TALLER DE CONVERSACIONES

EFECTIVAS
ÍNDICE

I. Etapas de la conversación sobre desempeño y desarrollo.

II. Diez sugerencias para las conversaciones efectivas de fin de año
III. Rating
IV. Conversación difícil: sin excusas
V. Conversación difícil: el nivel es más alto
VI. Conversación difícil: la gente nos importa

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 ETAPAS DE LA CONVERSACIÓN SOBRE DESEMPEÑO Y DESARROLLO

Concéntrese en el pasado: Desempeño Concéntrese en el futuro: Desarrollo

Revise el En conjunto, En conjunto, Finalice

desempeño y la desarrolle desarrolle ideas resumiendo y
Iniciar la calificación ideas para para mejorar, confirmando la
conversación mejorar, impulsar el confianza
(Qué y Cómo) impulsar el desempeño
desempeño
• Enuncie el • Pida la evaluación • Impulse las • Identifique 1-2 • Confirme
propósito de la del colaborador fortalezas áreas para los
conversación y desarrollar acuerdos
qué abordará • Comparta su • Busque/deba - Áreas
evaluación ta ideas para específicas • Reitere la
- Utilice hechos, mejorar el para confianza y
ejemplos, desempeño, impulsar las el
comportamientos según sea fortalezas compromiso
específicos necesario. - Converse
- Revise los sobre el
resultados para seguimiento
cada meta y los
- Converse sobre enfoques de
los factores del medición
“Cómo” - Establezca
un momento
• Ofrezca la para debatir
calificación del las metas y
desempeño el plan de
desarrollo
para el
próximo año.
-

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Diez sugerencias para las conversaciones efectivas de fin de año
1. Esté preparado para la reunión. Reúna información de una variedad de fuentes a lo largo
del año para ayudarle a ofrecer hechos específicos y ejemplos para explicar su calificación.

2. Asegúrese que su colaborador esté preparado para la reunión. Para ayudarlos a que se
preparen, envíeles una convocatoria pidiéndoles que traigan a la reunión las cosas más
importantes que ellos hicieron bien (desempeño), las 3 cosas que les gustaría mejorar
(desarrollo) y las 3 cosas que necesitan de usted (apoyo).

3. De ser posible, destine al menos 30 minutos para la conversación de

desempeño/desarrollo y asegúrese que su siguiente compromiso sea flexible.

4. Primero deje que sus colaboradores presenten su visión de desempeño.

5. Como norma general, use el 50% de la conversación para enfocarse en el desempeño

(enfoque en el pasado) y el otro 50% de la conversación en el desarrollo (enfoque en el
futuro)

6. Asegúrese que por sobre todo, el énfasis está colocado en las fortalezas de su colaborador
y en cómo aprovecharlas.

7. Asegúrese que sus palabras coincidan con la calificación en general, no diga que algo fue
muy bueno si fue solamente bueno.

8. Piense en forma creativa sobre las opciones de desarrollo. Existen varias opciones
potenciales: capacitación, Mentoring, método informal de observación, peer coaching,
asignaciones flexibles, trabajo de proyecto, etc.

9. Esté listo para resolver cualquier objeción que pueda surgir sobre la calificación. Muestre
respeto al escuchar, al formular preguntas y repita en sus propias palabras para mostrar
qué entiende.

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 10. Cuando planifique mejorar o impulsar el desempeño, pida compromiso…. y siga adelante
con sus propios compromisos.

Ejemplos de preguntas eficaces

• ¿Cuál es su evaluación de su propio desempeño?

• ¿Qué metas cree que cumplió?
o ¿Cuáles superó?
• ¿Qué metas no alcanzó?
o ¿Cómo le gustaría que sea el éxito la próxima vez?
• Dado lo bien que se desempeñó en “X”, ¿Dónde más podría aplicar esa habilidad?
• ¿Qué habilidades o conocimientos piensa usted que podría desarrollar y que llevarían su
desempeño en la meta “X” al siguiente nivel?
• ¿Qué le impide destinar más tiempo a…?

