TECNOLÓGICO NACIONAL DE MEXICO

CAMPUS AGUASCALIENTES

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERIA INDUSTRIAL

“ADMINISTRACION DE OEPRACIONES 2”

Sexto Semestre

UNIDAD 4 JIT.

Actividad. Aplicación de las herramientas del JIT

No. De Control: 17151073

Alumno: Fernando Sebastián Islas Mercado

Docente: Dr. Enrique Manuel Gutiérrez Gómez

Fecha: 25 de Mayo del 2020

Aguascalientes, Ags.
i
Tabla de contenido
Introducción....................................................................................................................3

Reporte de investigación...............................................................................................4

Conclusión....................................................................................................................12

Bibliografía...................................................................................................................13

4
Introducción
El presente trabajo tiene el fin de brindarle información acerca del JIT (Just-in-time;
justo a tiempo), el cual es un método de resolución continua y forzada de problemas
mediante un enfoque en la reducción del tiempo de producción y del inventario.
Filosofía, la cual adoptaron y desarrollaron los japoneses en sus industrias, para
muchos empresarios es un ejemplo a seguir, en cuanto a sus elevados índices de
producción y excelente calidad en sus productos.

Por lo cual a continuación se presentara en el desarrollo de este documento, un

reporte de investigación documental, que contendrá información recabada a través
de diversas fuentes, sobre un objeto de estudio que en este caso será el justo a
tiempo, en donde en este reporte se van a mostrar cuáles son las herramientas,
técnicas y métodos del JIT.

Este método de estudio e interpretación es un componente esencial dentro de las

escuelas y universidades, puesto que esto nos va a permitir como estudiantes
desarrollar nuevos conocimientos.

3
Reporte de investigación
JUSTO A TIEMPO

El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la

Segunda Guerra Mundial como el Sistema de Producción
Toyota. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo
restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave.
En los años siguientes se extendió por todo Japón y hacia
la década de los 80 llegó a occidente, con la industria automotriz como catalizadora.

Con su resolución forzada de problemas mediante un enfoque en la producción

rápida y la reducción del inventario, el JIT proporciona una estrategia poderosa para
mejorar las operaciones. Con JIT, los materiales llegan a donde se necesitan sólo
cuando se requieren.

Cuando no llegan buenas unidades justo como se

necesitan, se identifica un “problema”. Al eliminar de
esta manera el desperdicio y el retraso, JIT reduce los
costos asociados con el inventario excesivo, reduce la
variabilidad y el desperdicio, y mejora el tiempo de
producción. El JIT es un ingrediente clave de las
operaciones esbeltas y resulta particularmente útil cuando se desea apoyar
estrategias de respuesta rápida y bajo costo.

Una de las metas de la filosofía Justo a Tiempo es llegar a un inventario cero.

Aunque esto es casi imposible, se hace todo lo posible por reducir el inventario ya
que el exceso de existencias tiene desventajas como:

 Aumento de daños y obsolescencia.

 Oculta oportunidades de mejora operativas.
 Genera costos altos de almacenaje.
 Absorbe capital que podría invertirse mejor.
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El método Justo a Tiempo consiste en producir los elementos que se necesitan en
las cantidades que se necesitan y en el momento que se necesita.

Basándose en los siguientes pilares: 

1. Igualar la oferta y la demanda.

2. El peor enemigo: el desperdicio.
3. El proceso debe ser continuo no por lotes.
4. Mejora continua.
5. Primero el ser humano.
6. Sobreproducción= Ineficiencia.
7. No vender el futuro

Cada momento que se mantiene inventario, debería estar ocurriendo una actividad
que agrega valor. En consecuencia, el JIT suele generar una ventaja competitiva. Un
JIT efectivo requiere una significativa sociedad entre el comprador y el proveedor.

El sistema JIT contribuye a lograr la ventaja competitiva.

