JUST IN TIME

Producción Ajustada
Antonio Naranjo Redondo
Antonio.naranjo@ufv.es
Maestría en Ingeniería Industrial

1 Profesor: Doctor Ingeniero ‐Antonio Naranjo Redondo

 Tema: JUSTO A TIEMPO Y PRODUCCIÓN AJUSTADA (LEAN)
Justo a tiempo (JIT) es una filosofía de resolución continua y forzada de los problemas que respalda la producción
ajustada.
La producción ajustada proporciona al consumidor exactamente lo que éste quiere en el momento en que lo quiere, sin
desperdicios, mediante mejora continua.
• La producción ajustada está conducida por el “tirón o arrastre” ejercido por el pedido del cliente.
• JIT es un ingrediente clave de la producción ajustada.
• Con JIT se “tira o arrastra” de los componentes y suministros a través de un sistema de producción para que
lleguen donde se necesitan cuando se necesitan.
• Cuando las unidades correctas no llegan justo cuando son necesarias, se ha identificado un “problema”.
• Excelente herramienta para añadir valor eliminando desperdicios y variabilidades indeseadas.
• Como en un sistema JIT no hay inventario ni tiempo sobrante, los costes asociados al inventario innecesario
se eliminan, y se mejora el rendimiento total de la producción.
• Apoyan las estrategias de respuesta rápida y de bajo coste.

Eliminación de desperdicios y de variabilidad + concepto de “tirar o arrastrar” + JIT con proveedores + layout + inventario
+ programación + calidad + potenciación de los empleados.

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 PROVEEDORES
• Los materiales que se reciben se retrasan a menudo en los consignadores, durante el transporte, en
los departamentos de recepción de la propia instalación y en la inspección de entrada.
• De manera análoga, los productos acabados a menudo se almacenan o guardan en almacenes antes
de ser remitidos a los distribuidores o a los clientes.

• Como el mantenimiento de artículos en inventario es un desperdicio, las asociaciones JIT tienen

como objetivo, entre otros, reducir estos desperdicios.
• Las asociaciones JIT existen cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con el objetivo
común de eliminar desperdicios y reducir los costes.
• Para garantizar que esto es así, Xerox, como otras organizaciones líderes, considera al proveedor
como una extensión de su propia organización.

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4 Objetivos de las asociaciones JIT
1. Supresión de las actividades innecesarias.
• Con buenos proveedores, las actividades de recepción y de inspección de entrada no son necesarias en un entorno JIT.

2. Supresión del inventario en la planta de producción.

• El sistema JIT entrega el material en el lugar y en el momento en que se necesita.
• Sólo hace falta inventario de materias primas si hay alguna razón para creer que los proveedores no son fiables.
• Asimismo, las piezas o componentes se deben entregar en pequeños lotes directamente al departamento que los utiliza,
conforme vayan haciendo falta.

3. Supresión del inventario en tránsito.

• Los departamentos de compras modernos ahora tratan de reducir el inventario en tránsito animando a los proveedores, y a los
que aspiran a serlo, a establecerse cerca de sus instalaciones y a realizar envíos pequeños y frecuentes.
• Cuanto menor sea el flujo de material en la “tubería” de aprovisionamiento, menos inventario habrá.
• También se puede reducir el inventario mediante una técnica denominada consignación.
• El inventario en consignación o en consigna una variante del sistema de inventario gestionado por el proveedor, significa
que el proveedor mantiene la titularidad del inventario hasta el momento de su utilización.
• Por ejemplo, una planta de montaje puede encontrar un proveedor de ferretería que esté dispuesto a instalar su almacén en el
lugar donde el usuario tiene actualmente su área de almacenamiento.
• De este modo, cuando se necesita material de ferretería, éste no se encuentra más lejos de lo que está el área actual de
almacenamiento, y si lo desea, el proveedor puede enviar material a otros clientes, quizás de menores dimensiones, desde el
“almacén”.

