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TECNICATURA UNIVERSITARIA EN
ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN GENERAL I
PARTE

1
UNIDAD 3: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE UNA
EMPRESA – QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN. LOS NIVELES
DE JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN

PRESENTACIÓN

Iniciamos la tercera unidad con el estudio conceptual de la organización, donde veremos

sus diferentes tipos, y la convergencia de la organización formal e informal dentro de una
misma empresa.

Continuaremos con la descripción y análisis de los tres principales niveles de jerarquía

que podemos encontrar en la organización y una alternativa de categorización de los
directivos según sean los alcances y el rango de sus actividades.

OBJETIVOS

QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Conocer el concepto de organización.

● Distinguir la organización formal de la informal.

● Conocer los niveles de jerarquía de una organización.

● Conocer la categorización de los directivos según la amplitud de sus tareas.

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TEMARIO

1. Qué es la organización.

2. Los niveles de jerarquía de la organización.

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 1. QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones específicas. Esta palabra procede del griego organon que puede
traducirse como herramienta o instrumento.

También una organización es un grupo social formado por personas, tareas y

administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir
con sus objetivos.

Desde un punto de vista literal, organización es la acción o efecto de organizar u

organizarse, comprendido como disposición, arreglo u orden. Como parte del proceso
administrativo es la etapa en la que se define la estructura organizacional, la forma de
delegar facultades, el enfoque para manejar los recursos humanos, la cultura y el cambio
organizacional. Como unidad productiva, una organización es una entidad social
orientada hacia la consecución de metas con base en un sistema coordinado y
estructurado vinculado con el entorno.

De modo que, cuando hablamos de organización de la empresa, nos referimos a la

manera de lograr que una entidad pueda:

● Reunir recursos para alcanzar resultados.

● Generar bienes y servicios de calidad.

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 ● Utilizar eficazmente la tecnología de la información y de manufactura.

● Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.

● Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.

● Crear valor para sus grupos de interés.

INVITACIÓN A TOMAR NOTA

Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se
comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las
organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento
de los propósitos.

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Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son
denominadas organizaciones civiles. Los partidos políticos, los sindicatos, los clubes
deportivos y las Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s) son organizaciones civiles.

Se caracterizan porque no dependen de ningún gobierno y porque

pretenden conseguir el bienestar del ser humano desde diversos
puntos de vista. Podemos encontrar ONG´s que apuestan por
mejorar las condiciones laborales, el medioambiente, la
participación ciudadana y la investigación científica. Sin olvidarse
tampoco de las que apuestan por la ayuda humanitaria, la
protección de la infancia o la tercera edad.

En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas
sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas
desde el gobierno y se financian con fondos públicos.

INVITACIÓN A TOMAR NOTA

En Administración de Empresas, se entiende por organización una entidad social formada

por dos o más personas que trabajan de manera coordinada, interactuando con un
ambiente externo específico, cuya actividad está dirigida a un objetivo común. Además,
consiste en la división de tareas y en la asignación de responsabilidades.

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ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

En la estructura de la empresa conviven, en armonía o conflictivamente, la organización

formal y la organización informal. La organización formal es la configuración intencional
que se hace de las diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera
que se logren los fines establecidos por la empresa.

Esta organización formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, así como los
medios materiales y humanos necesarios. En una organización estructurada
correctamente cada persona tiene una labor específica, y los distintos empleados dedican
su tiempo a la ejecución de sus tareas y no a competir entre ellos. Esto puede producirse
porque las relaciones de autoridad, la información, los métodos de trabajo,
procedimientos y responsabilidades están previstos de antemano por la organización.

Dicha organización es la variable que más influye en el rendimiento de los trabajadores y,

por tanto, también en el resultado de la empresa.

La organización informal se conforma mediante una red de relaciones informales que se

producen en el ámbito empresarial y que no han sido planificadas por la dirección ni
establecidas con anterioridad. De esta manera, dos empresas con una organización
formal similar serán diferentes, y también será distinto su funcionamiento, puesto que
estarán integradas por personas que se adaptan de forma muy diferente a la organización
formal.

La organización informal es cualquier actividad personal conjunta sin un

propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a los resultados
conjuntos. Chester Barnard, Las funciones del ejecutivo.

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Podemos entender también a la organización informal como una red de relaciones
personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal, sino que
surgen espontáneamente a medida que la gente se asocia entre sí.

Para Idalberto Chiavenato, la organización informal es la que emerge espontánea y

naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir
de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o antagonismo, o del surgimiento de

grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento
formal. De esta manera, la organización informal está constituida por interacciones y
relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización
formal.

Características que posee la organización informal

● Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos crean relaciones

personales de simpatía o de antagonismo.
● Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posición social o status, en función
de su papel en cada grupo.
● Colaboración espontánea: la organización informal existe en toda empresa y es un
prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal y debe ser
aplicado a favor de la empresa.
● Posibilidad de oposición a la organización formal: resultante de la poca habilidad
de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.
● Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se desarrollan
patrones que marcan las conductas de los miembros.

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● Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales
tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el
ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras personas.

● Trasciende a la organización formal: la organización informal escapa a las

limitaciones que tiene impuesta la organización formal como ser horarios de
trabajo, el área física, etc

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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo

cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:

● Exponiendo alguna experiencia;

● Opinando críticamente;

● Realizando algún tipo de aporte o

● Formulando una pregunta.

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2. LOS NIVELES DE JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN
¿CUÁLES SON LOS NIVELES DE JERARQUÍA?

La función de dirección es primordial en cualquier empresa, consiste en gestionar al

personal de la misma para conseguir que se implique y como propios los objetivos
empresariales. Para esto es imprescindible dominar las técnicas de motivación, liderazgo
y comunicación, y las personas que la deben llevar a cabo son los directivos de la
empresa. Estos tienen que construir autoridad y, generalmente, deben tener la última
palabra en la toma de decisiones sobre los aspectos estratégicos de la empresa.

Los puestos directivos suelen dividirse en tres niveles distintos según una estructura
piramidal:

1. Alta dirección

2. Dirección media

3. Dirección operativa

En el eslabón más alto encontramos a la alta dirección, escalafón formado por la

presidencia y la dirección general o gerencia de la empresa, además de los directivos
claves en los distintos departamentos.

Se encargan de tomar las decisiones más importantes, generalmente de carácter

estratégico, y de supervisar el funcionamiento general de la empresa. Normalmente, sólo
ejercen el mando sobre los directivos que están en un nivel inferior: la dirección
intermedia.

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 La alta dirección es la encargada de gobernar la empresa, fijar los objetivos estratégicos
de ésta, de ella depende que la empresa funcione como un sistema cohesionado. Ello
depende en gran medida de factores externos o medioambientales fuera del control de la
empresa, por eso en este nivel se experimentan fuertes dosis de incertidumbre frente a
posibles cambios en el entorno organizacional.