TÉCNICAS JIT:

 Proveedores: Pocos vendedores; relaciones de apoyo entre proveedores;

entrega puntual de productos de calidad directamente en las áreas de trabajo.
 Distribución de planta: Células de trabajo; tecnología de grupos; maquinaria
flexible; sitio de trabajo organizado; espacio reducido para el inventario.
 Inventario: Tamaño de lote pequeños; tiempo de preparación corto;
contenedores especializados para partes.
 Programación: Desviación cero de los programas; programas nivelados;
proveedores informados de los programas; técnicas Kanban.
 Mantenimiento preventivo: Programado; rutina diaria; involucramiento del
operario.
 Producción de calidad: Control estadístico del proceso; proveedores de
calidad; calidad dentro de la compañía.
3
  Delegación de autoridad en el empleado: Empleados con autoridad y
capacitados en forma cruzada; apoyo a la capacitación; pocas clasificaciones
del trabajo para asegurar la flexibilidad de los empleados.
 Compromiso: Apoyo a la administración; los empleados y los proveedores.

LO CUAL RESULTA EN:

1. Una producción rápida que libera activos.

2. Una mejora de la calidad que reduce el
3. desperdicio.
4. Una reducción de costos que agrega
5. flexibilidad al precio.
6. Reducción de la variabilidad.
7. Reducción del trabajo repetido.

LO CUAL GANA PEDIDOS MEDIANTE:

 Una respuesta más rápida al cliente por un costo más bajo y una mejor
calidad
 Una ventaja competitiva

Herramientas utilizadas en el JIT

Lay out orientado al proceso: Para evitar movimientos y transportes que no son
necesarios, se establece un lay out de maquinaria en el proceso de manera que sea
secuencial, tal como se elabora el producto.

Sistema de jalar o pull: El movimiento del material se produce cuando hay una
necesidad real por parte del cliente, ya sea interno o externo, es decir, el consumo de
material necesario para un proceso, desencadena la reposición del proceso anterior,
por tanto solo reemplazamos el material que se ha consumido en el proceso
posterior. Se fabrica en flujo continuo y producimos porque vendemos. Se comienza
desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes
de la cadena productiva.
4
Células de manufactura: Ordena varios equipos en secuencia de proceso e incluye
todas las operaciones necesarias para lograr completar un producto o una parte
importante de esas operaciones. Cuando las operaciones se han reordenado en una
celular, los operarios pueden producir y transferir entre operaciones una pieza cada
vez con más seguridad y menor esfuerzo.

Facilitan:

 Arreglo de lay-out.
 Equipo de trabajo de entrenamiento cruzado.
 La comunicación entre los miembros del equipo es más interactiva.
 Previene errores.
 Es más fácil balancear la operación.

KANBAN: La palabra Kanban viene del japonés y traducida literalmente quiere decir
tarjeta con signos o señal visual. El tablero más básico de Kanban está compuesto
por tres columnas: “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”. Si se aplica bien y funciona
correctamente, serviría como una fuente de información, ya que demuestra dónde
están los cuellos de botella en el proceso y qué es lo que impide que el flujo de
trabajo sea continuo e ininterrumpido.

¿Cómo funciona Kanban?

Existe una serie de principios básicos con el fin de obtener el máximo rendimiento de
su flujo de trabajo.

1. Visualice lo que hace (su flujo de trabajo): Una visualización de todas sus
tareas y elementos en una tabla contribuirá a que todos los miembros de su
equipo se mantengan al corriente con su trabajo.
2. Limite la cantidad de Trabajo en Proceso (límites del TEP): Establezca
metas asequibles. Mantenga el equilibrio de su flujo de trabajo mediante la
limitación de los trabajos en proceso para prevenir el exceso de compromiso
en la cantidad de tareas que será incapaz de terminar.
3
 3. Realice un seguimiento de su tiempo: El seguimiento del tiempo confluye
con la metodología Kanban. Realice un seguimiento de su tiempo de forma
continua y evalúe su trabajo con precisión.
4. Lectura fácil de indicadores visuales: Conozca lo que está ocurriendo de un
solo vistazo. Utilice tarjetas de colores para distinguir los Tipos de trabajo,
Prioridades, Etiquetas, Fechas límite y más.
5. Identifique los cuellos de botella y elimine lo que resulta descartable:
Aproveche al máximo los plazos y ciclos de ejecución, del Flujo Acumulativo y
de los informes de tiempo. Estos criterios le permitirán evaluar su rendimiento,
detectar los problemas y ajustar el flujo de trabajo en consecuencia.

