INGENIERÍA

INDUSTRIAL
UNIDAD 1 - SESIÓN 1

Gestión del Capital Humano

 LOGRO DE LA UNIDAD

Al finalizar la unidad el estudiante comprende la gestión del

capital humano en el entorno de las empresas más allá de los
temas operativos, la importancia de las personas como socios
activos, reconoce los tipos de entorno de las organizaciones y
su dinámica, define y aplica los conceptos de misión, visión,
objetivos y estrategia organizacional, y comprende las
diversas formas de planificar el talento humano en las
organizaciones anticipando las necesidades de personal en
función de las competencias que requiere.
 LOGRO DE LA SESIÓN

Al finalizar la sesión del día, el estudiante

comprende la evolución de la Gestión del
Capital Humano y su importancia para las
organizaciones.
 Dinámica
¿Qué nos motiva?

https://www.youtube.com/watch?v=HZGbbna3jRs
Historia de Chris Gardner historia real motivación
 Conversemos

 ¿Qué es lo que aprendiste en tu vida con respecto:

 al trabajo?
 al dinero?
 a las empresas?

 ¿Crees que el contexto externo afecta a una empresa?

 ¿Es importante el entorno interno en la empresa para

gestionarla?
 VÍDEO

https://www.youtube.com/watch?v=n_jJ2ZRBeus
Factores Internos

ALTA
DIRECCION RELACIONES
INTERAREAS
INTERESES
PERSONALES
PROCESOS POLITICAS

CONFLICTOS
INDIVIUD.
PRESION
PRIVILEGIOS RESULTADOS
ESTILOS
LIDERAZGO NIVEL DE
TECNOLOGIA
CONFLICTOS
COLECTIVOS
 Factores Externos

POLÍTICO
PAIS ALTA
ALTA
DIRECCION RELACIONES
INTERAREAS
DIRECCION
INTERESES SUB CULTURAS
PERSONALES
PROCESOS POLITICAS

TECNOLOGÍA CONFLICTOS
INDIVIUD.
EMPRESA PRESION
COMPETENCIA
PRIVILEGIOS RESULTADOS

ESTILOS
LIDERAZGO
NIVEL DE
TECNOLOGIA
CONFLICTOS
COLECTIVOS
CLIENTES

MUNDO
 El Factor Humano
La persona como ser complejo (necesidades, expectativas,
objetivos).
La organización conformada por personas: (variedad de necesidades,
expectativas, objetivos) realizando actividades.
Confluencia de los objetivos individuales y de los objetivos
organizacionales (potencial conflicto).
La empresa los necesita para obtener las metas previstas (recurso o
factor). Debe ser administrado.
Presupuesto para la gestión del factor humano: las motivaciones de
la persona (percepciones).
 El Factor Humano
La filosofía, planes, objetivos, metas y estilos de administración en
una empresa generan percepciones en su personal.
Las relaciones interpersonales e intergrupales, los liderazgos
formales e informales también influyen en los colaboradores.
Relaciones históricas entre empresas y trabajadores: derechos y
obligaciones contenidos en normas legales
La organización de los procesos para la gestión del factor humano
(selección, capacitación, desempeño, desarrollo, etc.) y las políticas de
RRHH también inciden en la percepción de los colaboradores respecto
a su organización.
En otras palabras….
PERSONAS SIMBIOSIS

Vida. Objetivos
Dinámica. Organizacionales
Impulso.
Creatividad. Objetivos
Racionalidad Individuales
Solución ganar - Ganar
Decisiones integradas

Relaciones de empleo

Eficacia de los empleados y la organización

Evolución de la Gestión del
Capital Humano
Visión de las Personas
Personas Personas Personas Personas
como como como como
Costos Restricciones Activos Capital Humano
(Recursos)

Relaciones Recursos Gestión por

Personal
Industriales Humanos Competencias

Visión de RRHH
 Cambios y transformaciones en el
escenario mundial

Era Departamento
Departamento
industrial de personal de relaciones
clásica industriales

Era
Departamento Departamento
industrial de recursos de gestión de
neoclásica humanos recursos humanos

Era de la Equipos de
información gestión de
recursos humanos
Desafíos del tercer milenio
Globalización

Tecnología

Información

Conocimiento
Tendencias
Gestión de
actuales del
Servicios recursos
mundo humanos
moderno
Énfasis en el cliente

Calidad

Productividad

Competitividad
Los cuatro componentes del
Capital Humano
 ¿Qué es la Gestión del Capital
Humano?

