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TEMA 4

ANLISIS EXTERNO (I). EL ENTORNO DE LA


EMPRESA
1.-Introduccin.
2.-El entorno de la empresa: concepto, naturaleza y tipologa.
3.- El Entorno Particular o Medio Especfico.
3.1.- Competencia Potencial
3.2.- Competencia Actual
3.3.- Los Agentes Frontera
3.4.- Productos Sustitutivos
CASOS PRACTICOS Y LECTURAS

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

1.-INTRODUCCION
La definicin de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una
entidad en relacin con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio
ambiente se tiene que realizar con un mtodo que parte de una perspectiva global o
genrica, hasta llegar a un anlisis especfico o de la estructura econmica en que
realmente compite la empresa, llmese mercado o sector. Los resultados de la empresa
dependen de un amplio conjunto de factores exgenos que son fuentes de oportunidades y
amenazas, lo que intenta hacer la direccin estratgica de la empresa, conocerlas y
utilizarlas para obtener los objetivos empresariales.
Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea
explcita o implcita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la
planificacin estratgica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso
explcito de formulacin de una estrategia, que asegure que las polticas de los
departamentos funcionales estn coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes.
Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas:
Cules son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? Qu acciones
son probables que tome la competencia y cul es la mejor forma de responder?. Cmo
evolucionar el sector y cmo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo
plazo?
Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en determinar:
1.-Cules son los objetivos de la empresa y
2.-Qu polticas llevar a cabo para alcanzarlos.
Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los lmites de lo que una
compaa puede lograr con xito:
A.-Los puntos fuertes y dbiles en relacin a sus competidores (acceso a recursos
financieros, tecnologa, identificacin de marca, etc.).
B.-Los valores propios de la organizacin, es decir, las motivaciones y las
necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida.
Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los lmites
internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con xito.
C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo.
D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compaa de
factores tales como poltica gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc.
Estos dos ltimos factores (sector y entorno) constituyen los lmites externos.

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La figura siguiente reproduce el contexto en el cual se formula la estrategia


competitiva.

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

Fuerzas y
Debilidades de la
empresa

F
A
C
T
O
R
E
S

Oportunidades y
Amenazas del sector

I
N
T
E
R
N
O
S

F
A
C
T
O
R
E
S

E
X
T
E
R
N
O
S

ESTRATEGIA
COMPETITIVA

Valores propios de la
organizacin

Expectativas de la
sociedad

2.- EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO, NATURALEZA


Y TIPOLOGA
La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con
su entorno y de dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La
empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el
entorno como todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa o bien como el
conjunto de elementos externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin.
Por tanto, podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la
empresa como organizacin y donde la empresa desarrolla su actividad.
El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y organismos que
afectan, directa o indirectamente, a sus resultados.
Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genrico y entorno especfico.
ENTORNO GENERAL: est integrado por un conjunto de condiciones y colectividades
que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y
que, slo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Afecta a todas
las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen.

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ENTORNO ESPECFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de


forma directa a la organizacin. Es decir, es aqul que afecta a la empresa considerada, de
una forma ms directa, creando su entrono competitivo.
El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodologa que nos ayude a
identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el
anlisis dos planos complementarios entre s: los correspondientes al macroentorno o
medio general y al microentorno o medio especfico.
El estudio del entorno general requiere de un cierto mtodo que permitir la
formulacin del diagnstico externo. Siguiendo al Prof. Bueno Campos (1996, cap. 3 y
4), proponemos que el primero sea abordado teniendo en cuenta, a diferentes niveles
descendiendo de los genrico a lo particular-, cuatro dimensiones (Anlisis PEST):
-

Poltico-legal
Econmica
Socio-cultural
Tecnolgica

Cada una de las cuales ser identificada por un determinado nmero de factores
o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnstico
correspondiente.
Dimensin poltico-legal. Los factores poltico-legales establecen las reglas del
juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema econmico, las
instituciones pblicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y
regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los
diversos sectores y organizaciones.
El Estado interviene en la economa de un pas mediante la poltica monetaria y
fiscal, as como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios
mnimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario,
contratacin temporal, etc.) y los mercados financieros. Adems el Estado crea y
mantiene las empresas pblicas, con lo que distorsiona claramente el principio de libre
competencia.
Las influencias del gobierno son bsicas en algunos sectores econmicos, hasta
tal punto que la capacidad de decisin de las empresas contenidas en ellos est
seriamente limitada. Ejemplo: los casinos.
En definitiva, todos los administradores estn rodeados por una telaraa de
leyes, reglamentos y mandatos judiciales, y no slo a nivel nacional, sino tambin
provincial y local.
Dimensin Econmica. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa,
se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la produccin
y distribucin de los bienes y servicios.
Podemos citar aqu; la evolucin de la renta que acta sobre la capacidad de consumo; la
evolucin y el nivel de inflacin, que suele presionar a la baja sobre el margen de las
empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economa est en
un ciclo de expansin o recesin incide considerablemente en las expectativas de las
empresas y en sus proyectos de inversin.

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Otras variables influyentes dentro de esta dimensin pueden ser el tamao del mercado, el
nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las infraestructuras, las
disponibilidades de factores fsicos y financieros, el precio del dinero, el ndice de
inflacin
Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa, ni afectan de
forma distintiva a cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible.
La preponderancia de un componente u otro depender del momento concreto, del tipo de
actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No deja lugar a dudas que
la actuacin de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del
precio del dinero; las modificaciones en la estructura de la poblacin; o la facilidad de las
comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones.
Dimensin socio-cultural. Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel
educativo, las variables demogrficas tales como: la tasa de crecimiento de la poblacin, la
distribucin por edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de
formacin general y especfica; los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta
etc. que influyen en la demanda de ciertos sectores.
Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias, algunos de
ellos son irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su forma de actuar. La
forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la
actividad real de las organizaciones.
Por ejemplo, una sociedad que estimule el afn competitivo y de superacin, o que
convierta a los hombres de xito en los negocios en personas a las que trata de imitar,
impulsar el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas.
Los valores ecolgicos son otro aspecto de importancia creciente, reflejo del nivel de
desarrollo y de educacin de la sociedad actual.
Respetar las condiciones fsico-ambientales, bioclimticas, los recursos naturales en
general, es hoy fundamental para gran nmero de actividades y empresas.
Dentro de esta dimensin debemos tener tambin en cuenta la zona. Las sociedades son
complejas y heterogneas. Algunas partes de la geografa tienen unos estilos de vida, unos
gustos, unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto. La empresa que
quiera adaptarse perfectamente a su entorno deber considerar estos factores
socioculturales.
La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que
variar segn la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos
productos.
Dimensin Tecnolgica.
La tecnologa que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la tcnica en
relacin con el campo de la produccin (procesos productivos) y/o nuevos productos;
mtodos de gestin; sistemas de informacin. La tecnologa es un factor determinante de la
capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologas pueden clasificarse en:
a) bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas.
b) Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
c) Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro.
La tecnologa es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. La
rapidez del cambio tecnolgico afecta a numerosos sectores.
Las influencias tecnolgicas primordiales sobre las empresas son:

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La tecnologa capacita para el logro de nuevos productos y servicios.


La tecnologa posibilita aumentos de la productividad, que revierten en
disminuciones del coste unitario de obtencin del bien o servicio.
La tecnologa afecta a la estructura de cualquier empresa.