INVITACIÓN A TOMAR NOTA

Las decisiones que se adoptan suelen ser a largo plazo, donde la reflexión, el buen juicio y
la experiencia son básicos en este nivel.
La alta dirección y los directivos de primera línea están unidos por una cadena de
directivos, los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto.

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Su papel básico consiste en transmitir información:

● Hacia abajo traducen y desagregan las grandes directrices fijadas por la alta
dirección en objetivos, planes y programas concretos para sus subordinados, y
asignar los recursos que requieran.
● Hacia arriba, coordinar e integrar las tareas más especializadas, de los niveles
inferiores.

A medida que descienden en la línea tratan con problemas mejor estructurados como
rutinas, de solución predeterminada, por lo que su trabajo es menos abstracto que en el
nivel superior.

La dirección intermedia realiza una misión fundamental dentro de la empresa al ejercer de

enlace entre la alta dirección y los directivos de primera línea. Además, sirven de
engranaje de transmisión de las órdenes que emiten los altos directivos hacia quienes se
encargan de su cumplimiento.

Realizan tareas como dirección de zona o coordinación de ventas, y se responsabilizan

de diseñar tácticas y elaborar procedimientos que apoyen el desarrollo de los planes
elaborados por la alta dirección. Estos directivos suelen tener más personas a su cargo
que la alta dirección, aunque no tantas como los directivos de primera línea.

Los directivos de primera línea o dirección operativa se corresponden con el último

eslabón de la cadena de mando. Son los que están en contacto con el personal operativo
de la empresa y, por tanto, tienen muchas personas bajo su influencia directa, por lo que
son los que más a menudo deben ejercer la autoridad.

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Su principal tarea consiste en asignar tareas específicas a los trabajadores, para así
cumplir con los planes elaborados en los niveles superiores. Además, evalúan día a día la
ejecución de los planes, por lo que su labor resulta fundamental para el control.

Los directivos de primera línea son los que están en contacto directo con los trabajadores.
Ocupan el nivel más bajo de los que dan órdenes a otros, como obreros, vendedores, etc.
Aquí las decisiones que se toman son repetitivas y rutinarias.

En cada nivel directivo se requieren diferentes combinaciones de conocimientos y

habilidades. Todos ellos necesitan buenas dosis de habilidades directivas porque gran
parte de su trabajo consiste en relacionarse con otras personas, bien sean superiores,
subordinados o personas ajenas a la empresa.

INVITACIÓN A TOMAR NOTA

En la alta dirección son más necesarias las destrezas conceptuales por el tipo de
problemas al que se deben enfrentar, lo que no le exime de tener un buen nivel de
conocimientos técnicos. Los de nivel medio necesitan mayores destrezas técnicas que
conceptuales, puesto que van a ocuparse de resolver problemas más operativos. Los
directivos de primera línea necesitan en mayor medida conocimientos y destrezas
técnicas.

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CATEGORIZACIÓN DE DIRECTIVOS EN FUNCIÓN DE LA
AMPLITUD DE SUS ACTIVIDADES
Según la amplitud de las actividades que realicen, encontramos dos clases de directivos,
los generales y los funcionales. Estos últimos están al frente de una unidad especializada
de tipo funcional, producción, ventas, compras, I + D, etc. donde todos sus subordinados
se dedican a lo mismo.

Por el contrario un directivo general se ocupa de una unidad completa, en la que trabajan
especialistas de diversas áreas funcionales como producción, ventas, compras, con el
propósito de elaborar y vender un producto, atender un mercado, etc. Son los
responsables de una empresa, división o filial.

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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo

cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:

● Exponiendo alguna experiencia;

● Opinando críticamente;

● Realizando algún tipo de aporte o

● Formulando una pregunta.

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Libros y otros manuscritos

FRANKLIN FINCOWSKY, ENRIQUE BENJAMÍN. Organización de empresas. 3ª edición.

México: McGraw Hill, 2009.

Fuentes digitales

SCIELO.ORG. Organización funcional, matricial. En busca de una estructura adecuada

para la organización. Disponible desde URL:

http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352007001000010

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TECNICATURA UNIVERSITARIA
EN ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN GENERAL I
PARTE A

1
UNIDAD 3: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE UNA
EMPRESA – TIPOS DE PUESTOS. ORGANIGRAMA.

PRESENTACIÓN

Seguimos avanzando en el estudio de la organización y dirección empresarial a través del

análisis de los tipos de puestos de trabajo, lo que nos permite definir con claridad los
alcances del mismo y sus características.

Por su parte, comprender la utilización del organigrama nos llevará a una mejor
representación gráfica de la estructura de la organización, brindando información útil y
clara respecto de su estructura.

OBJETIVOS

QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Conocer el concepto de puesto de trabajo.

● Comprender las diferentes descripciones de un puesto de trabajo.

● Conocer las cualidades, requisitos y condiciones del puesto.

● Conocer el concepto de organigrama, sus tipos y características.

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TEMARIO

1. Tipos de puestos.

2. Organigrama, cargos y funciones.

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 1. TIPOS DE PUESTOS
¿QUÉ ES UN PUESTO DE TRABAJO?

Entendemos por puesto de trabajo al espacio que uno ocupa en una empresa, institución
o entidad desarrollando algún tipo de actividad o empleo y por el que recibe un salario o
sueldo específico.

La noción de puesto de trabajo comienza en la historia moderna, con los resultados de la

Revolución Industrial y la creación de fábricas o industrias que requieren mano de obra no
familiar o conocida, a diferencia de lo que sucedía hasta el momento con los grandes
talleres o incluso con el trabajo rural.

Definición de Cargo

Teniendo como Guía a Idalberto Chiavenato. (Chiavenato, 2000) la fundamentación del

diseño del cargo para un puesto de trabajo se sustenta en los siguientes parámetros:
Tarea: se refiere a las actividades que ocupa quien está asignado a una posición simple y
rutinaria, por ejemplo: montar una pieza, enroscar un tornillo, etc.
Atribución: En general se refiere a cargo más diferenciados y a tareas que individuales
que la persona tiene a cargo en su posición, más enfocado en trabajos de oficinas,
administrativos que requieren más intelectualidad, ej: elaborar un cheque, una orden de
compra, etc.
Función: se refiere a un conjunto de tareas o atribuciones que deben realizarse en forma
sistemática y repetitiva. Estas son tareas que sin importar quien ocupe el cargo deben
realizarse, ya están, calendarizadas para que se ejecuten.
Cargo: Es el conjunto de funciones que están establecidas en la posición que se ocupa
dentro de la organización, en este parámetro ya se encuentra representado en el
organigrama dicha posición donde se comienzan a visualizar sus relaciones y
responsabilidades. Le dan origen un conjunto de deberes y responsabilidades que los
distinguen de los de los demás. En la mayoría de las organizaciones define un nivel de
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jerarquía al igual que si tiene o no subordinados y en el caso de existir
departamentalización si se encuentra a cargo o no de un departamento. Esto último lo
definirá el momento de maduración en que se encuentre la organización. Por ejemplo: si
la organización recién está comenzando a originarse, probablemente el dueño / propietario
o mayor accionista sea el a su vez gerente / jefe / líder de cierta parte de la organización
y quien tenga la responsabilidad de liderar la organización delimitando las tareas para
quienes sumen en su estructura. Ya hemos conocido diferentes tipos de organigramas
que pueden ir adaptándose a los diferentes tipos de organización.

