Introducción

“Organización”,  es una palabra que se emplea con diferentes significados en diferentes
contextos. Por eso no es sencillo definir este término.

En ocasiones suele presentarse como analogía  la idea de un Panal de abejas. Se dice

entonces que una organización es como un panal donde los individuos que conforman la
organización  se comparan a las abejas que forman el panal y que trabajan organizadamente:
cada uno cumple su función para lograr el bien común.

También es probable que hayas oído hablar de las Organizaciones No Gubernamentales,

conocidas por sus siglas  ONG. 

Las ONG son tipos de organizaciones compuestas por personas dedicadas al bien común. En
Argentina, por ejemplo, existe   "Red Solidaria". 

Te invitamos a conocer  los comienzos de esta ONG,  su fundador y las actividades  que
desarrolla visitando su página web  a través de este  enlace http://redsolidaria.org.ar/?
page_id=126

Nuestra vida diaria está rodeada de organizaciones que muchas veces no identificamos
como tales; por ejemplo:

Escuelas Clubes Bancos

 
Damos una definición y luego la analizaremos:

Organización: es un sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos que, teniendo
valores compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los que se desarrollan
actividades tendientes al logro de objetivos comunes.

De esta definición se desprende:

 es un sistema social porque está constituida por un conjunto de personas cuyas

actividades se relacionan entre sí para lograr objetivos.
 cada individuo desempeña un rol indispensable para que el sistema subsista.

 la organización siempre tiene un propósito, que a veces puede ser claro y en otras no

tanto.

 De todo lo expuesto anteriormente surgen elementos que caracterizan a las organizaciones: 

1.  Objetivos: los Objetivos son los fines hacia los cuales se encamina la actividad de la
organización.

2.  Metas: las Metas son fines específicos, expresados en forma cuantitativa.

3.  Recursos Humanos: son las personas o grupos de personas que trabajan en la

organización y se relacionan entre sí, aportando su esfuerzo físico e intelectual, así como sus
valores, ideas y conocimientos

1
 4. Recursos Materiales: son los medios físicos, naturales y financieros que utiliza la
organización para alcanzar los fines propuestos.

a.  Recursos Físicos: materias primas, maquinarias, herramientas, vehículos,

computadoras, etc.

      

b.  Medios Naturales: los combustibles y la energía eléctrica, hidráulica,

eólica, etc.

      

c.  Recursos Financieros: el dinero, los préstamos, las acciones, títulos,

bonos, etc.

      

 5.  Información: son los recursos que genera la mente humana, apoyados o no por el uso de

la tecnología.

                            La información es fundamental para la toma de decisiones.

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                            Por ejemplo el sistema contable, los informes de producción, las evaluaciones
de los recursos humanos, los informes de precios y características de productos competidores
de los nuestros, etc.

Ahora te invitamos a que veas en un ejemplo la aplicación de los elementos de las

organizaciones anteriormente mencionados:

Actividad:

Te encontrás ante una organización como un Supermercado, indica cuáles son sus:

 Objetivos.
 Metas.

 Recursos humanos.

 Recursos materiales.

 Información.

3
Organizaciones formales

Son las que distribuyen entre sus miembros las actividades, responsabilidades y autoridad de
forma precisa, explícita y relativamente permanente.

Ej.: las escuelas, las facultades y las empresas en general.

Actividad

Realiza una lectura del siguiente artículo sobre las Características básicas de la Organización
Formal:

http://admindeempresas.blogspot.com.ar/2007/05/sistemas-culturales-formales.html

Organizaciones Informales

Son las que no tienen una distribución de actividades, responsabilidades y autoridad de una
forma explícitamente definida.

Las relaciones entre sus integrantes son muy dinámicas, el número de sus integrantes y el
liderazgo varían constantemente y hay un continuo proceso de formación y disolución de
grupos.

Ej.: amigos que organizan un campamento o se encuentran los sábados por la noche, un grupo
de trabajadores de cierto sector que se reúnen a tomar un café y a conversar sobre un tema
determinado.

Realiza una lectura del siguiente artículo sobre las Características de la Organización Informal

http://admindeempresas.blogspot.com.ar/2007/05/sistemas-culturales-informales.html

Características básicas de la organización formal

· División del trabajo: es la automatización de la actividad humana basada en la repetición

constante de la misma tarea. La aceptación y divulgación se debió a la estandarización y
simplificación de las actividades de los obreros y del personal de nivel más elevado, mayor
especialización y especificación de las tareas, mejor aprovechamiento del trabajo especializado
mediante la departamentalización. Las consecuencias que trajo fue una mayor productividad y
mejor rendimiento del personal involucrado, mayor eficiencia de la organización, reducción de
los costos de producción, en especial los de mano de obra y de materiales directos.

4
· Especialización: como consecuencia de la división del trabajo cada órgano pasa a ejercer
funciones específicas y especializadas. La especialización del trabajo constituyó una manera
de elevar la eficiencia y de reducir los costos de producción.

· Jerarquía: una de las consecuencias de la división del trabajo es la diversificación funcional.

La organización necesita una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las operaciones
de los niveles que le están subordinados. Cuanto más grande sea la organización, mayor será
el nº de niveles jerárquicos de su estructura.

· Distribución de la autoridad y de la responsabilidad: la jerarquía de la organización formal

representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de
la estructura. Para los clásicos autoridad es el poder de mandar a otros para que ejecuten o
dejen de ejecutar algo, la autoridad se entiende como un poder formal. También para ellos la
responsabilidad proviene de la relación superior – subordinado y del hecho de q que alguien
tenga autoridad para exigir que otras personas ejecuten determinadas tareas. La
responsabilidad se delega a los subordinados aunque lo q se delega es la autoridad y no la
responsabilidad.

· Racionalismo de la organización formal: en las organizaciones formales sus miembros se

comportan racionalmente.

La Cultura Organizacional

La organización posee un conjunto de valores, creencias, normas, lenguajes, conocimientos,

códigos de comportamiento y formas de actuar que son conocidos y compartidos por sus
miembros.

Estos hacen a su identidad, constituyendo su cultura.

Existen tantas culturas como organizaciones capaces de generarlas. 

Sus elementos son: 

 Los valores: son las creencias o convicciones del grupo de individuos que forman la
organización. Por ej: la responsabilidad, la honestidad.

 Las visiones: son las ideas que los líderes tienen sobre su futuro, qué negocios
seguirán, cuáles crecerán o cuáles se eliminaran.

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 

 Los impulsores: son las frases que conceptúan la visión de los líderes y que los
miembros de la organización adoptan, creen y con las que trabajan.

Por ej. McDonald´s “calidad, servicio y limpieza”. 

  

Lee el siguiente artículo sobre los Niveles Culturales que enmarcan la Cultura Organizacional 

http://admindeempresas.blogspot.com.ar/2007/05/niveles-culturales-que-enmarcan-la.html 

Niveles culturales que enmarcan la Cultura Organizacional

La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un conjunto

de factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, modelan la cultura. Se pueden identificar tres
factores de contexto: externos, históricos e internos.

Los factores externos se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una influencia
directa sobre la cultura empresarial. La cultura nacional o local del lugar donde esté situada la
empresa, la cultura de la industria en la que la empresa opera o la cultura profesional de los
empleados inciden en la fijación y aceptación de determinados valores. También pueden
considerarse como factores externos las características del entorno, la regulación de los
mercados, el grado de competencia entre las empresas, etc. Los factores externos son una
restricción para la dirección ya que no se puede actuar sobre ellos.

Los factores históricos de una empresa explican bastante el contenido de su cultura

organizativa. Cabe destacar tres factores relevantes: los fundadores, las crisis empresariales y
las referencias organizativas. Los fundadores tienen un papel primordial en la creación de la
cultura organizativa. Sus valores, creencias y actitudes, así como el propósito que atribuyen a
la empresa en su inicio, se transmiten en el tiempo durante muchos años, o incluso durante
toda la vida de la empresa. Las crisis empresariales dan información acerca de cómo se han
planteado y cómo se han resuelto, lo que suele establecer un modelo de valores y
comportamiento que se suele repetir a lo largo del tiempo. Las referencias organizativas que se

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han utilizado pueden explicar las aspiraciones de la empresa y los valores que se han
adoptado.

Los factores internos pueden considerarse los más abundantes en la generación de la cultura
organizativa y pueden ser modificados por la dirección para moldear la cultura de acuerdo con
un conjunto de valores deseados. Los factores internos pueden ser agrupados en cuatro tipos
básicos: el comportamiento de la alta dirección, la definición de la estrategia, la estructura
organizativa y la dirección de recursos humanos. El comportamiento de la alta dirección es el
elemento más significativo en la adopción de determinados valores (comportamiento diario,
incentivos personales, símbolos utilizados por la alta dirección, etc.), que transmiten
información al resto de los empleados acerca de los valores propuestos. La definición de la
estrategia empresarial ayuda a definir la cultura organizativa. Aspectos como la formulación de
la misión y el propósito estratégico, la selección de los negocios de la empresa, la forma de
competir adoptada, los objetivos generales, etc., tienen incidencia importante en la cultura. La
estructura organizativa influye al definir agrupaciones de actividades, relaciones de jerarquía,
etc., y estableciendo posibilidades de interacción entre las personas. La política de recursos
humanos (selección, socialización, movilidad, sistemas de incentivos, etc.), permite potenciar
determinados valores y desechar otros.

Ahora te invitamos a que leas atentamente el artículo que encontrarás en el link que observas
abajo, donde verás el cambio en la Gestión de la Cultura.

http://www.ieco.clarin.com/economia/cambio-empresas_0_934706952.html

El cambio en las empresas

EL DIVAN CULTURA ORGANIZACIONAL Desde un enfoque antropológico, el rol de RR.HH.
en las organizaciones es la gestión de la cultura y los cambios.

La cultura de la gestión sostenida desde el management tradicional se enfocaba en la

productividad, en mejorar procesos. Desde un enfoque antropológico, el nuevo rol de los
RR.HH. en las organizaciones sería la comprensión y posterior gestión de la cultura y los
cambios.

Como manifiesta Kuper, los hombres no hacemos la cultura sino que ésta nos hace. En ese
rumbo, utilizando una metáfora de Hofstede, la cultura sería como un software mental, una
especie de chip preformativo en las organizaciones. Para analizar el rol de los RR.HH.,
tomaremos seis ejes presentes en cualquier organización productiva: clientes, competencia,
cultivo, comunicación, compromiso y cambio.