Es el conjunto integral de actividades de especialistas y administradores (como

integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas) que
tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la organización.

Es el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y

que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento
fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.

Es la función que permite alcanzar los objetivos de la organización a través del

desarrollo y crecimiento del talento humano que conforma la empresa

Idalberto Chiavenato
 ¿Qué es la Gestión del Capital
Humano?

Es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a partir

del uso adecuado de su recurso humano. Sus objetivos son las personas y sus
relaciones con la organización, así como crear y mantener un clima favorable de
trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores, que permitan el
desarrollo personal y organizacional sostenido.
Minsa PFSS 1999

Es una función noble y compleja . No es aquello que hacen las oficinas de personal ,
sino la teoría y práctica acerca de los procesos (económicos, políticos, técnicos,
culturales, etc.) inherentes al trabajador y su contribución a la atención de salud de la
población.
Pedro Brito OPS (Org. Panam. de la Salud)
¿Qué es la Gestión del Capital
Humano?
Las organizaciones en el tiempo
El cambio es inevitable
 El capital Intelectual

Capital interno.
- Conceptos, modelos,
procesos, sistemas
adm. y de información
Capital externo.
- Relaciones con clientes,
proveedores, marcas, imagen
y reputación.
Talentos son las personas dotadas
de competencias = Capital humano.

Conocimiento Habilidad Juicio Actitud

Aplicar el Saber hacer que

Saber Saber Analizar
conocimiento ocurra
• Know-How • Evaluar la situación.
• Aprender a aprender • Visión global y • Obtener datos e • Actitud
sistemática. información. emprendedora.
• Aprender
continuamente • Trabajo en equipo. • Tener espíritu crítico. • Innovación.
• Ampliar el • Liderazgo. • Juzgar los hechos. • Agente de cambio.
conocimiento • Motivación. • Ponderar con • Asumir riesgos.
• Transmitir • Comunicación. equilibrio. • Enfoque en los
conocimiento. • Definir prioridades resultados.
• Compartir • Autorrealización.
conocimiento.
• Saber Hacer
 Aspectos fundamentales de la
administración moderna del Capital
Humano

• Personalidad propia, diferentes entre sí.

1. Las personas como seres • Conocimientos, habilidades y
humanos competencias.
• Como individuos y no solo recursos.

• Para la constante renovación y

2. Las personas como competitividad ( a través del talento).
activadores de los recursos • Agentes activos y proactivos.
de la organización
 Aspectos fundamentales de la
administración moderna del Capital
Humano

• Para conducirla a la excelencia y al

éxito.
• Hacen inversiones: esfuerzo,
dedicación, responsabilidad,
3. Las personas asociadas compromiso, riesgos, etc. a fin de
de la organización obtener incentivos económicos,
crecimiento profesional,
satisfacción, línea de carrera, etc
 Aspectos fundamentales de la
administración moderna del Capital
Humano
• Elementos vivos que aportan
4. Las personas como competencia a las empresas.
talentos proveedores de • Comprar maquinaria y tecnología es más
competencias fácil que construir competencias

• Principal activo de la empresa que agrega

5. Las personas como el inteligencia al negocio.
capital humano de la
organización
¿Qué opinas sobre lo siguiente?

El Capital Humano NO ES la
El Capital Humano es la parte
parte más importante de la
más importante de la
organización….
organización.
ES la organización en sí misma.
 Funciones de la Gestión del Capital
Humano