Concepto de Diseño

Para hacer efectivo el diseño y la descripción de puesto se debe tener en cuenta los
siguientes parámetros:
• Definir el conjunto de tares o atribuciones que el ocupante de la posición deberá tener
a cargo y por lo tanto deberá cumplir.
• Definir los métodos y procesos por los cuales se deberá cumplir con las tareas a cargo.
• A quien reporta la posición.
• Y como último si tendrá subordinado, cuantos y su nivel de autoridad frente a los
mismos.

INVITACIÓN A TOMAR NOTA

El puesto de trabajo es, entonces, un concepto abstracto que implica la actividad por la
cual uno es contratado y a partir de la cual recibirá un sueldo que ha sido específicamente
designado de acuerdo al esfuerzo, la cantidad de horas, la necesidad de conocimientos,
el peligro que el trabajo suponga, etc.

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En la actualidad la noción de puesto de trabajo ha variado mucho en comparación con
otros tiempos debido a los cambios en las necesidades de empleos que muchas
empresas y fábricas tienen, así como también las nuevas posibilidades de empleo que
surgen con medios como Internet.

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LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

La descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica

la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además, bosqueja la
relación entre ese puesto y los otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir
el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución.

Es importante observar que la descripción debe basarse en la naturaleza del trabajo, y no

en el individuo que lo desempeña en la actualidad.

Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras:

Descripción genérica

Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o

competencias específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos
mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una
categoría.

Para redactar una descripción genérica, deben analizar una cantidad de puestos para
hallar sus denominadores comunes. No abarca las funciones específicas o las unidades
organizacionales menores dentro del área de la que depende el puesto.

La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

● Formulación de programas de capacitación

● Designaciones

● Planificación organizacional

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 ● Formulación de pautas del desempeño

● Planificación de la mano de obra

● Estudios de salarios

Descripción específica

Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un

puesto. Indican su relación con otros puestos dentro de unidades organizacionales más
pequeñas.

Las descripciones de puestos específicas sirven para realizar:

● Análisis precisos de puestos

● Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios)

● Organigrama

Métodos para realizar las Descripciones de Puestos:

Esta tarea es responsabilidad de la línea, es decir, de quien está a cargo de la posición,

a quien reportará o dará explicaciones de las funciones que tendrá a cargo. A su vez es
función del Staff, es decir, que es quien le dará forma a las funciones y responsabilidades
que delimite la línea, generalmente esta función está a cargo de un empleado
especializada del staff quien puede ser parte del área de Recursos Humanos.

Los métodos que se suelen utilizar son:

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 • Observación Directa: son más utilizados en tareas industrializadas o mecanizadas
en tiempos, donde la tarea es rutinaria y simple.

• Cuestionario: generalmente los jefes o supervisores de quien ejercerá el cargo

son quienes deben realizar el cuestionario, contemplando que se detalle los más
posible del cargo, su contenido y responsabilidades.

• Entrevista Directa: Resulta ser el enfoque más flexible y productivo. Si la

entrevista es estructura se puede obtener información acerca de todos los
aspectos del cargo. Por otro lado, si la entrevista es semi estructura se pueden
establecer preguntas que quizás vayan surgiendo en relación a la información que
se releva, a fin, de tener la descripción de puesto más efectiva posible. Al
realizarse de forma directa entre el analista y quien este participando de la
confección de la descripción, permite que se despejen dudas en el momento. En
la actualidad es el método más elegido.

• Métodos Mixtos: Utilizando los métodos mixtos se puede profundizar los métodos
que nombramos de forma natural y a su vez minimizar riesgos o malos entendidos
a la hora de dar origen a una descripción de puesto:

• Cuestionario y Entrevista. Primero el ocupante responde al cuestionario y

después se presenta una entrevista rápida.

• Cuestionario para el ocupante y entrevista con el superior.

• Cuestionario y Entrevista para el superior.

• Observación directa al ocupante y entrevista al superior.

• Cuestionario y observación directa ambos al ocupante.

• Cuestionario con el superior y observación directa al ocupante.

Las combinaciones pueden ser varias en función a la estructura de cada organización.

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Sí es primordial que se tenga en cuenta que toda descripción de puesto, debe ser
autorizada por la Gerencial General o autoridad máxima de la organización.

ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS DESCRIPCIONES DE

PUESTO

Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia.

Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian cada
puesto de los demás. Por lo tanto, dos descripciones de puestos con la misma designación
e igual nivel de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de
dependencia diferentes.

Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades

Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el
análisis posterior.

Deberes y responsabilidades.

Esta parte de la descripción de puesto señala:

• Qué tarea se desempeña

• Por qué se desempeña
• Cómo se desempeña

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INVITACIÓN A TOMAR NOTA

Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las

relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describir
puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de
ventas, comercialización y relaciones públicas.

Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo
un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o
analista de puestos. La fecha de preparación indica la actualidad de la información a quien
la lea.

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CUALIDADES CLAVE, REQUISITOS Y OTRAS
CONDICIONES DEL PUESTO

Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si
han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin
inconvenientes con aquellos de quienes dependan.

En la descripción se deben incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos

para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que
desempeñan el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por
ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en
materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las
especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

ESPECIFICACIÓN DE PUESTO

Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y

antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

Son los elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la
práctica actual de trabajo:

● Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

● Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo

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● Educación pertinente, experiencia pertinente
● Esferas concretas de experiencia, aptitudes manuales o mentales, aptitudes sociales
o de acción recíproca
● Exigencias de viajes
● Cantidad de horas y horarios de trabajo
● Condiciones ambientales peligrosas o adversas

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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo
cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:

● Exponiendo alguna experiencia;

● Opinando críticamente;

● Realizando algún tipo de aporte o

● Formulando una pregunta.

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2.ORGANIGRAMA

¿QUÉ ES UN ORGANIGRAMA?

El organigrama es un esquema de la organización de una

empresa o de una actividad, permite analizar la estructura
de la organización representada y cumple con un rol
informativo, al ofrecer datos sobre las características
generales de la organización.

El término también se utiliza para nombrar a la

representación gráfica de las operaciones que se realizan
en el marco de un proceso industrial o informático.

Los organigramas pueden incluir los nombres de las personas que dirigen cada
departamento o división de la entidad, para explicitar las relaciones jerárquicas y
competencias vigentes.

De esta manera, los organigramas deben representar de forma gráfica o esquemática

los distintos niveles de jerarquía y la relación existente entre ellos. Su misión es ofrecer
información fácil de comprender y sencilla de utilizar.

Pueden mencionarse tres tipos de organigrama:

● Los organigramas generales: son aquellos que ofrecen una visión simplificada de
la organización, ya que sólo exhiben la información más importante.
● Los organigramas analíticos, en cambio, muestran datos más detallados y son
más específicos.
● Los organigramas suplementarios son un complemento de los analíticos.