El desarrollo tecnolgico de una organizacin se ve afectado por el nfasis que dedica a


este apartado y la relacin de los esfuerzo propios en relacin con los que efectan otras
empresas competidoras. Las empresas que operan en un sector o innovan por su cuenta o
deben seguir (imitar, copiar, comprar) las innovaciones de los dems.
Para poder seguir siendo competitivos, empresas y pases deben mantenerse actualizados
en relacin con los desarrollos tecnolgicos que afecten a la capacidad de obtencin de
bienes y servicios. La volatilidad tecnolgica es tan alta en algunos sectores que antes de
comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. El esfuerzo permanente en este
campo es pues obligado si se desea lograr un estadio notable en el ranking de naciones o
empresas avanzadas tecnolgicamente.
En el entorno especfico, completaremos este diagnstico pluridimensional con la
evaluacin de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad, de
acuerdo con el modelo de Porter. Los cuadros siguientes sintetizan esta metodologa.
ANLISIS DEL ENTORNO. MEDIO GENERAL
Como ya hemos dicho anteriormente, el estudio del entorno requiere de un cierto
mtodo que permitir la formulacin del diagnstico externo. En general, hay que
definir unos niveles de estudio, cada uno de ellos compuesto por las cuatro dimensiones
anteriormente citadas. Niveles que siguen un proceso de desagregacin, es decir, desde
lo ms general a lo particular o medio especfico en el que se desenvuelve la empresa.
Esta metodologa de estudio se puede configurar combinando los niveles de anlisis del
medio con sus dimensiones de la forma siguiente:
Dimensiones

Socio-cultural

Econmica

Tecnolgica

Poltico-legal

Niveles
Mundial o rea
Econmica
Nacional
Regional o Local
Sectorial (gran sector)
Este estudio, tanto por niveles, segn la agregacin de la informacin, como por la
naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones), es vlido para diagnosticar
los retos, impactos, amenazas y oportunidades del medio general1, as como el medio
especfico, si bien para poder completar el diagnstico de este ltimo hay que considerar
cada uno de los factores competitivos.
1

Retos: Adaptaciones necesarias y urgentes de la organizacin a los cambios del entorno.


Impactos: efectos que ocasionan esos cambios del entorno en las posibilidades de lograr los objetivos.
Amenazas: factores negativos que ponen en dificultad la eficiencia y supervivencia de la empresa.
Oportunidades: factores positivos que permiten alcanzar la mxima ventaja competitiva.

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ANLISIS DEL ENTORNO. MEDIO ESPECFICO


Dimensiones
Socio-cultural
Econmica
Tecnolgica
Poltico-legal

Fuerzas competitivas
Competencia actual
Competencia potencial
Agentes frontera
Consumidores (usuarios)

SECTOR
(rama de actividad)

Oportunidades
Amenazas

Abordaremos el anlisis externo en su dimensin ms amplia, esto es, el entorno


general.
Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa. Su importancia
viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos ltimas dcadas, las
cuales han configurado un entorno competitivo, definido por un cambio estructural
respecto a pocas recientes. Estas circunstancias quedan reflejadas en la transparencia.
De las mismas se pueden destacar:
a) Integracin de la economa mundial. La batalla se desencadena para ocupar
posiciones ventajosas en el mercado mundial.
b) Tendencia general hacia un nuevo orden econmico y poltico.
c) Fuerte cambio social, con efectos externos y dentro de la propia empresa.
d) Elevado cambio tecnolgico, que provoca sectores emergentes y nuevos
competidores.
e) Aparicin de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos pases
industrializados (NPI).
La preocupacin del anlisis externo se centra en la definicin del tipo de
entorno en el que se desenvuelve la empresa. Esta tipologa se establece segn unas
caractersticas o variables explicativas:
-

Estabilidad
Complejidad
Diversidad
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Hostilidad

El entorno puede ser estable o dinmico, segn que los factores que lo componen
permanezcan estticos (con pocos cambios) o no. Pero para que sea dinmico no basta
con que sea variable, sino que adems las variaciones han de ser caracterizarse por ser
numerosas, profundas, rpidas e impredecibles. Por tanto, el dinamismo de un entorno
no est slo en funcin de los cambios, sino en el grado de predictibilidad y velocidad
de los mismos. Dinmico no significa variable. Ejemplos de entorno estable: comunidad
amish del medio oeste de EEUU, empresas que venden rboles de navidad. Ejemplos
de entorno dinmico: MP3, telfono mvil.
El entorno puede ser simple o complejo, segn que los factores y los cambios en los
mismos sean ms o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos
o avanzados (sofisticados). Es evidente que las nuevas tecnologas electrnicas, junto
con el desarrollo de nuevos procesos qumicos, biolgicos, etc. han introducido una
gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales (econmicos).
Un entorno sencillo ser aquel con pocos elementos (proveedores, competencia o
tipo de clientes). Ejemplo: una gasolinera de propiedad local.
El entorno puede ser integrado o diversificado, segn que el nmero de variables
que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. Es importante
conocer la diversidad de factores, de productos y de mercados que pueden constituir
el campo de actividad actual y potencial de la empresa.
El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable,
generoso, cmodo) u hostil, segn cual sea la velocidad y efecto de sus impactos
y ms o menos fcil de adoptar una respuesta por la empresa. La hostilidad se ve
influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los seis factores
competitivos.

En la figura 1 se recogen, de forma agregada, estos factores caractersticos, que


segn sus combinaciones definen determinados tipos de entornos.
Estable
Integrado

Hospitalario

Complejo

Simple

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

Hostil

Diversificado
Dinmico

Como ejemplo, un jugador de dados comprende perfectamente las reglas del


juego aunque no puede prever los resultados. Su entorno es simple pero dinmico. Este
caso es tambin el del fabricante de vestidos que conoce perfectamente la tecnologa y
mercados pero no puede prever los estilos y colores de moda de una temporada a otra.
Contrariamente, un cirujano pasa aos intentando aprender su complicado
trabajo, aplicndolo nicamente cuando est seguro de obtener buenos resultados; es
decir, su entorno es complejo pero estable.
Para Bueno se proponen tres tipos de entornos principales
-

El entorno estable, que se caracteriza por ser: estable, simple, integrado y


munificente.

El entorno reactivo-adptativo, que se caracteriza por ser: relativamente estable, algo


complejo, diverso y prcticamente hospitalario.

El entorno inestable-turbulento que se caracteriza por ser: dinmico, complejo,


diverso y hostil.

3.- EL ENTORNO PARTICULAR O MEDIO ESPECFICO.


ANALISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR.

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En lo que al entorno particular se refiere, la intensidad de la competencia en un sector


depende de una serie de fuerzas competitivas bsicas, de tal forma que es su accin
conjunta la que determina la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor sea la
intensidad de la competencia menor ser la rentabilidad esperada). Dichas fuerzas de
detallan en la siguiente figura:

Competidores potenciales

Amenaza de nuevos
ingresos

Proveedores

Poder de

Rivalidad entre competidores actuales

negociacin

Poder de

negociacin

Amenaza

Productos sustitutivos

Accin de los poderes pblicos

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Clientes

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Por tanto, el anlisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles:


-

la competencia actual,
la competencia potencial y
los agentes frontera

Los dos primeros sern referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos
(existentes y nuevas/os), mientras que el tercero abarca a clientes, proveedores y poderes
pblicos.
La estructura fundamental de un sector, reflejada en el poder de las cinco fuerzas
competitivas, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar
la competencia y la rentabilidad de forma transitoria, como fluctuaciones en las
condiciones econmicas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda, etc.
Es importante tener en cuenta, finalmente, que dicha estructura cambia
gradualmente con el tiempo.

