1.

JIT

 DEFINICIÓN

El Just-In-Time, (Justo a Tiempo en español) es un sistema para organizar la producción en las

fábricas desarrollado en Japón por Taiichi Ohno. Este modo de organización fue creado para Toyota, uno
de los más importantes fabricantes de automóviles. Pronto empezó a extenderse fuera de Japón,
haciéndose muy popular en las últimas décadas.

Con esta metodología se pretende optimizar todo el proceso productivo mediante la eliminación
continua de desperdicios tales como los producidos por el transporte entre máquinas, el almacenaje o
las preparaciones. Su filosofía de trabajo está resumida en su nombre: tanto las materias primas como
los productos llegan justo a tiempo, ya sea para la fabricación o para el servicio al cliente.

En un principio se consideró que este sistema solo podía desarrollarse correctamente en Japón, ya
que se vinculó con las tradiciones culturales, sociales y filosóficas del país. Sin embargo, su posterior
expansión demostró que, aunque suponía un gran cambio en la forma de producir, el método podía ser
adoptado en cualquier lugar del mundo.

El Just in Time, Justo a Tiempo en español, es una metodología de producción industrial que
pretende eliminar todos los desperdicios generados durante el proceso productivo. La base de esta
metodología se encuentra perfectamente resumida en una de sus definiciones más clásicas: ““El Just-In-
Time se basa en tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en
el momento en que se necesitan”, de esta forma, tanto los materiales necesarios como los productos ya
acabados deben encontrarse en el lugar adecuado, en el momento que sean necesarios y en las
cantidades que se precisen, ni más ni menos.

De manera muy resumida, se puede afirmar que la esencia en la que se basa este sistema es hacer
llegar los materiales a las fábricas y los productos a los clientes “Justo a Tiempo”. Para ello, solo se van a
usar los recursos estrictamente necesarios, tanto en variedad como en cantidad. Una de los efectos que
tiene implantar esta metodología es reducir al mínimo la necesidad de almacenaje. Evidentemente, el
Just-In-Time requiere una organización extraordinariamente precisa.

 CARACTERÍSTICAS

Algunas de las principales características del sistema Just in Time son las siguientes:

 Fabricación celular: El primer paso para optimizar el funcionamiento de la planta de producción

requiere una reorganización completa. El objetivo es simplificar los flujos de material, para lo
que se suelen distribuir las máquinas en forma de U. De esta forma, los trabajadores pueden
acceder a ellas más rápidamente.

 Trabajadores polivalentes: El Justo a Tiempo es más que una metodología. Implementarlo

supone un cambio en la filosofía de la empresa, lo que comienzo con la formación de los
trabajadores para que sepan manejar cualquier tipo de maquinaria.
  Producción Pull: El Just in Time opta por los sistemas de producción Pull (arrastre) en lugar de
los llamados Push (empuje). La principal ventaja es que con el Pull la producción no empezará
hasta que el cliente lo necesite.

 Eliminación de los desperdicios: Uno de los objetivos principales del JiT es eliminar todo tipo de
desperdicio, ya sea material o de tiempo. Esto conlleva un importante ahorro de costes, así
como una mejora de la calidad.

 Involucrar al personal: Otra de las características de esta metodología es el esfuerzo por que los
trabajadores se involucren en la empresa. Igualmente, se intenta que la relación con los
proveedores sea muy cercana.

 Parte de la fortaleza de este sistema reside en que esa cooperación alcanza también a los
ingenieros de diseño. De esta forma, los cambios necesarios en los diseños y las mejoras para
ahorrar costes son mucho más sencillos. El hecho de que los lotes sean más reducidos y las
entregas más frecuentes, facilita que se produzca una comunicación con los proveedores y, por
lo tanto, la posibilidad de corregir cualquier posible error. .

 Buscar la simplicidad: En muchas ocasiones los enfoques más simples pueden conllevar una
gestión más eficaz. Se considera que cualquier sistema capacitado para identificar los problemas
acaba siendo beneficioso.

https://geinfor.com/business/que-es-el-sistema-just-in-time/

 ELEMENTOS

Reducción de inventarios.

Sistema Pull (jalar el producto).

Minimizar tiempos de preparación.

Velocidad óptima de producción.

Creación de células de producción.

Optimización de la distribución de planta.

Tamaño de lotes pequeños.