Clientes

Primer formador de opinión. Los clientes son la razón de ser de toda empresa.

Al pagar por un producto o servicio, los clientes construyen y constituyen la cultura de la

organización aun estando “afuera”: validan los productos, se fidelizan con las marcas, opinan
sobre la prestación de los servicios. El rol de los empleados para con los clientes es alinear los
discursos internos con la demanda externa, procesando los cambios culturales que provengan
del contexto exterior a la empresa.

Competencia

Segundo formador de opinión. Varias empresas se disputan un determinado target o público

objetivo.

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La competencia interviene discursiva y fácticamente en la cultura de la (otra) empresa: la
opinión de sus respectivos cuerpos de ventas, el accionar con sus propios productos o
promociones, el posicionamiento de sus respectivas marcas, las políticas de fidelización de los
(mismos) clientes que se disputan, etc. El rol de los empleados es permanecer alertas a las
señales que emite la competencia y tratar de responder activamente favoreciendo a su propia
organización.

Cultura

Origen de la palabra “cultura” e imprescindible para establecer una política coherente de

gestión cultural.

Las empresas se distinguen, comparten información, desarrollan la creatividad y aplican

conocimientos nuevos. Para los empleados resulta fundamental sentirse protagonistas, dado
que cultivan creencias y se sostienen a partir de costumbres que rubrican a qué le otorgan
valor. Si la gente de una organización no cree en algo o en alguien, difícilmente se puedan
modificar actitudes.

Comunicación

Esencial e intrínsecamente humana. La comunicación en las empresas presenta planos

superpuestos: explícita o tácita, formal o informal, horizontal o jerárquica, etc.

La gestión cultural y el cambio tendrán pilares firmes en la medida en que haya códigos
consensuados y coherencia en el paquete axiológico (valores): lo que hay que hacer vs. Lo que
se hace; lo que se dice vs. Lo que se actúa.

Compromiso

Nutriente imprescindible en el mundo en general y en el ámbito corporativo en particular.

Sostenido por el involucramiento personal y de las distintas áreas, el compromiso es la

combinación y distinción entre engagement (promesa) y commitment (acuerdo).

El reconocimiento y el valor debieran ser mutuos para lograr que el compromiso se convierta
en una auténtica variable cultural. La gente se compromete cuando percibe que su destino está
ensamblado al de su organización.

Cambio

Si una organización no cambia, tiende a perecer, y si lo hace completamente, pierde identidad.

El cambio puede provenir de “afuera” (mercado) o de “adentro” (organigrama), ser voluntario o

involuntario, de arriba hacia abajo o viceversa. Para los empleados, el cambio puede ser
interpretado culturalmente como progreso o retroceso, sobre todo si la organización muestra
rasgos de inflexibilidad o pierde identidad.

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 La empresa como un tipo particular de organización

Concepto:

Empresa: la Empresa es una Organización que desarrolla actividades económicas, como

producir y/o comercializar bienes, y brinda servicios con el objetivo de obtener beneficios
económicos.

Es una organización con fin de lucro.

Como es una Organización tiene:

 objetivos, metas, recursos humanos, recursos materiales e información.

Para encontrar real significado, ahondaremos cada una de las partes que componen la
empresa, y empezaremos por decir que, la empresa es una organización económica y jurídica
donde, a través de la utilización adecuada de recursos se canalizan metas y objetivos con el
propósito de obtener beneficios.

Es económica porque es el hombre quién debe procurarse medios materiales que son escasos
y por ende onerosos; es jurídica porque las empresas generalmente se agrupan conforme a
uno de los tipos previstos por la Ley y cumplimentan los requisitos legales. En ella se canalizan
además metas y objetivos a través de la utilización adecuada de recursos por intermedio del
lucro, para de esta manera obtener beneficios.

Las empresas pueden desarrollar una serie de actos como :

producir, comerciar, transformar y realizar diversas operaciones.

Esto determina la siguiente clasificación: 

 según su actividad

 Extractivas: mineras, petroleras.

 Productivas: agricultura, ganadería.
 Fabriles: vestimentas, rodados, alimentación.
 Comerciales: minoristas, mayoristas.
 Transporte: de personas, de títulos y de documentos

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 Seguro: bienes y personales.
 Computación: servicios (informática, registros)

 según su magnitud

 Pequeñas: unipersonales.
 Medianas: Sociedad de Responsabilidad Limitada(S.R.L.)
 Grandes: Sociedad Anónima (S.A.), En Comandita por Acciones (S.C.a.)

 según su Capital

 Público: capital del Estado.

 Privado: capital aportado por personas físicas o jurídicas.
 Mixta: capital del Estado y particulares.
 Nacional: el capital proviene de beneficios obtenidos en el país.
 Extranjero: el capital proviene de otros países.

 según la relación jurídica

 Personas Físicas: comerciantes (realizan actos legislados por el Código de Comercio) y

no comerciantes (realizan actividades no legisladas en el Código de Comercio como por
ej. las profesionales de carácter lucrativas).
 Personas Jurídicas: Sociedades de Personas (Sociedad Colectiva, en Comandita
Simple, de Capital e Industria, Accidental o en Participación, Sociedad de
Responsabilidad Limitada) y Sociedades de Capital (Sociedad Anónima, en Comandita
por Acciones y Sociedad con Participación Mayoritaria).

 según su relación con otras empresas

 Dominantes: aquellas que poseen el capital suficiente para hacer valer su voluntad.
 Dominadas: dependen de las Dominantes porque éstas manejan la voluntad social.

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MICROEMPRENDIMIENTOS

Se parece a una empresa pequeña que está en los comienzos de su vida.

Tiene algunas características que le son propias:

 el fundador es un emprendedor, tiene inquietudes, empuje y asume riesgos. 

 existe un hecho o actividad digno de ser llevado a cabo. 

 necesita asesoramiento profesional para alcanzarlo. 

 requiere el uso de cierta tecnología. 

 necesita planificación. 

 no se hereda ni se recibe como empresa en marcha. 

 se gestiona y se proyecta.

Podemos definir a los microemprendimientos como pequeños negocios que generan ingresos,
son propiedad y son administrados por sus propios dueños, trabajan ellos mismos, pueden ser
emprendimientos familiares,  que requieren una baja inversión y su forma jurídica puede
encuadrarse dentro de lo informal. El microemprendimiento puede evolucionar hacia una
PyME. 

PYMES

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Estas organizaciones empresariales están regladas por la Ley 24.467, de 1995, donde se
define como PyMEs aquellas empresas que tengan hasta 40 empleados y un cierto monto de
facturación anual, según se encuentren dedicadas al área de servicios, industrial, comercial o
agropecuaria.

El objetivo de la ley fue impulsar  el crecimiento de este tipo de organizaciones

ofreciéndoles las siguientes ventajas:

 Promoción laboral:

 pactar las vacaciones en cualquier momento del año.

 pagar el aguinaldo en cuotas.

 poder celebrar contratos de trabajo promocionales (por tiempo determinado, práctica

laboral para jóvenes, capacitación).

Promoción de financiación:

  ya que no les resulta fácil acceder a créditos bancarios, la ley prevé que se utilicen
formas crediticias  adaptadas, como por ej. créditos blandos (a largo plazo y con bajo
interés). 

Promociones comerciales:

 como les resulta difícil acceder a mercados internacionales, la ley prevé medidas que
facilitan su inserción en mercados externos.

ESTRUCTURA: CONCEPTO

Las personas que integran una organización deben dividir las tareas para realizar las diferentes
actividades en forma ordenada y eficiente.

La estructura de la organización es el agrupamiento de las distintas unidades en que se

subdivide la organización. Para diseñarla se deben tener en cuenta los siguientes
criterios:

 que todas las funciones se encuentren cubiertas para cumplir con los objetivos.
 que cada unidad esté en condiciones de cumplir con las funciones asignadas a ella.

 que la asignación de tareas a cada unidad y, dentro de ella, a cada persona busque la
eficiencia

 que las tareas homogéneas sean asignadas a la misma unidad, a los efectos de
obtener economías por especialización.

Por todo esto podemos decir que:

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la estructura de la organización es el conjunto de las unidades en que se divide el trabajo, así
como también las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes, que se
manifiestan en actividades de supervisión y control. 

Recordando la definición de Organización como sistema social  podemos extraer como

conclusión que:

 la organización es un sistema porque es un todo (sistema social) compuesto de partes

(los individuos) con características propias que se interrelacionan para alcanzar un
objetivo común.
 la organización como sistema es mayor que la simple sumatoria de los individuos que la
componen. La cultura que comparten le da entidad propia y, a su vez, esa cultura define
y sostiene los objetivos comunes que busca alcanzar.

Las organizaciones se estructuran sobre la base de dos divisiones del trabajo:

 División horizontal: es la que se refiere a particionar el trabajo en tareas, por ejemplo

ventas, compras, finanzas, etc.
 División vertical: es la que se refiere a la división del poder o de las tareas de decisión. Esta
estructura se conoce como "pirámide organizacional" cuya representación gráfica es un
triángulo dividido en tres. Este modelo es el más conocido por ser simple y de fácil visualización.
Cada una de las partes de éste triángulo se denomina de la siguiente manera:

Nivel superior o estratégico.

Es donde se toman las decisiones políticas que hacen al

rumbo que seguirá la organización. Estas son necesarias
para alcanzar los objetivos, encontrando en este nivel al
directorio, gerente general, comisión directiva etc.

Nivel medio o táctico.

Es donde se asignan las tareas más específicas, en

función de las decisiones estratégicas, y se encuentran las
gerencias de cada área como por ejemplo producción,
comercialización, finanzas etc. Las decisiones que se
toman en este nivel afectan a un área específica y es el
puente de conexión entre las decisiones del nivel
estratégico y el nivel operativo. 

Nivel inferior u operativo.

Aquí están las personas que realizan tareas rutinarias y

programadas, las decisiones son escasas y la
responsabilidad está limitada a su tarea.

TIPOS DE ESTRUCTURA

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Organización Lineal.

Tiene sus orígenes en los ejércitos y en las iglesias de los tiempos medievales, es de forma
piramidal donde cada jefe recibe ordenes de su superior y se las transmite a sus subordinados.
Se caracteriza por tener autoridad lineal o única, las comunicaciones se realizan en líneas
formales establecidas y solo existe una autoridad máxima que centraliza las decisiones.