3.1- COMPETENCIA POTENCIAL. AMENAZA DE NUEVOS


COMPETIDORES.
La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de
entrada de nuevos competidores y la aparicin de nuevos productos, los cuales pueden
sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector.
El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de
entrada. La incorporacin de nuevos competidores a un sector puede obligar a las
empresas que en l concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar
esta nueva competencia, reduciendo su rentabilidad
Esta amenaza de nuevos ingresos depende de:
-las barreras de entrada;
-la reaccin de los competidores existentes.
3.1.1-BARRERAS DE ENTRADA
Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el
sector. Existen siete factores principales que actan como barreras al ingreso:
1.-ECONOMIAS DE ESCALA

Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes
volmenes de produccin. Por tanto, las economas de escala frenan la entrada de nuevos
competidores, ya que obliga al que pretende hacerlo

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a producir en gran escala, asumiendo los riesgos de una elevada inversin y


una fuerte reaccin de la competencia; o
a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor.

Como se comentar ms abajo, una adecuada estrategia de diversificacin que


permita compartir actividades y costes podra subsanar esta desventaja.
Las economas de escala pueden estar presentes en cada funcin de un negocio
(fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, comercializacin, etc.) y pueden
derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un rea funcional.
Por tanto, es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo
para averiguar su relacin particular con la escala. Por ejemplo, en la fabricacin de TV a
color las economas de escala ms importantes se dan en las pantallas.
Pueden obtenerse economas de escala a travs de la diversificacin realizada
alrededor de operaciones o funciones comunes. Ello permite eliminar las restricciones de
volumen impuestas por el tamao de un sector dado (por ejemplo en la fabricacin de
pequeos motores elctricos). De esta forma, el competidor de nuevo ingreso est obligado
a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costes.
La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener
economas: es el caso del transporte areo de pasajeros y carga, de activos inmateriales
como la marca, etc.
Otro tipo de barrera por economas de escala se presenta cuando la integracin
vertical proporciona ahorros en costes. En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado,
o enfrentarse a una desventaja en costes o al posible cierre de mercados para sus productos.
No obstante, las economas de escala tienen algunas limitaciones como barrera al
ingreso:
A.

Los cambios tecnolgicos pueden afectar a las empresas que producen grandes
volmenes, si las instalaciones diseadas para alcanzar economas de escala son
ms especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios.
B. El compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente
puede impedir la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas
formas de competir menos dependientes del volumen.

2.-OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES

Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las


economas de escala, no igualables por los competidores de nuevo ingreso:
-Tecnologa patentada.
-Acceso favorable a materias primas.
-Localizacin privilegiada.
-Subvenciones pblicas.
-Experiencia acumulada.

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La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera


al ingreso. Se requiere adems que la experiencia sea patentada y no est disponible para
los competidores existentes o potenciales. Cuando la experiencia no se puede mantener
patentada los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja, si adquieren equipos
ms perfeccionados y mejoran algunos aspectos de las operaciones del pionero.
Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las
siguientes:
-La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnologa
sustancialmente nueva, creando as una curva de experiencia diferente.
-Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia sobre la
curva de experiencia, las consecuencias para una o ms de ellas pueden ser fatales si el
crecimiento del sector se detiene.
-La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs de la experiencia puede
impedir la percepcin de nuevas tecnologas que anulen la experiencia pasada.
El efecto experiencia puede darse no slo en la produccin, sino tambin en la
comercializacin y en otras funciones.
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener mxima
importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que
desempea tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricacin de aviones,
construccin de barcos).
Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economas de
escala dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado. No
obstante, las dos suelen presentarse juntas y son difciles de separar en la prctica, ya que
la escala refuerza la experiencia.
3.- DIFERENCIACION

Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificacin de marca y


lealtad entre los clientes. Esto se deriva de:
-la publicidad realizada en el pasado;
-el servicio al cliente;
-las diferencias del producto; o
-por ser el primero en el sector.
La diferenciacin crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos
para superar la lealtad de la clientela. Este esfuerzo, por lo general, toma un largo periodo
de tiempo e implica prdidas al principio. Adems, tales inversiones son particularmente
arriesgadas (p.e. en productos para bebs; cosmticos; en la industria cervecera, donde
adems la diferenciacin del producto est unida a las economas de escala, creando fuertes barreras).
4.-REQUISITOS DE CAPITAL

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La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea,


sin duda, una barrera al ingreso (publicidad, I + D, instalaciones de produccin, crdito al
cliente, inventarios, prdidas iniciales). A veces son las propias estrategias de las empresas
las que elevan estos requisitos (pinsese sino en el caso de Xerox y el alquiler de
fotocopiadoras.

5.-COSTES DE CAMBIO

Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de proveedor:


-reentrenamiento de los empleados;
-nuevo equipo auxiliar;
-tiempo de prueba;
-necesidad de ayuda tcnica;
-rediseo del producto;
-etc.
Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer
condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar.
6.-ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION

Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposicin del consumidor


de un nuevo producto, en la medida en que los canales de distribucin estn controlados
por las empresas ya establecidas. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante:
-reduccin de precios;
-asignaciones para publicidad compartida;
-promociones; etc.,
lo cual reduce los beneficios.
En ocasiones, esta barrera para el ingreso es tan alta que, para salvarla, una nueva
empresa se ve obligada a crear un canal de distribucin completamente nuevo.
7.-POLITICAS DE LOS PODERES PUBLICOS

El poderes pblicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas


actividades. Los sectores reglamentados, como el del transporte, son ejemplos obvios.
Otras restricciones son las siguientes:
-normas anticontaminacin;
-normas de seguridad;
-normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados
con la salud, por ejemplo);
-etc.

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Como CARATERISTICAS GENERALES DE LAS BARRERAS DE ENTRADA


podemos distinguir tres:
1.-Las barreras de entrada cambian en cuanto varan las condiciones iniciales (caso de
Polaroid y Kodak respecto a la fotografa instantnea). En la industria del automvil, las
economas de escala aumentaron con la automatizacin y la integracin vertical que se
produjo en el sector tras la II Guerra Mundial, impidiendo el xito de nuevos ingresos.
2.-Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del
control de la empresa, las decisiones estratgicas de sta tambin tienen un gran impacto.
Por ejemplo, la decisin de los fabricantes del sector industrial de vehculos recreativos de
integrarse verticalmente para la fabricacin de sus elementos, ha incrementado mucho las
economas de escala y elevado las barreras en cuanto a inversin de capital.
3.-Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las
barreras de forma menos gravosa que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de
distribucin bien desarrollados para maquinillas de afeitar, soport menores costes de
ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas. La
habilidad para compartir los costes tambin proporciona la oportunidad de un coste de
ingreso inferior.
3.1.2.-REACCION DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
Las condiciones que sealan una alta probabilidad de que los competidores
existentes respondan enrgicamente ante un nuevo ingreso son:
-que histricamente haya existido en el sector una fuerte reaccin contra los nuevos
competidores;
-empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de
efectivo, fuerte capacidad de endeudamiento, capacidad productiva ociosa, ventaja en
cuanto a canales de distribucin);
-empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados
de poca liquidez;
-crecimiento lento del sector.

