de la orden, es decir, almacenamiento y distribución. Operaciones;
conforman el proceso de realización del producto. Comercialización; incluye
actividades de fijación de precio, empaquetado, publicidad y mercadeo. Servicio;
referente principalmente al servicio de postventa.

Los procesos de soporte, se refieren a las actividades de:

Infraestructura; Actividades de contabilidad, instalaciones, planeamiento,

administración general. Gestión de Recursos Humanos; reclutamiento,
entrenamiento, relaciones laborales y salarios. Desarrollo de tecnología; nuevos
productos, ID + I. Abastecimiento; Compras y contrataciones.

El gráfico de la cadena del valor según este enfoque, el de Michael Porter, es el

siguiente:
 FIGURA No. 9 LA CADENA DEL VALOR

PROCESOS DE APOYO

INFRAESTRUCTURA

GESTION TALENTO

DESARROLLO DE
TECNOLOGIA
HUMANO

SERVICIO
LOGISTICA EXTERNA
OPERACIONALES

OPERACIONES
PROCESOS

LOGISTICA DE SALIDA

COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION

SERVICIO

FUENTE: ADAPTADO DE PORTER (2002)

El uso principal de la cadena del valor es identificar alguna discrepancia de

estrategia entre sus elementos, es decir, todos sus componentes deben apuntar a
la misma estrategia genérica, sea por liderazgo en los costos, diferenciación o
concentración.

Es importante entender que el modelo de cadena de valor de Porter es

precisamente un modelo y no puede usarse de forma obcecada, es decir, debe
adaptarse a la realidad del negocio de la empresa. En relación con esto, Charles
Hofer y Dan Schendel habían propuesto un modelo de cadena de valor diferente,
en el cual explican como agrega valor cada componente (Hofer y Schendel, 1979).
El gráfico del modelo de Hofer y Schendel es el siguiente:
FIGURA No. 10 LA CADENA DEL VALOR SEGÚN HOFER Y SCHENDEL

ATENCION
CLIENTE
LOGISTICA
SALIDA
VENTAS Y
COMERCIO
VALOR AGREGADO

PRODUCCION
LOGISTICA
ENTRADA
COMPRAS
I+D

FUENTE: ADAPTADO DE HOFER (1979)

En resumen, se identifican las actividades que realiza la empresa, se agrupan por

características comunes, se agrupan y se forman procesos que pueden ser
operacionales o de soporte y se identifica el valor que cada uno de ellos agrega al
producto final que la empresa saca al mercado. Todo lo anterior debe estar en
perfecta armonía con la estrategia corporativa.

El modelo de análisis interno del Análisis de la Cadena del Valor identifica los
procesos claves para generar valor y mejorar los resultados finales y los procesos
que interrumpen el flujo en la consecución de los resultados esperados.

2.3. MODELO DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Los recursos de la empresa son insumos necesarios para la transformación de las

entradas en salidas, tales salidas son el resultado de la operación de la empresa,
representada por los productos, los beneficios, las utilidades, el impacto social de
la empresa y demás repercusiones al entorno.

Los insumos o entradas pueden clasificarse en Materiales, Recursos, Información

y Energía. Los Recursos, por su parte, en Técnicos, Físicos o de Infraestructura,
Financieros y Humanos. Algunos de ellos serán tangibles o intangibles.
Los recursos por si solos no agregan valor y mucho menos hacen diferenciación
para establecer ventaja competitiva; ellos deben ser administrados, de manera
que se aprovechen sus características al máximo y así poder hacer diferenciación.

A continuación una tabla en donde se dan ejemplos de los recursos:

TABLA No. 4 EJEMPLOS DE RECURSOS

CLASES DE RECURSOS PERCEPCION

TIPO TANGIBLES INTANGIBLES
FISICOS Planta y Equipo Patentes, marcas
Materias primas registradas, derechos
reservados, secretos
comerciales
Instalaciones para la
innovación
FINANCIEROS Capacidad de Inventario Ambiental
endeudamiento Métodos de Análisis
Total activos, utilidades financiero
HUMANOS Sistemas formales de Kow How
planeación, coordinación Reputación
y control
Capacitación, Experiencia
FUENTE CREACION DEL AUTOR

Por otra parte, las Capacidades representan la habilidad para aprovechar los
recursos integrados para lograr una condición deseada. Las capacidades surgen
con el tiempo, producto de las interacciones entre recursos, por supuesto, la
mayoría de las veces entre los recursos humanos, quienes establecen grupos
formales e informales de relación y que dan vida a los sistemas operativos de las
organizaciones.
Los recursos y las capacidades forman las aptitudes centrales, las cuales crean la
ventaja competitiva a la empresa, pues surgen de interacciones complejas entre
los recursos y las capacidades a través del tiempo. Es posible también que la
relación entre recursos y capacidades no termine en valor ni en ventaja
competitiva, pues uno de los actores (recursos o capacidades) se encuentra
haciendo sinergia negativa.