 2. LAYOUT JIT

 REDUCCIÓN DE DISTANCIA

Los layouts JIT mueven el material directamente a donde se necesita. Cuando un layout reduce
distancia, la empresa ahorra también espacio y elimina áreas potenciales en las que se pueda almacenar
inventario no deseado. La reducción de las distancias es una importante aportación de las células de
trabajo, de los centros de trabajo y de las fábricas enfocadas. Los días de las largas cadenas de
producción y de enormes lotes económicos, con mercancías que pasan a lo largo de monumentales
máquinas que realizaban una sola operación, se han acabado. Ahora las empresas utilizan células de
trabajo, a menudo diseñadas en forma de U, que contienen varias máquinas que realizan diferentes
operaciones.

 MAYOR FLEXIBILIDAD

Las células de trabajo modernas están diseñadas para que puedan adaptarse fácilmente a cambios
en el volumen de producción, en mejoras de los productos, o incluso a nuevos diseños. No hay casi nada
fijo en estos nuevos departamentos. Este mismo concepto de flexibilidad en el layout se aplica en las
oficinas. No sólo es móvil la mayor parte del mobiliario y del equipamiento de la oficina, sino que
también son movibles las paredes, las conexiones de las computadoras y las telecomunicaciones. El
equipamiento es modular. La flexibilidad en el layout facilita los cambios que resultan de las mejoras de
los productos y de los procesos, que son inevitables si se sigue una filosofía de mejora continua.

 IMPACTO EN LOS EMPLEADOS

Los empleados que trabajan juntos están adiestrados en el desempeño de varias funciones de forma
que pueden aportar flexibilidad y eficiencia a la célula de trabajo. Los layouts JIT permiten a los
empleados trabajar juntos de manera que puedan comentar entre sí problemas y posibles mejoras.
Cuando los layouts se utilizan para operaciones consecutivas, la realimentación entre operarios puede
ser inmediata. Los defectos son un derroche. Cuando los trabajadores producen artículos de uno en uno,
controlan la calidad de cada producto o componente en cada una de las sucesivas etapas del proceso de
producción. Las máquinas de las células de trabajo con funciones de comprobación automática poka-
yoke detectan los defectos y se paran automáticamente cuando éstos aparecen. Antes del JIT, los
productos defectuosos se reemplazaban por otros del inventario. Como no se mantiene excedente de
inventario en las instalaciones JIT, no existe esta alternativa. Es fundamental hacerlo bien a la primera.

 REDUCCIÓN DE ESPACIO Y DE INVENTARIO

Como los layouts JIT reducen las distancias de los desplazamientos, reducen también el inventario
mediante la eliminación de espacios disponibles para almacenar inventario. Cuando hay poco espacio,
hay que mover el inventario en lotes muy pequeños o incluso unidad a unidad. Las unidades están
siempre en movimiento porque no hay lugar de almacenamiento.
 3. INVENTARIO

 REDUCIR LA VARIABILIDAD

La idea subyacente al sistema JIT consiste en suprimir el stock que oculta la variabilidad en el
sistema productivo. La variabilidad es cualquier desviación del proceso óptimo que entrega productos
perfectos y a tiempo, siempre. Hemos de reducir la variabilidad provocada en nuestros procesos por
factores tanto internos como externos. El inventario oculta la variabilidad, que se torna en una palabra
políticamente correcta para definir los problemas. Cuanta menos variabilidad haya en el sistema, menor
desperdicio habrá. La mayor parte de la variabilidad es consecuencia de tolerar desperdicios, o de una
gestión deficiente:

 Los empleados, las máquinas, los proveedores, etc., producen sin cumplir las normas, llegan tarde o
no en la cantidad adecuada.
 Los planos, ingeniería o especificaciones son inexactos o insuficientes.
 Intentamos producir antes de que las especificaciones estén claras o definidas.
 No conocemos las demandas reales de los clientes.

La variabilidad puede pasar desapercibida cuando hay inventario. Por eso es tan eficaz el JIT; elimina
la variabilidad, y esa eliminación nos permite mover los materiales adecuados justo a tiempo para su
utilización. Al final, reducimos el material en la cadena de suministros, ayudándonos a concentrarnos en
añadir valor en cada paso.