3.2.- COMPETENCIA ACTUAL.


COMPETIDORES ACTUALES

RIVALIDAD

ENTRE

LOS

En cuanto a la competencia actual, es importante conocer los elementos bsicos


que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que
componen el sector. El tipo de competencia vendr configurado por el n de competidores,
evolucin y elasticidad de la demanda, estructura de costes y diversidad de estrategias
competitivas por posibles segmentos o partes en que puede diferenciarse el sector. Estos
aspectos pueden concretarse en un conjunto de ventajas competitivas. Por ltimo, es
importante considerar la naturaleza de las barreras a la movilidad y de salida que tipifica la
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competencia actual.
La rivalidad se presenta cuando uno o ms de los competidores ven la oportunidad
de mejorar su posicin. Ahora bien, dado que las empresas de un sector son mutuamente
dependientes, los movimientos de una empresa afectan a sus competidores, y stos, a su
vez, emprendern acciones para contrarrestarlos. Este patrn de accin y reaccin puede, o
no, dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en una mejor posicin. Algunas
formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y
muy propensas a dejar peor desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. Las
rebajas de precios son rpida y fcilmente igualadas por los rivales y, una vez igualadas,
disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda
sea lo bastante elevada. Sin embargo, la competencia en base a esfuerzos comerciales bien
puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciacin del producto, para
beneficio de todas las empresas.
Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un sector,
si bien actan en su interior. Es decir, protegen a las empresas de un grupo estratgico
(conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a
lo largo de las dimensiones estratgicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros
grupos. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en los diferentes
segmentos o partes en que pueda dividirse un sector.
Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que impiden
el movimiento de empresas de una posicin estratgica a otra.

3.2.1.-FACTORES QUE DETERMINAN


COMPETENCIA ACTUAL

LA

INTENSIDAD

DE

LA

1.-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS

Gran nmero de competidores o pocos pero muy equilibrados, son factores que
determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva.
2.-CRECIMIENTO LENTO

Un lento crecimiento en el sector conduce, igualmente, a una alta intensidad de la


rivalidad entre las empresas competidoras.
3.-COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS

Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a
plena capacidad, lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe
capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema). Por otra parte,
cuando el artculo, una vez producido, es muy difcil o costoso de almacenar, las empresas
tambin estn sujetas a la tentacin de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta
presin mantiene bajas las utilidades en ramos industriales relacionados con ciertos
productos qumicos peligrosos.
4.-FALTA DE DIFERENCIACION

17

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos, la eleccin de


los compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio, dando como resultado
una intensa competencia en estos dos factores.
5.-INCREMENTOS DE CAPACIDAD

Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada, estos
incrementos pueden alterar crnicamente el equilibrio entre oferta y demamda, en especial
si esta estrategia es llevada a cabo simultneamente por varias empresas. Un exceso de
capacidad provocara una rebaja en los precios y, por tanto, una intensa competencia.
6.-COMPETIDORES DIVERSOS

Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos, estrategias, etc.)
ms alta ser la intensidad de la rivalidad competitiva.
7.-ELEVADOS INTERESES ESTRATEGICOS

La rivalidad en un sector se vuelve an ms voltil si varias empresas tienen un


gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran
importancia a un determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general. En tales
situaciones, los objetivos de estas empresas pueden ser desestabilizadores para el sector,
porque son expansionistas e implican disposicin potencial para sacrificar utilidades.

8.-FUERTES BARRERAS DE SALIDA

Son factores (econmicos, estratgicos y emocionales) que mantienen a las


empresas compitiendo en un determinado sector aun cuando estn obteniendo
rendimientos bajos, o incluso negativos, sobre la inversin. Es decir, son aquellas que
impiden por una u otra causa que las empresas abandonen el sector en el que estn
compitiendo, a pesar de que sus resultados sean incluso negativos. Causas que vienen
apoyadas en factores legales, econmicos, estratgicos y emocionales.
Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
-Activos especializados, con escaso valor de liquidacin o costes elevados de
transferencia o conversin.
-Costes fijos de salida: indemnizaciones al personal, costes de reinstalacin, etc.
-Interrelaciones estratgicas con otras unidades de la compaa: de imagen,
comerciales, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc.
-Barreras emocionales: identificacin con el negocio, lealtad hacia los empleados,
temor por la propia carrera, orgullo, tradicin, etc.
-Restricciones sociales y gubernamentales por la prdida de empleos y los efectos
econmicos regionales.

18

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

Cuando las barreras de salida son elevadas, las empresas que pierden la batalla
competitiva no se dan por vencidas. El exceso de capacidad persiste en el sector y, debido
a su debilidad, recurren a estrategias extremas. Como resultado, la rentabilidad de todo el
sector puede ser persistentemente baja.
La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis
hayan entrado en grandes dificultades, solamente superables con planes de reconversin
industrial o de apoyo por parte del sector pblico (siderurgia, construccin naval).
A menudo, las barreras de ingreso y de salida estn relacionadas. Por ejemplo, las
economas de escala en la produccin (barrera de entrada), por lo general estn asociadas
con activos especializados (barrera de salida). La relacin entre las barreras y la
rentabilidad queda resumida en el siguiente cuadro.
Barreras de Salida
Bajas

Altas

Bajas

Rendimientos bajos y
estables

Rendimientos bajos y
arriesgados

Altas

Rendimentos altos y
estables

Rendimientos altos y
arriesgados

Barreras de Entrada

En trmino generales, los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva


cambian con el tiempo. Un ejemplo muy comn es el cambio en el desarrollo del sector
producido por la madurez del mismo. En la fase de alto crecimiento a casi todos los
productores les va bien, en tanto que un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento y
da lugar a una rivalidad ms intensa y rendimientos menores. Igualmente, por ejemplo, la
innovacin tecnolgica puede elevar el nivel de los costes fijos en el proceso de
produccin y, por consiguiente, la volatilidad de la rivalidad.
No obstante, las estrategias de las empresas tambin inciden en el nivel de rivalidad
competitiva. Por ejemplo, la empresa puede tratar de elevar la diferenciacin del producto
incorporando nuevos servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto; o
enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento ms rpido o en las reas
del mercado que tengan los costes fijos ms bajos; todo ello puede reducir el impacto de la
rivalidad en el sector. Asmismo, si es factible, la compaa debe evitar enfrentarse a
competidores con barreras de salida elevadas, y as evadir comprometerse en una enconada
guerra de precios.