Organización Funcional.

En esta estructura los niveles superiores ceden parcialmente su autoridad a los niveles
inferiores. Se hace en función del conocimiento de cada gerente o jefe, se pone énfasis en la
especialización y el conocimiento y las decisiones no las toma solo el nivel superior sino que
promueve que se tomen también en los niveles inferiores.

Comités y grupos de proyecto.

Están integrados por representantes de distintas áreas para tomar decisiones sobre distintos
temas. Por ejemplo: en una empresa industrial el área de compras de materia prima consulta al
área de producción, finanzas y control de calidad; en una fábrica de ropa se forma un grupo de
proyecto "temporada de invierno" formado por: personal de diseño, producción y compras.

Las decisiones son delegadas por los niveles superiores a niveles inferiores sin perder su
autoridad porque estos grupos de proyectos se desintegran cuando se cumple el objetivo.

ORGANIGRAMAS

Un organigrama es una representación gráfica de la estructura formal de una organización.

Representan  las unidades de la organización en las que se han agrupado las funciones que se
llevan a cabo, así como también los niveles jerárquicos y las líneas de autoridad
correspondientes. 

Algunas de sus ventajas son:

 permite conocer la estructura de la organización.

 cada individuo que trabaja en ella puede tener clara visión de la posición de su rol
dentro del conjunto y de sus posibilidades de ascenso.

 se pueden detectar fallas: como que un cargo dependa de dos o más personas, que a
alguien se le haya delegado la supervisión de un número excesivo de subordinados, o
que dos o más cargos ejerzan la misma función, etc.

Los modelos más utilizados son:

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Circular Lineal horizontal Lineal vertical

 CIRCULAR: en el centro se ubica la Gerencia General o el Departamento de mayor jerarquía y

luego se van agregando anillos separando  las áreas que dependen del área central y así ir
agregando tantos anillos como sea necesario.

LINEAL HORIZONTAL:  está representado por rectángulos unidos por líneas que van
indicando qué dependencia tiene cada uno de ellos, por ejemplo comenzamos con una
Gerencia General del cual dependen tres gerencias o departamentos que se graficarán por
debajo de la general unidas por líneas a ésta. Y así se pueden ir agregando otras áreas cuyas
líneas indicarán de quién dependen. Siempre hacia abajo, por eso se llama horizontal.

LINEAL VERTICAL: se utiliza del mismo modo que el anterior, la única diferencia es que los
rectángulos en vez de ir hacia abajo, van hacia la derecha:

Hay otros modelos como el Mixto (horizontal y vertical) pero conociendo los tres indicados se
puede utilizar las variaciones que considere necesario cada organización de acuerdo a su
estructura.

 Actividad:

Construye un Organigrama lineal horizontal con los siguientes datos:

o de una Gerencia general dependen producción y comercialización.

o de Producción dependen compras y mantenimiento.
o de Comercialización dependen marketing y distribución.

 Delegación, autoridad y responsabilidad.

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 Antes de abordar estos temas vamos a distinguir entre Poder y Autoridad.

La capacidad de influir en otra persona de manera tal que ésta ejecute ciertas órdenes se
llama "Poder". El poder puede coincidir o no con las funciones de la estructura. Cuando el
poder es ejercido desde una función estructural, se conoce como "Autoridad".

La autoridad es el poder que se ejerce desde un cargo formal.

Cuando una persona le encarga a otra una tarea y le otorga cierto poder de autoridad podemos
decir que está delegando "la autoridad", pero la responsabilidad la sigue teniendo la persona
que delega.

Para delegar en forma eficiente se debe cumplir con los siguientes requisitos:

 asignación concreta de tareas.

 definición del alcance de la tarea.

 capacitación del personal.

 información oportuna y suficiente.

Centralización.

Aquí el poder de decisión está en manos de pocas personas, por ejemplo en los Niveles
Superiores y su funcionamiento es lento y quien decide es uno solo o un pequeño grupo
quienes poseen la información.

 Descentralización.

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Es la que permite que los diferentes niveles jerárquicos tomen decisiones sobre los temas que
le han delegado, son más rápidos pero necesita de un flujo adecuado de información,
capacitación del personal, una correcta asignación de tareas y un adecuado sistema de control.

Centralización y descentralización de autoridad

 
Decimos que una organización es centralizada cuando prácticamente no existe delegación de
autoridad para tomar decisiones.
No es posible que una organización pueda alcanzar sus objetivos sin una delegación de
autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra físicamente imposibilitado
para llevar a cabo todas las actividades.

Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de
decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organización
es centralizada cuando se delega un mínimo de decisiones y se conservan en la gerencia u
organismos superiores las decisiones más importantes.
Una organización es descentralizada cuando la delegación de decisiones, tanto en cantidad
como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralización es preciso decidir qué tipo
de autoridad hay que delegar a cada subordinado.

MUTUALES Y COOPERATIVAS: DIFERENCIAS

Las mutuales y las cooperativas son ramas de un mismo tronco. El origen de ambas es netamente
popular, han sido los propios trabajadores quienes crearon esas instituciones, utilizando uno u
otro sistema, según las circunstancias y los objetivos a desarrollar, pero con el mismo propósito
de mejorar sus condiciones de vida, promoviendo así una positiva acción social.
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Los hombres más lúcidos de uno y otro movimiento han comprendido siempre la profunda
interpenetración que existe entre ambos, más allá de sus ocasionales características que los
diferencias en algunos aspectos. Un gran maestro y defensor del cooperativismo ha dicho esta
verdad: "La doctrina cooperativa es gemela de la mutual".

Si nos preguntáramos qué se propone el cooperativismo, respondemos: desarrollar la

democracia; elevar la dignidad, la responsabilidad y la conciencia de los seres humanos;
practicar la libertad; promover la educación; hacer más equitativa la riqueza. El mutualismo,
persigue los mismos fines dentro del campo de los servicios que les es tradicional.

Sus diferencias generales, conforme con el régimen jurídico argentino, son:

1. En orden de funcionamiento:

MUTUALES: COOPERATIVAS:
Prestan servicio exclusivamente a sus asociados. Prestan servicio a sus asociados y pueden
extenderlo a terceros, previa autorización del
Estado.
No producen bienes para ser colocados en el Producen bienes que colocan en el mercado,
mercado. nacional e internacional.
Actúan sólo en el campo de los servicios (salud, Actúan también en el campo de los servicios
ayuda económica, consumo, vivienda, recreación, y en el financiero.
turismo, deportes, etc.).

2. En orden a los asociados:

MUTUALES: COOPERATIVAS:
Existen tres categorías de asociados establecidos por Existe una sola categoría de asociado, con
la Ley 20.321 y otras creadas por resolución del derecho pleno para elegir, ser elegido y
INAM. Categorías que prevé la ley: "activos", participar con voz y voto en las asambleas.
"adherentes", y "participantes".
Categorías creadas por resolución del INAM: Los asociados son personas físicas,
"menores", "honorarios" y "vitalicios". mayores de 18 años de edad, o personas
jurídicas.
Sólo los asociados "activos" tienen derecho a elegir
y ser elegidos para integrar los órganos sociales.
Ellos deben ser personas de existencia física y
mayores de 21 años de edad.
Los asociados "adherentes" deben ser personas
físicas mayores de 21 años de edad o personas
jurídicas.
Los asociados "participantes" son las personas
físicas que revisten la calidad de parientes o
cónyuges de los asociados activos.

3. En orden al aporte de los asociados:

MUTUALES: COOPERATIVAS:
La ley prevé el aporte periódico (mensual) de El aporte se concreta mediante la suscripción de
todos los asociados. El mismo puede ser cuotas-parte que efectúan los asociados. (Este

18
diferente, con respecto al importe o
porcentual, para cada una de las categorías de
asociados, según lo establezca el estatuto o lo
resuelva la asamblea.
Cuando los asociados se retiran de la mutual,
por renuncia u otras causas, no tienen derecho
a pedir reintegro de los aportes efectuados.
aporte es conocido erróneamente como acciones).
Las cuotas-parte son de un mismo valor. Cuando
los asociados se retiran se les devuelve el valor
nominal.
Las cuotas-parte pueden recibir un interés
mensual, ello corresponde si lo prevé el estatuto y
siempre que existan excedentes en el ejercicio
social. También el interés puede ser delegado por
el estatuto a resolución de la asamblea.

4. En orden a los excedentes del ejercicio:

MUTUALES:
Los excedentes que arroje el
ejercicio social pasan a integrar el
capital de la entidad, las reservas o
fondos especiales.
COOPERATIVAS:
Un porcentaje de los excedentes se devuelve a los asociados
en concepto de "retorno", en proporción a las operaciones
que cada uno realizó en el ejercicio. Se trata de reembolsarle
el dinero que se les retuvo de más.-
También de los excedentes se deducen porcentajes para
reservas, fondos especiales, interés a las cuotas-partes de los
asociados, educación cooperativa y asistencia al personal en
relación de dependencia.

5. Aporte al Estado:

MUTUALES: COOPERATIVAS:
El 1% de la cuota mensual que los El 2% para el Fondo de Promoción y Educación
asociados aportan en la mutual es Cooperativa. Se calcula sobre el capital de la
transferido al Estado (INACYM). Cooperativa, ajustado impositivamente (Ley 23.427).

6. Órganos de administración

MUTUALES: COOPERATIVAS:
El órgano directivo se compone de cinco miembros El órgano directivo lo denomina la ley:
como mínimo, y puede denominarse: comisión Consejo de Administración, está
directiva, consejo directivo, junta ejecutiva, comisión integrado, como mínimo, por tres
administradora, u otro similar. asociados.
La duración del mandato es de cuatro años como La duración del mandato es de tres
máximo. Sus miembros pueden ser reelegidos siempre ejercicios. Pueden ser reelegidos salvo
que no lo prohíba el estatuto. disposición en contrario del estatuto.

7. Órganos de control interno:

MUTUALES:
Existe un órgano de fiscalización,
llamado comúnmente "Junta
fiscalizadora". Está compuesto, como
mínimo, por tres asociados activos.
COOPERATIVAS:
La fiscalización interna está a cargo de uno o más
síndicos, según lo establezca el estatuto. El mandato de
los síndicos no puede exceder de tres años. Son
reelegibles, salvo disposición en contrario del estatuto.