4. Eliminación de proveedores poco eficientes. Cuando una empresa reduce el número de proveedores, aumenta sus compromisos a
largo plazo. Por supuesto, tanto el proveedor como el sistema de entrega tienen que ser excelentes.
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 LAYOUT JIT
• Reducen otro tipo de desperdicio, el movimiento.
• El movimiento de los materiales en los talleres (o de papel en las oficinas) no añade valor.
• Por consiguiente, queremos layouts flexibles que reduzcan el movimiento tanto de materiales como de personas.
• Los layouts JIT mueven el material directamente a donde se necesita.

Reducción de distancias
Mayor flexibilidad
• Las células de trabajo modernas están diseñadas para que puedan adaptarse fácilmente a cambios en el volumen
de producción, en mejoras de los productos, o incluso a nuevos diseños.
• Este mismo concepto de flexibilidad en el layout se aplica en las oficinas.
• No sólo es móvil la mayor parte del mobiliario y del equipamiento de la oficina, sino que también son movibles
las paredes,
• las conexiones de las computadoras y las telecomunicaciones. El equipamiento es modular. La flexibilidad en el
layout facilita los cambios que resultan de las mejoras de los productos y de los procesos, que son inevitables si se
sigue una filosofía de mejora continua.
Reducción de espacio y de inventario
• Como los layouts JIT reducen las distancias de los desplazamientos, reducen también el inventario mediante la
eliminación de espacios disponibles para almacenar inventario.
• Cuando hay poco espacio, hay que mover el inventario en lotes muy pequeños o incluso unidad a unidad.
• Las unidades están siempre en movimiento porque no hay lugar de almacenamiento.
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 INVENTARIO
• Los inventarios en los sistemas de producción y de distribución existen a menudo “por si acaso” algo no
va bien.
• Las tácticas eficaces de inventario tienen que ser “justo a tiempo”, y no “por si acaso” (just in time y no
just in case).
• El inventario justo a tiempo es el mínimo inventario necesario para mantener en funcionamiento un
sistema perfecto.
• Con un inventario justo a tiempo (JIT), llega la cantidad exacta de materiales en el momento en el que se
necesita, ni un minuto antes ni un minuto después.

Tácticas JIT relativas al inventario:

• Utilizar un sistema de “tirar o arrastrar” para mover el inventario
• Reducir el tamaño de los lotes
• Desarrollar sistemas de entrega JIT con los proveedores
• Efectuar las entregas directamente a los puntos de utilización
• Cumplir el programa
• Reducir los tiempos de preparación
• Utilizar tecnología de grupo

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 Reducir el inventario
• Los directores de operaciones empiezan a aplicar el sistema JIT suprimiendo los inventarios.
• La reducción del stock deja al descubierto las rocas de la Figura 6.1(a) que representan la variabilidad y los
problemas que hasta ese momento se venían tolerando.
• Al reducir el inventario, la dirección va eliminando los problemas que se van descubriendo hasta que el lago se
queda sin obstáculos.
• En el momento en que el lago no tiene obstáculos, los directores realizan nuevas reducciones de inventario y
continúan eliminando el siguiente grupo de problemas que aparecen. Al final no quedarán prácticamente ni
stocks ni problemas (variabilidad).
• El inventario oculta lo malo a un coste muy elevado.

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 Reducir el tamaño de los lotes
• La reducción del tamaño de los lotes es una importante ayuda en la reducción del stock y de sus costes.
• Cuando el consumo de inventario es constante, el nivel medio de inventario es la suma del inventario
máximo y del mínimo dividido entre dos.
• La Figura 6.2 muestra que, al reducir el tamaño de los pedidos, aumenta el nº. de éstos, pero se reducen
drásticamente los niveles de inventario.
• De manera ideal, en un entorno JIT, el tamaño del lote sería la unidad, y se “tira o arrastra” de unidades
individuales que se mueven de un proceso al siguiente.
• De forma más realista, cuando se determina el tamaño del lote hay que analizar el proceso, el tiempo de
preparación deseado.

