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ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN GENERAL I
PARTE
1
UNIDAD 3: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE UNA
EMPRESA – QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN. LOS NIVELES
DE JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN
PRESENTACIÓN
OBJETIVOS
2
TEMARIO
1. Qué es la organización.
3
1. QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones específicas. Esta palabra procede del griego organon que puede
traducirse como herramienta o instrumento.
4
● Utilizar eficazmente la tecnología de la información y de manufactura.
Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se
comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las
organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento
de los propósitos.
5
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son
denominadas organizaciones civiles. Los partidos políticos, los sindicatos, los clubes
deportivos y las Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s) son organizaciones civiles.
En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas
sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas
desde el gobierno y se financian con fondos públicos.
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ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Esta organización formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, así como los
medios materiales y humanos necesarios. En una organización estructurada
correctamente cada persona tiene una labor específica, y los distintos empleados dedican
su tiempo a la ejecución de sus tareas y no a competir entre ellos. Esto puede producirse
porque las relaciones de autoridad, la información, los métodos de trabajo,
procedimientos y responsabilidades están previstos de antemano por la organización.
7
Podemos entender también a la organización informal como una red de relaciones
personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal, sino que
surgen espontáneamente a medida que la gente se asocia entre sí.
8
● Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales
tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el
ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras personas.
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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
● Opinando críticamente;
10
2. LOS NIVELES DE JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN
¿CUÁLES SON LOS NIVELES DE JERARQUÍA?
Los puestos directivos suelen dividirse en tres niveles distintos según una estructura
piramidal:
1. Alta dirección
2. Dirección media
3. Dirección operativa
11
La alta dirección es la encargada de gobernar la empresa, fijar los objetivos estratégicos
de ésta, de ella depende que la empresa funcione como un sistema cohesionado. Ello
depende en gran medida de factores externos o medioambientales fuera del control de la
empresa, por eso en este nivel se experimentan fuertes dosis de incertidumbre frente a
posibles cambios en el entorno organizacional.
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Su papel básico consiste en transmitir información:
● Hacia abajo traducen y desagregan las grandes directrices fijadas por la alta
dirección en objetivos, planes y programas concretos para sus subordinados, y
asignar los recursos que requieran.
● Hacia arriba, coordinar e integrar las tareas más especializadas, de los niveles
inferiores.
A medida que descienden en la línea tratan con problemas mejor estructurados como
rutinas, de solución predeterminada, por lo que su trabajo es menos abstracto que en el
nivel superior.
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Su principal tarea consiste en asignar tareas específicas a los trabajadores, para así
cumplir con los planes elaborados en los niveles superiores. Además, evalúan día a día la
ejecución de los planes, por lo que su labor resulta fundamental para el control.
Los directivos de primera línea son los que están en contacto directo con los trabajadores.
Ocupan el nivel más bajo de los que dan órdenes a otros, como obreros, vendedores, etc.
Aquí las decisiones que se toman son repetitivas y rutinarias.
En la alta dirección son más necesarias las destrezas conceptuales por el tipo de
problemas al que se deben enfrentar, lo que no le exime de tener un buen nivel de
conocimientos técnicos. Los de nivel medio necesitan mayores destrezas técnicas que
conceptuales, puesto que van a ocuparse de resolver problemas más operativos. Los
directivos de primera línea necesitan en mayor medida conocimientos y destrezas
técnicas.
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CATEGORIZACIÓN DE DIRECTIVOS EN FUNCIÓN DE LA
AMPLITUD DE SUS ACTIVIDADES
Según la amplitud de las actividades que realicen, encontramos dos clases de directivos,
los generales y los funcionales. Estos últimos están al frente de una unidad especializada
de tipo funcional, producción, ventas, compras, I + D, etc. donde todos sus subordinados
se dedican a lo mismo.
Por el contrario un directivo general se ocupa de una unidad completa, en la que trabajan
especialistas de diversas áreas funcionales como producción, ventas, compras, con el
propósito de elaborar y vender un producto, atender un mercado, etc. Son los
responsables de una empresa, división o filial.