19
Los integrantes de la junta
fiscalizadora duran en sus cargos no
más de cuatro años, y pueden ser
reelegidos, salvo que lo prohiba
expresamente el estatuto.
También la cooperativa puede elegir un cuerpo
colegiado con la denominación de "comisión
fiscalizadora" Ello debe estar previsto en el estatuto, el
cual, en este caso, establecerá la competencia de tal
comisión.
Hemos tratado de enunciar las diferencias que
consideramos relevantes, dentro del terreno jurídico al
cual están sometidas las mutuales y las cooperativas en
la Argentina, por las leyes nacionales 20.321 y 20.337,
respectivamente.

Comentario acerca de ambas instituciones:

El establecimiento y la expansión de las mutuales y de las cooperativas han sido factores

esenciales para el desarrollo y la felicidad de miles de comunidades.

Esas instituciones promueven y organizan en el mundo vastos sectores, en particular, los de

menores y escasos recursos, para ayudarlos a progresar y salir del estancamiento.

Grandes maestros y propulsores del mutualismo y del cooperativismo han afirmado que estos
sistemas coinciden también en:

1º El respecto a la libertad individual.

2º La defensa de la propiedad privada.

3º El repudio a todo sistema colectivista o dirigista que, de cualquier forma, pretenda quebrar la
libre voluntad de los hombres.-

Esas coincidencias, de carácter político, enaltecen la obra y el accionar del mutualismo y del
cooperativismo en el mundo.

El mutualismo y el cooperativismo se necesitan recíprocamente para servir a los intereses de los

pueblos libres.-

Unidos en su origen siguen siendo dos vertientes de amor y paz que brota de un mismo suelo.

Principios de la Organización / Administración

TAYLOR. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Antes de entrar en el tema Administración, hagamos un poco de historia sobre cómo

surge esta nueva teoría.

20
Como consecuencia de la Revolución Industrial, durante los últimos años del siglo XIX y los
primeros del XX fueron surgiendo las nuevas teorías de la Administración moderna. La primera
escuela clásica que se reconoce es la Escuela de la Administración Científica.

Su fundador es Frederick Winslow Taylor (1856-1915)quién trabajó toda su vida en plantas

industriales y su visión de la disciplina estuvo orientada hacia la administración de la planta, los
obreros, sus herramientas y maquinarias. El deseo de Taylor era liberar al trabajador de los
terribles esfuerzos físicos que hacía, por eso, fue un permanente estudioso de nuevos métodos
que mejoraran la calidad de vida del trabajador y a su vez aumentaran la productividad del
trabajo. Centró sus estudios en la relación hombre-máquina-producción. Trató de lograr el
mayor rendimiento del hombre adaptado a funcionar en un proceso productivo con un nivel de
eficiencia semejante al de una máquina. Fue muy discutido a causa de la resistencia que
despertaba la interpretación mecanicista de sus principios, ya que es innegable su aporte a la
ingeniería industrial, pero dejó de lado los problemas globales de la empresa, ya que no tenía
una visión integradora de la organización con sus recursos humanos y sus recursos naturales. 

Él mismo en su vejez, reconoció que "es horrendo vivir sin poder mirar de frente a un
trabajador, para no ver su hostilidad". También afirmó que "la energía, la perseverancia, el
juicio, son factores preponderantes del éxito en la industria, ahora bien, esas cualidades
pueden encontrarse tanto en el obrero como en el profesional diplomado".

Tiempos Modernos 

Dirigida por Charles Spencer Chaplin (1889-1968), es un largometraje que podría definirse
como un documento de la época (la depresión), por el retrato que el director hace de la
sociedad del momento. Es un espejo de la vida de los años 30 y de la ideología del autor,
comprometido con el mundo que le rodeaba. 

Esta década fue llamada la “Gran Depresión Norteamericana” y, por extensión, mundial,
debido a la terrible crisis que provocó en todos los niveles el "crack" en la Bolsa de Nueva York
que se prolongaría hasta entrada la década de los 40. 

En 1932 el 25% de la sociedad activa estaba en paro y quebraron numerosas empresas. En

general hubo una gran crisis que afectó sobre todo a las capas más bajas de la sociedad
(campesinos, obreros y empleados). Las condiciones de vida eran lamentables. Los derechos
que habían conseguido los trabajadores en la década anterior se perdieron, lo que
desencadenó una grave crisis social. Porque la población perdió la esperanza, las calles
estaban llenas de desolación. No había trabajo, y el que tenía la suerte de tenerlo era en
condiciones infrahumanas (con grandes sobrecargas y exceso de responsabilidad, sin
prevención de riesgos laborales, con jornadas de hasta 16 horas diarias). 

Chaplin quiso plasmar aquellos acontecimientos en una película. Por el retrato que hace de las
penurias de la sociedad capitalista fue tachado de comunista. Pero esto no es exacto, fue un
humanista al que siempre le importó el hombre (como individuo y como género). 

El film comienza con el vagabundo Charlot, trabajando en una fábrica en condiciones

infrahumanas. La realidad es penosa, tanto a nivel físico (trabajo continuo durante horas y poco
remunerado), como psicológico (el hombre es tratado como una máquina más en la
producción, el trabajo en sí no tiene ningún incentivo, y es tratado de forma vejatoria). Hay en
esta parte de la película numerosos gags: a Charlot le pica y al rascarse provoca la distorsión
de la cadena. A causa de ese trabajo continuo e inhumano, sufre un ataque de locura y lo

21
envían al manicomio. La película trata con humor la vida lamentable de los obreros en esos
años. 

En los años 30 comienza la emigración a las grandes ciudades de numerosos campesinos que
tuvieron que cambiar de oficio para ser meros obreros de una cadena de montaje y
fabricación. 

Taylor (1856-1915) fue uno de los culpables de estas condiciones laborales: fue el ingeniero
estadounidense iniciador de la organización científica del trabajo, fue el creador de sistemas
tendientes a aumentar el rendimiento de las máquinas (taylorismo). Sus teorías, orientadas al
acrecentamiento de la producción, descuidaban no sólo los problemas de la distribución y del
consumo, sino también, los fisiológicos del trabajador y encontraron por tanto la oposición de
los sindicatos. 

Taylor introdujo la retribución a destajo (según producción). Esto, según él, conduciría  a la
estimulación de trabajador y repercutiría en un aumento del capital para el patrono. Pero se
olvidó que el ser humano necesita un trabajo digno tanto físico como psíquico, en el que se
valore la imaginación, las actitudes de un ser pensante y no mecánico.  

La historia nos demuestra que es a través de la lucha cuando se han conseguido ciertas
mejoras para los trabajadores: 

1º lo que más estimula al trabajador es la valoración de su trabajo, 

2º el descanso es necesario para un mayor rendimiento, 

3º el trabajo en grupo mejora el rendimiento total, por cuanto el hombre es un ser social por
naturaleza, 

4º es muy importante para el trabajador su "prestigio social", 

5º se recomienda la creación de lo que se ha llamado "política de relaciones humanas", porque

el sentimiento de pertenencia a un grupo es lo que aumenta la autoestima de los trabajadores y
el consiguiente aumento de la productividad. 

En resumen, la atención hacia los factores psicológicos de los empleados es tan importante o
más que los factores físicos, por cuanto un buen ambiente de trabajo es fundamental para la
productividad. 

FAYOL: PRINCPIOS BASICOS

a escuela que continuó a Taylor fue La Escuela de la Administración Industrial cuyo

principal exponente fue Henri Fayol (1841-1925), quién publicó su libro titulado Administración
Industrial y general, previsión, organización, mando, coordinación, control que resultó tan
exitoso que muy pronto fue traducido a varios idiomas.

Elaboró una verdadera teoría de la organización. Agrupó todas las operaciones que se pueden
realizar en cualquier tipo de empresa en seis clases de actividades: técnicas, comerciales, de
seguridad, financieras, contables y administrativas.

A su vez, agrupó las actividades administrativas en cinco funciones que denominó: previsión,
organización, mando, coordinación y control. Señaló también la necesidad de una enseñanza
administrativa en la que se incluyeran conocimientos de contabilidad, comercio, finanzas,

22
administración, para desarrollar en los dirigentes de empresas, lo que es denominada "la
capacidad administrativa".

Para obtener un óptimo desarrollo entre los hombres, el trabajo y los cargos, enunció catorce
(14) principios básicos para aplicar en la tarea administrativa.

ADMINISTRACION

Después de haber analizado los orígenes de la Administración, pasemos a nuestros

días. 

La palabra administración se utiliza en nuestra vida cotidiana para referirnos a diferentes

situaciones como por ejemplo: "las mujeres son buenas administradoras del hogar", "trabajo en
la administración pública", "la administración de la escuela cierra al mediodía" etc. 

Estos ejemplos no significan lo mismo pero nos hacen pensar en: 

gobernar, dirigir, planificar, coordinar, controlar, fijar objetivos, decidir y responsabilidades.

Sin embargo nosotros enfocamos a la administración desde el punto de vista de una

disciplina científica, una técnica y un arte. 

a. Disciplina: Normas y leyes de una profesión, orden religiosa, institución etc.

b. Ciencia: Es el conocimiento exacto y razonado de las cosas.

c. Arte: Habilidad o destreza para hacer algo.

d. Técnica: Conjunto de procedimientos y recursos que utiliza una Ciencia o un Arte.

Podemos definir que administración es: la disciplina científica, la técnica y el arte que tienen

como objetivo el estudio de las organizaciones para describirlas, comprender su
funcionamiento y su conducta, predecir sus acciones e influir en su comportamiento
gestionando su desarrollo.

23
Según Peter Drucker, "no existen países desarrollados o subdesarrollados, sino países
administrados o subadministrados". 

Las organizaciones están integradas por personas en constante cambio y crecimiento, y para
conducirlas se necesitan buenos administradores.

Realiza una lectura significativa en el siguiente enlace para realizar la Actividad.

http://admindeempresas.blogspot.com.ar/2008/01/el-porque-de-los-administradores.html

El porqué de los Administradores

Los administradores son el recurso fundamental de las empresas comerciales e industriales,

además son el recurso más costoso de la mayoría de las empresas que se deprecia en formas
más rápida y requiere reposición constante (se requieren muchos años para formar un equipo
de administración pero un instante de desgobierno para destruirlo).