Siendo etiquetas de instrucción que permiten:

 Controlar procesos y mejorarlos.

 Prevenir trabajos innecesarios.
 Evitar especulaciones.
 Eliminar sobreproducción.
 Auxiliar del HANDLING

Control visual: Es una técnica empleada en muchos lugares y contextos donde se

realiza el control de una actividad o proceso sea más fácil o más eficaz mediante el
uso deliberado de las señales visuales. Estas señales pueden ser de muchas formas,
desde la ropa de distintos colores para los diferentes equipos, que se centra en las
medidas de la magnitud del problema y no el tamaño de la actividad, a Kanban y
Heijunka cajas y muchos otros ejemplos diversos.

El control visual se comunica de manera muy eficaz la información necesaria para la

toma de decisiones. Un ejemplo es el uso de la herramienta de siluetas pintadas en
bastidores de la herramienta para indicar la herramienta que se debe cortar a un
lugar determinado es una manera efectiva no sólo de las herramientas de fomento
para mantener siempre en lugares estándar, pero permite la auditoría casi
instantánea de las herramientas que faltan. Control visual es muy a menudo sobre la
sustitución de pantallas de datos textuales o numéricos cuidadosamente diseñado
4
con pantallas gráficas, cuyo significado puede ser comprendido a simple vista y por
lo tanto más posibilidades de ser efectivo para comunicar el mensaje deseado.

El control visual te permite:

 Creación de estándares en el lugar de trabajo, que dejen resaltar de forma

obvia si algo se encuentra desarreglado.
 Gráficos.
 Físicos.
 Numéricos.
 Colores.
 Fáciles de ver.

SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES): Significa cambio de herramentales

en un sólo dígito de minuto, es decir, en menos de 10 minutos.

El tiempo de cambio es el tiempo que transcurre desde que sale la última pieza
buena de un lote anterior, hasta que sale la primera pieza buena del siguiente lote
después del cambio.

Este sistema nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo
acortando los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más
pequeños de tamaño.

Imagina en una parada de pits a un auto de carreras que tiene que regresar a la pista
lo antes posible. Lo mismo pasa en las empresas que buscan hacer más rápidos sus
procesos maximizando las actividades que agregan valor y minimizando tiempos de
cambio que no lo agregan.

HEIJUNKA (producción nivelada): Herramienta que se utiliza para adaptar la

producción a la demanda. Tiene el objetivo de reducir las variaciones de las
cantidades a fabricar en cada producto. Teóricamente establecemos una producción
constante de manera que podamos suministrar de manera diaria la demanda que
tenemos.
3
JIDOKA (verificación en el proceso): Es una metodología de origen japonés que
significa: Automatización de los defectos o Automatización con enfoque
humano. Vale la pena considerar que el término Jidoka no debe confundirse con
Automatización industrial, y que en su lugar, define un sistema de control autónomo
sugerido por la metodología Lean Manufacturing.

Desde el punto de vista de Lean Manufacturing, el objetivo principal de Jidoka es el

de dotar a los procesos de mecanismos de autocontrol de calidad, de tal manera que
ante una eventual situación anormal, el proceso se detenga de manera automática o
manual, logrando reducir el número de unidades defectuosas que avanzan en el
proceso. Así entonces, Jidoka es una metodología que bien puede recoger
herramientas Poka Yoke y Andon como elementos de apoyo para alcanzar sus
objetivos.