15
APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
● Opinando críticamente;
16
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Fuentes digitales
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352007001000010
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TECNICATURA UNIVERSITARIA EN
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN GENERAL I
PARTE
1
UNIDAD 3: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE UNA
EMPRESA – TIPOS DE PUESTOS. ORGANIGRAMA.
PRESENTACIÓN
Por su parte, comprender la utilización del organigrama nos llevará a una mejor
representación gráfica de la estructura de la organización, brindando información útil y
clara respecto de su estructura.
OBJETIVOS
2
TEMARIO
1. Tipos de puestos.
3
1. TIPOS DE PUESTOS
¿QUÉ ES UN PUESTO DE TRABAJO?
Entendemos por puesto de trabajo al espacio que uno ocupa en una empresa, institución
o entidad desarrollando algún tipo de actividad o empleo y por el que recibe un salario o
sueldo específico.
El puesto de trabajo es, entonces, un concepto abstracto que implica la actividad por la
cual uno es contratado y a partir de la cual recibirá un sueldo que ha sido específicamente
designado de acuerdo al esfuerzo, la cantidad de horas, la necesidad de conocimientos,
el peligro que el trabajo suponga, etc.
4
LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Descripción genérica
Para redactar una descripción genérica, deben analizar una cantidad de puestos para
hallar sus denominadores comunes. No abarca las funciones específicas o las unidades
organizacionales menores dentro del área de la que depende el puesto.
● Designaciones
● Planificación organizacional
5
● Formulación de pautas del desempeño
● Estudios de salarios
Descripción específica
● Organigrama
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian cada
6
puesto de los demás. Por lo tanto, dos descripciones de puestos con la misma
designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas,
responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.
Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el
análisis posterior.
7
Deberes y responsabilidades.
Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo
un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o
analista de puestos. La fecha de preparación indica la actualidad de la información a quien
la lea.
8
CUALIDADES CLAVE, REQUISITOS Y OTRAS
CONDICIONES DEL PUESTO
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si
han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin
inconvenientes con aquellos de quienes dependan.
Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por
ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en
materia de aptitudes y experiencia.Para evitar imponer requisitos poco realistas, las
especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.
ESPECIFICACIÓN DE PUESTO
Son los elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la
práctica actual de trabajo:
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● Educación pertinente, experiencia pertinente
● Esferas concretas de experiencia, aptitudes manuales o mentales, aptitudes sociales
o de acción recíproca
● Exigencias de viajes
● Cantidad de horas y horarios de trabajo
● Condiciones ambientales peligrosas o adversas
10
APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo
cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:
● Opinando críticamente;
11
2.ORGANIGRAMA
¿QUÉ ES UN ORGANIGRAMA?
Los organigramas pueden incluir los nombres de las personas que dirigen cada
departamento o división de la entidad, para explicitar las relaciones jerárquicas y
competencias vigentes.
● Los organigramas generales: son aquellos que ofrecen una visión simplificada de
la organización, ya que sólo exhiben la información más importante.
● Los organigramas analíticos, en cambio, muestran datos más detallados y son
más específicos.
● Los organigramas suplementarios son un complemento de los analíticos.
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No obstante, aunque esta es una clasificación generalizada de los tipos de organigramas
existentes en base a lo que son las funciones que se realizan en cada área, no podemos
pasar por alto tampoco el hecho de que existe otra tipología que gira en torno a lo que es
la estructura de aquellos. Partiendo de esta premisa nos encontramos con los siguientes
tipos:
Es importante tener en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o invariable, ya que
es una especie de fotografía de la estructura de una organización en un momento
determinado. Con el paso del tiempo, toda la estructura y las relaciones existentes
experimentan cambios, que deben ser reflejados con actualizaciones del organigrama o,
incluso, con el diseño y desarrollo de un organigrama completamente nuevo que deje sin
efecto el anterior.
13
TIPOS DE ORGANIGRAMAS Y DE SUS
CARACTERÍSTICAS GENERALES
14
aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de
información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión
macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de
la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de
remuneraciones, de relaciones informales, etc.
organización.
15
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas
● Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en
la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración.