El aumento en capacitación de los gerentes tiende a aumentar como las exigencias de los
mismos.

La eficacia con que los gerentes administran y son administrados determina la posibilidad de
alcanzar las metas de la empresa; a su vez, determina con que eficacia la empresa dirige al
trabajador y al trabajo; ya que la eficacia del trabajador esté determinada por cómo se lo dirige.

Las relaciones con la jerarquía superior son un tema que interesa al gerente. Ser gerente
significa compartir la responsabilidad del desempeño de la empresa, el hombre que no asuma
esta responsabilidad no es un gerente.

Estos problemas de relaciones con los superiores que inquietan al administrador (la relación
con su propio jefe; sus dudas acerca de lo que se espera de él; la relaciones con otros
departamentos; etc., son todos problemas de los gerentes que realmente administran.

El ascenso, la decadencia y el renacimiento de Ford.

Fracasa por tener la firme creencia de que una empresa no necesita administrador ni
administración, solo se necesitaba la presencia del propietario-empresario con sus ayudantes.
El fracaso de Ford no fue resultado de su personalidad o temperamento, sino por la negativa
de aceptar a los administradores como elementos necesarios y basados en la tarea y en la
función más que en la delegación originada en el patrón.

General Motors, la contraprueba.

Fueron empresas contemporáneas pero esta estaba sofocada por Ford y apenas podía
sobrevivir, pero Solan trazó el plan de actividad y de la estructura de GM y convirtió a este
grupo indisciplinado en un equipo de administración los que le posibilitó alcanzar el primer lugar
en el mercado y nunca lo soltó.

Los administradores y la administración representan la necesidad específica de la empresa

comercial, su órgano específico y su estructura fundamental. Se requiere de la administración
por que la tarea es difícil y complicada.
24
Desde el punto de vista legal, la administración aparece todavía como una delegación
originada en la propiedad. La doctrina real que se está desarrollando lentamente es que la
administración precede e incluso supera en jerarquía a la propiedad, por lo menos en la gran
empresa. Si el propietario no se subordina a la necesidad de administración de la empresa, su
propiedad (aunque legalmente irrestricta) se verá limitada, o incluso anulada.

Hay que tener en cuenta que la administración no se desarrolló a partir de la pequeña empresa
administrada por el propietario , y como resultado de su crecimiento; se la concibió para
empresas que desde el comienzo mismo eran importantes y complejas.

La administración como “cambio de base”.

El paso de una empresa que el propietario-empresario podía dirigir con sus ayudantes a otra
que requiere una administración es lo que los físicos denominaron “cambio de fase” (salto de
un estado de la materia líquido a sólido).

La administración se hace necesaria cuando la empresa alcanza cierto tamaño y determinado

nivel de complejidad. Pero si bien reemplaza la estructura propietario-empresario, no es su
sucesora, sino su substituta.

La línea divisoria está entre los 300 y 1000 empleados, pero quizás es más importante la
complejidad de las tareas que se realizan, ya que requieren coordinación, cooperación,
sincronización y comunicación lo que hace indispensables a los gerentes. De otra forma las
cosas se descontrolan los planes no se convierten en acción, o lo que es peor distintas partes
de los planes se desarrollan con distintas velocidades.

Ahora analicemos cuáles son las tareas que tiene un Administrador y qué capacidades
debe tener para cumplir con su función:

1.  crear la noción de que la organización es un sistema de vida propio y que los elementos
que la forman son parte de ella, pero que como sistema es más grande que la suma de las
partes.

2.  crear un sistema productivo que sea eficaz y eficiente.

 Eficacia: es lograr los objetivos propuestos.

 Eficiencia: es lograr los objetivos pero con el menor costo posible.

3.   planificar, decidir, controlar, no sólo los recursos materiales sino también los humanos.

4.  solucionar los conflictos que se dan entre los integrantes de la organización, teniendo
en cuenta que el conflicto es parte de la naturaleza humana.

5.  garantizar el funcionamiento de la organización y su desempeño.

Para lograr poner en práctica con éxito esta tarea el administrador necesita otras
capacidades:

 carácter.

25
  innovación.

 creatividad.

 buena voluntad.

 disposición a la escucha y al dialogo.

 firmeza en las decisiones.

Proceso de Planeamiento – Concepto

CONCEPTO: 

El Planeamiento es un proceso mediante el cual la organización piensa anticipadamente las

acciones que va a desarrollar para alcanzar los objetivos que se fijaron.

El administrador debe tener en claro si su gestión está cumpliendo o no con los objetivos
fijados por los niveles superiores, por eso el planeamiento es una herramienta de conducción
de la organización fundamental.

¿Qué se debe tener en cuenta al realizar este proceso?

   El tipo de actividad que se va a desarrollar.

  Su tamaño.

  La cantidad de recursos humanos (RRHH). 

   Su cultura interna.

   El contexto en el que actúa.

¿Qué es la Matriz FODA?

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se

cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir)
y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de

Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

26
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de
ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la
situación actual en el futuro.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que
el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el
mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables
por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no
sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es

posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y
las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los
aspectos internos.

27
son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. 

Ejemplos de Fortalezas

 Buen ambiente laboral

 Proactividad en la gestión

 Conocimiento del mercado

 Grandes recursos financieros

 Buena calidad del producto final

 Posibilidades de acceder a créditos

 Equipamiento de última generación

 Experiencia de los recursos humanos

 Recursos humanos motivados y contentos

 Procesos técnicos y administrativos de calidad

 Características especiales del producto que se oferta

 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Ejemplos de Oportunidades

 Regulación a favor
 Competencia débil

 Mercado mal atendido

 Necesidad del producto

 Inexistencia de competencia

 Tendencias favorables en el mercado

 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

28
son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.

Ejemplos de Debilidades

 Salarios bajos
 Equipamiento viejo

 Falta de capacitación

 Problemas con la calidad

 Reactividad en la gestión

 Mala situación financiera

 Incapacidad para ver errores

 Capital de trabajo mal utilizado

 Deficientes habilidades gerenciales

 Poca capacidad de acceso a créditos

 Falta de motivación de los recursos humanos

 Producto o servicio sin características diferenciadoras

son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta
al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Amenazas 

 Conflictos gremiales
 Regulación desfavorable

 Cambios en la legislación

 Competencia muy agresiva

 Aumento de precio de insumos

 Segmento del mercado contraído

29
  Tendencias desfavorables en el mercado

 Competencia consolidada en el mercado

 Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este
proceso nos permite buscar y analizar todas las variables que intervienen en el negocio con el
fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.

Realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas,

Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos
empresariales planteados.

ETAPAS DE PLANEAMIENTO

VISIÓN:

Es lo que los niveles superiores quieren para la organización en el largo plazo.

MISIÓN:

Es lo que quiere lograr la organización en el contexto en el que actúa (cómo los miran desde
afuera).

FIJACIÓN DE OBJETOS:

Una vez determinada la visión interna y la misión, se fijan los objetivos, los que dependerán del
entorno y de la coyuntura interna de la organización. Las metas sirven como guía para la toma
de decisiones, actividades y acciones.

ANÁLISIS DE DATOS, SELECCIÓN:

 Siempre teniendo en cuenta los objetivos y metas se analiza el impacto que el contexto
puede tener sobre la organización.
 Se elige entre varias opciones la que permita mejor alcanzar los objetivos y las metas. 

 Instrucciones para llevar a cabo el plan controlando los resultados para detectar
cualquier desvío del plan.

30
  
  

Estratégico: es el que tiene en cuenta la Misión organizacional, los valores y su Cultura.

Descubre oportunidades de negocios, conoce el contexto y las amenazas que pueden
aparecer. Genera planes que deben tener en cuenta las fortalezas y las debilidades. Tiene las
siguientes características:

a)    Es de largo plazo

b)    Afecta a toda la organización

c)    Es complejo

Táctico o de gestión: Tiene más detalles que el estratégico, incluye planes específicos de

único uso que se cancelan cuando la meta se alcanzó. Puede ser de corto o largo plazo. Este
planeamiento es el que se plasma en presupuestos cuando se valorizan actividades, o en
programas o procedimientos cuando son situaciones rutinarias.

31
  

Características de la Planificación Estratégica Planificación Táctica

Planificación
Nivel donde se realiza Alta Dirección Niveles inferiores
Regularidad en la Continuada e irregular Periódica
elaboración
Valores subjetivos Cargada de valores subjetivos Poco influida por los valores
subjetivos
Incertidumbre Alta Baja
Naturaleza de los problemasNo estructurados y repetitivos Estructurados y repetitivos
Necesidad de la informaciónSe precisa información Se utiliza información relativa
relativa al entorno donde se al ámbito interno de la
desenvuelve la organización organización
Horizonte temporal de los Desde largo plazo hasta corto Corto plazo
planes (dependiendo del problema)
Alcance Conjunto de la organización Unidades concretas
Detalles Amplios y poco minuciosos Planes detallados
Evaluación Difícil medición de eficacia y Fácil medición de ambas
de eficiencia
Desarrollo de objetivos, Son nuevos y generalmente Guiados por la experiencia
políticas y estrategias están susceptibles a debate

¿Cómo hacemos para llevar a la práctica el Planeamiento?

Primero elaboramos un PROGRAMA. 

¿Qué es un Programa?   es un conjunto de tareas que deben llevarse a la práctica para

cumplir la meta.

Y una vez que tenemos el Programa elaboramos el PRESUPUESTO.

¿Qué es un Presupuesto? es el que incluye la estimación de los recursos necesarios para

desarrollar los programas. 

Todos los presupuestos que veremos a continuación comparten información y están

relacionados entre sí. Así, el presupuesto de producción debe contemplar los
volúmenes esperados de venta y el presupuesto financiero debe considerar tanto los
pagos por los insumos como las cobranzas por las ventas.

 Presupuesto Económico:

Son los que valorizan las acciones económicas de la organización. 

Ejemplos:

32
   Presupuesto de Ventas

Calcula el ingreso por ventas en función del precio unitario y de un volumen estimado.

