Especialidad:

Ing. Gestión Empresarial

Materia:
Gestión estratégica (M) (18hr-19hr)
Tema:
Investigación Unidad 5

Unidad 5

Alumno
Morales Ayala Luis Servando

Numero de control
20340328

Semestre: 7
Índice
5.1. Relación entre formulación e implementación de la estrategia..............................................2
5.2. Naturaleza de la implementación de la estrategia...................................................................4
5.3. Objetivos anuales y políticas de distribución...........................................................................8
5.4. Cambio y cultura de apoyo a la estrategia.............................................................................11
5.5. El factor humano y la compensación en la implementación de la estrategia........................12
5.6. Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la implementación
estratégica (por áreas funcionales)..............................................................................................13
5.7. Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros).....................................16

5.1. Relación entre formulación e implementación de la estrategia

La planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento
complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la
resolución de un problema activo o previsible.
Cuando hablamos de planeación, no nos estamos refiriendo a un constructo
alejado de las situaciones que se nos presentan cada día, sino que está
íntimamente vinculado a los problemas que debemos resolver habitualmente en
los diferentes ámbitos y roles que asumimos.
Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un
estratega, ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación. La consideración
conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos
pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la
consecución de los objetivos.
El proceso de planeación se hace necesario al interior de las organizaciones para
enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se vea afectada por situaciones
como son:
> El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece a un
sistema socio-económico abierto, es decir, está inmerso en una sociedad en la
que influirá y por lo que se verá afectado. Nuestras instituciones deportivas se ven
permeadas por otras instituciones, por otros contextos, recibiendo y aportando
información.
> Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva tiene
que tener en cuenta aspectos culturales, políticos y sociales que van a influir en
sus actuaciones. El deporte, como un fenómeno social, afecta implícitamente otros
ámbitos.
> Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la
toma de decisiones
de forma individual e impositiva. Por ello es importante contar con los demás
miembros de la
organización, logrando su participación y consenso.
> Planificación a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en
torno a la
planeación organizacional. Los tiempos de intervención de las organizaciones son
diferentes
y de debe planear en concordancia con éstos.
> Estilo de dirección creativo: Las empresas deportivas son dinámicas, versátiles y
continuamente cambiantes. El líder debe estar a la vanguardia de los cambios del
entorno y desarrollar con su equipo de trabajo planes de contingencia para
sobreponerse o anticiparse a dichos cambios.
En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o
pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o
implementación de las estrategias, donde se vislumbran tres fases esenciales:
una fase diagnóstica que evalúa el proceso de dirección; una de implementación
que contempla el proceso de la gestión, y otra de control, donde se comparan los
aspectos anteriores.
En esta reflexión partiremos por definir el concepto de estrategia para tener
claridad de qué es lo que pretendemos formular y, en última instancia,
implementar.
Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la estrategia (referida esta,
inicialmente, al contexto de la milicia), no existe hoy una definición universal para
enmarcarla como herramienta administrativa; sin embargo, diferentes autores
coinciden en que está íntimamente ligada a los conceptos de planeación, objetivos
y metas.
Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general. Hoy la
administración moderna la asimila como un patrón que integra la filosofía de una
institución, estableciendo la secuencia de sus parámetros.
Las estrategias militares y diplomáticas existen desde tiempos prehistóricos. Con
el crecimiento de las sociedades y la complejidad de los conflictos sociales,
generales, hombres de estado y capitanes estudiaron, codificaron y probaron los
conceptos esenciales hasta lograr una estructura coherente en principios. La
esencia de estos principios ha sido aplicada y registrada desde mucho antes de la
era cristiana.
1. La estrategia está presente en cualquier proceso creativo del ser humano. Por
ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del
político para ganar unas elecciones, la del ama de casa para hacer llegar el
presupuesto a fin de mes, la del técnico para ganar la justa deportiva, la del militar
para ganar la batalla.
La estrategia contempla múltiples elementos íntimamente relacionados entre sí,
por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente:
1. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez,
perseverancia, inteligencia.
2. La calidad de tropas, su composición, la proporción entre diversas armas.
3. Las líneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para
unir las fuerzas en el espacio y el tiempo.
4. La influencia del terreno, hora, tiempo atmosférico.