16
● De bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un
mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten
que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos
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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
● Opinando críticamente;
18
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Fuentes digitales
19
TECNICATURA UNIVERSITARIA EN
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN GENERAL I
PARTE A
1
UNIDAD 3: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE UNA
EMPRESA - DIRECCIÓN
PRESENTACIÓN
Para ello es imprescindible conocer también la Gestión por Resultados, por Objetivos y
por Valores, sus características y diferencias, con el fin de poder enfocarnos cada vez
más en los valores que deben predominar dentro de la organización.
OBJETIVOS
2
TEMARIO
1. La Dirección empresarial
2. Tipos de dirección.
3
1. LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL
¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL?
Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para
conseguir los objetivos de la empresa, desarrollando las tareas típicas de la dirección
como representar a la empresa, transmitir información y tomar decisiones. El desarrollo
sistemático de esta función requiere una respuesta continua a los cambios del entorno
empresarial, lo que se denomina dirección estratégica, y requiere establecer políticas
empresariales de planificación, organización, gestión y control.
4
cambios necesarios en un entorno cambiante.
Puede ser efectivo en situaciones de emergencia o cambios muy rápidos, aunque puede
generar problemas en las actividades cotidianas ya que los trabajadores no se sienten
responsables de las decisiones tomadas, sólo de su ejecución.
Las empresas más modernas e innovadoras tienden a utilizar modelos más participativos
ya que la delegación de responsabilidades realizada correctamente logra una mayor
motivación, que se traduce en mayor grado de compromiso y satisfacción con el trabajo
realizado, que mejora la creatividad y la innovación. A su vez mejora la cooperación entre
trabajadores y el clima laboral que puede traducirse en aumentos de la productividad y,
por tanto, en mejores resultados.
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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
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oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud personal en
el foro:
● Opinando críticamente;
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2. TIPOS DE DIRECCIÓN
¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR RESULTADOS?
Para poder medir los resultados es preciso construir y aplicar indicadores válidos y
legitimados, ya que los indicadores son la visión compartida de la forma en que se logran
7
los fines. Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los
cuales la eficiencia y la eficacia se combinan para asegurar una entidad altamente
productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que
aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado.
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4. Preponderancia de indicadores cuantitativos
Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba
más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.
Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor
participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
9
Beneficios de la Gestión por resultados
Hay coincidencia entre los especialistas en considerar a Peter Drucker como el padre de
la DPO. Fue el primero en formularla y aplicarla, en su obra clásica The Practice of
Management, publicada en 1954. Aunque algunos autores anteriores, como Fayol o Mary
Parker Follet entre otros, habían destacado la importancia de la formulación de objetivos
10
en el trabajo de dirección, el que la formuló como un modelo de dirección y propuso
instrumentos para su utilización fué Drucker.
Mc Gregor estaba insatisfecho con los criterios que se aplicaban en las evaluaciones del
personal, que tenían un carácter muy subjetivo, centrándose principalmente en rasgos de
la personalidad y del comportamiento. Con la DPO, la evaluación del personal podía
contar con elementos más objetivos, los resultados que obtenía la gente, en
correspondencia con los objetivos que previamente se le hubieran definido.
Para Stoner, en la DPO, la relación entre los objetivos del individuo y las metas comunes
de la organización es algo de vital importancia. El propósito principal de la DPO es lograr
la operación eficiente de toda la organización mediante la actividad eficiente y la
integración de sus partes.
Los dos principios básicos en los que se basó la DPO fueron los siguientes:
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La filosofía de la DPO, por tanto, integra ambos componentes: resultados y
motivación. Sus supuestos de partida, según Odiorne, se resumen a continuación:
● Cuanto más clara sea la idea de lo que se trata de lograr, más posibilidades de éxito
se tendrá.
establecidos.
deseado.
siguiente:
personal de la empresa, con el propósito de dejar explicitado lo que cada cual debe
12
jefe y subordinado, de manera que exista la posibilidad de verificar su consistencia y
debía ser que, cada cual, sienta que son objetivos propios, no los que se le
ordenaron.
Una herramienta que incorporó el propio Drucker, como parte del proceso para la
instrumentación de la DPO, que todavía mantiene su vigencia y es utilizado con amplitud
en la práctica gerencial, es el concepto de las Áreas de Resultados Clave, que pueden
definirse en lo siguiente:
● Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados
éxito.
resultados.