EJEMPLO DE CÓMO ELABORAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS

ESTAS SON ESTIMACIONES DE VOLUMEN A PRODUCIR:

Producto      Primera      Segunda     Tercera     Cuarta        Total

 Nº 1             500             550          600        580         2.230
 Nº  2            600              650          700        750         2.700

Supongamos los siguientes precios unitarios

Producto Nº 1 = $ 50

Producto Nº 2 = $ 60

EL PRESUPUESTO DE VENTAS SERÍA:

Producto         Primera    Segunda     Tercera     Cuarta      Total

Nº 1                25.000       27.500        30.000      29.000    111.500
Nº 2                36.000       39.000        42.000      45.000     162.000

  Presupuesto de Producción

Calcula las cantidades a producir en función de los presupuesto de materia prima, mano de
obra y gastos de fabricación.

 Presupuesto de gastos de comercialización

Calcula los montos a gastar en los distintos ítem que integran el concepto como por ej., sueldos
de vendedores, cargas sociales, sueldos de promotores, fletes, campañas publicitarias, etc.

  Presupuesto de gastos de administración

Calcula los montos a gastar en los distintos ítem como por ej. sueldos, cargas sociales, luz,
gas, teléfono, seguros, papelería, etc.

 Presupuesto Financiero

Calcula el flujo de fondos con los que contará la organización. Mide el flujo de ingresos por las
cobranzas y el flujo de egresos por los pagos.

33
  Presupuesto de Inversión 

Calcula las inversiones posibles a realizar en la compra de activos fijos, como por ej. la compra
de nuevas maquinarias.

PROCESOS DE GESTION Y EL FACTOR HUMANO

CONCEPTO

Es el conjunto de las acciones, transacciones y decisiones que la organización lleva a cabo

para alcanzar los objetivos fijados en el proceso de planeamiento y se concretan en los
resultados.

Requisitos para el desarrollo del proceso de gestión  

Para poder realizar este proceso la organización se basa en la ESTRUCTURA, porque a través

de ella se realizan las comunicaciones, la asignación de tareas y las interrelaciones de los
RRHH.                          

En la actualidad, se reconoce a la estructura como una pirámide achatada o estructura

horizontal, de menores niveles como la que permite una mejor gestión, porque al perder
niveles, se mejora la comunicación y se acercan supervisores y subordinados. En este tipo de
estructura la autoridad no es un atributo de la jerarquía, sino un atributo dado por consenso.

Pirámides invertidas: Es el modelo de organización que incluye pocos niveles de

administrativos, por lo que los operarios que estaban en los niveles más bajos pasan a estar en
la cúpula, estos empleados son necesarios para que puedan desarrollarse de manera eficiente.

Otro elemento fundamental es la figura del Gerente, de su HABILIDAD

DE GERENCIAMIENTO y los conocimientos que se requieren en la actualidad. Para ello,
podemos decir que el perfil de un buen gerente requiere:

     Ser creativo.

      Poseer conocimientos sólidos del área.

      Tener capacidad de liderazgo.

      Saber comunicar, compartir ideas.

      Generar y demostrar confianza respecto de uno mismo y para los otros.

      Estar dispuesto a la escucha y al diálogo.

El tercer elemento de este proceso es la CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN.

34
La negociación se hace dentro de la organización, o entre ésta y su entorno, en forma
individual o grupal.

Negociación es un proceso en el que cada parte desea obtener un beneficio. Se definen una
zona y sus límites, dentro de los cuales se contempla qué es lo que cada uno quiere recibir y
quiere dar, y se fijan acuerdos.

Cada parte quiere ganar, pero, dentro de la zona de negociación hay niveles de lo que cada
parte estaría dispuesta a ceder. Esto permite llegar a la zona de negociación donde lo que se
busca es solucionar el problema o para encontrar las alternativas en las que todos ganen algo.

Veamos  cómo podemos obtener una negociación exitosa:

Lee detenidamente el Artículo ¿NEGOCIACIÓN O NEGACIÓN? publicado en el Diario Clarín,

Suplemento iECO, Empleos & Capacitación, Conflictos en la Empresa, escrito por Susana
Larese, Directora de Station Chase International.

Y responde las siguientes preguntas:

1) Explica los problemas que enfrenta hoy el Área de Recursos Humanos.

2) ¿Qué se requiere para negociar?

3) ¿Qué se ve cómo subvaluado?

4) ¿Cómo se puede responder al conflicto?

5) ¿Quiénes recurren a Programas educativos?

6) ¿Quiénes realizan alianzas y acuerdos?

7) ¿Cuál es el problema hoy de la comunicación? Mala comunicación y Falta de comunicación.

8) ¿ Cuáles serían las posibles soluciones para negociar en un conflicto?

35
36
En el punto anterior estuvimos analizando la Negociación. Elemento muy importante en las
Organizaciones cuando aparecen los Conflictos:

Muchas veces tendemos a utilizar los términos "Conflicto" y "Problema" como sinónimos. Pero
veamos las diferencias:

CONFLICTO: es el enfrentamiento o choque de posiciones antagónicas y recíprocamente

excluyentes, de dos o más personas o grupos, que puede resolverse positiva o negativamente.

PROBLEMA: es un desvío con respecto a un objetivo o norma preestablecida y cuya causa es

desconocida. Si la causa es conocida deja de ser un problema y hay que tomar una decisión
que resuelva el mismo.

- TODO CONFLICTO ES UN PROBLEMA.

- TODO PROBLEMA NO SIEMPRE ES UN CONFLICTO.

¿Por qué se producen los Conflictos? Veamos las causas:

CAUSAS OBJETIVAS:

- Objetivos no definidos claramente.

- Fallas en la comunicación: aunque vivimos en una sociedad altamente informada, la

comunicación está muy empobrecida, y, tratar situaciones conflictivas demanda un esfuerzo de
comunicación eficiente. La falta de información en momentos de incertidumbre, provoca
"MIEDOS", y el miedo alimenta fantasmas que sólo desaparecen con buena información, con
comunicación abierta y transparente, aunque a veces lo que debamos decir y escuchar no sea
agradable. Es peor la desinformación que las malas noticias.

- Cambios bruscos de planes.

- Mala distribución de los recursos.

- Superposición de funciones.

CAUSAS SUBJETIVAS:

- Percepciones diferentes.

- Emociones.

- Competencia.

- Revanchismo.

- Antipatía.

La habilidad natural en la negociación por parte de quienes tienen la responsabilidad de

mando,  es de mucha ayuda, pero quienes no la posean deberán adquirirla con educación, con

37
capacitación. que, aunque sea costosa, mucho más lo es el conflicto por las consecuencias
que puede acarrear.

Evitar o negar son dos posibles respuestas al conflicto que, lejos de resolverlo lo acrecientan o
posponen una decisión que se impondrá por el sólo peso de la realidad.

Lee y analiza el siguiente artículo periodístico titulado "LAS SEÑALES DE CONFLICTO"

publicado en el Diario Clarín, suplemento Económico iECO, y realiza la actividad que se indica
debajo. El autor es Eduardo Pyess, Consultor Organizacional, quién escribió, entre otros, el
libro "Psicología de las Organizaciones".

38
39
Cuando decimos que el Gerente debe tener capacidad de liderazgo: ¿a qué nos referimos?
¿qué es el liderazgo? Pasemos a analizar el concepto

Líder es aquel que puede influir en el comportamiento del resto de los integrantes del grupo.

Cada grupo elige naturalmente un líder. Hay diferentes clases de líderes:

       Autoritario: está por encima del grupo, no se encuentra integrado y da órdenes.

       Democrático: es el mejor tipo de líder, permite las opiniones de todos y acepta

sugerencias. Las órdenes no emanan de la voluntad, sino que surgen del grupo.

       Permisivo: no tiene influencias fuertes. El grupo no se une porque el líder no es un

elemento aglutinante.

También existen liderazgos:

      Formales: son los que surgen como consecuencia de la estructura jerárquica. Hay
gerentes, jefes, supervisores, etc., que son líderes de los grupos que supervisan.

       Informales: surgen de las interrelaciones personales y no tienen que ver con la

estructura, sino que cada grupo elige naturalmente a su líder. 

Así resumimos el sistema de liderazgo:

40
MOTIVACION

Con frecuencia, las organizaciones, buscan una fórmula simple, o bien, una serie de
instrucciones que puedan llevarse a cabo para establecer programas de motivación fáciles y
sencillos.

Pero, motivar a otras personas no es una manipulación, es más que un sistema, es más que
una fórmula: es una forma de vida.

La motivación es un proceso de etapas, conocimientos, comprensión y acción que sólo lo

pueden lograr los niveles ejecutivos cuando desarrollan una aguda sensibilidad hacia sus
recursos humanos y a la situaciones que tienen influencia sobre ellos o que de alguna manera
los afecta.

La motivación es la clave para la administración de las personas. Siempre hay que

incentivarlas para que trabajen con más entusiasmo y sean más productivas.

Veamos cómo se clasifican las motivaciones:

MOTIVACIÓN ECONÓMICA:

Es la más tenida en cuenta por los administradores, ya que las personas trabajan por dinero,
que es el que les permite satisfacer sus necesidades y vivir en comunidad.

La forma de motivar son los aumentos, promociones, gratificaciones o premios. También otras
formas de motivar no monetaria son los viajes, artículos electrodomésticos, computadoras, etc. 

MOTIVACIÓN DE AUTORREALIZACIÓN: 

- Seguridad: un trabajo seguro en estos tiempos de desempleo, aunque el ingreso sea menor,
es muy motivador.

- Prestigio: tareas que son social o profesionalmente prestigiosas.

- Sentido de pertenencia: el trabajador tiene la sensación de estar en el lugar correcto donde

quiere pertenecer y ser aceptado.

- Autodesarrollo y superación: aquí la necesidad es la de realizarse e ir creciendo a través

del trabajo. Las personas valoran la posibilidad de capacitarse, de participar y de asumir
responsabilidades.

AUTORIDAD Y PODER

AUTORIDAD: es el poder que se ejerce desde un cargo formal.

PODER: es la capacidad de influir en otra persona para que ejecute cierta órdenes.

41
Veamos los tipos de Poder:

- COERCITIVO: se basa en el miedo, al temor a las consecuencias a desobedecer- El poder lo

tiene el que aplica las sanciones.

- POR PREMIO: se basa en los beneficios que recibirá quién obedece. El que da los premios
tiene el poder.

- POR INFORMACIÓN: el acceso a la información otorga el poder, que reside en una persona
o en un equipo.