1. Reclutar y seleccionar empleados.

2. Mantener la relación legal/contractual.
3. Capacitar y entrenar.
4. Desarrollar sus carreras y evaluar su desempeño.
5. Vigilar que las compensaciones sean correctas.
6. Controlar la higiene y seguridad del empleado.
7. Despedir empleados.
8. Difundir el respeto de los derechos.
9. Liderar los procesos de cambio.
10.Demostrar su impacto en los resultados.
 Funciones de la Gestión del Capital
Humano
Los empleados deben ser
competitivos
El ARH debe ser absolutamente
profesional; no se puede
improvisar
Los recursos humanos se miden
en resultados financieros
Recursos Humanos debe crear
valor, no reducir costos
Empleados Recursos Humanos
debe crear compromiso, no
cumplir una función de vigilancia
sobre el personal
 Objetivos de la Gestión de Recursos
Humanos
Objetivos Explícitos: Objetivos Implícitos:
• Atraer candidatos cualificados • Productividad
y capaces de desarrollar o • Calidad de Vida en el Trabajo
adquirir competencias • Cumplimiento de la
necesarias por la organización. normatividad
• Retener a los empleados • Rentabilidad
deseables.
• Competitividad
• Motivar a los empleados a
adquirir un compromiso con la • Incremento de valor de la
organización y participe Empresa
activamente en ella. • Eficacia y Eficiencia de la
• Ayudar a los empleados a Empresa
crecer y desarrollarse dentro
de la organización.
 Importancia de la Gestión de Capital
Humano
Dentro de las prácticas de gestión están
establecer políticas, prácticas y programas de
recursos humanos que ayuden a la empresa a
lograr sus objetivos estratégicos a través del
talento de su gente, así como articular los
distintos procesos que incrementen la
innovación y capacidad competitiva de las
organizaciones
Factores a considerar para una buena
calidad de vida en el trabajo
 Cualidades del Personal de Recursos
Humanos
 Visión holística de la Organización.
 Formación sólida en planificación estratégica.
 Conocimiento de balances e indicadores financieros.
 Conocimiento del mercado de la empresa.
 Conocimiento de tecnologías modernas de producción.
 Conocimiento de tecnologías actuales de gestión y comunicación.
 Comprensión de los fenómenos económicos.
 Capacidad analítica para la solución de problemas, manejo de
conflictos y negociación.
 Liderazgo Participativo.
 Proactivo, innovador.
 Habilidades Políticas.
 Elevados principios de honestidad profesional y de integridad.
Nuevo rol del gerente de capital humano

Actitud proactiva.
Integrar los procesos del capital humano:
Integración con los objetivos y planes estratégicos de la empresa.
Integración entre los planes del capital humano con los planes del resto de áreas.
Integración entre los mismos procesos del capital humano.
Adoptar un enfoque estratégico:
Contribuir con los planes estratégicos.
Colaborador estratégico.
Consultor estratégico .
Asumir un enfoque de competencias.
Gestor de la cultura organizacional.
 Línea y Staff en la Gestión del Capital
Humano

¿Qué es línea?. El gerente de RRHH está autorizado para

supervisar el trabajo de sus colaboradores y es responsable del
cumplimiento de los objetivos de la organización.

¿Qué es staff?. El gerente de RRHH asiste y asesora a los gerentes

de línea.
Responsabilidad de Staff

1. Reclutadores de personal a contratar, manteniendo contacto

permanente con el entorno.
2. Analistas de puestos de trabajo sobre responsabilidades y funciones
para su cumplimiento.
3. Desarrollar planes de remuneración y manejo de programas de
prestaciones de los trabajadores.
4. Planear, organizar, dirigir y controlar los programas de capacitación.
5. Asesorar a la administración en todos os aspectos de relaciones
laborales y de sindicato-empresas.
Responsabilidad de Línea

1. Colocación de la persona adecuada en el puesto de trabajo.

2. Inducción de los trabajadores nuevos.
3. Capacitación de los trabajadores en actividades nuevas a
desempeñar.
4. Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa.
5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones laborales
cordiales.
6. Crear y conservar el trabajo en equipo.
 Ubicación del Área dentro
de la organización.
Gerente General
Director General
CEO

Dirección de Dirección Dirección

Dirección Financiera
Recursos Humanos Comercial Industrial

Estructura organizacional en la que se encuentra en el nivel institucional.

 Es un área de decisión.
 Ubicación del Área dentro
de la organización.
Gerente General
Director General
CEO

Dirección Dirección
Dirección Administrativa Dirección Financiera
Comercial Industrial

Departamento de
recursos Humanos

Estructura organizacional en la que se encuentra en el nivel intermedio.