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Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden
identificar ARC son:
● Ventas
● Costos
● Rentabilidad
● Innovación
● Marketing
● Productividad
● Formación de Personal
La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, pasa por
tres momentos:
Hasta fines de los años sesenta, la DPO se difundió ampliamente en las prácticas
gerenciales, tanto en EEUU como en Inglaterra, que contó con especialistas que
aportaron mucho a su desarrollo, así como en otros países europeos.
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Conceptualización y beneficios de la DPO
George Odiorne es reconocido como uno de los principales voceros de la DPO y el que
hizo aportes mas significativos a la propuesta de Drucker. Sus ideas principales se
presentan en su libro Administración por objetivos. Nuevo sistema para la dirección
publicado inicialmente a mediados de los años sesenta.
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● Le permite demostrar objetivamente, por qué no se pudo lograr algo.
● Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cuál es su situación, respecto a
● Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que
● Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera más fácil y
efectiva.
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Beneficios para la empresa:
● Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean
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INVITACIÓN A TOMAR NOTA
Por eso la Dirección por Valores (DPV), viene tomando fuerza en las escuelas de
negocios en el mundo, y que han empezado a poner en práctica muchas empresas. No
pretende sustituir otras filosofías de la dirección, sino darles una visión más trascendente,
reforzando, por ejemplo, teorías administrativas como calidad total, reingeniería,
excelencia y otras.
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● Permite hacer productiva la práctica de los valores, es decir, que influya en los
beneficios que produce la empresa.
● Incide en la transformación de las
personas con base en el cambio de
actitud y de conducta más que en la
recepción de información y desarrollo de
habilidades.
● Mira más a la formación libre de hábitos y
al desarrollo de capacidades que al
entrenamiento.
● Se apoya en la motivación intrínseca (la
que produce satisfacción personal) y en la
trascendente (servicio al otro), más que
en la extrínseca (salario, prestaciones, medios).
● Promueve la gestión de un cambio que cubra la brecha entre el presente y el futuro
señalado por la visión estratégica
● Permite estructurar equipos inteligentes de trabajo.
● Estructura la selección, la capacitación y la auditoría sobre bases más humanas.
● Ofrece una base permanente sobre la cual es más fácil operar los cambios y
reformas empresariales, según las diferentes teorías y tecnologías.
● Las personas, con sus valores, son lo permanente en la organización y son ellas
las que crean un clima positivo de trabajo que se comunica de generación en
generación.
● Los valores son el corazón del sistema humano de la empresa, de modo que si él
funciona, se facilita mucho la marcha de todo lo administrativo, los aspectos
técnicos, los comerciales, la producción, las cuestiones financieras
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En la dirección de una empresa se puede fracasar por efectos de la recesión económica,
por una crisis financiera interna, por la pérdida del mercado, por la competencia desleal,
por las regulaciones fiscales, por la falta de modernización, por malos manejos internos o
por cualquiera otra razón.
Pero, detrás de todos esos procesos, unos más controlables que otros, siempre están los
aciertos o desaciertos de las personas que dirigen o que operan el sistema empresarial,
sus conocimientos, sus actitudes y sus valores, que pueden hacer también que las cosas
cambien.
20
APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
● Opinando críticamente;
21
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Fuentes digitales
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=90411667009
22
TECNICATURA UNIVERSITARIA EN
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN GENERAL I
PARTE A
1
UNIDAD 3: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE UNA
EMPRESA – DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PRESENTACIÓN
Veremos las fases que componen la Dirección Estratégica, como así también la
integración de los aspectos estratégicos a toda la estructura, relacionándola con la Teoría
de Sistemas.
OBJETIVOS
2
TEMARIO
1. La Dirección Estratégica.
3. La integración estratégica.
3
1. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?
4
La función de la Dirección estratégica está encaminada a delimitar los siguientes campos:
La Dirección Estratégica se vincula con la toma de decisiones sobre los problemas más
importantes que se presentan en una organización, pero también procura formular una
estrategia y ponerla en práctica.