El modelo de cantidad de pedido en producción adopta

la forma:

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 Reducir los costes de preparación (cambio)
• Tanto el inventario como el coste de almacenamiento se reducen conforme disminuyen la cantidad que
se ordena de cada vez y el nivel máximo del inventario.
• Sin embargo, como el reponer inventario obliga a incurrir en costes de lanzamiento de pedido o costes
de preparación que deben repercutirse en las unidades que se compren o produzcan, los directivos
tienden a comprar (o producir) en grandes cantidades.
• Si se hacen pedidos de compra u órdenes de producción en grandes cantidades, cada unidad que se
compra o se produce absorbe sólo una pequeña parte del coste de lanzamiento/preparación.
• Por consiguiente, la forma de reducir el tamaño de los lotes y al mismo tiempo reducir el inventario
medio consiste en reducir el coste de preparación, lo que a su vez reduce el tamaño óptimo de pedido.

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 El efecto de reducir los costes de preparación sobre el coste total y el tamaño de los lotes se muestra en la Figura 6.3.
Además, lotes de menor tamaño ocultan menos problemas.
En muchos casos, el coste de preparación está muy relacionado con el tiempo de preparación.
En las instalaciones manufactureras, las preparaciones o cambios en las máquinas requieren una gran cantidad de tareas.
Gran parte de las tareas necesarias para el cambio o preparación de una máquina pueden hacerse antes de parar la máquina o proceso.

Los tiempos de preparación pueden reducirse sustancialmente, como se muestra

en la Figura 6.4. Igual que se puede reducir el coste de preparación de una
máquina en una fábrica, también se puede reducir el tº. de preparación en el
proceso de tener un pedido listo. No sirve de mucho rebajar el tº. de
preparación en la fábrica de varias horas a pocos minutos si se tarda dos
semanas en procesar o “preparar” los pedidos u órdenes en la oficina.

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Programas equilibrados (jelly bean scheduling)
• Procesan frecuentes lotes pequeños, en vez de unos pocos grandes lotes.
• La tarea del director de operaciones es producir y trasladar pequeños lotes de forma que el programa
equilibrado sea económico.
• Esto exige que se logren resolver los problemas analizados en este capítulo de forma que se puedan
producir lotes pequeños.
• A medida que disminuye el tamaño de los lotes, es posible que cambien las restricciones y que sea cada
vez más difícil cumplirlas.
• En algún momento, es posible que no sea viable procesar sólo una unidad o dos.
• La restricción puede ser la forma en que se venden y envían las unidades (cuatro por caja) o un cambio de
pintura caro (en una cadena de montaje de automóviles), o el número adecuado de unidades en un
esterilizador (en una línea de enlatado de alimentos).
• El programador puede encontrar que la congelación de la parte del programa más próxima a las fechas de
entrega permite que funcione el sistema de producción y, al mismo tiempo, que se cumpla la
programación. Por congelación se entiende que no se permiten cambios en la programación.

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 Kanban (tarjeta)
• Una forma de conseguir tamaños de lote pequeños es mover el inventario a través de los talleres sólo cuando es
necesario, en vez de “empujarlo” a la siguiente estación de trabajo, esté el personal de la misma preparado para
recibirlo o no.
• Como se dijo antes, cuando se mueve el inventario sólo cuando hace falta, se dice que se trata de un sistema de
tirón o arrastre (pull), y el tamaño de lote ideal es de una unidad.
• Los kanbans permiten que las llegadas a un centro de trabajo igualen (o casi igualen) el tiempo de proceso.
• Muchas veces utilizan una “tarjeta” para señalar la necesidad de otro contenedor de material (de ahí el nombre
de kanban).
• La tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente contenedor de material. Normalmente, existe una
señal kanban para cada contenedor de artículos a elaborar.
• Por cada kanban, se inicia entonces una orden para el contenedor correspondiente y es “tirada o arrastrada”
desde (se produce en) el departamento de producción o desde el proveedor.
• Una secuencia de kanbans “tira” del material a través de la planta.
• En muchas instalaciones se ha modificado el sistema de forma que, aunque se sigue llamando kanban, no
existen tarjetas.
• En algunos casos, un hueco en el suelo del taller es indicio suficiente de que hace falta el siguiente
contenedor.
• En otros casos, una señal cualquiera, como una bandera o un trapo (véase la Figura 6.6) avisa de que es el
momento para el siguiente contenedor.
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 Cuando hay contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente manera:

1. El usuario toma un contenedor estándar de piezas de una pequeña zona de almacenamiento (Figura 6.6.)
2. La señal en la zona de almacenamiento puede ser vista por el departamento de producción que la interpreta como una
autorización para reponer material al departamento de utilización o zona de almacenamiento. Como hay un tamaño
óptimo de lote, el departamento de producción puede fabricar varios contenedores cada vez.