 REDUCIR EL INVENTARIO

Los directores de operaciones empiezan a aplicar el sistema JIT suprimiendo los inventarios. El uso
de un sistema de inventario Just-in-Time reduce la cantidad de material a la mano en la fábrica de
producción. Las compañías pueden reducir el costo de almacenar y mantener el exceso de inventario y
eliminar el riesgo de convertirse en materiales obsoletos cuando están almacenados. Las grandes
cantidades de inventario atan los fondos de la compañía, que de otro modo podrían beneficiar a otras
áreas del negocio, tales como la investigación y el desarrollo de nuevos productos. Con la reducción de
los costos de inventario, las empresas pueden expandir y hacer crecer sus negocios.

 REDUCIR EL TAMAÑO DE LOS LOTES

Justo a tiempo también significa eliminación de desperdicios mediante la reducción de la inversión en

inventario. La clave del JIT consiste en producir productos de calidad en pequeños lotes. La reducción
del tamaño de los lotes puede ser una importante ayuda en la reducción del stock y de sus costes. De
manera ideal, en un entorno JIT, el tamaño del lote sería la unidad, y se “tira o arrastra” de unidades
individuales que se mueven de un proceso al siguiente.
 REDUCIR LOS COSTOS DE PREPARACIÓN

Tanto el inventario como el coste de almacenamiento se reducen conforme disminuyen la cantidad

que se ordena de cada vez y el nivel máximo del inventario. Sin embargo, como el reponer inventario
obliga a incurrir en costes de lanzamiento de pedido o costes de preparación que deben repercutirse en
las unidades que se compren o produzcan, los directivos tienden a comprar (o producir) en grandes
cantidades. Si se hacen pedidos de compra u órdenes de producción en grandes cantidades, cada unidad
que se compra o se produce absorbe sólo una pequeña parte del coste de lanzamiento/preparación. Por
consiguiente, la forma de reducir el tamaño de los lotes y al mismo tiempo reducir el inventario medio
consiste en reducir el coste de preparación, lo que a su vez reduce el tamaño óptimo de pedido.

4. PROGRAMACIÓN

La programación eficaz, comunicada tanto dentro de la organización como a los proveedores

externos, da soporte al JIT. La mejora de la programación también aumenta la capacidad de satisfacer
los pedidos de los clientes, reduce el inventario al permitir tamaños de lote más pequeños, y reduce el
trabajo en curso.

 PROGRAMAS EQUILIBRADOS

Procesan frecuentes lotes pequeños, en vez de unos pocos grandes lotes. Como esta técnica
programa muchos pequeños lotes que cambian constantemente, se ha denominado a veces
programación “gominola” (jelly bean scheduling). La tarea del director de operaciones es producir y
trasladar pequeños lotes de forma que el programa equilibrado sea económico. Esto exige que se logren
resolver los problemas analizados en este capítulo de forma que se puedan producir lotes pequeños. A
medida que disminuye el tamaño de los lotes, es posible que cambien las restricciones y que sea cada
vez más difícil cumplirlas. En algún momento, es posible que no sea viable procesar sólo una unidad o
dos.

 KANBAN

Es una palabra japonesa que significa tarjeta. En su esfuerzo por reducir el inventario, los japoneses
utilizan sistemas que tiran del inventario a través de los centros de trabajo. Muchas veces utilizan una
“tarjeta” para señalar la necesidad de otro contenedor de material (de ahí el nombre de kanban). La
tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente contenedor de material. Normalmente,
existe una señal kanban para cada contenedor de artículos a elaborar. Por cada kanban, se inicia
entonces una orden para el contenedor correspondiente y es “tirada o arrastrada” desde (se produce
en) el departamento de producción o desde el proveedor. Una secuencia de kanbans “tira” del material
a través de la planta.

En muchas instalaciones se ha modificado el sistema de forma que, aunque se sigue llamando

kanban, no existen tarjetas.
 5. CALIDAD

La relación entre el sistema JIT y la calidad es muy fuerte. Ambos se relacionan de tres formas. En
primer lugar, el método JIT reduce el coste necesario para conseguir una buena calidad. Este ahorro se
consigue porque los desperdicios, el rehacer trabajos, la inversión en inventario y el coste de daños y
perjuicios están ocultos en el inventario. JIT obliga a reducir el inventario, por lo que se producen menos
artículos defectuosos y hay que rehacer menos unidades. En una palabra, mientras que el inventario
oculta la mala calidad, el sistema JIT la descubre enseguida.