5
dimensiones que pueden definir una actividad o nicho de mercado: mercados,
tecnologías y necesidades
3. Las ventajas competitivas. Son las características que la empresa puede y debe
desarrollar para obtener y/o reforzar una posición de ventaja frente a sus
competidores. La empresa en un entorno competitivo no sólo debe ser capaz de
trabajar en una actividad determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que las
otras empresas que participan en esa misma actividad.
6
más valor que el que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos
o partes, y que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de la actividad, las
competencias distintivas y las ventajas competitivas.
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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
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cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
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● Opinando críticamente;
8
2. FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1. Análisis
2. Formulación
3. Implementación
4. Control de la estrategia
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En cuanto a los recursos de la organización, forman parte de los factores internos. Una
de las formas de estudiar la capacidad estratégica de una organización es considerar sus
puntos fuertes y débiles que pueden ser identificados a través del estudio de las áreas de
recursos de la empresa como, por ejemplo, las instalaciones de su fábrica, su dirección,
su estructura financiera y sus productos. Su objetivo es configurar una visión de las
influencias de los factores internos.
10
¿Cuál de las opciones se fundamenta en puntos fuertes de la empresa, supera
puntos débiles y aprovecha oportunidades mientras se minimiza las amenazas a
que se ve enfrentada la empresa? ¿Puede lograrse la financiación precisa? ¿Es
posible reclutar y formar a los empleados para reflejar el tipo de imagen que la
empresa trata de proyectar?
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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
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12
3. LA INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA
¿CÓMO SE INTEGRA LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DE LA DIRECCIÓN?
13
La integración estratégica minimiza las fronteras internas, estimula a los empleados a
trabajar libremente a través de las separaciones organizacionales, a unir departamentos
aislados y a desencadenar cambios en un área para producir cambios en otras.
Más allá de esto existe una cuarta dimensión de sinergia y comunidad, la cual requiere
únicamente de colaboración, democracia y autodirección, mientras la integración cruza
por las líneas organizacionales tradicionales.
14
También guía a las organizaciones a formar una cultura de valores y respeto por las
diferencias, elevando las medidas de funcionamiento, eliminando los procesos ineficientes
e improductivos, y mejorando los sistemas de retroalimentación, solución de conflictos y el
aprendizaje organizacional.
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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
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16
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Fuentes digitales
http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S0378-18442006000800006&script=sci_arttext
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=43300111
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TECNICATURA UNIVERSITARIA EN
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN GENERAL I
PARTE A
1
UNIDAD 4: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN –
DEPARTAMENTALIZACIÓN. LOS DISTINTOS TIPOS.
ESTRUCTURAS PIRAMIDAL Y MATRICIAL
PRESENTACIÓN
OBJETIVOS
2
TEMARIO
3
1. DEPARTAMENTALIZACIÓN. LOS DISTINTOS TIPOS
¿QUÉ ES LA DEPARTAMENTALIZACIÓN?
4
Al departamentalizar es conveniente observar la siguiente secuencia:
● Clasificarlas.
Departamentos por funciones: parte de la división funcional del trabajo, separando las
tareas según los tipos de actividades (producción, marketing, finanzas, personal). El trabajo
de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras unidades.El objetivo es
incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización.
5
La ventaja más importante de la departamentalización funcional es que es un método
lógico y probado a través del tiempo. Además sigue el principio de la especialización
ocupacional y de esta forma facilita la eficiencia en las actividades del personal.
Desventajas
Puede tender a disminuir el interés en los objetivos globales de la empresa. El tamaño del
área geográfica en la que opera una empresa puede necesitar del agrupamiento territorial
de las actividades; la producción o la compra de numerosas líneas de productos.
Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que muestran lealtad a un
departamento funcional y no a la empresa en general.
6
● Asigna la responsabilidad a un nivel inferior.
Desventajas
7
● Tiende a duplicar los servicios.
● Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las
oficinas centrales.
8
Ventajas
Desventajas
9
Departamentos por procesos: en el área de fabricación es frecuente la división del
trabajo que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases de cada una de las
cuales se encarga un departamento.
10
Ventajas
Desventajas
11
de los departamentos de clientes para recibir un tratamiento especial.
● La posibilidad de subempleo de las instalaciones y de los trabajadores
especializados en los grupos de clientes.