5.2. Naturaleza de la implementación de la estrategia

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la
planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su
importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los
retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado
cada vez más competitivo. La implementación de las estrategias involucra a todas
las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde
evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio
estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se
considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección
estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El
proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide
qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los
gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han
comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.
La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La
implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en
varios puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las
estrategias se pueden contrastar de esta manera:
FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus Es administrar las fuerzas durante la
posiciones antes de entrar en acción
 acción
Es concentrarse en la eficacia
Es un proceso primordialmente
intelectual
Requiere capacidades intuitivas y
analíticas sólidas
Requiere que se coordinen unas
cuantas personas
Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente
operativo
Requiere capacidades especiales para
la motivación y el liderazgo
Requiere que se coordine a muchas
personas

Actividades para la implementación de estrategias:

 Alterar territorios de ventas
 Añadir departamentos nuevos
 Cerrar instalaciones
 Contratar empleados nuevos
 Cambiar la estrategia de precios
 Preparar supuestos financieros
 Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
 Establecer procedimientos para el control de costos
 Modificar las estrategias de la publicidad
 Construir instalaciones nuevas
 Capacitar a los nuevos empleados
 Transferir a los gerentes de una división a otra
Crear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades varían
mucho dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de
servicios o una gubernamental.
Perspectivas de la administración.
En todas las organizaciones, exceptuando las más pequeñas, la transición de la
formulación de estrategias a la implementación de las mismas, requiere que la
responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones.
Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para
formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para
poner en práctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos básicos para la
implementación de estrategias:·
 Establecer objetivos anuales
 Elaborar políticas
 Asignar recursos
 Alterar la estructura organizativa existente
 Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
 Reducir la resistencia al cambio
 Adecuar a los gerentes con la estrategia
 Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
 Adecuar los procesos de producción/operaciones
 Promover una buena función de recursos humanos
Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:
 Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como
externa, a nivel microy macro. Para esto son útiles herramientas como la
matriz DOFA.
 Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión,
visión, valores yobjetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad
de negocio.
 Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de
decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

 Qué productos y servicios ofrecer

 Qué demandas del mercado satisfacer
 A qué segmento de clientes atender
 Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
 Qué método de ventas utilizar
 Qué forma de distribución utilizar
  Qué área geográfica atacar Implementación de la estrategia empresaria

Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de contingencias

Las organizaciones cada vez más globalizadas de hoy están empleando fuerzas
laborales que son diversas con respecto a sus orígenes nacionales/étnicos. Ya sea
que estos empleados provengan de la sede de las oficinas centrales de otros
países o que sean contratados en sus propios países de origen por una
organización con sede en otro país, el resultado sigue siendo una fuerza laboral
culturalmente diversa.
Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas características en común. La
importancia de esas características varía según la situación, pero podemos
generalizar que las siguientes características deberán hacer un sistema de control
eficaz:
Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir
a la gerencia a no actuar cuando debería hacerlo o a reaccionar contra un
problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y
proporcionar datos válidos.
Oportunidad: Los controles deberían llamar la atención de los gerentes en forma
oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en
perjuicios del rendimiento de una unidad.
Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser suficientes flexibles para ajustarse
a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades..
Economía: La operación de un sistema de control debe ser económica. Todo
sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aportan en relación con
los costos que ocasiona. Inteligibilidad: Los controles que son comprensibles para
los usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es necesario sustituir los
sistemas sofisticados por controles menos complejos.
Localización Estratégica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede
en una organización. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no
justificaran los costos. Énfasis en las excepciones: Los gerentes no pueden
controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control
estratégicos donde estos puedan llamar su atención únicamente cuando se
presenten excepciones.
Criterios Razonables: Los estándares de control deberán ser razonables y
susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su
posible acción motivadora desaparece.
Criterios Múltiples: Gerentes y empleados por igual desearan producir una
“buena impresión” en los criterios seleccionados con propósitos de control. Si la
gerencia ejerce el control por medio de una sola medición, como las ganancias
unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarán únicamente en proyectar una
buena imagen a la luz de ese estándar.
Acción Correctiva: Un sistema de control eficaz no sólo indica cuando se
representan desviaciones significativas con respecto al estándar, sino que también
sugieren qué medidas será convenientes tomar para corregir la discrepancia. Es
decir, deberá señalar el problema y especificar una solución.
El Plan de Contingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una
empresa, pública o privada, ante situaciones graves imprevistas. Marca
exactamente lo que se debe hacer, antes, durante y después de una contingencia
de emergencia a través de las medidas básicas de preparación y autoprotección.
Una vez elaborado y convenientemente actualizado requiere del conocimiento de
cada uno de los integrantes de la organización.
Se entiende por Plan de Contingencia los procedimientos alternativos al orden
normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aun
cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o
externo. Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa
que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora
de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes
pérdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.
Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos
para los que hace falta estar preparado. La función principal de un Plan de
Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboración la
dividimos en cuatro etapas:
1. Evaluación.
2. Planificación.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecución

5.3. Objetivos anuales y políticas de distribución

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que
implica directamente a los gerentes de una organización. La participación activa
en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el
compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la
estrategia porque:
1. Representan las bases para la asignación de los recursos.
2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los
objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los
objetivos anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a
largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar,
revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias.
El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:
Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y
canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la
organización. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar
las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del desempeño y
como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. Brindan
incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una
base para el diseño organizacional.
Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales
para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones
son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad,
crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas
geográficas, grupos de clientes y productos.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben
ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes
entre sí, es decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa
(administración por objetivos).

POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN
La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa
desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que
llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar
indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribución:

Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o
servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, según el
número de intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:
- Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a
los detallistas
- Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor
final.
Cuanto más corto es el circuito más barata es la distribución. Durante
mucho tiempo los canales de distribución fueron muy estables y las diferencias
bien marcadas. Sin embargo, desde hace unos años, se observa una fuerte
evolución y aparecen nuevas formas de canales ampliando la distribución.
Podemos distinguir tres formas de canales de distribución:
1. El comercio independiente (detallistas)
2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald’ s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales

La política de distribución
La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los
canales de distribución más indicados para la venta de su producto.
Varios factores influyen en esta política:
- El consumidor
- Las características del producto
- La concurrencia
- Los canales de distribución existentes
- La importancia de la empresa
5.4. Cambio y cultura de apoyo a la estrategia
Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes
que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la
organización para realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea
solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una
organización cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos
tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se
controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el
significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados
incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el
statu quo.
Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva
cultura] porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las
estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una
empresa están apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos,
rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes
muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin
embargo, si no hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los
cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La
cultura de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y
el resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más
atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo.
Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar
los vínculos entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal,
presidente del consejo y director general de Unisys Corporation (Compañía
formada gracias a la fusión de Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys
como una destilación consciente de las mejores costumbres, modos, símbolos y
principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es sólo una mezcla equilibrada de
Sperry y Burroughs.
El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983) es el
siguiente:
1).-Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir
los tres sistemas: el técnico, político y el cultural.
2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben
hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.
3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres
sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.
Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de
riesgo compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell,
NEC Corporation de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusión
de las culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de
Honeywell, es presidente y director general de la nueva organización, la primera
compañía multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido
una alianza de estas dimensiones antes, con toda su diversidad geográfica y
conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad
para administrarla representará un desafío inmenso". Pronosticó que Meyer seria,
primordialmente, "un árbitro".
La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa
cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las
siguientes palabras:
La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el
fundamento de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de
las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en
su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma
con los cambios que requieren las estrategias