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La Figura 6.7 muestra cómo funcionan los kanban, tirando de las unidades a medida que se van necesitando a través de las
sucesivas fases de la producción.
• Es parecido al reabastecimiento que se produce en el supermercado de su barrio: el cliente compra; el responsable de
suministros observa el estante o recibe la lista de ventas al final del día y reabastece. Cuando las existencias limitadas, si
hay, se están agotando en el almacén de la tienda, se envía una señal de “tirón o arrastre (pull)” al almacén central, al
distribuidor o al fabricante, para que reabastezcan, normalmente por la noche.
• El factor que complica las cosas en una empresa manufacturera es la necesidad de que ocurra al mismo tiempo que la
fabricación (producción).

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Determinación del número de tarjetas kanban o de contenedores
• El número de tarjetas kanban o de contenedores en un sistema JIT determina la cantidad de inventario
autorizado.
• Para determinar el número de contenedores que se mueven entre la zona de utilización y la de producción,
la dirección establece en primer lugar el tamaño de cada contenedor.
• Esto se hace calculando el tamaño del lote mediante un modelo como el de la cantidad de pedido en
producción.

Para definir el número de contenedores hay que saber

1. el plazo necesario para producir un contenedor
de piezas
2. el nivel de existencias de seguridad necesario
para hacer frente a la variabilidad o
incertidumbre en el sistema.

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Determinación del número de tarjetas kanban o de contenedores

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PRODUCCIÓN AJUSTADA (LEAN)
• La principal diferencia entre el JIT y la producción ajustada es que el JIT es una filosofía de mejora continua, con un enfoque hacia el
interior, mientras que la producción ajustada se inicia externamente con un enfoque hacia el cliente.
• La producción ajustada significa identificar lo que tiene valor para el consumidor, analizando todas las actividades necesarias para
fabricar el producto, y optimizar a continuación todo el proceso desde la perspectiva del consumidor. El directivo descubre qué es lo
que crea valor para el consumidor, y qué no.
• La producción ajustada se denomina a veces Sistema de Producción de Toyota (TPS), ya que se considera que Eiji Toyoda y Taiichi
Ohno, de Toyota Motor Company, son los creadores de este enfoque y estas innovaciones4.

Hay 4 principios subyacentes al TPS:

1. El trabajo deberá estar completamente especificado en cuanto a contenidos, secuencia, plazos y resultados.
2. Todas las relaciones cliente‐proveedor, tanto internas como externas, deben ser directas y especificar personas, métodos, plazos y
cantidad de bienes o servicios suministrados.
3. Los flujos de productos y servicios deben ser sencillos y directos: los bienes y servicios se dirigen a una persona o máquina
específica.
4. Cualquier mejora en el sistema debe hacerse siguiendo el “método científico”, en el nivel más bajo posible de la organización

El sistema de producción de Toyota requiere que las actividades, relaciones y flujos tengan
controles incorporados que señalen automáticamente los problemas. Cualquier diferencia entre lo esperado y lo que ocurre se hace
evidente de inmediato. Es la educación y la formación de los empleados de Toyota, y la capacidad de respuesta del sistema ante los
problemas, lo que hace que un sistema aparentemente tan rígido sea tan flexible y adaptable a las circunstancias cambiantes.
Si hay alguna diferencia entre el JIT, la producción ajustada y el sistema de producción de Toyota (TPS) es que el justo a tiempo pone
el énfasis en la mejora continua, la producción ajustada en comprender al cliente, y el sistema de producción de Toyota en el
aprendizaje de los empleados y en su potenciación en un entorno de línea de montaje.
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EL SISTEMA JIT EN SERVICIOS
Todas las técnicas JIT relativas a proveedores, layout, inventario y programación se utilizan en el sector de servicios.