Por Secuencia: es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres
turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen
una gran cantidad de números o letras.
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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
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personal en el foro:
● Opinando críticamente;
13
2. ESTRUCTURAS PIRAMIDAL Y MATRICIAL
¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA PIRAMIDAL?
La forma piramidal del organigrama de una empresa refleja una jerarquía. Los ejecutivos
se encuentran en la parte superior de la tabla; siguen los mandos medios; y los
empleados de menor rango se encuentran en la parte inferior. La estructura piramidal de
una organización determina en gran medida a quiénes reportan los empleados.
14
Las reglas y políticas son rígidas e inflexibles.
15
● El personal de la empresa ve reducidas su capacidad y creatividad al realizar una
serie de tareas simples y repetitivas.
● La comunicación es muy deficiente.
16
¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA MATRICIAL?
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así,
equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: el
proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
Cuando se encuentran aislados en un área funcional, los empleados pueden tener más
dificultades para beneficiarse de los conocimientos y experiencias de las personas en
otras áreas. En una estructura de matriz, los empleados tienen contacto constante con los
miembros de otras áreas funcionales a través de su pertenencia a los equipos de
proyecto. A través del equipo del proyecto, los empleados tienen la oportunidad de
desarrollar un conjunto más amplio de habilidades que lo que harían en una estructura
puramente funcional.
17
Dado que los empleados tienen contacto constante con los miembros de las diferentes
áreas funcionales, la estructura matricial permite que la información y los recursos viajen
de forma más fluida entre las áreas funcionales. La colaboración entre las áreas
funcionales permite a un equipo de proyecto poder manejar mejor los retos y objetivos
complejos.
La estructura matricial permite que los recursos humanos sean compartidos de manera
flexible a través de diferentes proyectos o productos. Las áreas funcionales mantienen un
stock de empleados con talento para cumplir con los requisitos de los proyectos.
18
Ejemplo de estructura matricial:
19
APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
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20
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Fuentes digitales
21
TECNICATURA UNIVERSITARIA EN
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN GENERAL I
PARTE A
1
UNIDAD 4: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN –
AUTORIDAD Y PODER
PRESENTACIÓN
También abordaremos algunos conceptos relacionados con el ejercicio del mando como
aplicación de la autoridad dentro de una empresa.
OBJETIVOS
2
TEMARIO
1. Autoridad. Poder.
3
1. AUTORIDAD
¿QUÉ ES LA AUTORIDAD?
Hay cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:
2. El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente
con los propósitos generales de la organización.
3. El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus
principios éticos y morales.
4
4. El subordinado tiene que tener la capacidad profesional, física y mental para
cumplir lo solicitado por el líder, ya que una demanda fuera de este contexto no
podrá ser cumplida y por lo tanto no se llegará a los objetivos propuestos
5
Principales alcances
3. Un superior debe intentar influir en vez de buscar ejercer el poder con coerción.
Cuando una persona se ve influida por otro, no existe una obediencia ciega, sino
un cambio en su conducta, como resultado de haber sido persuadido. En
consecuencia, influir sobre las personas para que cambien su conducta es más
efectivo que dirigirlas por medio de imposiciones.
6
La autoridad como elemento conductor persuasivo del proceso del liderazgo
7
PODER
El término poder tiene múltiples definiciones y usos, se utiliza para describir la facultad,
habilidad, capacidad o autorización para llevar a cabo una determinada acción. El poder
implica también poseer mayor fortaleza corporal e intelectual en relación a otro individuo.
La definición que tomaremos se refiere al uso más habitual del término que refiere al
control, imperio, dominio y jurisdicción que un hombre dispone para concretar algo o
imponer un mandato a otro sujeto.
8
APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
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cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:
● Opinando críticamente;
9
2. EL EJERCICIO DE LA AUTORIDAD Y EL PODER
¿PARA QUÉ EJERCEMOS EL MANDO?