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No obstante, aunque esta es una clasificación generalizada de los tipos de organigramas
existentes en base a lo que son las funciones que se realizan en cada área, no podemos
pasar por alto tampoco el hecho de que existe otra tipología que gira en torno a lo que es
la estructura de aquellos. Partiendo de esta premisa nos encontramos con los siguientes
tipos:

● Organigrama horizontal: se caracteriza por el hecho de que en él las jerarquías

se muestran de izquierda a derecha.
● Organigrama vertical: en su caso, las citadas jerarquías se presentan en forma
de pirámide, es decir, arriba estará la autoridad más importante y abajo el
trabajador con menos poder de decisión.
● Organigrama circular: el centro del mismo es la autoridad más importante dentro
de la entidad o compañía y partiendo de él se van formando los círculos que van
representando al resto de miembros de aquella en base a su poder y cargo.
● Organigrama mixto: Este tipo se caracteriza por ser una mezcla de los dos
primeros tipos citados.
● Organigrama escalar: La principal seña de identidad que identifica a esta clase de
organigrama es que la autoridad se asocia a las sangrías de tal manera que
mientras más sangría tenga una persona dentro de aquel, menor poder tendrá
dentro de la compañía.

Es importante tener en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o invariable, ya que
es una especie de fotografía de la estructura de una organización en un momento
determinado. Con el paso del tiempo, toda la estructura y las relaciones existentes
experimentan cambios, que deben ser reflejados con actualizaciones del organigrama o,
incluso, con el diseño y desarrollo de un organigrama completamente nuevo que deje sin
efecto el anterior.

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TIPOS DE ORGANIGRAMAS Y DE SUS
CARACTERÍSTICAS GENERALES

1. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse

a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.

Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector

de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo

corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque
también puede utilizarse en el sector privado.

2. Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con

el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información

accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o
unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser
graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de dimensiones
medianas o grandes.

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados

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 aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de
información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión
macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de
la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de
remuneraciones, de relaciones informales, etc.

Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos

instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su
aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una sociedad anónima se
considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no

cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

3. Por su ámbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características.

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización.

4. Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

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 Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas

de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar

que los organigramas generales e integrales son equivalentes

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de

las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad

para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y

el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.

También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plaza

5. Por su presentación o disposición gráfica: Este grupo se divide en cuatro tipos de

organigramas:

● Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en
la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración.

● Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en

el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente
● Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.

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● De bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un
mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten
que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos

● Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía

se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los
extremos, y el último círculo, el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de
autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las
relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo

cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:

● Exponiendo alguna experiencia;

● Opinando críticamente;

● Realizando algún tipo de aporte o

● Formulando una pregunta.

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Libros y otros manuscritos

Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Buenos Aires: Mc Graw

Hill.

FRANKLIN FINCOWSKY, ENRIQUE BENJAMÍN. Organización de empresas. 3ª edición.

México: McGraw Hill, 2009.

Fuentes digitales

INVERSOR GLOBAL. Organigrama de una Empresa. Disponible desde

URL: https://igdigital.com/2014/04/organigrama-de-una-empresa/

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TECNICATURA UNIVERSITARIA EN
ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN GENERAL I
PARTE A

1
UNIDAD 3: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE UNA
EMPRESA - DIRECCIÓN

PRESENTACIÓN

Conocer y comprender la importancia de la Dirección es vital para dotar de una correcta

orientación, estructura y gestión a la empresa, ya que la Dirección es lo que nos permitirá
llegar a las metas propuestas.

Para ello es imprescindible conocer también la Gestión por Resultados, por Objetivos y
por Valores, sus características y diferencias, con el fin de poder enfocarnos cada vez
más en los valores que deben predominar dentro de la organización.

OBJETIVOS

QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Conocer el concepto de Dirección empresarial.

● Conocer la Gestión por Resultados.

● Conocer la Dirección por Objetivos.

● Conocer la Dirección por Valores.

2
TEMARIO

1. La Dirección empresarial

2. Tipos de dirección.

3
 1. LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL
¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL?

La dirección empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos

recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados
con la mayor eficiencia posible.

Podemos definirla también como la actividad destinada al liderazgo, la conducción y el

control de los esfuerzos de un grupo de individuos que forman la empresa, para dirigirse
hacia determinados objetivos comunes.

INVITACIÓN A TOMAR NOTA

Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para
conseguir los objetivos de la empresa, desarrollando las tareas típicas de la dirección
como representar a la empresa, transmitir información y tomar decisiones. El desarrollo
sistemático de esta función requiere una respuesta continua a los cambios del entorno
empresarial, lo que se denomina dirección estratégica, y requiere establecer políticas
empresariales de planificación, organización, gestión y control.

La correcta dirección de una empresa, en un mundo tan competitivo como el actual, va

más allá de la mera transmisión de órdenes y requiere capacidades para tomar las
decisiones que logren los objetivos a largo plazo, para organizar los recursos humanos de
manera eficiente y ser capaces de controlar los procesos productivos e introducir los

4
cambios necesarios en un entorno cambiante.

Evidentemente no todas las empresas despliegan su función directiva de la misma

manera, sino que existen diferentes estilos de dirección que suelen estar asociados con
los niveles de centralización o descentralización en la toma de decisiones:

Modelo autoritario o autocrático: relacionado con una dirección centralizada en la que

la alta dirección comunica al resto lo que tiene que hacer. Los directivos intermedios se
limitan a recibir las órdenes y transmitirlas.

Puede ser efectivo en situaciones de emergencia o cambios muy rápidos, aunque puede
generar problemas en las actividades cotidianas ya que los trabajadores no se sienten
responsables de las decisiones tomadas, sólo de su ejecución.

​Modelo participativo: se produce una descentralización de la autoridad y la

responsabilidad se transmite a los distintos niveles. El papel del directivo consiste en

coordinar y motivar a sus subordinados y no sólo en transmitir órdenes.

Su principal ventaja es la motivación a través del reconocimiento, pero en determinadas

ocasiones puede retardar la toma de decisiones.En general, no existe ninguna
organización que esté completamente centralizada o descentralizada, sino que existen
situaciones intermedias. Algunas actividades pueden ser centralizadas, mientras que en
otras existe un alto grado de descentralización.

Las empresas más modernas e innovadoras tienden a utilizar modelos más participativos
ya que la delegación de responsabilidades realizada correctamente logra una mayor
motivación, que se traduce en mayor grado de compromiso y satisfacción con el trabajo
realizado, que mejora la creatividad y la innovación. A su vez mejora la cooperación entre
trabajadores y el clima laboral que puede traducirse en aumentos de la productividad y,
por tanto, en mejores resultados.

5
APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo cree
oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud personal en
el foro:

● Exponiendo alguna experiencia;

● Opinando críticamente;

● Realizando algún tipo de aporte o

● Formulando una pregunta.

