SPV1 Coaching ejecutivo como

herramienta de desarrollo

Paolo Lombardo Expósito

paolo.lombardo@docentes.eude.es
 Coaching: definición

Es un proceso de acompañamiento al cliente en su

profunda reflexión interna para lograr un auto-
descubrimiento y toma de conciencia de su realidad, de
tal manera que pueda replantearse sus objetivos y
redefinir sus marcos referenciales, asumiendo la
responsabilidad de sus acciones para generar un cambio
que le lleve a alcanzar sus nuevos y reales objetivos.
Fases de una conversación de Coaching

Fase 6:
SEGUIMIENTO
Fase 5:
- Valora
ACCIÓN -
Fase 4: resultados y
Impulsa el
APREN- replantea
Fase 3: Sabe Plan de
DIZAJE - acciones
potenciar la Acción
Fase 2: Ofrece
declaración
Entiende la feedback
Fase 1: del
SITUACIÓN para
Genera compromi-so
ACTUAL obtener
CONTEXTO - VISIÓN
(foco sobre nuevos
(objetivo)
el puntos de
problema) vista
 Modelo GROW

• Sirve de guía para desarrollar sesiones eficaces.

• No debe seguirse siempre en la secuencia que

ahora mostraremos, sino que debe entenderse
más bien como una forma de esquematizar las
sesiones para aprender a desarrollarlas, Graham
reconociendo sus etapas y funciones. Alexander
 Modelo GROW

• G (Goal) -> META

• R (Reality) -> REALIDAD

• O (Options) -> OPORTUNIDADES

Graham
• W (What,…) -> QUÉ, CUÁNDO…. Alexander
 Modelo GROW
La META antecede a la exploración de la REALIDAD.

Tomamos como base la REALIDAD: Tomamos como base la META:

• Realidad: No tengo pareja. • Meta: Tener pareja.

• Meta: Tener pareja
• Opciones: Puedo esperar a conocer
a la persona de mi vida, a ver si en la
próxima fiesta conozco gente nueva,
etc.
• Realidad: No tengo pareja.
• Opciones: Apuntarme a un grupo de
singles o solteros, darme de alta en
match.com, etc.
 Modelo GROW
Recordar el acrónimo GROW
no sirve de nada, sin tomar
en cuenta el contexto.

Y el contexto de GROW es la
conciencia y la
responsabilidad.

John Withmore
Modelo GROW G (definir la meta)

El establecimiento de la
meta del cliente debe
desarrollarse de manera
que sea accesible y que
favorezca el alcance de
la misma.
Modelo GROW G (definir la meta)

• S M A R T -> INTELIGENTES

•P U R E -> PURAS

• C L E A R -> CLARAS
 Modelo GROW Tipos de preguntas
para definir la meta)

• ¿Qué desearía obtener de esta sesión?

• ¿Qué le gustaría haber logrado en ese tiempo?

Modelo GROW R (explorar la realidad)

Frente a la realidad del cliente, debe intentar ser

lo más objetivo posible.

El coach debe ser imparcial. Usar un lenguaje

descriptivo y no evaluativo
Modelo GROW R (explorar la realidad)

Bueno

E
J
E
EJE DESCRIPTIVO
J
U
I - +
C
I
O

Malo
Modelo GROW R (explorar la realidad)

El tipo de preguntas para explorar la realidad deben:

➢Requerir una respuesta que obligue al cliente a pensar

(reflexionar).
➢Preguntar con un alto nivel de precisión para obtener una
respuesta detallada y de calidad (proporcionar al coach un
flujo constante de información).
➢Las respuestas deben ser descriptivas.
 Modelo GROW O (opciones)
Desde la perspectiva de la PNL se dice que:

0 opciones: Significa que estás muerto

1 opción: Estás estancado

2 opciones: Estás en un dilema

3 opciones: Estás iniciando una elección

 Modelo GROW O (opciones)
Si el cliente no encuentra más Opciones existen varias
alternativas para desbloquearlo:
1.Preguntar:

¿Y si tuvieras….?
¿Y si conocieras la respuesta?
¿Y si el obstáculo no existiera? ¿Qué harías?

2. Poner al cliente en el lugar del coach, o bien colocando a un

tercero en la posición del cliente, siendo el cliente quien vea la
situación desde afuera,
Modelo GROW O (opciones)

En el momento en que el cliente agote todas las

posibilidades de generar opciones o alternativas, el
coach puede transmitir una experiencia o
conocimiento que le parezca obvio y que el cliente no
haya visto. La manera de hacerlo es presentarlas como
más opciones que se sumen a las que el cliente
formuló. El cliente debe estar consciente de que tanto
sus opciones como las del coach están al mismo nivel.
 Modelo GROW W (plan de acción)

El Plan de Acción debe estar escrito

y debe quedar claro tanto para el
cliente como para el coach. Ese
será el compromiso del cliente, el
resultado del proceso y lo más
importante de la sesión.
Modelo GROW W (plan de acción)

Las pautas para definir el Plan de Acción son las

siguientes:

✓Concretar específicamente lo que el cliente

hará.
✓Cuándo lo hará.
✓Cómo lo hará.
✓Dónde lo hará.
✓Con quién lo hará.
✓Cómo evaluará posteriormente sus acciones.
 El proceso de Coaching

Toma de
Conciencia
Fortalecer
Autocreencias ACCION
Fomentar la
Responsabilidad Alcanzar
Objetivos
 Coaching Ejecutivo