Para comenzar a responder esta pregunta debemos considerar que en toda organización
hay metas, objetivos o normas a las que deben ajustarse sus
miembros. Éstas deben ser a medida de las personas y no
deben ser metas demasiado bajas o demasiado altas, ya que si
las establecemos demasiado bajas lograremos los objetivos
primarios pero bajará la productividad; y si son demasiado altas
se harán irrealizables desde un principio y no habrá una
suficiente motivación. Por lo tanto el objetivo es fijar normas suficientemente altas para
que la gente se esfuerce en alcanzarlas y suficientemente bajas para que sean
realizables.
Entre los elementos que definen una meta o norma de excelencia, podríamos definir los
siguientes:
El fin es lograr que se aumenten las dos primeras y reducir lo más posible las dos últimas.
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Al contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener especial cuidado en definir
perfectamente las normas en que está apoyada la organización y las metas que se deben
alcanzar.
Estas normas son las que permitirán evaluar a la persona, de modo que siempre que se
revise su actuación, será revisada en base a las normas y objetivos establecidos para su
cargo. Esta es la forma en que el subordinado sabrá cual es el criterio que se sigue y con
el cual se juzga su trabajo.
Lograr que la gente alcance la excelencia no es fácil si ejecutan una labor rutinaria y un
trabajo mediocre, porque no existe tensión y por lo tanto no existe esfuerzo. Las normas
exigen que se duplique el esfuerzo, se triplique la producción y se eleve la calidad. Pero
las personas reaccionan en contra de estos planteamientos y se perturba el trabajo en
equipo que es tradicional y que dio un resultado razonable hasta entonces. Ellas
pensarán que las normas son irrealizables o que es inhumano pedir tanto sacrificio.
● Cuando se explican cuáles son las metas o normas, se debe informar también de
● Hay que comprobar que cuenten con la información necesaria para alcanzar las
normas.
● Tenemos que recordar a las personas cuál es el aporte que realiza al sector y a la
organización.
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Todos necesitamos el ejemplo como energía para poder llevar adelante nuestras propias
metas. Debemos inspirar a las personas de la misma forma, dando el ejemplo y podremos
exigir con autoridad que los demás nos sigan.
Cuando las metas o normas son inconsecuentes pueden producirse conflictos entre los
diferentes sectores de la organización, ante esta situación podemos seguir algunas de
estas sugerencias:
1. Alentar al personal a mantener abierta la comunicación con los miembros del resto
de los sectores. No se debe permitir una actitud de confrontación.
3. Explicar que cambiar a la gente lleva su tiempo y que se están tomando medidas
para solucionar el problema.
5. Reunirse con los responsables de los otros departamentos para resolver el problema
o comunicarlo al mando superior en común.
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El entrenamiento es el camino que conduce no sólo al crecimiento integral de la
organización sino también al del propio individuo. Si esperamos que el personal supere
las normas y ascienda a mayores niveles de responsabilidad, es necesario que las
personas reciban entrenamiento, el cual le dará mayores aptitudes y lo tendrá en
disposición de admitir cada día mayores desafíos. Ese será el mayor capital en la
organización.
Cuando enseñamos a alguien una nueva habilidad estamos acrecentando el valor de esa
persona en nuestra organización, porque el conocimiento le da a la persona
independencia y esa independencia es el cimiento de su propia autoestima. Si bien esta
tarea le corresponde al departamento de entrenamiento y desarrollo personal de la
organización, en caso de no contar con el mismo le corresponde al líder. En este caso
será el responsable directo de la formación de los subordinados.
La principal característica del entrenamiento es que debe ser integral, tiene que aportar la
habilidad necesaria para realizar una tarea específica y debe de infundir la voluntad y el
deseo de llevarla a feliz término a las personas asignadas a ella.
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reuniones de trabajo, sirven tanto para transmitir conocimiento como para el
seguimiento de lo aprendido.
Un aspecto muy importante dentro del ejercicio del mando es el reconocimiento a los
subordinados por la forma en que realizan sus tareas. El líder debe lograr que la gente
sienta que es eficaz, porque cuando experimenta ese sentimiento actúa en concordancia
con él. El mando tiene que reconocer esa forma de retroacción y pondrá en conocimiento
de la persona involucrada su buena actuación.
¿Cómo podemos reconocer el trabajo que realiza la gente? La forma que elijamos como
parámetro para evaluar a las personas debe ser un mensaje que sobrepase el contenido
del reconocimiento y se extienda a todos los involucrados:
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● ¿La forma de reconocimiento es adecuada con respecto a lo realizado?
persona en cuestión?