6
2. TIPOS DE DIRECCIÓN
¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR RESULTADOS?

La Gestión por Resultados, también denominada Administración por Objetivos o Dirección

por Objetivos, es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto de
las políticas de la organización a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios
por los resultados de su gestión.

Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos

de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo exigente y equilibrado de administración de
empresas que se caracteriza por la adecuación
flexible de los recursos, sistemas de gestión y
estructura de responsabilidades a un conjunto de
resultados estratégicos precisos, definidos y dados
a conocer con antelación, posibles de cumplir en
un período establecido de tiempo.

Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a la administración

de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los
objetivos estratégicos y los planes de la organización. Para analizar la gestión operativa es
preciso medir productos que muchas veces son servicios intangibles, para analizar la
gestión estratégica es necesario medir los resultados que estos productos generan y para
quiénes, y para analizar
las políticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre el mercado.

Para poder medir los resultados es preciso construir y aplicar indicadores válidos y
legitimados, ya que los indicadores son la visión compartida de la forma en que se logran

7
 los fines. Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los
cuales la eficiencia y la eficacia se combinan para asegurar una entidad altamente
productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que
aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado.

La gestión por resultados comprende:

● La definición de resultados esperados realistas, basados en los análisis apropiados

● La identificación clara de los beneficiarios de programas y la elaboración de

programas que responden a sus necesidades

● El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en función de

los resultados y recursos usados

● La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados

esperados y los recursos necesarios

● El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la

integración de ellos en las decisiones

● La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

¿Qué se debe evitar en la gestión por resultados?

1. Objetivos poco claros

2. Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados

3. Selección de resultados e indicadores no realistas

8
 4. Preponderancia de indicadores cuantitativos

5. Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

Antecedentes de la Gestión por Resultados

La Teoría Neoclásica fue desplazando progresivamente la atención antes puesta en las

llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la organización, los
enfoques que se basaban en el proceso y los medios fueron sustituidos por un enfoque
centrado en los resultados y objetivos alcanzados, es decir los fines, por lo que la
preocupación acerca de cómo administrar pasó a ser la preocupación de por qué o para
qué administrar.La Administración por Resultados o Gestión por Resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. El empresario en esa época estaba
medio consciente de las pérdidas de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de
reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y
dispersos.

Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba
más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.
Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor
participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

Entonces comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por

resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito
fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave:
cada cual definiría cómo alcanzar los resultados

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Beneficios de la Gestión por resultados

● Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados

● Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización

● Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS?

De los modelos gerenciales surgidos en las últimas

cinco décadas, sin duda la DPO ha sido el más
consistente y perdurable, y está incluida entre las
diez creaciones principales del management en el
siglo XX, aunque simultáneamente es uno de los más
criticados.Por la vigencia de sus postulados y la
utilidad de las herramientas que se generaron para
aplicarla, resulta conveniente hacer un repaso
general del surgimiento y desarrollo de la DPO, así
como de las principales críticas que se le han hecho y
propuestas para su adaptación a nuevos contextos:

Surgimiento y principios de la DPO:

Hay coincidencia entre los especialistas en considerar a Peter Drucker como el padre de
la DPO. Fue el primero en formularla y aplicarla, en su obra clásica The Practice of
Management, publicada en 1954. Aunque algunos autores anteriores, como Fayol o Mary
Parker Follet entre otros, habían destacado la importancia de la formulación de objetivos

10
en el trabajo de dirección, el que la formuló como un modelo de dirección y propuso
instrumentos para su utilización fué Drucker.

Contribuyó de manera importante a la aceptación y difusión de la DPO el apoyo que

recibió, desde los primeros momentos, de Douglas Mc Gregor, uno de los psicólogos
especializados en temas gerenciales más influyentes, creador de la famoso Teorías X e Y
sobre el liderazgo y que, con su obra de años posteriores El Lado Humano de la
Empresa, elevó a niveles superiores la consideración de los factores humanos en las
organizaciones.

Mc Gregor estaba insatisfecho con los criterios que se aplicaban en las evaluaciones del
personal, que tenían un carácter muy subjetivo, centrándose principalmente en rasgos de
la personalidad y del comportamiento. Con la DPO, la evaluación del personal podía
contar con elementos más objetivos, los resultados que obtenía la gente, en
correspondencia con los objetivos que previamente se le hubieran definido.

Para Stoner, en la DPO, la relación entre los objetivos del individuo y las metas comunes
de la organización es algo de vital importancia. El propósito principal de la DPO es lograr
la operación eficiente de toda la organización mediante la actividad eficiente y la
integración de sus partes.

Los dos principios básicos en los que se basó la DPO fueron los siguientes:

1. La Dirección centrada en Resultados, previamente definidos en términos de

objetivos, más que en el cumplimiento de tareas, actividades u órdenes, que había
sido lo prevaleciente hasta esos momentos.

2. Según investigaciones, las personas se sienten más motivadas y comprometidas

cuando conocen previamente lo que se espera de ellas, en términos de resultados,
que cuando se lo plantean en términos ambiguos y, posteriormente, se le evalúa
por comportamientos que son difíciles de medir o están expuestos a
consideraciones subjetivas.

11
 La filosofía de la DPO, por tanto, integra ambos componentes: resultados y
motivación. Sus supuestos de partida, según Odiorne, se resumen a continuación:

● No se pueden hacer planes detallados y válidos para un programa o estrategia

hasta que no se sepa exactamente adónde se quiere llegar.

● Cuanto más clara sea la idea de lo que se trata de lograr, más posibilidades de éxito

se tendrá.

● Lo importante son los resultados que se obtengan.

● No decir a alguien lo que debe hacer, sino lo que se espera de él o ella.

● No es posible evaluar resultados si no se comparan con objetivos previamente

establecidos.

● En última instancia, el objetivo no es más que una anticipación de un resultado

deseado.

Para la puesta en práctica de la DPO, los seguidores de Drucker formularon procesos,

tecnologías y herramientas cuyos componentes principales pueden resumirse en lo

siguiente:

● Desagregación de los objetivos organizacionales, entre las diferentes unidades y

personal de la empresa, con el propósito de dejar explicitado lo que cada cual debe

realizar para alcanzarlos.

● Definir los objetivos de los niveles inferiores en un proceso de concertación, entre

12
 jefe y subordinado, de manera que exista la posibilidad de verificar su consistencia y

viabilidad y, al mismo tiempo, lograr mayores niveles de compromiso. El propósito

debía ser que, cada cual, sienta que son objetivos propios, no los que se le

ordenaron.

● Establecer los sistemas de información, control y evaluación del desempeño

tomando como base los objetivos definidos para un período determinado.

Una herramienta que incorporó el propio Drucker, como parte del proceso para la
instrumentación de la DPO, que todavía mantiene su vigencia y es utilizado con amplitud
en la práctica gerencial, es el concepto de las Áreas de Resultados Clave, que pueden
definirse en lo siguiente:

● Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados

para lograr el éxito.

● Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.

● Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el

éxito.