5.5. El factor humano y la compensación en la implementación de la estrategia

En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren
toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un
éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a
cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la
empresa). Por lo tanto, para una buena implementación será necesario contar con
personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la
motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de recursos humanos.
Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la
implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo
nivel que los demás departamentos funcionales. Para que sea considerado al
mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario también que el
departamento de recursos humanos esté implicado en la formulación de la
estrategia. Para conseguir esto:
Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la
elaboración de la estrategia de la empresa.
 Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén
supeditados a los objetivos económicos de la empresa.
Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando
pues las funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo).
El papel del director de recursos humanos será el conseguir que los otros
directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos
humanos.
En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran
implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización.
Se define como conductas estratégicas un subgrupo de conductas productivas
que sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de
conductas que se consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la
empresa en todos los niveles, así como conductas específicas de situación que
son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. La
importancia de las conductas está determinada por su papel esencial en la
implementación de la estrategia empresarial. Entender cómo crean valor las
personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese análisis revelará
tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como las que tienen
un valor específico en puntos claves de la cadena de valor.

5.6. Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la

implementación estratégica (por áreas funcionales)
Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la
evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia
las estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y
después de un tiempo de finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador, es
decir el impacto de la capacitación (Figura 1).
Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con
representación en varias regiones y territorios y que además está constituida por
disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades
de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboración
de estos planes de capacitación, ya que la propuestas de acciones formativas
tienden a realizarse de manera diferente aún cuando la necesidad es común para
los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de
diferentes regiones o territorios.
Fig. 1. Procedimiento de Capacitación, Fte: Normas ISO 9000.
En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernández, 2010, han propuesto una
nueva concepción para los procesos de capacitación “La Capacitación por
Proyectos”, que asocia la actividad que se realiza para una Inversión Empresarial,
de Desarrollo Tecnológico o una Construcción Civil, a los planes de capacitación,
tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan
todas las actividades o áreas para lograr un objetivo o meta común, Carlos Sierra
define la Capacitación por Proyectos como “el diseño, puesta en marcha y
evaluación de un programa de capacitación que responde a los objetivos de una
acción o proyecto estratégico de la Empresa o Unidad y está encaminado a
garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades
que les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnológicos que la
acción o proyecto producirá en la Empresa o Unidad”. Esta definición establece la
base sobre la cual se realiza el sub-proceso de planificación en la Empresa y
cumple con la premisa de no ver la capacitación como un momento o con un fin
físico, sino como un proceso continuo y cíclico en el cual están inmersos todos los
trabajadores en función de lograr el desarrollo de la organización:
Figura 2 – Capacitación pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitación Efectiva.
ETECSA 2010.
Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que
permita:
• Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación,
específicamente en la planificación y determinación de necesidades de
capacitación.
• Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área, cargo,
puesto y las funciones que realice el individuo, materializado en las competencias
declaradas para el mismo.
• Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas últimas
divorciadas, hasta el momento, de la atención en materia de capacitación a la
base.
Desarrollo
El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere
del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo de
programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto
con los proyectos de capacitación que defina la organización, está desarrollado,
principalmente, para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras
dispersas, con representación en varias regiones o territorios y con un gran
numero de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales.
Nuestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación, aunque
si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una
base que permita a la organización crear las herramientas para medirlo.
De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos
de la Gestión de la Capacitación.

5.7. Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros)

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por
Políticas”, “Planeación Hoshin” “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa
“despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.
Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una
dirección; mientras que Kanri significa administración o control.
La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las
actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse
metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina
parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un
mismo objetivo.
La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de
los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración
Total de la Calidad
(TQM).
compromiso de ésta. • Integrar a todo el personal de una organización hacia los
objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los
objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de
entorno.
Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una
naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento
común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más
tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras
que a medida que
uno desciende de nivel, esta relación se invierte.