De acuerdo a Deusto Formación, “…el coaching ejecutivo es un

proceso de coaching trasladado al área profesional del entrenado, a
los comportamientos en el ámbito organizativo y empresarial…Se lo
puede considerar un entrenamiento que ayuda a desarrollar
habilidades y actitudes que mejoren la actividad profesional desde
un punto de vista holístico (general e integral); en definitiva, que
optimicen al máximo el potencial de la persona a nivel ejecutivo”.
Cadena de valor del Coaching Ejecutivo
Necesidades de la • Operativos
empresa • Estratégicos

• Cualitativos
Objetivos y metas • Cuantitativos

• Coach(s) / Sesiones
Elementos del proceso • Herramientas / Planes

• Previstos
Resultados alcanzados • No buscados

Retorno (ROI) del

• Beneficios / inversión
coaching

Adaptado de Vilallonga, M. (2020)

Utilidad del Coaching Ejecutivo

Mejora de la Claridad en la toma de

comunicación interna decisiones

Ayuda a utilizar los

Potencia el liderazgo recursos existentes de
forma eficiente

Mejora el rendimiento
del ejecutivo
 Fases del Coaching Ejecutivo

1. Análisis o toma 3. Seguimiento

2. “Diagnóstico”
de información para la mejora
• Percepción del • Concretar áreas • Determinar el
interesado de mejora período de
• Percepción que • Determinar el estabilización
tiene el potencial real de los
entorno laboral de mejora resultados del
• Percepción del • Priorización de plan de acción
coach sobre el las áreas de
coachee mejora
 ¿Qué es el feedback 3600?
• Este sistema de evaluar recorre todo el
conjunto de individuos que rodean a la
persona evaluada, incluyendo su propia
autoevaluación.

• Incluye en el proceso al jefe, los

proveedores, los clientes, los subordinados
y la autoevaluación, siendo un sistema
integrador y más completo.

• Algunos de estos sistemas consideran

también los objetivos establecidos, los
resultados esperados y el aporte
institucional al desempeño del empleado
evaluado.
¿Quiénes son los evaluadores y los evaluados?
• Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto es en la
evaluación tradicional).

• Pero si se evalúa en base al sistema de 360 grados, en ella participan varios

evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y cliente, los
subordinados y el propio evaluado (autoevaluación).

• En cuanto a los evaluados, éstos incluyen todas las categorías de empleados existentes
en la organización, a saber:
✓ Gerentes y jefes
✓ Personal asesor
✓ Técnicos
✓ Administrativos
✓ Servicios
✓ Obreros

• Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la llenada del formato
debe complementarse con la entrevista de evaluación del desempeño.
Componentes de un sistema de feedback 3600

• Introducción.
• Descripción del Sistema.
• Marco del Sistema: input-
proceso-output.
• Diseño Conceptual.
• Formatos de Evaluación.
• Metodología de los
Formatos.
• Consideraciones de la
Entrevista de Evaluación.
• Aplicaciones del Sistema
(recompensas y sanciones).
¿Qué hacer en el marco del sistema 3600:
input proceso - output?
• En el marco del sistema se va describiendo y
explicando el diseño conceptual, de tal manera
que se explica de forma breve todos y cada uno de
los insumos, su transformación y los resultados de
este cambio, es decir, su producto.

• Con ello se describe todo el proceso de evaluación

del desempeño como un sistema completo que
lleva a cabo la valoración de las competencias que
deben poseer los ocupantes de los puestos en la
organización.
Factores para el diseño de un sistema de
feedback 3600

• Identificación: áreas de trabajo

a evaluar.
• Medición: juicios sobre lo
bueno o lo malo del
desempeño.
• Gestión de la evaluación:
orientada a maximizar el
potencial de los empleados
Competencias a considerar en el feedback 3600, de
acuerdo a los niveles gerenciales

 Competencias Cardinales:  Competencias de Niveles

◼ Compromiso Ejecutivos:
◼ Ética ◼ Desarrollo del Equipo
◼ Orientación al Cliente Interno y ◼ Liderazgo
Externo ◼ Pensamiento Estratégico
◼ Calidad del Trabajo ◼ Dinamismo-Energía
◼ Iniciativa ◼ Adaptabilidad
◼ Innovación ◼ Trabajo en Equipo
◼ Flexibilidad ◼ Orientación a los Resultados
◼ Empowerment ◼ Integridad
◼ Autocontrol ◼ Relaciones Públicas
◼ Conciencia Organizacional ◼ Liderazgo para el cambio
Resistencias más comunes del coachee en
el proceso de Coaching Ejecutivo

“…Yo me evalúo con los resultados que obtengo”

“…Ya me conozco lo suficiente”

“…Realmente no soy lo que aparento”

“…¿Quién recibe esa información?”

“…Quizás me voy a desmoralizar”

“…Y después, ¿qué?

 CONOZCO NO CONOZCO

OTROS Zona FEEDBACK

Zona ciega
CONOCEN espontánea 360O

OTROS NO
CONOCEN Intimidad Inconsciente
Habilidades Personales de un coach

Valores alineados a la profesión

Aprendizaje efectivo y continuado

Escucha activa

Mente abierta

Autocontrol Emocional
 Errores más frecuentes que se detectan
en coaches
1. Hacer demasiado ruido.
2. Sermonear.
3. Abusar de sugerencias, dar consejos
demasiado pronto.
4. Ser blando.
5. Desacompasado.
6. Referirse a sí mismo.
7. Contenerse, no compartir las
intuiciones sutiles.
8. Etiquetar al cliente.
 Resumen

El coaching como proceso implica:

• El cliente es el protagonista
• Tener visión
• Tomar conciencia
• Auto-responsabilidad
• Manejar las emociones
• Romper creencias limitantes
• Entrenar al coachee para que sus metas
impacten positivamente en la empresa
Gestión por