En segundo lugar, el JIT mejora la calidad. Como el JIT reduce las filas y el plazo de producción,
mantiene fresca la memoria de los errores y limita el número de causas posibles de éstos. En efecto, el
JIT crea un sistema de alerta inmediata en caso de que se produzcan problemas de calidad, por lo que se
producen menos unidades defectuosas y la retroalimentación (feedback) es inmediata. Esta ventaja
puede obtenerse tanto dentro de la empresa como para el caso de artículos recibidos de proveedores
externos. Finalmente, una mejor calidad implica que se necesitan menos stocks de seguridad (buffers) y,
por lo tanto, se puede conseguir un sistema JIT mejor y más fácil de utilizar.

A menudo, el propósito de mantener inventario es protegerse contra una calidad poco fidedigna. Si
se puede contar con un nivel de calidad constante, el JIT permite a las empresas reducir todos los costes
relacionados con el inventario.

6. POTENCIACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Mientras que algunas técnicas JIT requieren decisiones de política y estrategia, muchas otras entran
dentro del ámbito de los empleados en los que se ha delegado responsabilidades. Los empleados
potenciados pueden aportar su participación para ocuparse de la mayoría de los aspectos de las
operaciones diarias, lo que constituye una parte importante de la filosofía JIT. Esto significa que aquellas
tareas que tradicionalmente se habían asignado al personal de apoyo o intermedio se pueden delegar a
los empleados potenciados.

La potenciación de los empleados parte del adagio directivo que afirma que nadie conoce mejor el
trabajo que aquellos que lo hacen. Las empresas no sólo tienen que formar y, sobre todo, formar en
diferentes puestos a sus empleados, sino que también tienen que sacar provecho de esa inversión
enriqueciendo los puestos de trabajo. Con la ayuda de una agresiva formación multifuncional y pocas
clasificaciones de puestos de trabajo, las empresas pueden conseguir que los empleados se impliquen,
tanto mental como físicamente, en la retadora tarea de mejorar el puesto de trabajo.
 7. PRODUCCIÓN AJUSTADA (LEAN)

La producción ajustada, o enjuta3, puede considerarse como el resultado final de una función de
dirección de operaciones bien realizada. La principal diferencia entre el JIT y la producción ajustada
es que el JIT es una filosofía de mejora continua, con un enfoque hacia el interior, mientras que la
producción ajustada se inicia externamente con un enfoque hacia el cliente.
Entender lo que quiere el cliente y asegurar el input del cliente y su feedback constituyen los
puntos de partida de la producción enjuta. La producción ajustada significa identificar lo que tiene
valor para el consumidor, analizando todas las actividades necesarias para fabricar el producto, y
optimizar a continuación todo el proceso desde la perspectiva del consumidor.

 LAS 5 S

Desde los primeros días del siglo XX los directivos se centraron en “la organización de la casa”, y en
todo lo que supone tener un lugar de trabajo ordenado, limpio y eficiente. En los últimos años los
directores de operaciones han adornado la “organización de la casa” incluyendo una lista de
comprobación (checklist) que se conoce como las 5 S. Los japoneses desarrollaron las 5 S iniciales. Las 5
S no sólo son una buena lista de comprobación para las operaciones enjutas, sino que también
proporcionan un sencillo medio con el que ayudar en el cambio cultural que es necesario a menudo para
lograr unas operaciones ajustadas.

• Clasificar/apartar: conserve lo que sea necesario y aparte todo lo demás del área de trabajo; ante la
duda, sáquelo. Hay que identificar los artículos que no tienen valor y sacarlos. Al conseguir deshacerse
de estos artículos se gana espacio y normalmente mejora el flujo de trabajo.

• Simplificar/ordenar: ordene y utilice herramientas de análisis de métodos para mejorar el flujo de

trabajo y reducir los movimientos inútiles.

• Limpiar/barrer: limpiar diariamente; suprimir todo tipo de suciedad, contaminación y desorden en la

zona de trabajo.

• Estandarizar: eliminar las variaciones del proceso desarrollando procedimientos operativos

estandarizados y listas de comprobación; los buenos estándares hacen que lo anormal se haga evidente.
Estandarizar los equipos y las herramientas de manera que el tiempo y el coste de la formación
multidisciplinar se reduzcan.