2. Juicio respecto del rendimiento: Un juicio con criterio acerca del rendimiento es
uno de los mejores modos y más importantes de reconocer a una persona. Cuando
reconocemos a una persona por su actuación debemos asegurarnos de aportar
una lista tan completa como sea posible de sus propias realizaciones.
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4. Más autoridad: Uno de los métodos de reconocer a la gente es ampliar su
autoridad cuando se ha comportado debidamente y utilizó sensatamente la
autoridad que se le concedió inicialmente.
5.
Hay un punto muy importante respecto del reconocimiento: debe estar adaptado a la
persona, cuidando que sea equitativo e igualitario. También debemos basarnos en la
importancia de la oportunidad en que es reconocida una persona, esto es tanto o más
importante que el modo de reconocerla.
La confianza es otro factor fundamental para mantener una buena salud en la relación
entre personas, porque cuando confiamos en una persona le permitimos sentirse segura y
aceptada.
Durante el ejercicio del mando es difícil que encontremos a un verdadero triunfador que
no haya tenido unos cuantos fracasos, ya que éstos son la base en la que se sientan los
principios del verdadero éxito.
Aquí también interviene la confianza: una persona que tenga temor de actuar, no podrá
ser nunca un triunfador, está limitado en los más profundo de su ser y esa duda le
mantiene estático y evita la posibilidad de ser rechazado por usted, por los compañeros y
por la organización. Si una persona no está convencida de que si comete un error se
analizará de forma debida, sin reproches ni represalias, no actuará.
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Para compensar los errores y fracasos que tienen unas consecuencias desastrosas,
debemos liberar a las personas del temor a actuar; todos debemos pensar que los errores
son parte de la naturaleza humana, aunque no es fácil crear el ambiente necesario en el
cual la gente no tema al fracaso.
1. Proporcionar pautas para el fracaso: Si sentamos las bases para asimilar los
posibles fracasos, la gente se sentirá más cómoda a la hora de afrontar ciertos
riesgos. No debemos olvidar que nadie es tan irresponsable como para no saber
que ciertos fracasos no van a ser tolerados de ninguna forma.
4. Que la gente sepa que el mando también comete errores: Como es lógico nadie
está libre de cometer errores. El líder es un ser humano y como tal se tiene que
mostrar ante sus subalternos, el personal necesita líderes naturales, de carne y
hueso, con sus virtudes e imperfecciones.
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Para gestionar el fracaso que se presenta en algunas ocasiones, debemos planificar la
reacción posterior. Todos tenemos reacciones y que sean de una forma más o menos
enérgica no implican un signo de debilidad.
Para concluir con el tema del ejercicio del mando, debemos aclarar que una de las
principales aspiraciones de las personas es sentirse respetadas por las demás. Aunque
esto no siempre se cumple, debemos respetar a los individuos que están colaborando
para llevar adelante metas establecidas, tenemos que reforzar los niveles de triunfo y no
los de derrota.
Por eso hay que tener una sensibilidad especial ante las necesidades de terceros:
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autoridad de un mando medio y transmitir las órdenes directamente al personal. Si
el líder dio autoridad debe respetarla y las órdenes deben ser transmitidas por
medio de esa persona a los subordinados, procediendo en consecuencia.
● Adaptarse a las necesidades de la gente: Cada uno tiene una manera concreta
de valorar y medir el respeto que los demás tienen por nosotros. Reconozcamos a
cada uno de nuestros colaboradores como individuo especial y separado del grupo.
¿Qué pasa cuando una persona siente que no se la respeta? Ciertos síntomas son
característicos en la persona que tiene este sentimiento:
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Aunque no suelen darse todos al mismo tiempo, estos son claros síntomas de que algo
está ocurriendo y que es un momento propicio para elaborar una solución superadora del
síntoma.
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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO
● Opinando críticamente;
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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
KOUZES, JAMES; POSNER, BARRY. Brindar aliento. 1ª edición. Buenos Aires: Editorial
Granica, 2005.
Fuentes digitales
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