La siguiente figura muestra las relaciones entre recursos y capacidades y la

manera como se crea una diferenciación.

FIGURA No.11 RELACION DE CAPACIDADES Y RECURSOS PARA CREAR

VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDADES

APTITUDES VENTAJA
CENTRALES COMPETITIVA

RECURSOS
Físicos o técnicos
Financieros
Humanos

FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE HITT, 1999, P 89

Para crear Aptitudes Centrales que generen diferenciación deben crearse

estrategias de mejora y aprovechamiento de recursos valiosos, es por eso que el
análisis se completa al identificar las fortalezas y las debilidades en las relaciones
de los recursos y las capacidades, para esto se usa el método VRIO (Barney
1991). Es decir, se analiza el recurso o la capacidad y se evalúa la característica
de Valioso, raro, Imitable y si la Organización lo está explotando.
Los recursos Valiosos, suelen ser los usados para aumentar la participación en el
mercado, alcanzar una ventaja de costo, agregar un sobreprecio.

Los recursos Raros, son la diferenciación plena de los recursos o las capacidades,
pues la competencia no posee tal característica y por lo tanto es una fortaleza
total. No puede confundirse con un recurso Valioso, pues este suele estar
disponible para todos y aquel solo para la empresa que demuestra diferenciación.

Los recursos deben ser difíciles de Imitar, es decir, a medida que sea más difícil
su copia, más fortaleza aporta al análisis y viceversa.

La Organización debe estar aprovechando la ventaja que le están dando sus

recursos valiosos, raros y difíciles de imitar, debe ser capaz de explotarlo, de lo
contrario, la organización estará subutilizando su organización.

El análisis VRIO se condensa en una tabla como esta:

FIGURA No. 12 ANALISIS VRIO

CARACTERISTICA DE LOS RECURSOS

RECURSOS VALIOSO RARO IMITABLE ORGANIZACIÓN LO EXPLOTA
Recurso 1
Recurso 2
.
.
.
Recurso n

FUENTE: ADAPTADO DE FRIEND 2008, P. 54 Y HITT 1999, P. 102

Los cursos de acción dependen, entonces, del análisis VRIO que se hagan de los
recursos y las capacidades.
 2.4. MODELO DE CUADRO DE MANDO: BALANCED SCORECARD

Es un modelo de gestión interna diseñado por Kaplan y Norton, el cual establece

un conjunto de indicadores que permiten conocer los intereses desde el punto de
vista de cuatro perspectivas e integrarlos a la estrategia de la empresa, las
perspectivas y los indicadores genéricos, según Kaplan y Norton (1997), son:

 Perspectiva financiera; Rendimiento sobre inversión y Valor agregado

 Perspectiva de Clientes: Satisfacción, Retención, Cuota de Mercado
 Perspectiva de Procesos Internos: Calidad, Tiempo de respuesta, Costo,
Introducción de nuevos productos
 Perspectiva de formación y crecimiento: Satisfacción de empleados,
Disponibilidad de sistemas de información y comunicación (pp. 55-56).

En términos generales el Balanced Scorecard traduce la estrategia de una

compañía a un sistema de indicadores, comunica los objetivos estratégicos, alinea
las iniciativas individuales y organizacionales y mejora el aprendizaje estratégico.

Kourdi (2008) identifica cinco etapas para la implementación del cuadro de mando
integral, la cual, está determinada por el tipo, tamaño y la estructura de la
organización, las etapas son:

 Preparación y definición de la estrategia; es importante que la gente

entienda el direccionamiento estratégico, no puede seguirse de no
cumplirse este requisito.
 Decidir sobre que se medirá; los índices, metas, medidas, criterios, etc.,
deben establecerse para cada una de las perspectivas.
 Finalización e implementación del plan
 Comunicación y puesta en marcha del plan
 Difusión y uso de los resultados; debe tomarse la decisión de quién, cómo y
con qué frecuencia se recibe la información obtenida del cuadro de mando
integral. (p. 43)
El modelo general del esquema del Balanced Scorecard es el siguiente:

FIGURA No. 13 ESTRUCTURA DEL BALANCED SCORECARD

FUENTE: KAPLAN (1997, P. 22)

La estrategia de la empresa se pasa al modelo a través de un sistema de

indicadores que brindan información sobre la gestión de los procesos en tiempo
oportuno. El diseño de esos indicadores debe ser realizado por comités
interdisciplinarios, supremamente heterogéneos y transversales en la estructura
de la empresa.