• Mantener/autodisciplina: revise periódicamente para reconocer los esfuerzos y para motivar de forma
que mantengan los progresos. Utilice elementos visuales siempre que sea posible para comunicar y
mantener los progresos.

Las S proporcionan un vehículo de mejora continua con el que se pueden sentir identificados
todos los empleados.
 LOS 7 DESPERDICIOS

Los productores tradicionales tienen objetivos limitados: aceptan, por ejemplo, la producción de
algunos componentes defectuosos y el inventario. Los productores enjutos establecen su objetivo en la
perfección: no puede haber componentes defectuosos, ni inventarios, sólo actividades que añadan
valor, y ningún desperdicio. Taiichi Ohno, conocido por su trabajo en el sistema de producción de
Toyota, identificó siete tipos de desperdicios. Estas categorías de desperdicios se han hecho populares
en las organizaciones ajustadas y contemplan muchas de las formas en que las organizaciones
desperdician o pierden dinero.

El cliente define lo que tiene valor para él en el producto. Si producción realiza una actividad que no
añade valor desde el punto de vista del cliente, entonces eso es un desperdicio. Si el cliente no lo quiere,
o no está dispuesto a pagar por ello, es un desperdicio. Los siete desperdicios de Ohno son:

 Sobreproducción: producir más de lo que pide el consumidor o producirlo antes de tiempo (antes de
que se pida) es un desperdicio. El inventario, de cualquier tipo, es normalmente un desperdicio.
 Esperas: el tiempo inactivo, el almacenamiento y las esperas son desperdicios (no añaden valor).
 Transporte: el traslado de materiales entre plantas, entre centros de trabajo (secciones), y
manipular el material en más de una ocasión constituyen un desperdicio.
 Inventarios: las materias primas, el trabajo en curso (WIP), los productos acabados innecesarios y un
exceso de suministros para las operaciones no añaden valor.
 Movimiento: el movimiento de equipos o personas que no añade valor es un desperdicio.
 Exceso de proceso: el trabajo realizado en un producto que no añade valor es un desperdicio.
 Productos defectuosos: las devoluciones, las reclamaciones por garantía, los trabajos de corrección
de errores y los desechos son un desperdicio.

Desde una perspectiva más amplia, que va más allá de la producción inmediata, se puede sugerir
que a menudo otros recursos, como energía, agua y aire, se desperdician, sin que sea necesario. Una
producción eficiente, ética y socialmente responsable minimiza los factores productivos y maximiza la
producción, sin desperdiciar nada.

8. EL SISTEMA JIT EN SERVICIOS

Todas las técnicas JIT relativas a proveedores, layout, inventario y programación se utilizan en el sector
de servicios.

 Proveedores: como hemos comentado, prácticamente todos los restaurantes se relacionan con sus
proveedores mediante un sistema JIT. Los que no lo hacen no suelen tener éxito. El desperdicio es
demasiado evidente: comida estropeada y quejas de los clientes.

 Layouts: son necesarios en las cocinas de los restaurantes, en las que la comida fría tiene que
servirse fría y la caliente, caliente. McDonald’s, por ejemplo, ha vuelto a diseñar sus cocinas con un
gran gasto para ganar unos segundos en el proceso de producción y así aumentar la rapidez del
servicio a los clientes. Gracias al nuevo proceso, McDonald’s puede producir hamburguesas bajo
 pedido en 45 segundos. Los layouts también marcan la diferencia en la recogida de equipajes en las
líneas aéreas, donde los pasajeros esperan sus equipajes justo a tiempo.

 Inventario: todos los agentes de bolsa reducen su inventario casi a cero. La mayor parte de las
órdenes de venta y de compra se producen con una filosofía JIT porque la mayoría de los clientes no
aceptan que una orden de compra o de venta no se ejecute.

 Programación: en los mostradores de venta de pasajes de las líneas aéreas, el enfoque de un

sistema JIT se dirige a satisfacer la demanda del cliente, pero en vez de tratar de satisfacerla
mediante el inventario de un producto tangible, esa demanda debe satisfacerse mediante personal.
A través de una minuciosa programación, el personal de los mostradores pone de manifiesto el justo
a tiempo para satisfacer la demanda del cliente. En otras palabras, se programa el personal en vez
de “cosas” inventariadas.