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 Características de Calificaciones

*Los ejemplos descritos son ilustrativos para proveer calidad y ser guía, y no son exhaustivos. Se motiva a cada supervisor y colaborador a comentar expectativas
de desempeño en contexto con el rol que se desempeña. Recuerde, las calificaciones globales se basan en desempeño absoluto, así como en relación al desempeño
de los compañeros, estos comportamientos tienen como único propósito ser una guía.

Alto desempeño Cumplimiento Cumplimiento parcial Insuficiente

Constante
La calificación describe un desempeño que La calificación describe un La calificación describe un La calificación describe un
constantemente establece estándares y es desempeño que es desempeño que necesita desempeño no satisfactorio.
verdaderamente ejemplar. constantemente fuerte. mejorar.
Logró todos los objetivos clave y excedió algunos. Cumplió con todos los objetivos y Cumplió con la mayoría de los Pudo haber cumplido con algunos
pudo haber excedido uno o más. objetivos, tal vez necesitó objetivos con supervisión y apoyo,
supervisión y apoyo pero no cumplió con la mayoría de
frecuentemente. los objetivos clave.
Con frecuencia produjo trabajo de alta calidad y Produjo buena calidad y cantidad Produjo la cantidad de trabajo Produjo cantidad y calidad
cantidad; enfocado a producir resultados tangibles trabajo, enfocado a producir solicitada con problemas de inaceptable de trabajo; enfocado
para el Empresa X. resultados tangibles para el Empresa calidad; o produjo trabajo con en esfuerzo en vez de resultados
X. insuficiente calidad. Enfocado en tangibles para el Empresa X.
esfuerzo en vez de resultados
tangibles para el Empresa X.
Reconocido por clientes y compañeros (con Reconocido por clientes y Reconocido por los clientes y Generó quejas de clientes y atrasó
retroalimentación no solicitada) como un contribuidor compañeros como un contribuidor de compañeros como un contribuidor, el trabajo de otros.
de alta calidad y un punto de contacto. calidad. pudo haber tenido algunos
problemas de entrega.
Identifica y escala problemas dentro del equipo de Identifica y escala apropiadamente Identifica algunos problemas; Falla en identificar problemas.
trabajo inmediato; ofrece posibles soluciones de problemas dentro del equipo de reacciona en vez de ser proactivo
problemas. trabajo. y/o necesita dirección para
identificar soluciones.
Activamente trabajó para comprender por completo Constantemente entrega las Entrega las necesidades del cliente Requiere supervisión regular,
las necesidades del cliente mientras que planeó la necesidades del cliente en tiempo y en tiempo y forma algunas veces. seguimiento y dirección para entregar

ejecución. forma adecuada. las necesidades del cliente; pudo

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 Pudo haber necesitado haber fallado entregas o proporcionó
supervisión. resultados inadecuados.