Eficiencia y Eficacia

Podemos realizar una gestión eficaz, que alcance los objetivos, pero ineficiente, porque existe
un derroche de recursos.

También puede existir un proceso de gestión eficiente, pero ineficaz por no poder alcanzar los
objetivos propuestos, como por ejemplo no se logró el producto o el servicio con la calidad y las
características esperadas.

42
Entonces:

EFICIENCIA: Es siempre hacer las cosas BIEN desde el principio, cero errores, cero
desperdicio, oportunamente.

EFICACIA: Es ser ASERTIVO. Dar en el blanco, obtener resultados. Interno, externo

¿Qué es ser eficaz?

Es lograr el objetivo.
¿Qué es ser eficiente?

Es lograr el objetivo con los menores recursos posibles.

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 PROCESO DE CONTROL

Es aquel a través del cual se comparan los resultados de las acciones implementadas en el
proceso de gestión con las metas fijadas en el proceso de planeamiento.

El control es continuo y es fundamental la información. La calidad y la oportunidad del flujo de

información es de gran importancia para poder realizar un adecuado control.

Sin el control es imposible conducir las organizaciones de manera eficaz y eficiente.

El control es parte fundamental de una buena administración debido a que con él se revisa que
las cosas estén marchando de la manera deseada y de corregir cualquier falla que se
produzca.

No solo basta con planear lo que va a realizar la empresa, organizar el trabajo y dirigir a los
empleados, además de todo esto, es de vital importancia controlar que lo que se había
planeado, se esté cumpliendo satisfactoriamente y si no es así, tomar las medidas necesarias
para enderezar el camino y conseguir los objetivos propuestos desde el principio.

El control es una función administrativa que representa demasiada importancia para el gerente
y para la administración en general. Cada empresa tiene una forma distinta de practicar el
control en sus procesos, pero lo que se busca al final es un sistema de control eficiente que
ayude en realidad al gerente a manejar un óptimo proceso de operaciones asociado a la
planificación ya realizada.

El control, nos servirá en nuestra vida empresarial y familiar, debido a que en algún momento
necesitaremos vigilar que estemos consiguiendo, lo que queremos. Esto demuestra la
importancia de esta función administrativa.

CARACTERISTICAS DEL CONTROL

Para que el control resulte efectivo debe tener las siguientes características:

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ECONOMÍA: El costo del control no debe superar el beneficio que genera el controlar.  El
establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente en tiempo
y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un control sólo deberá
implantarse si su costo se justifica en los  resultados que se esperen de él; de nada servirá
establecer un sistema de control, si los beneficios financieros que reditúa, resultan menores
que el costo y el tiempo que implican su implantación.

OPERATIVIDAD: El control debe realizarse con un método sencillo. 

SIGNIFICATIVIDAD:  Se debe aplicar a actividades importantes, no a cuestiones sin

trascendencia.

LA ÉTICA EN EL CONTROL DEL RECURSO HUMANO

Otra característica que deben tener los controles eficaces es la ética. Los adelantos
tecnológicos en hardware y software han facilitado el proceso de control pero han traído
cuestionamientos sobre qué tan lejos puede llegar la intromisión de un gerente en la vida de un
empleado y de su comportamiento. Para este tema salen tres cuestiones un poco discutidas.
Ante todo, la privacidad del empleado, pues es muy desagradable que un gerente lea correos
electrónicos de sus empleados. También el monitoreo por computadora, un empleado se va a
sentir espiado si una computadora graba todos sus movimientos. Y finalmente el
comportamiento fuera del trabajo, al empleado no le gustara que la empresa se meta mucho
con su vida privada. Toca pensar: ¿qué es más importante? ¿la comodidad del empleado o el
control de la empresa?.

TECNICAS DE CONTROL

Control por Excepción

Este tipo de control se realiza cuando acontece alguna circunstancia no prevista en los planes.
Ello quiere decir que las medidas destinadas a restablecer el orden se llevan a la práctica sólo
si se exceden los límites preestablecidos por el sistema. Un ejemplo válido es el caso de la
fijación de un tope máximo autorizado de compras mensuales por $100.000.-, que en un mes
se excede un 20% sin autorización para ello en este caso corresponderá el ejercicio del control
por el nivel jerárquico superior al involucrado.

Si bien este tipo de control es aconsejable para determinadas circunstancias presenta la

desventaja de que se aplica sólo cuando la falla es muy evidente. 

 Control por Oposición

En este caso se asignan controles cruzados u opuestos de distintas áreas. Ambas tienen la
responsabilidad de la tarea, realizándola cada una desde su posición.                                 

Por ejemplo, el inventario físico es responsabilidad del área de almacenes; el inventario

valorizado compete al área de contabilidad. El cruce de ambos permite el control cruzado.         

También es el caso del cajero que rinde su efectivo al tesorero, el cajero informa el total rendido,
el tesorero lo recuenta.

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NIVELES DE CONTROL

Ahora veamos qué se hace en cada uno de los niveles donde se aplica el control:

CONTROL POSICIONAL: 

En este nivel se comparan los planes estratégicos con la posición de la organización en el

entorno. Se analiza a la organización como un todo y se ve su proyección en el contexto. 

CONTROL DE GESTIÓN:

En este nivel se comparan los resultados de las acciones llevadas a cabo como consecuencia
de las decisiones no programadas con los objetivos. De esta forma se evalúa la gestión del
nivel gerencial. 

CONTROL OPERATIVO:

En este proceso se comparan las metas con los resultados de la decisiones programadas. Se
aplica al nivel operativo.

Hay que estar atentos a que jerárquicamente el área que ejerce el control debe tener un nivel
de autoridad y responsabilidad superior o igual al área controlada.

Al definir la estructura  es fundamental asegurar la independencia de criterios de los

controladores, a fin de evitar que no se informen desvíos o problemas, o, también que no se
realicen controles.

Por ejemplo el área de control de calidad debe tener al menos la misma jerarquía que el área
de producción.

HERRAMIENTAS DE CONTROL

El uso de estas herramientas permite medir el desempeño de la organización frente a sus

objetivos y metas. Son las formas en las que se implementa el proceso de control:

CONTROL PRESUPUESTARIO

Se realiza una comparación entre los resultados esperados (presupuestos) y los resultados
reales (sistema de información contable y auxiliares). Es el control de las previsiones de los
gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.  

AUDITORÍA INTERNA

Son realizadas por miembros de la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de

que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados
financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la

46
organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también
puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS CONTABLES Y OTRAS INFORMACIONES

AUXILIARES

Evaluación por medio de relaciones numéricas de la gestión de la organización con respecto al

contexto. 

De aquí surge la importancia fundamental que tiene el SISTEMA DE INFORMACIÓN

CONTABLE como fuente de datos, tanto para el Proceso de Planeamiento como para los de
Gestión y Control.

Después de haber planeado, gestionado y controlado, llegó el momento de decidir. Si al

controlar vimos que hicimos todo de acuerdo al planeamiento, decidiremos seguir adelante, o,
si por el contrario, se detecta alguna desviación se deberá decidir qué hacer inmediatamente
para evitar que la dificultad se agrave, o quizás, también, que la oportunidad no sea
aprovechada.

¿Quiénes son los que toman las decisiones más importantes?

El CEO tiene diferentes responsabilidades. Toma las decisiones de alto nivel sobre política y
estrategia empresarial. Como líder, asesora a la junta de directores, motiva a los empleados y
cambia las unidades dentro de la organización, y como gerente preside las operaciones de la
organización a lo largo del tiempo en la empresa.

En inglés se utiliza la expresión chief executive officer (literalmente, "oficial ejecutivo en jefe"

u "oficial superior") o el acrónimo CEO para designar a la persona con más alta responsabilidad
de una organización o corporación.

Ni el diccionario de la Real Academia Española ni la Fundación del Español Urgente han

recomendado el uso del término CEO en español para referirse al puesto de director ejecutivo.
Sin embargo cada vez que leemos un artículo periodístico o en alguna revista económica ese
término se utiliza como si ya formara parte de nuestro vocabulario

También se utiliza el término como management, pero ¿qué significa?:

 El management, administración o gestión en todas las actividades empresariales y

organizaciones humanas es simplemente el acto de unir las personas para lograr las metas y
objetivos deseados.

 Management comprende planificar, organizar, asesorar , liderar o dirigir, y controlar una

organización con el propósito de lograr una meta.

Los términos director ejecutivo, director gerente, ejecutivo delegado, jefe

ejecutivo, presidente ejecutivo, principal oficial ejecutivo, consejero delegado y primer
ejecutivo suelen usarse indistintamente para hacer referencia a la persona encargada de
máxima autoridad de la llamada gestión y dirección administrativa en
una organización o institución, y, por supuesto el encargado de tomar las decisiones más
trascendentes.

47
 

Cuántas veces en nuestra vida nos hemos visto en la encrucijada de tener que decidir algo?
Muchas ¿no?

Lo mismo ocurre en las organizaciones. ¡Cuántas decisiones se deben tomar! ¿Pero qué es
decidir? Vamos a definir el término:

CONCEPTO:

La decisión es un proceso mediante el cual, ante varias alternativas excluyentes, se opta por
una de ellas o por una combinación válida de parte de ellas.

¿En qué niveles de la organización se toman?

Este proceso se da en toda la organización. Se toman decisiones en todos los niveles, aunque
no todas tienen el mismo alcance ni la misma trascendencia.

La selección de alternativas, que es el núcleo del proceso de decisión, debe ser realizada en
función de las metas fijadas, por lo tanto, la decisión está vinculada al proceso de
planeamiento.

Las metas que se fijaron al planear, al elegir unas y no otras también marca la presencia de un
proceso decisorio.

Como vemos, los procesos están interrelacionados.

Las decisiones se dan en toda la organización, los ejecutivos del nivel gerencial son los que
toman la mayor parte y las más importantes de las decisiones. Los gerentes tienen muchas
funciones, pero la más importante es la de decidir.

 Ahora pasamos a analizar cuáles son los distintos elementos que integran el Proceso de
Decisión:

1) Identificar el problema o la oportunidad detectada:

Si es un problema el que se presenta, deberán diagnosticarse las causas que lo originaron. Si

es un oportunidad de negocio que se detecta, deberá        realizarse un análisis de factibilidad,
es decir si es posible llevarla a la práctica con los elementos que cuenta la organización o con
otros nuevos.