● No son objetivos en sí mismos, pero posibilitan orientarse en qué deben obtenerse

resultados.

● Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.

● Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.

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Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden
identificar ARC son:

● Ventas
● Costos
● Rentabilidad
● Innovación
● Marketing
● Productividad
● Formación de Personal

La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, pasa por
tres momentos:

1. Identificación de cada ARC: Ejemplo: Rentabilidad.

2. Determinación del indicador que se utilizará como criterio de medida:

Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior.

3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse: Ejemplo: Incremento

de un 10%.

Hasta fines de los años sesenta, la DPO se difundió ampliamente en las prácticas
gerenciales, tanto en EEUU como en Inglaterra, que contó con especialistas que
aportaron mucho a su desarrollo, así como en otros países europeos.

14
Conceptualización y beneficios de la DPO

George Odiorne es reconocido como uno de los principales voceros de la DPO y el que
hizo aportes mas significativos a la propuesta de Drucker. Sus ideas principales se
presentan en su libro Administración por objetivos. Nuevo sistema para la dirección
publicado inicialmente a mediados de los años sesenta.

Entre sus aportes están el desarrollo de su conceptualización, así como la identificación

de sus beneficios y exigencias, junto con otras herramientas de proceso. Odiorne define
la DPO en la siguiente forma:

Un proceso administrativo en el que jefe y subordinado, trabajando con

una definición clara de las metas comunes y prioridades de la
organización, establecidas por la alta dirección, identifican en forma
conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en
función de los resultados que se esperan de él, y utiliza esas medidas

como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada

uno de sus miembros.

Beneficios para el subordinado:

● Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.

● Le posibilita mayor libertad de acción.

● Sus logros quedan registrados de una manera objetiva

15
 ● Le permite demostrar objetivamente, por qué no se pudo lograr algo.

● Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cuál es su situación, respecto a

su trabajo y ante la empresa.

● El jefe puede ser más justo en las promociones o ascensos.

● Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que

pretenden plantear los "niveles superiores", pero no después de que incumplieron, ni

bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino con anticipación.

● Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Beneficios para el jefe que la aplica:

● Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.

● La evaluación de sus subordinados es más objetiva e indiscutible.

● Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las principales.

● Le evita la necesidad de que se discuta el grado de esfuerzo o desempeño.

● Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento de los objetivos que, en

ocasiones, a él personalmente no se le habrían ocurrido.

● Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera más fácil y

efectiva.

● Le exige mayor comunicación con sus subordinados.

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 Beneficios para la empresa:

● Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean

alcanzables a corto plazo.

● Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegación.

● Fija responsabilidades personales.

● Facilita y estimula el trabajo en equipo.

● Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus

objetivos) de toda la organización, generando mayores niveles de compromiso y

participación de todas las áreas.

● Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados

.¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN POR VALORES?

La empresa es un sistema al que lo conforman las personas, su racionalidad, sus

emociones, su libertad, su capital intelectual, su inteligencia emocional, su espontaneidad
y, sobre todo, sus valores. Se puede tener la preparación óptima para dirigir formalmente
una organización, pero si no se dirige bien el sistema humano aumentamos las
posibilidades de fracaso.

17
INVITACIÓN A TOMAR NOTA

Sin optimización y adecuada dirección de lo humano no puede haber buenos resultados de

lo técnico. Ni las máquinas, ni el capital, ni la tecnología trabajan solos, detrás de estos
factores siempre hay personas concretas.

Por eso la Dirección por Valores (DPV), viene tomando fuerza en las escuelas de
negocios en el mundo, y que han empezado a poner en práctica muchas empresas. No
pretende sustituir otras filosofías de la dirección, sino darles una visión más trascendente,
reforzando, por ejemplo, teorías administrativas como calidad total, reingeniería,
excelencia y otras.

En la DPV sobresalen algunos elementos claves:

● Es una forma de dirección y liderazgo estratégicos.

● Busca que los valores se vivan en la empresa como consecuencia de que los
practican las personas, en forma de vivencia operativa interpersonal.
● Es una concepción integrada de la cultura de la empresa, que mira a la identidad,
el compromiso y la proyección de la misma en su entorno.

18
● Permite hacer productiva la práctica de los valores, es decir, que influya en los
beneficios que produce la empresa.
● Incide en la transformación de las
personas con base en el cambio de
actitud y de conducta más que en la
recepción de información y desarrollo de
habilidades.
● Mira más a la formación libre de hábitos y
al desarrollo de capacidades que al
entrenamiento.
● Se apoya en la motivación intrínseca (la
que produce satisfacción personal) y en la
trascendente (servicio al otro), más que
en la extrínseca (salario, prestaciones, medios).
● Promueve la gestión de un cambio que cubra la brecha entre el presente y el futuro
señalado por la visión estratégica
● Permite estructurar equipos inteligentes de trabajo.
● Estructura la selección, la capacitación y la auditoría sobre bases más humanas.
● Ofrece una base permanente sobre la cual es más fácil operar los cambios y
reformas empresariales, según las diferentes teorías y tecnologías.
● Las personas, con sus valores, son lo permanente en la organización y son ellas
las que crean un clima positivo de trabajo que se comunica de generación en
generación.
● Los valores son el corazón del sistema humano de la empresa, de modo que si él
funciona, se facilita mucho la marcha de todo lo administrativo, los aspectos
técnicos, los comerciales, la producción, las cuestiones financieras

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En la dirección de una empresa se puede fracasar por efectos de la recesión económica,
por una crisis financiera interna, por la pérdida del mercado, por la competencia desleal,
por las regulaciones fiscales, por la falta de modernización, por malos manejos internos o
por cualquiera otra razón.

Pero, detrás de todos esos procesos, unos más controlables que otros, siempre están los
aciertos o desaciertos de las personas que dirigen o que operan el sistema empresarial,
sus conocimientos, sus actitudes y sus valores, que pueden hacer también que las cosas
cambien.

El núcleo central de esta filosofía es hacer de la empresa un sistema integrado de valores

que se consigue no por una declaración de principios a propósito de la planeación
estratégica sino por un proceso de construcción que lleva tiempo, pero que parte de la
decisión de los directivos de dar a los valores un soporte real en el desarrollo empresarial
y vincularlos con los aspectos centrales de la empresa: técnicos, administrativos,
financieros, de producción, ventas, servicio, control de calidad, etc.

INVITACIÓN A TOMAR NOTA

Los valores se convierten en una ventaja competitiva perdurable, porque nos sitúan más
allá de la motivación, de las expectativas de desempeño, de la complejidad del cambio,
de la misma competitividad.

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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo

cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:

● Exponiendo alguna experiencia;

● Opinando críticamente;

● Realizando algún tipo de aporte o

● Formulando una pregunta.

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Libros y otros manuscritos

DAVID, FRED R. Conceptos de administración estratégica. 14ª edición. México: Pearson

Educación, 2013.

STONER, JAMES ARTHUR FINCH; FREEMAN, R. EDWARD Y GILBERT, DANIEL R.

Administración. 6ª edición. México: Pearson Educación, 1996.