POKA YOKE (prevenir errores): Es un mecanismo que evita que los errores

humanos en los procesos se materialicen en defectos. Su principal ventaja consiste
en que puede considerarse como un recurso de inspección al 100% de las unidades
del proceso, lo cual permite retroalimentación y toma de acciones de forma
inmediata, incluso, dependiendo de la naturaleza del mecanismo, este puede generar
una medida correctiva.

La palabra Poka-yoke proviene de los términos japoneses:

Poka = Errores imprevistos

Yokeru = Acción de evitar

Su significado literal puede considerarse como «evitar errores inadvertidos»; sin

embargo, por muchos años se ha considerado como «mecanismo a prueba de
tontos», una definición muy poco ortodoxa.

En la actualidad su significado conceptual ha evolucionado hasta ser considerado

como un mecanismo (dispositivo) utilizado para asegurar la producción de una buena
unidad todo el tiempo, o simplemente un mecanismo libre de fallas, dependiendo del
contexto.
4
ANDON (alarma/alarma): Es una expresión de origen japonés que significa
«lámpara» y que se relaciona con el control visual. A su vez es considerado como
un elemento de la filosofía Lean Manufacturing, el cual agrupa un conjunto de
medidas prácticas de comunicación utilizadas con el propósito de plasmar, de
forma evidente y sencilla, el estado de algún sistema productivo. Es un
despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones
de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo
de problema o condiciones de trabajo.

 Rojo: máquina descompuesta.

 Azul: pieza defectuosa.
 Blanco: fin de lote de producción.
 Amarillo: equipo en espera.
 Verde: falta de material.
 Sin luz: sistema operando normalmente.

KAIZEN (mejora continua): El término Kaizen es de origen japonés, y

significa «cambio para mejorar», lo cual con el tiempo se ha aceptado como
«Proceso de Mejora Continua». La traducción literal del término es:

KAI: Modificaciones

ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma

activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,

tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.
3
Conclusión
En relación a lo antes expuesto en el reporte de investigación, el cual su objetivo de
estudio era el justo a tiempo puedo deducir que se mostró lo pretendido en la
introducción de este documento y con ello se pudo ampliar el conocimiento respecto
a este tema, este reporte contiene datos recabados de diferentes fuentes de
información. Dicha información aparece organizada de tal forma que nos muestra
aspectos nuevos o distintos sobre la temática abordada.

Por lo anterior, considero que el sistema JIT, es más que un nuevo sistema de
producción, es en sí mismo una filosofía de trabajo, es una buena alternativa para las
pequeñas y medianas empresas, ya que su implementación no requiere de mucha
inversión, pero si con lleva realizar grandes cambios y sobre todo adaptarse a ellos,
ya que esto nos servirá para poder producir en un tiempo mínimo, desde que se
recibe el pedido del cliente hasta la entrega y sin que queden sobrantes no
demandados ni que aparezcan faltantes imposibles de corregir en último momento.

Además de que la implementación del justo a tiempo, podrá asegurar que las
pérdidas que se lleguen a originar en la empresa que opera bajo esta filosofía son
por mucho considerablemente menores a los que tendría una empresa que no está
empleando este sistema, ya que el just-in-time, opera en base a una demanda, por
lo que se puede decir que dicha producción va a estar asegurada para su venta, pero
existirán ocasiones en que pueda fallar, y no corre riesgos por tener incertidumbre de
no poder colocar sus productos en el mercado.

Por último, puedo concluir y mencionar que existen pocas empresas que hoy en día
implementan esta filosofía, porque tal vez no conocen su funcionamiento, por lo cual
sería bueno que se interesaran en la investigación de nuevos métodos, sobre todo
remarcando que el sistema JIT al poder ser implementado correctamente, aporta
muchos beneficios y avances dentro de la empresa, y es una pieza fundamental para
poder estar al día con respecto a la competencia.
4
Bibliografía
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