Anticipó problemas dentro del área directa de Resolvió dentro del área de directa Necesitó dirección para realizar las No tomó las acciones apropiadas
responsabilidad y tomó las acciones apropiadas. de responsabilidad realizando las acciones necesarias para resolver para resolver o prevenir
acciones apropiadas. los problemas dentro de su área de problemas; ignoró problemas.
responsabilidad, o no realizó las
acciones adecuadas en algunos
momentos.
Realizó decisiones basadas en hechos y Realizó decisiones correctas Ocasionalmente tomó decisiones Tomó decisiones con poca
conocimientos del negocio, entregando basadas en hechos y conocimientos sin los hechos o conocimiento información que pusieron al
frecuentemente decisiones/soluciones innovadoras. del Empresa X. completo; indeciso. Empresa X en peligro.; indeciso.
Proactivamente construyó relaciones más amplias y Construyó relaciones exitosas y se Se comunicó con compañeros del Raramente construyó relaciones
profundas dentro del equipo y con otros comunicó con los compañeros del equipo y otros cuando se requería con miembros del equipo,
accionistas/compañeros. equipo regularmente. para completar las tareas. interacción limitada para compartir
información de rutina.
Se enfocó en el autodesarrollo y aprendizaje como Enfocado en el autodesarrollo y A veces enfocado en el Raramente enfocada al
prioridad manteniéndose al tanto de mejores aprendizaje como necesario para autodesarrollo y aprendizaje; en su autodesarrollo y aprendizaje;
prácticas externas para poder desarrollarse mejor en desarrollarse exitosamente en su mayoría provocado por una siempre provocado por
su puesto actual y expandir conocimiento profesional. puesto actual. necesidad específica del trabajo o retroalimentación de desarrollo.
por retroalimentación de
desarrollo.
Ideó soluciones para los problemas no rutinarios Ideó soluciones a los problemas Ocasionalmente ideó soluciones Raramente es capaz de resolver
dentro del Empresa X. comunes del Empresa X. para problemas del Empresa X, problemas del Empresa X.
pudo haber necesitado dirección y
asistencia.
Demuestra liderazgo de alta calidad inspirando y Demuestra liderazgo de calidad al Demuestra algo de liderazgo cuando se No demuestra liderazgo o no
motivando a otros dentro y a veces, afuera del área inspirar y motivar a las personas necesita para cumplir con tareas motiva/inspira a otros. Depende del
específicas. Ocasionalmente dependió
directa de responsabilidad basado en conexiones de dentro de su área de liderazgo de otros para obtener
del liderazgo de otros para obtener
trabajo. responsabilidades. resultados.
resultados.

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Conversación difícil: Sin excusas
(Los participantes leen la conversación y debaten)

Gerente: … entonces, debido a qué logró, y cómo lo logró, su calificación este año es
Cumplimiento Parcial.

Colaborador: ¡¿Parcial?! ¿Eso es una calificación de 4?

Gerente: Cumplimiento parcial significa que debe mejorar. Esto no debería sorprenderte Mila.
Hemos hablado durante el año sobre las equivocaciones que vi en su trabajo.

Colaborador: ¡Eso no siempre es culpa mía! Sabe que pude demostrarle que la oficina de Control
Interno me dio datos erróneos sobre la negociación con Orión.

Gerente: Ese fue un caso en el que obtuvo datos erróneos, y aún así era responsabilidad suya
verificar los datos.

Colaborador: ¿Sin importar lo que me dieron?

Gerente: Usted puede ofrecerles feedback sobre su veracidad, pero en última instancia usted es
la dueña del producto.

Colaborador: Creo que está exagerando algunos detalles mínimos. Nadie es perfecto.

Gerente: ¿Usted cree que el estándar no es razonable?

Colaborador: Así es.

Gerente: El estándar es que nuestros clientes no deben observar errores. Estoy de acuerdo en
que a veces hay errores, pero no deberíamos aceptarlos como algo normal. Usted tiene un patrón
de errores en su trabajo, y ese patrón debe cambiar.

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Conversación difícil: Discutir la calificación
(Los participantes leen la conversación y debaten)

Gerente: … entonces, debido a qué logró, y cómo lo logro, su calificación este año es
Cumplimiento Constante.

Colaborador: ¿Eso es un 3?

Gerente: Es una calificación que indica un desempeño de Cumplimiento constante

Colaborador: No, tres es una gran masa en la mitad de la curva. Significa promedio.

Gerente: ¿Tú crees que estoy subestimando su desempeño?

Colaborador: Sí, lo creo.

Gerente: Creo que la calificación es válida. Es constantemente bueno en lo que está haciendo.
Los clientes están contentos y usted aprovecha cada oportunidad que le dan, pero no veo que
avances al siguiente nivel. Podría aumentar la participación en la cartera de cuentas, ser más
innovadora para presentar las capacidades y productos del Empresa X a los clientes, aportar más
ideas al equipo… la he observado en sesiones de generación de ideas y creo que puede dar
más.

Colaborador: Aun así, ¿promedio? ¿Nada más que común?