3.3.-LOS AGENTES FRONTERA


Representa la ltima dimensin competitiva del sector industrial.
Los agentes de frontera que se han venido considerando son:
- Los clientes
- Los proveedores
- El Estado o poder pblico.
3.3.1.-PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES)
19

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas,
forzando reducciones en los precios, una calidad superior o ms servicios. Ahora bien, el
poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias:
A.-GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS

Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su


importancia en los resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por
tanto, cuanto mayor sea el grado de concentracin de las ventas en un comprador, mayor
ser el poder negociador de ste. Los compradores de grandes volmenes son fuerzas
particularmente poderosas si la industria est caracterizada por grandes costes fijos.
B.-IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTES
TOTALES DEL COMPRADOR

Cuando el producto vendido por el sector en cuestin representa una pequea


fraccin de los costes del comprador, ste, por lo general, es menos sensible a los precios.
Por contra, en la medida en que represente una parte importante de sus costes, mayor ser
la presin del comprador para adquirir el producto a un precio ms favorable.
C.-NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS

Si estos productos son estndar (no diferenciados), los compradores, seguros de


que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, tendrn mayor poder negociador.
D.-COSTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR

Los costes de cambio, definidos con anterioridad, amarran al comprador(cliente) a


proveedores en particular. Lgicamente, el poder del proveedor aumenta si el comprador
se enfrenta a costes de cambio altos. Por contra, si los costes por cambiar de proveedor son
bajos, el poder negociador de los compradores se intensifica.
E.-RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES

Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. Sin
embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los
precios (si el artculo no representa una fraccin alta de sus costes).
F.-AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRS DE LOS COMPRADORES

Si los compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenaza creble


de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin. Por
ejemplo, General Motors y Ford, los principales productores de automviles, son bien
conocidos por usar la amenaza de la autofabricacin de componentes como ventaja
negociadora.
Ahora bien, tambin se puede dar la situacin opuesta, es decir, el poder del
comprador puede ser parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con
la integracin hacia adelante, esto es, hacia el sector del comprador.

20

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

G.-LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEL COMPRADOR Y SU DEPENDENCIA DEL


SECTOR

Cuando la calidad de los productos de los compradores est muy afectada por el
producto del sector, los compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios (por
ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolferos y el de instrumentos
mdicos electrnicos).
H.-INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR

Si el comprador tiene una completa informacin sobre la demanda, precios de


mercado e incluso de los costes del proveedor, esto proporciona mayor ventaja
negociadora que cuando la informacin es pobre.
La seleccin de compradores debe considerarse como una decisin estratgica
vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que
tengan un poder mnimo para influirla de forma adversa.

3.3.2.-PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES


Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias
primas en cuestin, que por la posicin de monopolio o por la integracin vertical de las
empresas suministradoras, puedan ejercer determinadas presiones en los precios y en las
cantidades ofertadas, por lo que pueden alterar la posicin competitiva de la empresa
cliente. Amenazas que, en muchas ocasiones, provienen de empresas integradas
verticalmente, que se aseguran el conjunto de las operaciones o fases del proceso
productivo, desde la adquisicin de la materia prima hasta la distribucin de producto para
el consumo final.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
1.-Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector al que
vende.
2.-Que no estn obligados a competir con productos sustitutivos.
3.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector no
representa una fraccin relevante de las ventas del grupo proveedor, ste estar en mejor
disposicin para ejercer el poder. Por contra, si el sector es un cliente de importancia, la
suerte de los proveedores estar fuertemente ligada al mismo, lo que les llevar a
protegerlo mediante precios razonables, ayudas para I+D y apoyo tcnico.
4.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador (para el proceso de fabricacin o para la calidad del producto). Esto
es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.

21

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

5.-Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o impliquen costes
de cambio para el comprador. La diferenciacin o los costes por cambio de proveedor
disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si.
6.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia
adelante.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a
cambios, sino que a menudo est fuera del control de la empresa. Sin embargo, al igual que
con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su posicin
mediante la estrategia (por ej. puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs,
buscar la eliminacin de los costes de cambio de proveedor, etc.).
3.3.3.-LA ACCION DE LOS PODERES PUBLICOS
Puede actuar en varias direcciones:
-Imponiendo barreras de entrada (normas sobre contaminacin, seguridad,
especificaciones del producto, etc.).
-En muchos sectores el Estado es un comprador o un proveedor, y puede influir en
la competencia industrial con las polticas que adopta. Por ejemplo desempea un papel
crucial como comprador de productos relacionados con la defensa (industria
armamentstica). Es importante tener en cuenta que, en muchas ocasiones, la accin de un
gobierno como proveedor o comprador est determinada ms por factores polticos que por
motivaciones estrictamente econmicas.
-Puede afectar la posicin de un sector promoviendo productos sustitutivos (por
ejemplo la energa solar, u otras energas alternativas, a travs de incentivos fiscales y
becas de investigacin).
-Tambin puede alterar la rivalidad entre competidores influyendo en el
crecimiento econmico, en la estructura de costes, a travs de las polticas fiscal y
monetaria, etc.
En consecuencia, ningn anlisis estructural est completo sin un diagnstico de la
forma en que los distintos poderes pblicos (en sus esferas supranacional, nacional,
regional, provincial y local) influyen sobre la competencia en el sector, por medio de las
cinco fuerzas interactuantes descritas.

3.4.-PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS


Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempear la misma funcin que
el nuestro en el sector objeto de estudio.
Todas las compaas compiten con empresas que producen bienes o servicios
sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales del sector. Cuanto ms atractivos sean
los precios alternativos ofrecidos por stos, mayor ser el declive de las utilidades.

22

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

La posicin frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones
colectivas en el sector. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser
suficiente para apoyar la posicin de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa
y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posicin colectiva del
sector. Lo mismo podra decirse de una respuesta colectiva para la mejora de la calidad del
producto, esfuerzos de comercializacin, etc.
Los productos sustitutivos que merecen la mxima atencin son aqullos que:
1.-estn sujetos a tendencias que mejoran su posicin y precio respecto al producto
del sector;
2.-proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. En este caso, los
sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn acontecimiento aumenta la
competencia en sus sectores y causa una reduccin de precios.

23

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

CASOS PRACTICOS
MCDONALDS Y EL ENTORNO.
Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonalds haba tenido que enfrentarse a
algunos problemas con su entorno, derivados especficamente de tres fuentes:
proveedores, clientes y competidores. En los aos 70, se vio sacudida por hechos
desconocidos, para los que no estaba suficientemente preparada.
Uno de ellos fue el rumo de que mezclaba lombrices en la carne de sus hamburguesas.
La compaa crey conveniente no responder para no dar veracidad al disparate.
Presionados por los concesionarios de Atlanta, sin consultar con nadie, los gerentes de
relaciones pblicas decidieron dar una rueda de prensa.
Esto era muy perjudicial, pero la verdadera bomba estall cuando un concesionario
confes que sus ventas haban sufrido mucho por el cuento de las lombrices. Lo que era
un problema local se convirti de la noche a la maana en un problema nacional.
Durante meses, la publicacin de esta noticia perjudic las ventas de McDonalds en
todo el sudeste de los Estados Unidos.
Un segundo hecho fue la contribucin que hizo Ray Kroc para la campaa de reeleccin
de Nixon en 1972. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir que se
produjera un aumento del salario mnimo, de uso generalizado en la cadena. Un
aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra fue otra
prueba para la prensa de trfico de influencias ante la Junta de Control de Salarios y
Precios.
Resistencias a sus locales empezaron a producirse. McDonalds compr un lugar en
medio del barrio elegante de Nueva Cork. La clase alta residente se moviliz
inmediatamente contra la compaa. sta no reaccion y sufri ataques de toda ndole
por personas y medios influyentes que obligaron, finalmente, a la empresa a ceder en
sus pretensiones de instalacin.
En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad, al verse acusada la
compaa de discriminacin por no poseer casi concesionarios negros. Un grupo de
activistas boicote seis restaurantes de la compaa en un barrio negro de la ciudad, que
eran manejados por blancos.
Cuestiones del caso.
1.- McDonalds sufri un cambio radical por parte de diversos elementos de su entorno.
A qu cree que fue debido?
2.- Qu poda haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a los
nuevos retos?
3.- Qu enseanza puede sacarse de la experiencia de McDonalds que sea de
aplicacin al anlisis del entorno para cualquier empresa?
DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS FARMACETICOS.
Baxter Healthcare Corporation (BHC) es uno de los ms importantes distribuidores de
productos farmacuticos de los estados Unidos.
En sus relaciones con los hospitales, BHC empez colocando un lector de tarjetas
perforadas en un hospital de California. El hospital contaba con una tarjeta para cada
artculo. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra idntica se