Algunos ejemplos de indicadores de gestión:

 TABLA No. 5 EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTION

PERSPECTIVA OBJETICO INDICE FORMA DE CALCULO META

CORPORATIVO
Asegurar la Retención de IRC=Clientes periodo I+1 / 100%
fidelidad del Clientes Clientes periodo I
CIENTES cliente
Comercialización Efectividad EC= Ventas ejecutadas / ventas 45%
Alta de productos Comercial presupuestada
Obtener liquidez Razón RC= Activo Corriente / Pasivo >1
adecuada Corriente Corriente
FINANCERA Margen de Margen Bruto MBU= Utilidad bruta / ventas 65%
Utilidades de Utilidad
considerable
Efectividad en el Cumplimiento ICA= Entrada proveedores / <1
aprovisionamiento en Pedidos a proveedores
PROCESO aprovisionamie
INTERNO nto
Eficacia en la Índice de Producción Realizada / 100%
producción Producción Producción planeada
Incrementar la Evaluación I+D Valor de evaluación 5%
aptitud de
desarrollo
CRECIMIENTO
Incrementar la Abandono de Empleados periodo i/ < 2%
motivación de los Empleados Empleados periodo i-1
empleados
FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE HOVART (2003) y SERNA (2005)

3. ANALISIS DE DEBILIDADES, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS (DOFA)

Después de realizar el estudio del Entorno (Contexto y oportunidad Interna), los

aspectos considerados y evaluados se convierten en Debilidades, Fortalezas,
Oportunidades y Amenazas, de acuerdo a su naturaleza, características y
ponderación asignada por el equipo de trabajo que realizó en análisis de entorno.

Friend (2008), comenta lo siguiente acerca del análisis DOFA: “En el análisis de la
matriz FODA está implícita la meta de alcanzar la óptima combinación entre los
recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una ventaja competitiva
sostenible” (p.99).

Serna (2008), concibe el Análisis DOFA como la manera de saber si la empresa

puede o no cumplir con su cometido; “… el análisis DOFA ayuda a determinar si la
organización está capacitada para desempeñarse en su medio.” (p. 185).

El análisis DOFA está diseñado para dar herramientas a la gerencia para que
encuentre el acoplamiento óptimo entre las tendencias del contexto, las
oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades.

La estructura general de la hoja de trabajo del análisis DOFA es la siguiente:

FIGURA NO. 14 HOJA DE TRABAJO DEL ANÁLISIS DOFA

ANÁLISIS DOFA
HOJA DE TRABAJO
DEBILIDADES OPORTUNIDADES

FORTALEZAS AMENAZAS

FUENTE. CREACION DEL AUTOR

La matriz DOFA conjuga resultados de los análisis previos internos y externos;

Análisis de la empresa (Interno), Análisis del contexto (Externo). La combinación
de los resultados y el análisis de estos estudios, dan como resultado una hoja de
trabajo sencilla, pero completa y robusta.
Para el diligenciamiento de la hoja de trabajo, se relaciona el listado de
Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas producto del análisis del
entorno. A este respecto, Humberto Serna, comenta lo siguiente:

En el análisis DOFA deben incluirse factores clave relacionados con la

organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la
infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y
distribución, la investigación y desarrollo, las tendencias políticas, sociales,
económicas y tecnológicas y las variables de competitividad. (Serna, 2008, p.
186).

La figura No. 15 muestra el esquema general de construcción de la Matriz DOFA.

FIGURA No.15 CONSTRUCCION DEL DOFA

Análisis Interno Análisis Externo

Funciones Empresariales Ambiente General
Cadena del Valor Ambiente Industrial
Recursos y Capacidades Competitividad sistémica
Balanced Scorecard

Factores Clasificados Factores Clasificados

Resultados Internos Resultados Externos

Debilidades Oportunidades

Factor Clasificado 1 Factor Clasificado 1

Factor Clasificado 2 Factor Clasificado 2
. .
. .
Factor Clasificado n Factor Clasificado n
Fortalezas Amenazas

Factor Clasificado 1 Factor Clasificado 1

Factor Clasificado 2 Factor Clasificado 2
. .
. .
Factor Clasificado n Factor Clasificado n

FUENTE. CREACION DEL AUTOR

Después del diligenciamiento de la Matriz DOFA se procede así:

 Selección de los factores claves; son aquellos fundamentales para el éxito o

fracaso del negocio
 Ponderación de los factores claves de acuerdo a su impacto ALTO, MEDIO
o BAJO
 Se hace el primer acercamiento con la estrategia; es decir se filtra la Matriz
solo con los factores claves y se abre espacio para las posibles estrategias,
las cuales son colocan en las casillas correspondientes a la intersección de
Fortalezas y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, Debilidades y
Oportunidades, debilidades y Amenazas.

4. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Para adentrase en la formulación es preciso unificar criterios sobre estrategia;

Chandler (1962), la define como La determinación de metas básicas de largo
plazo y objetivos de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación
de recursos necesarios para alcanzar estas metas; por otra parte Porter (1991),
considera que la Estrategia Empresarial define la elección de los sectores en los
que va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia
competitiva consiste en ser diferente; Ansoff (1965), piensa en la estrategia como
un operador diseñado para transformar la firma de la posición actual a la posición
descrita por los objetivos, sujeto a las restricciones de capacidad y potencia.

En todos los casos, se identifican dos situaciones una actual que amerita ser
identificada y caracterizada y otra a la que se pretende llegar para explotarla,
mediante actuaciones que agreguen valor a los procesos y por supuesto a los
productos.

Unificado el concepto de estrategia se procede a diseñar ese camino para llegar a

la posición avizorada, para lo cual es determinante actuar en relación con la
estructura e infraestructura; es decir, con los recursos y las capacidades.
Sea cual fuere la decisión de la organización, en relación con la intensión de la
estrategia, es decir, su carácter de agresividad, defensa, conservadora,
competitiva; la estrategia es el conjunto de actividades que permiten alcanzar una
posición de ventaja para explotarla y obtener resultados favorables en el mercado;
la estructura es la siguiente:

FIGURA No. 16 ESTRUCTURA DE LA ESTRATEGIA

NOMBRE
RESPONSABLE FECHA
OBJETIVO
DETALLE DEL PLAN DE ACCION
ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS INICIO FINAL VERIFICACION

FUENTE: CREACION DEL AUTOR

De la figura anterior se identifica la estrecha relación que existe entre la estrategia,

la estructura y la infraestructura; también como aquella precede a estas. Es decir,
debe visionarse la posición de mercado que se quiere, luego establecer los
recursos necesarios para lograrla.

CONCLUSIONES

El Proceso Estratégico es un conjunto de etapas interconectadas que proporciona

información suficiente, pertinente y oportuna para el diseño e implementación de
curos de acción, bien sea a través de programas o proyectos que lleven a la
organización a un nivel superior en términos de productividad, competitividad,
participación de mercado, volumen de ventas, responsabilidad social y demás
indicadores que denotan la efectividad de la organización.

Después de analizar las diferentes herramientas de auditoría estratégica, puede

elegirse una línea en particular o la combinación de varias de ellas, de acuerdo a
la situación que se vive en ese momento en la empresa.

Los diferentes modelos de análisis de entorno y de análisis interno presentan

soluciones que pueden o no acomodarse a las necesidades y estructura de la
empresa, el compromiso es el eclecticismo, la combinación, la innovación a partir
de modelos previos. Lo anterior invita al estudio de las herramientas, de los
modelos, después a la acción, la escogencia de uno de ellos o bien, el diseño de
un modelo propio que permita realizar el Diagnóstico Estratégico que necesita la
organización para levantar velas y llegar a nuevos puertos, consolidándose,
expandiéndose, integrándose, compitiendo con liderazgo; es decir, con una
estrategia clara y definida.

REFERENCIAS

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for growth and expansion. New York: Mc Graw Hill.

Barney, Jay (1991). Firm Resources y Sustained Competitive Adventaje, Journal of

Management, Vol 17, No. 1

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ventaja competitiva. México : McGraw-Hill.

Chiavenatto, Idalberto (2007). Introducción a la teoría general de la administración.

México: Mc Graw Hill.

Chandler, Alfred (1962). Estrategia y Estructura. Massachusetts: MIT Press.

Collins, Jim (2009). Empresas que sobresalen. Bogotá:Grupo Editorial Norma

Friend, Graham (2008). Cómo elaborar un plan de negocios. Buenos Aires: Cuatro
Media

Garay, Jorge (1998). Colombia: estructura industria e internacionalización 1967-

1996. Bogotá: Edición virtual biblioteca Luis Ángel Arango

Hitt, Michael (1999). Administración Estratégica. Buenos Aires: Thomson.

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Juran, Joseph, Blanton, Godfrey (1995). Manual de la Calidad. España: Mc Graw

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Kaplan, R y Norton, D. (1997). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión

2000.

Kourdi, Jeremy (2008). Estrategia, Claves para tomar decisiones en los negocios.
Buenos Aires.

Porter, Michael (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Argentina: Vergara

Porter, Michael (1997). Repensando el futuro. Bogotá: Editorial Norma.

Porter, Michael (2002). Estrategia Competitiva. México: Editorial Continental

Serna, Humberto. (2005) Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores.

Serna, Humberto. (2008) Gerencia Estratégica. Bogotá: 3R Editores.

www.quality-consultant.com/gerentica/publicaciones/publicacion_005.htm