Gerente: Cumplimiento constante es la calificación. Y aclaremos lo que puedes hacer en lo

inmediato, que puede hacer que la vean como que Sobrepasas estándares o incluso como Alto
Desempeño…

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Conversación difícil: El nivel más alto
(Los participantes leen la conversación y debaten)

Gerente: … entonces, debido a qué logró, y cómo lo logró, su calificación este año es
Cumplimiento Constante.

Colaborador: ¿Por qué? Hago mi trabajo realmente bien.

Gerente: Es muy buena para conseguir que las cosas se hagan. Esto es lo que significa
Cumplimiento Constante. Pero no veo que avance al siguiente nivel, tratando de encontrar
nuevas maneras de ayudar.

Colaborador: Estoy haciendo el mismo trabajo que hice siempre.

Gerente: Eres coherente, pero déjeme decirle que el nivel es más alto que eso. Buscamos que
la gente crezca y mejore sus habilidades cada año.

Colaborador: Entonces, ¿nos hará trabajar cada vez más y más?

Gerente: No se trata de más trabajo o más horas. Se trata de verle comprometida en hacer las
cosas mejor, no solo hacer el trabajo. Y verle construir más habilidades cada año.

Colaborador: No entiendo qué espera

Gerente: Durante el año hemos debatido cuáles eran las metas y cómo podrían cumplirse.
También, yo siempre reconocí el desempeño que se destacaba en nuestro equipo durante
nuestras reuniones de equipo, para que todos puedan ver en qué consiste el alto desempeño.
Pero no veo que esté avanzando. Por ejemplo, hablamos sobre que no te ofreciste para ninguno
de nuestros grupos de trabajo (task forces) este año.

Colaborador: No soy una persona muy sociable.

Gerente: No es necesario ser sociable, se trata de resolver problemas en lugar de rehacer el

trabajo, o encontrar la causa principal de los errores y corregirlos. Usted realmente conoce este
departamento por dentro y por fuera. Si puede compartir más ideas y soluciones, tendrá un
impacto invisible. Se destacará, y obviamente tendrá una calificación más alta. Depende de
Usted.
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Conversación difícil: El nivel más alto
(Los participantes leen la conversación y debaten)

Gerente: … entonces, debido a qué logró, y cómo lo logró, su calificación este año es
Cumplimiento Constante.

Colaborador: ¿Es una broma? ¿Después de todas las negociaciones que realicé este año? Vivo
haciendo cosas, estoy siempre con mis clientes, ¿Qué más quiere?

Gerente: Usted es muy buena para conseguir que las cosas se hagan. Esto es lo que significa
Cumplimiento Constante.

Colaborador: Creo que es una calificación mediocre y que estoy haciendo un trabajo
extraordinario.

Gerente: Está haciendo un muy buen trabajo en lo que respecta a los clientes. Pero eso no es
todo el trabajo.

Colaborador: Sabe, estoy administrando las prioridades – estamos haciendo negociaciones y

trayendo ingresos. Usted sabe y yo sé que el resto son solo extras.

Gerente: ¿El resto?

Colaborador: Seleccionar personal, capacitar, hacer Mentoring, lo que sea. Sé que es importante
conseguir gente buena, pero no es tan importante como mantener contentos a los clientes.

Gerente: Entonces, ¿Usted cree que no cumple ninguna función en la selección de personal?

Colaborador: Tiene suficientes personas yendo a mi antigua universidad, no me necesita.

Gerente: No necesariamente tiene que entrevistar, pero puede participar en el equipo de la

escuela. Tienes mucha experiencia y perspectiva para ofrecer.

Colaborador: ¿Cómo encuentro el tiempo para hacerlo?

Gerente: Muchas personas encuentran el tiempo. Le sugiero que hable con algunos pares sobre
cómo equilibran todos los requisitos del trabajo.

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Role Play C:

1. El mejor de la clase (Rol de Gerente)

Usted se reunirá con uno de sus Gerentes de Agencias locales. Él es nuevo en Empresa
X de Los Trabajadores, S.A., pero un colaborador con gran experiencia. Durante el año
que ha estado trabajando en el Empresa X ha sido muy bueno en generar relaciones con
los clientes y ayudarlos a pasar estos difíciles tiempos económicos. El intenso enfoque y
la fuerte colaboración que ha mostrado a lo largo del año han agregado mucho valor a sus
clientes.