24

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

imprimiera en las oficinas de BHC. El conjunto de las tarjetas que se impriman era
considerado como un pedido en firme. Con el tiempo las tarjetas perforadas fueron
sustituidas por un terminal y ms tarde por un ordenador personal en que se inclua un
software de preparacin de pedidos. En algunos casos el ordenador del hospital llega a
preparar pedidos automticos cuando las existencias descienden por debajo de un mnimo
fijado, que son directamente enviados al ordenador central de BHC.
Esta estrecha relacin entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para
ambos. Al facilitar el sistema de compras, centralizarlas y automatizar la puesta al da del
inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad, el hospital necesita menos
personal para gestionar sus compras. Por otro lado, el proveedor no necesita introducir en
su ordenador los pedidos, pues stos llegan en formato electrnico, evitando as errores y
gran cantidad de trabajo. Se aumenta la velocidad a la que los pedidos deben ser servidos
y, por tanto, el hospital puede reducir su stock.
Pero no todo son ventajas en esta relacin. Qu otro factor cree usted que
condiciona las relaciones del hospital con este suministrador?. Cmo afecta ala situacin
descrita al poder negociador de ambas partes?. Por qu?.

25

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

DETERMINACION DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR AUXILIAR


DEL AUTOMVIL EN ESPAA2
Estudiaremos abreviadamente el perfil de competitividad del sector auxiliar del
automvil. Para que el ejemplo sea ilustrativo no agotaremos todos los posibles factores,
sino solamente los ms claros.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS


FACTORES

DESCRIPCIN

ATRACTIVO

Crecimiento del mercado

Mercado de lento crecimiento, inferior al PIB

Poco

Nmero de competidores

Muchos competidores

Nada

Diferenciacin del producto

Se suministra segn planos cliente

Nada

Barreras de salida

RelAtivamente bajas, sobre todo para talleres


medianos que pueden reorientar su produccin

Medio

BARRERAS DE ENTRADA
FACTORES

DESCRIPCIN

ATRACTIVO

Necesidades de capital

Medianamente alta

Medio

Acceso a la tecnologa

Medianamente alta

Medio

Reglamento o leyes limitativas

No existen

Nada

Reaccin esperada de los actuales Bastante escasa


competidores

Poco

Tomado de Orbegozo, J.I. Dirigir estratgicamente. Valencia: CISS, 1994, pp. 196-197.

26

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

PODER DE LOS PROVEEDORES


FACTORES

DESCRIPCIN

ATRACTIVO

Nmero de proveedores

Bastantes proveedores

Medio

Coste por cambio de proveedor

Bajo

Alto

Posibilidad de integracin hacia


delante

Baja

Alto

Importancia del sector para los


proveedores

Mediana

Medio

PODER DE LOS CLIENTES


FACTORES

DESCRIPCIN

ATRACTIVO

Nmero de clientes

Pocos

Poco

Posibilidad de integracin hacia


atrs

Bastante grande

Poco

Rentabilidad de los clientes

Normalmente buena, pero cclica

Medio

Coste de cambio de proveedor


para el cliente

Bastante alto

Medio

PRODUCTOS SUSTITUTOS
FACTORES
Disponibilidad de productos
sustitutivos

DESCRIPCIN
Bastante pequea hasta que el cliente cambie
radicalmente el diseo y los materiales
empleados

ATRACTIVO
Medio

Si atribuimos una puntuacin entre 1 y 4 a las valoraciones efectuadas del atractivo


de cada uno de los factores estudiados (Nada=1; Poco=2; Medio=3; Alto=4), encontramos
que el atractivo medio del sector es de 2'53, lo que equivale a un nivel entre pequeo y
medio.

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Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

ESTRUCTURA COMPETITIVA

ATRACTIVO

NIVEL

Rivalidad entre empresas


Barreras de entrada
Poder de proveedores
Poder de clientes
Productos sustitutivos

7/4 = 1'75
9/4 = 2'25
14/4 = 3'50
10/4 = 2'50
3/1 = 3'00

Bastante pequeo
Entre pequeo y medio
Medio-Alto
Entre pequeo y medio
Medio

Total

43/17 = 2'53

Entre pequeo y medio

En consecuencia, vemos que el principal aspecto negativo de este sector es la


rivalidad competitiva, muy elevada (amenaza), mientras que el poder de los proveedores,
bastante escaso, es el factor ms favorable (oportunidad).

28

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

LECTURAS
BENCHMARKING.
Una de las tcnicas ms aceptadas y de mayor expansin en los negocios es aquella que
anima a las compaas a imitar o copiar a las mejores. Una compaa trata de identificar
las mejores prcticas de sus competidores o de aquellas empresas que son reconocidas
como lderes del mercado, se compara a s misma con stas y copia aquello que la
competencia hace mejor. A esta tcnica se le conoce como benchmarking, y uno de sus
ms fuertes defensores es Xerox Corporation.
Benchmarking es el vocablo ingls que se utiliza para designar la tcnica de la
administracin contempornea de estudiar los procesos, mtodos y mecanismos
organizacionales existentes que han funcionado bien en las compaas exitosas,
mejorarlos y ponerlos en prctica en otras empresas.
En 1979, Xerox llev a cabo lo que es considerado ampliamente como el primer
esfuerzo de benchmarking en Estados Unidos. Constituy una respuesta a la agresiva
competencia de las compaas japonesas. Xerox haba visto como su participacin en el
mercado de las mquinas copiadoras caa del 49% al 22%. Por si fuera poco, la
administracin de Xerox no poda entender cmo los fabricantes japoneses podan
vender copiadoras de tamao mediano en Estados Unidos a un precio
considerablemente menor que los costos de produccin de Xerox. Por lo tanto la
administracin decidi investigar los costos y procesos usados por competidores
japoneses tales como Canon. Con base en fuentes de dominio pblico, consultores,
visitas a las fbricas japonesas y contactos dentro de su propia filial japonesa, FujiXerox, la administracin descubri que sus rivales japoneses estaban aos luz delante
de Xerox en eficiencia. Entonces se empezaron a analizar los datos recopilados para
identificar las deficiencias en el rendimiento y determinar que ocasionaba las
diferencias. Lo ms interesante de todo es que Xerox tambin se dedic a observar fuera
de la industria de las copiadoras a fin de encontrar prcticas sobresalientes en otras
compaas exitosas. Por ejemplo, el grupo de logstica y distribucin de Xerox Business
Systems hizo benchmarking de los sistemas de almacenaje y distribucin utilizados por
el vendedor por catlogo L.L. Bean.
Utilizando lo que aprendi de otras compaas, Xerox llev a cabo una reestructuracin
total de sus porocesos de manufactura as como de los sistemas de transporte,
almacenamiento y adminsitraci`on del inventario. Los resultados de estos esfuerzos de
benchmarking fueron nada menos que espectaculares. Xerox redujo los costes de
manufactura en 50%, disminuy en 25% los ciclos de desarrollo de productos e
increment 20% los ingresos por empleado. Hoy en da, sus productos y servicios son
ampliamente considerados como de calidad mundial.
La experiencia de Xerox con el benchmarking es un ejemplo de cmo la administracin
puede mejorar los nexos entre la organizacin y su ambiente. La gerencia efectiva
requiere explorar el ambiente en busca de oportunidades, manteniendo un contacto
cercano como elementos clave como son los clientes y los competidores, y haciendo
esfuerzos preactivos para modelar positivamente el medio y, de este modo, hacerlo ms
favorable para la organizacin. Como se ver en este tema, la relacin organizacinambiente es de doble va. El ambiente influye, de forma y restringe las organizaciones.
Sin embargo, existen estrategias que la administracin puede utilizar para permitir ala
organizacin ejercer algn control sobre el medio.