Fuentes digitales

REDALIC.ORG. Valores compartidos: herramienta para legitimar la implementación de la

dirección estratégica empresarial. Disponible desde URL:

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=90411667009

22
1
TECNICATURA UNIVERSITARIA EN
ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN GENERAL I
PARTE A

1
UNIDAD 3: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE UNA
EMPRESA – DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

PRESENTACIÓN

En el último contenido de esta unidad terminamos de desarrollar el aspecto más

importante de la dirección de una empresa: su Dirección Estratégica.

Esta Dirección nos permitirá orientar a la organización hacia un horizonte de crecimiento,

a través del análisis, la planificación y el establecimiento de objetivos.

Veremos las fases que componen la Dirección Estratégica, como así también la
integración de los aspectos estratégicos a toda la estructura, relacionándola con la Teoría
de Sistemas.

OBJETIVOS

QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Conocer el concepto de Dirección Estratégica y su estado actual.

● Relacionar las fases de la Dirección Estratégica.

● Comprender la integración estratégica a través de la dirección.

2
TEMARIO

1. La Dirección Estratégica.

2. Fases de la Dirección Estratégica.

3. La integración estratégica.

3
1. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?

Hemos visto en la Unidad 1 que en el enfoque de Planificación Estratégica el entorno

permitía establecer objetivos, y mantenerlos a lo largo del horizonte de planificación,
llevando a cabo las acciones previstas de acuerdo con un plan. En la dirección
estratégica, la empresa tiene que estar dispuesta, y preparada, a modificar en cualquier
momento objetivos, estrategia y plan en función de los cambios del entorno y de la propia
empresa.

INVITACIÓN A TOMAR NOTA

Es por ello que decimos que los planes estratégicos deben ser pautas revisables y
modificables de acuerdo a las contingencias. La revisión y modificación tiene que ser
realizada por la Dirección.

La Dirección estratégica es la encargada de tomar las decisiones y formular las

estrategias, para lo cual utilizarán los recursos con los que cuenta la empresa, y para ello
cumplirán tres funciones básicas:

1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de los que disponen.

2. Coordinación de dichos recursos.

3. Búsqueda de creación de valor.

4
La función de la Dirección estratégica está encaminada a delimitar los siguientes campos:

● Campo de actividad: Deberá delimitar el campo en el cual desarrollará su

actividad.
● Capacidades distintivas: Son los recursos y habilidades, que tiene o podría tener
la empresa, para poder desarrollar su actividad principal.
● Ventajas competitivas: Son todas aquellas características que posee la empresa
y que le hacen diferenciarse del resto de empresas, consiguiendo una ventaja
competitiva en el mercado.
● Sinergias: Es la relación entre distintas actividades o recursos de la empresa para
conseguir que el conjunto cree más valor que el que se derivaría de la actuación
por separado de cada uno de los elementos con los que cuenta la empresa.

La Dirección Estratégica se vincula con la toma de decisiones sobre los problemas más
importantes que se presentan en una organización, pero también procura formular una
estrategia y ponerla en práctica.

1. El ámbito o campo de actividad. Con él se pretende delimitar el campo de

actuación de la empresa, es decir, la amplitud y características de su relación
productiva con el entorno socioeconómico, se trata de delimitar cuál es o cuáles
son los negocios en los que piensa participar la empresa, definiéndose en términos
de producto y en términos de mercado

El ámbito de la actividad ha de estar definido como una cartera de negocios o de

actividades formada por la combinación de los diferentes binomios producto-
mercado en los que la empresa desea trabajar. También es importante tener una
visión dinámica de este aspecto, ver cómo se piensa va a evolucionar esta cartera
de actividades, combinando la opción actual y la nueva y analizando tres

5
 dimensiones que pueden definir una actividad o nicho de mercado: mercados,
tecnologías y necesidades

2. Las capacidades o competencias distintivas. Se incluyen en este componente

los recursos físicos, técnicos, financieros,
humanos, y las habilidades organizativas,
directivas, etc., presentes y potenciales que
posee y domina la empresa. Las competencias
de la empresa, constituidas a lo largo del
tiempo, están en función de: las características
de su personal, los métodos y tecnologías que
apliquen y, por último, la organización y su sistema de valores.

Estas competencias o capacidades son las que hacen a la empresa capaz de

obtener determinados resultados a partir de sus activos materiales y financieros.
Se trata aquí de determinar el nivel y modelo según los cuales se deben desarrollar
y asignar estas capacidades, recursos y habilidades.

3. Las ventajas competitivas. Son las características que la empresa puede y debe
desarrollar para obtener y/o reforzar una posición de ventaja frente a sus
competidores. La empresa en un entorno competitivo no sólo debe ser capaz de
trabajar en una actividad determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que las
otras empresas que participan en esa misma actividad.

Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesión de algunos

recursos o competencias clave como, por ejemplo, el acceso a una materia prima,
unos equipos tecnológicamente perfeccionados, una patente, un personal
especializado, una cultura motivadora o un liderazgo marcado.

4. La sinergia. Implica la búsqueda del efecto sinérgico positivo, es decir, la

potenciación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades,
unidades organizativas de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear

6
más valor que el que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos
o partes, y que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de la actividad, las
competencias distintivas y las ventajas competitivas.

¿CUÁL ES SU ESTADO EN LA ACTUALIDAD?

En el presente, la Dirección Estratégica abarca una mayor cantidad de factores

internos tales como la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, los recursos
humanos y su coordinación y movilización, y factores externos tales como las
características de la competencia, la estructura del sector, las condiciones
económicas generales, la evolución de la tecnología, y todos los factores del
entorno que tienen alguna incidencia en la empresa.

Entonces, la Dirección Estratégica aparece con el objetivo de abarcar la totalidad

del problema estratégico, en donde la fase de formulación de la estrategia
empresarial recoge básicamente la elaboración de la planificación estratégica,
ampliando el alcance del análisis desde las variables técnico-económicas, hasta
las variables socio-político- culturales.

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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo
cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:

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● Opinando críticamente;

● Realizando algún tipo de aporte o

● Formulando una pregunta.

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2. FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

¿CUÁLES SON SUS FASES?

La Dirección Estratégica consta de cuatro fases básicas e interrelacionadas:

1. Análisis

2. Formulación

3. Implementación

4. Control de la estrategia

1. El análisis estratégico trata de comprender la posición estratégica de la empresa,

y su objetivo es configurar un diagnóstico de las influencias clave sobre el bienestar
presente y futuro de la organización, y sobre la elección de las estrategias. La estrategia
en esta fase se concibe como el resultado de la conjunción de tres elementos: el entorno,
los recursos de la organización y las expectativas de los diferentes stakeholders:

En cuanto al entorno, es cambiante y es más complejo para unas organizaciones que

para otras. Pero los dos principales problemas que se han de afrontar son, en primer
lugar, extraer de esta complejidad una visión de los principales o globales impactos del
entorno en el propósito de la elección estratégica y, en segundo lugar, el hecho de que la
gama de variables puede ser tan grande, que puede que no sea posible o realista
identificar y analizar cada una de ellas.