• Proveedores
• Como hemos comentado, prácticamente todos los restaurantes se relacionan con sus proveedores mediante un sistema JIT.
• Los que no lo hacen no suelen tener éxito.
• El desperdicio es demasiado evidente: comida estropeada y quejas de los clientes.

• Layouts
• Los layouts JIT son necesarios en las cocinas de los restaurantes, en las que la comida fría tiene que servirse fría y la caliente,
caliente.
• McDonald’s, por ejemplo, ha vuelto a diseñar sus cocinas con un gran gasto para ganar unos segundos en el proceso de producción
y así aumentar la rapidez del servicio a los clientes.
• Gracias al nuevo proceso, McDonald’s puede producir hamburguesas bajo pedido en 45 segundos.
• Los layouts también marcan la diferencia en la recogida de equipajes en las líneas aéreas, donde los pasajeros esperan sus
equipajes justo a tiempo.

• Inventario Todos los agentes de Bolsa reducen su inventario casi a cero. La mayor parte de las órdenes de venta y de compra se producen
con una filosofía JIT porque la mayoría de los clientes no aceptan que una orden de compra o de venta no se ejecute. Un agente de bolsa
puede ponerse en una situación difícil si deja postergada una orden no ejecutada. Del mismo modo, McDonald’s mantiene un inventario
de productos acabados de sólo diez minutos; después de ese tiempo, se tira. Los hospitales, como el hospital Arnold Palmer (que se
describe en el caso de estudio en vídeo de este capítulo), también mantienen inventario JIT y unos bajos stocks de seguridad, incluso
para suministros esenciales como los fármacos, mediante el desarrollo de redes comunitarias con otros Hospitales como sistemas de
reserva. De este modo, si una farmacia se queda sin una medicina y la necesita, otro miembro de la red puede suministrársela hasta que
le llegue el pedido del día siguiente.
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Programación
• En los mostradores de venta de pasajes de las líneas aéreas, el enfoque de un sistema JIT se dirige a satisfacer la
demanda del cliente, pero en vez de tratar de satisfacerla mediante el inventario de un producto tangible, esa
demanda debe satisfacerse mediante personal.
• A través de una minuciosa programación, el personal de los mostradores pone de manifiesto el justo a tiempo para
satisfacer la demanda del cliente.
• En otras palabras, se programa el personal en vez de “cosas” inventariadas.
• Los programas de personal son críticos.
• En un salón de belleza, el enfoque es ligeramente diferente: se programa al cliente para asegurar un servicio JIT.
• Del mismo modo, en McDonald’s, como en la mayoría de los restaurantes de comida rápida, la programación del
personal se modifica cada 15 minutos en función de una previsión muy precisa de la demanda.
• Además, la producción se hace en pequeños lotes para garantizar que se sirven hamburguesas recién hechas y
calientes justo a tiempo.
• Conviene destacar que en estos tres ejemplos (el mostrador de billetes de una línea aérea, el salón de belleza y
McDonald’s) la programación es un ingrediente clave para un JIT eficaz.
• Unas buenas previsiones son la base de aquellos programas. Estas previsiones pueden ser muy elaboradas, con
componentes estacionales, diarios e incluso horarios en el caso del mostrador de billetes de líneas aéreas (ventas para
las vacaciones, horas de los vuelos, etcétera), con componentes estacionales y semanales en el salón de belleza (las
vacaciones y los viernes presentan problemas particulares) o de unos pocos minutos en McDonald’s.
• Para entregar productos y servicios a los clientes ante una demanda que cambia constantemente, los proveedores
tienen que ser fiables, los inventarios enjutos, los tiempos de ciclo cortos y los programas ágiles. Todos ello se está
gestionando con éxito en muchas compañías independientemente de cuáles sean sus productos. Las técnicas JIT se
utilizan ampliamente tanto en empresas que producen bienes como en las que producen servicios; ellas simplemente
parecen diferentes.
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