2) Fijación del objeto de la decisión:

 Una vez efectuado el diagnóstico o análisis debe determinarse cuál es la meta que se
persigue: si es para resolver un problema el objeto puede ser     simplemente solucionado o
instrumentar un nuevo procedimiento. Si se trata de una oportunidad detectada, lo que quiere
lograrse con su  instrumentación.

3) Desarrollo de alternativas para su resolución:

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 Precisado el objeto, el paso siguiente es el de estudiar su aplicación, desarrollando distintos
proyectos que tengan como meta la consecución del objetivo fijado.

4) Selección de la alternativa más conveniente:

 Teniendo en cuenta el costo de aplicación, los recursos disponibles, y los resultados a obtener,
se debe decidir cuál es la alternativa que mejor se         adapte a la dinámica de la
organización.

5) Implementación del proyecto seleccionado

Elegido el proyecto deben preverse todos los pasos a seguir para su aplicación impartiendo las
órdenes correspondientes al personal encargado de         ejecutarlo.

6) Seguimiento y control de su ejecución

 Todo procedimiento debe monitorearse para determinar sus posibles fallas, controlando cada
una de las actividades para evaluarlas y efectuar las          correcciones que sean necesarias.

FUNCION DEL DECISOR – ESCENARIOS

Muchas son las preguntas que debe hacerse el decididor, siempre teniendo en cuenta los
objetivos y metas organizacionales. 

Cada una de estas preguntas propone una situación distinta. Cuanto más se conozca sobre el
desenvolvimiento de los distintos factores involucrados en la implementación de una decisión,
menor será el riesgo a asumir, por lo que el procedimiento a seguir para la toma de decisiones
deber ser cumplido con el mayor cuidado posible.

Una decisión que implica un riesgo apreciable debe permitir obtener resultados
excelentes.

Cuando se van a tomar decisiones como el lanzamiento de nuevos productos, una mejor
atención a los consumidores, el perfeccionamiento de las relaciones laborales, etc., entre los
decididores prevalecerá la alternativa que mejore o fortalezca la cultura organizacional.

Por ello es necesario tener amplios conocimientos sobre una materia o situaciones concretas
basados en experiencias anteriores que les permitan tener un amplio panorama sobre las
posibles consecuencias de las decisiones que adopten.

Para ello el decididor, para evaluar estas situaciones, construye escenarios para la toma de
decisiones, para lo que deberá contar con información adecuada y suficiente.

Esta información le debe llegar por los canales formales e informales de la organización, para
que se pueda tomar la decisión más eficiente con la información y los recursos disponibles en
cada momento.

DESARROLLO DE ESCENARIOS

 El uso de los escenarios

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Los escenarios se realizan para hacer frente a una decisión específica como la apertura de una
nueva planta. Estos escenarios deben revisarse e incorporarse información de los demás
procesos normales de planeación.

 Existen dos reglas para ayudar a localizar donde existe el desarrollo de escenarios.

 - El desarrollo de escenarios debe depender de las personas a las que sirve para tomar
decisiones.

-  Deben estar organizadas de manera que puedan actuar recíprocamente con los demás
departamentos que le pueden proporcionar información y que       logre involucrar a los
gerentes y analistas de las decisiones operativas.

 La selección del equipo de escenarios implica varias consideraciones.

 Se debe contar con un equipo central formado por ejecutivos y analistas. 

El jefe del equipo debe ser el usuario final de los escenarios o tener una relación estrecha con
él. 
Los miembros del equipo deberán representar distintos puntos de vista analíticos con
diferentes antecedentes profesionales y deberán tener distintos puntos de vista en la
organización y deberán trabajar en equipo sin que uno de ellos domine a los demás. 

Los escenarios merecen atención periódica ya que los problemas que les dan vida en un
principio, sufren cambios.

CLASIFICACION DE LAS DECISIONES

Las decisiones se clasifican:

POR SU IMPORTANCIA:

1) Estratégicas:

      Son las que orientan el rumbo de la organización y se refieren a los objetivos

organizacionales, y afectan a toda la organización. Por ej. lanzamiento de        nuevos
productos, suspensión de otros o apertura de nuevos mercados.

2) Tácticas:

      Son las que se toman sobre cómo instrumentar actividades para cumplir con los objetivos
estratégicos.

POR SU ESTANDARIZACIÓN

1) No Programadas:

     Son las que enfrentan situaciones nuevas, imprevistas y de gran importancia. Se toman en
el nivel superior de la estructura. Por ej. si la competencia       empieza a actuar en nuestra
zona, debe decidirse qué acciones tomar para neutralizar su accionar y mantener el mercado.

2) Programadas

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      Son las que enfrentan situaciones rutinarias, que se repiten en el tiempo. Se definen
procedimientos estándares para aplicar en situaciones similares,      fijados en los Manuales de
Procedimientos, que analizamos en el Punto siguiente.

    Se toman, en general, en el nivel operativo de la estructura.

NIVEL DE LA ESTRUCTIRA – TIPOS DE DECISON

Ahora veremos de acuerdo a la Pirámide Organizacional qué tipo de decisiones se toman en

cada uno de los niveles: 

Manuales de Procedimientos

 Los manuales de procedimientos son documentos que nos dan indicaciones claras de cómo
realizar una actividad para lograr un objetivo establecido, y tienen  la ventaja de que nos hacen
la vida más fácil porque alguien, antes que nosotros, ya llevó a cabo esas actividades o tareas,
y por supuesto que se equivocó, le costó trabajo y cometió errores, pero tuvo una virtud en su
labor, y eso fue escribir los pasos que siguió y que le ayudaron a conseguir la meta.

 Los manuales de procedimiento tienen esa ventaja, que son documentos en los que alguien
nos dice cuáles son los pasos que se deben seguir en una empresa para brindar un servicio, o
elaborar un producto, nos ayudan a tener claro quién es el responsable de cada tarea, y como
las acciones de todos en la empresa, se articulan para llevar a cabo las tareas cotidianas.

Otra de las ventajas de un manual de procedimientos, es que ayuda a que siempre se realicen

las tareas y actividades de la misma manera, independientemente de quien las realice, pues de
lo que se trata es de compartir el conocimiento con las personas que llegan a la empresa y no
saben cómo se realiza un proceso o una tarea, o para aquellos a los que se les encomienda
una nueva responsabilidad.

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 Actividades
Organizaciones:

 Leer las “características de las organizaciones” y responda las siguientes preguntas:

1. De todas las características expuestas: ¿Cuáles se aplican a un hospital, iglesia, empresas en general,
centro de jubilados y un banco?

Por ejemplo: Una empresa de transporte - Distribuye y redistribuye recursos

2. ¿Cuáles son las características del Instituto María Auxiliadora como organización?

3. Describa las características de dos organizaciones cercanas a su barrio.

 Leer la “clasificación” de las organizaciones según el sector de la economía y su tamaño (páginas 32

y 34), luego responda las siguientes preguntas:

1. ¿Qué ejemplos de empresas del sector primario, secundario y terciario existen en su barrio o localidad?
Nombre 2 de cada sector.

2. ¿Qué ejemplos de empresas pequeñas, medianas y grandes existen en su barrio o localidad? Nombre 2
de cada una.

3. Entrevistar a un adulto acerca de las distintas organizaciones que formaron parte de su vida,
identificando sus características, tipo de organización y su finalidad.

4. Realice una línea de tiempo que exponga una síntesis de la entrevista.

Recursos Organizaciones

1. RECURSOS ORGANIZACIONES

a) Describa los recursos que necesitan las siguientes organizaciones: Greenpeace – Cruz Roja –
Fundación YPF – Destacamento de Bomberos voluntarios – Kiosco del colegio

b) Explica la diferencia entre meta y objetivo aplicado a un ejemplo de un Hospital

c) Si tuviera un negocio de ropa, ¿Qué tipo/clase de información necesitaría para tomar mejores
decisiones?

Cooperativas

 Cooperativa Cristal Avellaneda

1. Visite el sitio www.cristalavellaneda.com.

2. Realice una línea de tiempo que describa cómo Cristalux se transformó en una cooperativa de
trabajo.
3. Explique con sus palabras los hechos que desencadenaron la quiebra de Cristalux
4. ¿Cómo ayudaron los vecinos a los obreros de Cristalux? ¿Qué hubieras hecho vos como vecino?
5. Investigue acerca del papel del Estado Nacional, la municipalidad de Avellaneda y es estado
provincial durante el proceso de formación de la cooperativa

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 6. ¿Qué significa Durax? Averigue qué productos se comercializan con ese nombre
7. Reflexione sobre lo aprendido en un escrito de 200 palabras mínimo.
Análisis de caso

 GRIDO: Análisis de caso

1. ¿ Con qué objetivo inicio el negocio Grido?

2. ¿Qué pasó en los `80s? ¿Qué significa un hueco en el mercado?
3. ¿Qué estrategia implementaron para expandir su negocio?
4. ¿Qué problema enfrentaron? ¿Qué tipo de recursos organizaciones les faltó?
5. ¿Por qué Santiago es un emprendedor? ¿Qué características cumple?
6. ¿Cuál es para vos el “secreto” del éxito de Grido?
7. Reflexione sobre lo aprendido en un escrito de 200 palabras como mínimo.
Mutuales

 Responda las siguientes preguntas, utilizando el cuadernillo

A. ¿A qué tipo de fenómeno estuvo fuertemente ligadas las mutuales?

B. Explique con sus palabras qué entiende de la definición de mutual
C. ¿De dónde saca fondos una mutual?
D. Explique el principio básico número 5 ¿Cómo se diferencia de las cooperativas?
E. Explique las diferencias entre mutuales abiertas y cerradas
F. Explique los 3 tipos de socios

G. Cuadro comparativo cooperativas/mutuales

DELEGACIÓN

 Análisis artículo revista PYMES “Volver a empezar” en

https://www.grandespymes.com.ar/2018/08/02/como-delegar-responsabilidades-en-la-empresa-
para-crece/

Leer atentamente el artículo y responder las siguientes preguntas

1. ¿Qué significa “delegar” según el artículo?

2. ¿Qué permite la delegación?

3. ¿Cuáles tienen que ser los aspectos que se deben tener en cuenta al momento de delegar?

4. ¿Por qué para muchos empresarios la delegación es un trabajo difícil?

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