9
En cuanto a los recursos de la organización, forman parte de los factores internos. Una
de las formas de estudiar la capacidad estratégica de una organización es considerar sus
puntos fuertes y débiles que pueden ser identificados a través del estudio de las áreas de
recursos de la empresa como, por ejemplo, las instalaciones de su fábrica, su dirección,
su estructura financiera y sus productos. Su objetivo es configurar una visión de las
influencias de los factores internos.

Las expectativas de los diferentes stakeholders son importantes ya que influyen en lo

que se considera aceptable en términos de las estrategias anticipadas por la dirección

2. La formulación de la estrategia está constituida por tres partes:

1. Generación de opciones estratégicas. Hay varias alternativas de acción posibles

y uno de los peligros potenciales que se puede presentar es que los directivos
consideren sólo las acciones más obvias, siendo muchas veces lo mejor lo que no
es evidente, por tanto, no hay que considerar sólo la estrategia fundamental sino
aquella más idónea.

2. La evaluación de opciones estratégicas. Las

opciones estratégicas pueden examinarse en el
contexto del análisis estratégico para valorar sus
ventajas relativas. Al decidir cualquiera de las
opciones de una empresa su equipo directivo
puede formularse una serie de preguntas, como
por ejemplo:

10
 ¿Cuál de las opciones se fundamenta en puntos fuertes de la empresa, supera
puntos débiles y aprovecha oportunidades mientras se minimiza las amenazas a
que se ve enfrentada la empresa? ¿Puede lograrse la financiación precisa? ¿Es
posible reclutar y formar a los empleados para reflejar el tipo de imagen que la
empresa trata de proyectar?

3. Selección de la estrategia. Este es el proceso para seleccionar aquellas opciones

que la empresa deberá seguir. Podrá escogerse sólo una estrategia o varias. No
existe la posibilidad de una elección que sea claramente la acertada o la errónea,
ya que cualquier estrategia presentará, ciertas ventajas y desventajas, por tanto, al
final, la elección puede basarse en el criterio de los directivos.

4. A la implementación de la estrategia le concierne la puesta en práctica de la

estrategia definida, siendo preciso plasmar las líneas de acción diseñadas en
planes estratégicos y tácticos, programas y presupuestos, en los cuales se
especificarán las acciones concretas a emprender en las diferentes áreas y a los
distintos niveles organizativos, incrementándose el grado de concreción a medida
que nos acerquemos al nivel operativo de la estructura organizativa de la empresa.

Por último el control se fundamenta en la retroalimentación del sistema. Es

importante aplicar a priori el control que permita tomar acciones preventivas más
que correctivas, anticipándonos a los posibles desvíos.

INVITACIÓN A TOMAR NOTA

La existencia de un sistema de información y comunicación representa otro
elemento clave que, junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección,
liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la dirección
estratégica.

11
APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo
cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:

● Exponiendo alguna experiencia;

● Opinando críticamente;

● Realizando algún tipo de aporte o

● Formulando una pregunta.

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3. LA INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA
¿CÓMO SE INTEGRA LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DE LA DIRECCIÓN?

La Dirección Estratégica se propone integrar en una estructura teórica el problema

estratégico en toda su dimensión, aspira a sustituir los enfoques parciales por un enfoque
de administración y gestión que integre todos los aspectos internos, externos, técnicos,
económicos y sociopolíticos.

A través de un enfoque integrador y aplicando la Teoría de Sistemas abarca todas las

interacciones dialécticas dentro del sistema empresarial y su relación con el
macrosistema entorno. El paso de lo estratégico a lo operativo y la interacción y
correspondencia entre los aspectos de un mismo problema también competen a la
Dirección Estratégica.

La autodirección, la colaboración y la democracia son

prerrequisitos para evolucionar a niveles superiores de
desarrollo organizacional, basados en la sinergia, la
comunidad y la integración estratégica. A través de
estos procesos se hace posible crear equipos
creativos motivados de alto rendimiento y autodirigidos
que armonicen y jueguen con una gran variedad de
habilidades organizacionales, estrategias,
sistemas, procesos y relaciones para producir resultados sinérgicos.

La creación de organizaciones democráticas, colaborativas y autodirigidas requieren de

un proceso de transformaciones integradas completas y estratégicas que aumenten su
diversidad, complejidad, sinergia e interconexión, y que motiven a todos los integrantes de
la organización a trabajar en los más altos niveles de efectividad.

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La integración estratégica minimiza las fronteras internas, estimula a los empleados a
trabajar libremente a través de las separaciones organizacionales, a unir departamentos
aislados y a desencadenar cambios en un área para producir cambios en otras.

Además apoya a los empleados en la eliminación de fronteras externas y los vincula

directamente con los consumidores, la comunidad, el medio ambiente y la sociedad, la
producción de productos y servicios que satisfagan las necesidades humanas, y el
desarrollo de valores compartidos que guíen a la organización.

INVITACIÓN A TOMAR NOTA

Así, la integración estratégica añade una tercera dimensión a la libertad organizacional, al
incorporar profundidad a las relaciones verticales y horizontales.

Esta dimensión agregada de libertad organizacional también transforma la forma en que

cambiamos al hacer el proceso completo más estratégico e integrado, y por lo tanto más
colaborativo, democrático y autodirigido. La libertad ofrecida por la profundidad
organizacional convierte a cada empleado en un líder y al proceso de cambio en un
ejercicio de democracia.

Más allá de esto existe una cuarta dimensión de sinergia y comunidad, la cual requiere
únicamente de colaboración, democracia y autodirección, mientras la integración cruza
por las líneas organizacionales tradicionales.

La integración estratégica significa conectar las habilidades a través de la organización a

todos los niveles y mejorar la eficiencia, productividad, calidad y servicio al consumidor
que sean consistentes con los valores compartidos.

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También guía a las organizaciones a formar una cultura de valores y respeto por las
diferencias, elevando las medidas de funcionamiento, eliminando los procesos ineficientes
e improductivos, y mejorando los sistemas de retroalimentación, solución de conflictos y el
aprendizaje organizacional.

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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo cree
oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud personal en
el foro:

● Exponiendo alguna experiencia;

● Opinando críticamente;

● Realizando algún tipo de aporte o

● Formulando una pregunta.

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Libros y otros manuscritos

DAVID, FRED R. Conceptos de administración estratégica. 14ª edición. México: Pearson

Educación, 2013.

STONER, JAMES ARTHUR FINCH; FREEMAN, R. EDWARD Y GILBERT, DANIEL R.

Administración. 6ª edición. México: Pearson Educación, 1996.

Fuentes digitales

SCIELO.ORG. Sociedad del conocimiento y dirección estratégica: una propuesta

integradora. Disponible desde URL:

http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S0378-18442006000800006&script=sci_arttext

REDALYC.ORG. Problemas organizativos en el proceso de la dirección estratégica.

Disponible desde URL:

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=43300111

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