Su capacidad para escuchar a sus clientes y descubrir las necesidades que nadie más ha
descubierto antes, funciona muy bien para él. Usted quiere que él sea mentor de algunos
de los Gerentes más jóvenes y se lo sugeriría durante la conversación.

¿Qué le dirá a este Gerente?

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Role Play C:

1. El mejor de la clase (Rol de Colaborador)

Su primer año en Empresa X de Los Trabajadores, S.A. ha sido muy bueno. Usted siente
que ha consolidado completamente sus asociaciones con todos los equipos de Gerentes
y el Empresa X en general. Siente que las relaciones son también muy fuertes.

Usted es mejor que nadie para descubrir las necesidades del cliente, básicamente
escuchándolo, sondeándolo gentilmente y pidiéndoles a los clientes que reaccionen ante
situaciones hipotéticas. A usted le encanta esta parte del proceso.

En realidad usted no tiene claro qué hay por delante en Empresa X de Los Trabajadores,
S.A. en términos de progresar en su función y le gustaría conversar sobre esto con su
Gerente en la reunión de hoy.

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Role Play A:

1. Es una persona amable, pero… (Rol de Gerente)

Uno de los miembros de su equipo es muy talentoso para crear soluciones innovadoras.
Desde que comenzó a trabajar con iniciativas más regionales, él/ella ha luchado para
entender completamente la estrategia del negocio y el ambiente matricial. La falta de
conocimiento ha dado como resultado extralimitaciones, omitiendo las autorizaciones
necesarias y descuidando los matices en la ejecución de estas soluciones. Las metas
generales fueron cumplidas, pero sólo parcialmente y usted está preocupado por el daño
que sufrieron las relaciones en cuanto a cómo el integrante del equipo trabajó con sus
compañeros regionales.

¿Qué le diría a este colaborador?

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Role Play A:

1. Es una persona amable, pero… (Rol de Colaborador)

Usted es muy talentoso para generar soluciones innovadoras y se considera a sí mismo

una persona creativa.

Este año, las iniciativas han crecido y usted está trabajando principalmente con iniciativas
globales – en un mundo completamente diferente, la estrategia del negocio a nivel mundial
a veces lo/la sorprende y el ambiente matricial es muy difícil de gestionar- todo tiene que
ser aprobado por demasiadas personas, y a usted le parece que nunca las encuentra a
todas. En particular, le faltaron algunas autorizaciones necesarias en un proyecto y eso
llevó a cambios (costosos de último momento).

Ha sido difícil entender su rol y todos los matices regionales en la ejecución de estas
soluciones.

Aun así usted ha persistido durante todo el año, sus soluciones son buenas y sabe que
todos tienen “historias de guerra” similares, por lo que usted no está muy preocupado por
su conversación de desempeño hoy.

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 HOJA DEL OBSERVADOR
Conversaciones Efectivas de Fin de Año
Nombre del Gerente: Nombre del Observador:
Conversación de Desempeño Fortalezas Oportunidades
“¿Qué hizo bien?” “¿Qué haría en forma diferente?”
• Comience la conversación
• Calificaciones revisadas, tanto el
Qué y el Cómo.
- Ayudó al colaborador a
identificar o confirmar la (s)
meta (s)
- Se concentró en los
comportamientos y evitó
generalizaciones o
personalizar el problema.
- Ayudó al colaborador a
explorar la situación actual
- Ofreció tanto Feedback
apreciativo como correctivo, si
correspondía.
Conversación de Desarrollo Fortalezas Oportunidades
• En conjunto desarrolló ideas para
mejorar o impulsar el desempeño.
- Escuchó las perspectivas,
ideas o sugerencias del
colaborador.
- Impulsó al colaborador a
establecer soluciones.
• Logró un acuerdo sobre un plan de
desarrollo
• Cerró con una observación
positiva
¿Qué otros comentarios tienen para esta persona?

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