29

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

LA TIRANIA DEL HIPER Y EL SUPER3


Durante los ltimos aos, una de las preocupaciones de las industrias proveedoras de la
gran distribucin y, especialmente, de las empresas agroalimentarias, se centraba en
evitar el fuerte endeudamiento que mantenan tanto con los hiper y las grandes
superficies como con las centrales de compras. Los industriales llegaron a cifrar esos
pagos aplazados a ms de tres meses en un billn de pesetas.
Actualmente, con la Ley de Comercio en vigor, la Administracin arbitr una serie de
mecanismos para tratar de rebajar esos plazos de pago, obligando a emitir un pagar, con
posibilidad de ser descontado en un entidad financiera, cuando el plazo de pago superase
los 60 das. ... A pesar de todo, fuentes de la industria alimentaria llegan a cifrar los pagos
aplazados en casi los dos billones de pesetas.
Para el Secretario General de la Federacin de Industria de Alimentacin y Bebidas, Jorge
Jordana, se han mejorado algunas de las condiciones que regan las relaciones entre la
industria y la gran distribucin en lo que afecta a los pagos. Sin embargo, los industriales
reclaman urgentemente medidas para solucionar otro problema clave en las relaciones
entre estos dos colectivos. Se trata de impedir los descuentos abusivos o atpicos de la gran
distribucin, pero que tambin se producen con empresas de tamao medio, y que
familiarmente se clasifican entre los industriales como impuestos revolucionarios, de los
que es muy difcil escapar si se trata de una empresa pequea o mediana. Son prcticas que
todos los proveedores critican, pero que nadie se atreve a denunciar por miedo a represalias
y perder lugares de venta. Para Vicente Dalda, miembro de la Comisin de Seguimiento de
la Ley de Comercio, la Administracin debera actuar de oficio a travs del Tribunal de
Defensa de la Competencia.
Segn los datos manejados entre los industriales agroalimentarios, este conjunto de
descuentos por diferentes conceptos llegan a suponer una media entre el 10 y el 15% de la
facturacin de un proveedor, e incluso superan ese porcentaje. Considerando las ventas de
los industriales a este tipo de distribucin en unos cinco billones de pesetas, todos los
descuentos no bajaran anualmente de los 500.000 millones de pesetas.
Hasta la entrada en vigor de la Ley de Comercio, los descuentos de la distribucin se
aplicaban generalmente sobre factura, lo que supona bajar en porcentajes importantes los
precios del producto. Tras la entrada en vigor de la referida ley y la prohibicin de venta a
prdidas, esos descuentos adicionales se hacen factura aparte.
En materia de descuentos, la cuanta de los mismos se halla en funcin de diferentes
variables, pero fundamentalmetne en base a la fuerza del distribuidor y la que posea el
fabricante, o la marcha de cada sector. Hay industrias o sectores tan castigados que no
aguantan ya un descuento ms. En lneas generales, los grandes grupos de distribucin
tienen siempre la sartn por el mango y la posibilidad de imponer sus condiciones. Frente a
esta tnica general, slo los grandes grupos multinacionales tienen opciones para escapar
3

El Pas. Negocios, 2-3-97, p. 14.

30

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

de esta situacin. En este caso, ni siquiera la gran distribucin tiene posibilidad de imponer
totalmente sus criterios. Los platos rotos los pagan, en este caso, la tropa de pequeas y
medianas empresas sin capacidad para imponer sus marcas y que tampoco pueden
prescindir de este tipo de establecimientos de venta.
La poltica de atornillar al mximo a la industria, especialmente a los fabricantes
agroalimentarios, es algo generalizado en todo el sector de la gran distribucin. Lo que
sucede es que cada grupo distribuidor lo hace a su manera en funcin de su propia poltica
de ventas.
Hay firmas como Mercadona que en los ltimos aos vari su estrategia. De practicar una
poltica de descuentos por los conceptos ms variados, como el resto de la distribucin, dio
un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la poltica de Siempre
Precios Bajos (SPB). La estrategia consiste en lograr que cada proveedor le ofrezca el
producto al precio ms bajo del mercado. Mercadona no aplica ya descuentos, pero
aprovecha al mximo su estrategia con unas duras condiciones y no consiente que nadie de
la competencia tenga ese producto a un precio inferior.
Fuentes de la distribucin coinciden en sealar que, con la llegada y el auge en Espaa del
hard discount o venta de productos a precios bajos, todos tienen la obligacin y la
necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los proveedores.
Una mayora de las grandes cadenas de distribucin se han apuntado tanto a forzar los
precios ms bajos, como a la poltica de descuentos por los conceptos ms variados. Entre
otros apartados, tradicionalmente se han aplicado conceptos como pagos de publicidad y
promocin directa en la cuanta que decida la distribucin. Dineros para promociones
especiales, descuentos o aportaciones voluntarias para contribuir a la expansin de cada
grupo distribuidor, apertura de establecimientos, inauguraciones, expansin en general,
actos benficos, compensaciones por figurar en puntos preferentes de los lineales, peajes
por entrada en una cadena de distribucin y un largo etctera de descuentos tpicos.
En 1996, Simago decida aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturacin por
reordenacin del grupo. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansin y nuevas
posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. A finales del pasado,
Supermercados Snchez Vzquez, con motivo de la apertura de nuevas instalaciones en
Talavera de la Reina, solicitaba la colaboracin de los proveedores para seguir mejorando
el grupo, aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del ao. Hace
algunas semanas, supermercados Alcosto, en Madrid, recababa un descuento adicional del
1% y en los ltimos das la central IFA reclamaba entre el 025 y el 050% para
conmemorar su 30 aniversario. No son los nicos casos donde los distribuidores solicitan
o imponen impuestos especiales para seguir vendiendo en sus lineales.
Algunos de estos descuentos, como parte de las aportaciones para publicidad o
promociones, no son considerados como abusivos por parte de la industria agroalimentaria.
Estiman que obtienen un beneficio a cambio. Sin embargo, en medios de los industriales se
estima que la mayor parte de esos fondos o descuentos atpicos son acciones solamente
posibles desde la prepotencia de la distribucin, que amenaza con estrangular a la pequea
y mediana industria agroalimentaria nacional provocando el hundimiento del consumo,
que, en teora, tratan de impulsar. Para los industriales, en realidad, con estos impuestos

31

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

lo que se est haciendo es financiar la expansin de la distribucin, ya que no se repercute


la bajada sobre el producto, potenciando su venta.
Para Vicente Dalda, la Administracin debera exigir el cumplimiento de la Ley y evitar
ventajas competitivas de unos grupos sobre otros y que se siga erosionando el ya escaso
margen que les queda a los proveedores. El Tribunal de Defensa de la Competencia ha
sealado estar estudiando globalmente la situacin de la distribucin en Espaa.
En medios de la gran distribucin se reconoce la necesidad de ajustar al mximo los
precios de los proveedores ante la fuerte competencia en el sector, y se insiste en que en
que esa misma distribucin es a su vez esclava de las imposiciones de los grandes grupos
multinacionales de fabricantes.

32

Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

LA GUERRA DE TARIFAS AMENAZA EL FUTURO DEL TREN4


La guerra de tarifas areas que vive estos das el mercado espaol no tardar, tal
como ocurre en Europa, en abatirse sobre el tren. Con billetes domsticos de ida y vuelta a
10.000 pesetas, hay mucha gente que se cuestiona si vale la pena soportar viajes de cinco o
siete horas en tren cuando se los puede despachar en 50 minutos. La nueva situacin de
ultracompetitividad en el sector areo ... obligar a RENFE, piensan los expertos, a
replantearse toda su estrategia de futuro.
Tres aos despus del choque inicial que supuso la entrada de Air Europa y Spanair
en la ruta Madrid-Barcelona, RENFE, de defini el largo recorrido como una de sus
unidades con mayor futuro, se encuentra de repente con que sus precios pierden
competitividad. En el corredor Madrid-Barcelona, mientras que RENFE ofrece asientos de
ida y vuelta en primera clase entre 14.000 y 17.000 pesetas, Iberia propone su tarifa estrella
a 11.900. Claro que, en este caso, hay que reservar con cierta antelacin y pasar cuatro das
en el destino. Pero incluso la tarifa Mini, que obliga a pasar el sbado en destino y vale
17.900 pesetas, es perfectamente competitiva con la primera de RENFE. O incluso con la
segunda, que oscila entre las 7.000 y las 11.500. No hay que olvidar que el avin tarda 50
minutos y los Intercity de RENFE ocho horas. ...
Para los expertos no parece haber dudas: la nueva situacin en el aire dejar de
acentuar la progresiva prdida de cuota de mercado del tren en larga distancia, que slo
encuentra una excepcin en el xito del AVE Madrid-Sevilla. Mientras que este ao los
pasajeros nacionales de tren en larga distancia crecern un 36% (hasta los 16 millones),
los del avin subirn un 85% (hasta los 21 millones).
Un ejemplo de la erosin que sufre el tren es el corredor Madrid-Barcelona. La
cuota de mercado del tren (341.000 pasajeros) es en 1996 apenas del 10% frente al 90%
que tiene el avin, con sus casi 31 millones de pasajeros. Y la tendencia es a que el
abismo entre los dos se acenta, pues el avin crecer este ao un 143% frente al 08%
del tren. Otro dato: los nuevos viajeros que el avin ganar este ao en la ruta, 395.000,
superan el nmero total de personas que transporta el tren. ...
De momento, la gloriosa excepcin a este panorama es el AVE Madrid-Sevilla.
Aqu, pese a que las tarifas pueden resultar incluso un poco ms caras, el tren parece
imbatible. Las explicaciones son varias: el paisaje, el servicio a bordo, la movilidad, evitar
el paso por los aeropuertos, el miedo a volar. Lo cierto es que el tren controla ms del 85%
del mercado avin-tren y que la tendencia se mantiene. Este ao el AVE transportar 22
millones de pasajeros, un 6% ms que en 1995.
De ah a pensar que la solucin para el tren estara en cubrir Espaa de lneas de
AVE slo va un trecho. Pero nadie contempla esta posibilidad, tanto por el gigantesco
volumen de las inversiones como por el hecho de que no est demostrado que en
recorridos superiores a los 500 kilmetros la alta velocidad gane siempre al avin.
Segn un estudio relizado por Airbus para evaluar el futuro de la aviacin regional,
el avin vence definitivamente por encima de los 500 kilmetros y deja de tener
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El Pas, Negocios, 10-11-96, p.6.

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Anlisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

competidor posible ms all de los 600. El AVE pierde su ventaja a partir d elos 500
kilmetros.
El AVE Madrid-Barcelona podr cubrir el trayecto en unas tres horas y media. Sin
embargo, en la lnea Madrid-Valencia, pese a que RENFE oferta ocho trenes diarios en los
dos sentidos que hacen el viaje en cuatro horas, sta perder casi un 4% de los pasajeros
este ao, mientras que el avin ascender un 23%. por encima de las tres horas el tren
empieza a tener problemas, comenta una fuente del rea comercial de Air Europa. Hay
quien pone en duda, por tanto, que el AVE a la frontera francesa, que est empezando a ser
diseado estos das y que preocupa a las lneas areas, vaya a tener el xito del MadridSevilla.
De momento, la estrategia de RENFE para responder al avin (y al autobs) es
reducir los tiempos de viaje en los corredores en los que es posible competir exitosamente
con el avin, razn por la cual ha optado por la modernizacin de los corredores del
Mediterrneo (Barcelona-Valencia) y Madrid-Valencia. Tenemos mucha esperanza en el
Euromed, el nuevo tren de velocidad alta que ligar Barcelona a Valencia, seala un
portavoz de la Unidad de Largo Recorrido de RENFE. El actual tiempo de viaje, cercano a
las cuatro horas, se ver reducido a 320 horas este mes y a slo 250 horas a partir de
marzo. Estamos convencidos de que el Euromed supondr un xito similar al AVE. LA
adquisicin de los Pendolinos de Fiat para el corredor Madrid-Valencia, que permitir una
futre reduccin del tiempo de viaje, ser la tercera apuesta de RENFE para vencer, o al
menos resistir, al avin. ...
Pero en RENFE se muestran slo moderadamente preocupados. Buena parte de
nuestro pblico no nos lo va a quitar el avin. Es un pblico muy especfico. Se trata en
buena medida de gente mayor que viaja por cuestiones personales o familiares, de nivel
educativo medio-bajo o bajo, con cierto miedo a volar y muy preocupada por el precio.
Tres cuartas partes de los viajeros de largo recorrido lo hacen en segunda clase, dicen en
RENFE. Por lo que respecta al miedo a volar, es una circunstancia , ms extendida de lo
que parece.
Todo los que ocurre es muy nuevo y los responsables no tienen an datos precisos
sobre el comportamientos de los pasajeros de cada medio. No falta quien se interroga, sin
embargo, no slo en Espaa sino en el resto de Europa, sobre el futuro del tren de largo
recorrido y especula con un escenario a la americana, con el avin como medio de
transporte ms generalizado y el tren limitado a las funciones de cercanas, carga y a
algunos trayectos de AVE o regionales.

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