 No toma decisiones.
 Reporta a un departamento del que depende y soluciona los temas.
 Asuntos del personal resuelto por elementos de la dirección que desconoce la
complejidad del problema.
 No hay un profesional de RH competente.
 Organigrama tipo de un área de
Recursos Humanos

Organigrama tipo de un área de Recursos Humanos

Funciones Gerencia de Recursos Humanos

Relaciones Capacitación
Empleos Compensaciones Administración
Laborales/Clima y Desarrollo

Cuidado Capacitación; Atracción; Revisiones de Aspectos

de la entrenamiento; selección; salarios; administrativos
relación planes de incorporación políticas de en general:
con los carrera; e inducción beneficios; liquidación de
gremios planes de de personas encuestas haberes,
sucesión salariales control de
para comparar ausentismos;
con el mercado etc.
Conclusiones de la clase de hoy

• ¿Por qué se dice que el área de RRHH debe ser un

socio estratégico para las otras áreas y la
organización?
• ¿Qué factores se consideran para una buena
calidad de vida en el trabajo?
• ¿Qué funciones tiene la gestión de recursos
humanos?
• ¿Dónde debiera ubicarse el área de recursos
humanos en el organigrama de una organización?
 Caso 1:

Leer el caso asignado y,

resolverlo grupalmente. Enviar el
análisis consensuado y responda:

• ¿Qué hacer?
• ¿Cómo hacerlo?
 UNIDAD 1 - SESIÓN 2

Planeamiento Estratégico,
importancia y características
 LOGRO DE LA UNIDAD

Al finalizar la unidad el estudiante comprende la gestión del

capital humano en el entorno de las empresas más allá de los
temas operativos, la importancia de las personas como socios
activos, reconoce los tipos de entorno de las organizaciones y
su dinámica, define y aplica los conceptos de misión, visión,
objetivos y estrategia organizacional, y comprende las
diversas formas de planificar el talento humano en las
organizaciones anticipando las necesidades de personal en
función de las competencias que requiere.
 LOGRO DE LA SESIÓN

Al finalizar la sesión del día, el estudiante

discute y produce el planeamiento
estratégico del área de Capital Humano.
¿QUÉ ES PLANEACIÓN?
 PLANEACIÓN ES…….
• Un método racional sistemático de toma de
decisiones y resolución de problemas.

• Combina su experiencia, conocimiento y

habilidades con fijación realista de dónde se
encuentra usted y dónde quiere estar.

• Le muestra como tornar las oportunidades en

metas alcanzables dentro de períodos de
tiempos específicos.
 Planeación Estratégica
La planeación estratégica en una empresa
desarrolla una visión de la organización
proyectada hacia el futuro, que parte de la
propia realidad y del entorno competitivo que
va a enfrentar.
¿Qué entendemos por Estrategia?
 Definición de Estrategia
 “La determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa
a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para alcanzar dichas metas”.
A.D. Chandler 1962

 “ La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia

fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos”.
M.E. Porter,1980

 “ Es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la

organización; la respuesta de la organización a su entorno en el
transcurso del tiempo”.
Stoner et al., 1996

.
 Definición de Estrategia
“Las estrategias constituyen el cómo
alcanzar los objetivos” (Gárciga, 1999)

ESTRATEGIAS
¿Cómo llegar?
3 4
2
1

¿Dónde estamos?
 VÍDEO
https://www.youtube.com/watch?v=ECtx5EM3q3c

¿Qué es estrategia?
Características de la Estrategia
 Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.
 Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en
función de sus metas principales.
 Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas
competitivas.
 Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno.
 Enfatizan en encontrar posiciones más favorables.
 Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables
escenarios.
 Tienen un impacto final importante.

.
Las estrategias en las organizaciones

Estrategia maestra, determina relaciones

con el entorno, actividades de la misma,
Nivel las capacidades entre diferentes negocios
corporativo buscando “sinergia”.

Cómo competir en uno u otro tipo de

Nivel de Actividad específica.

Unidades de Competencia entre empresas al desple

Negocio gar sus capacidades distintivas.

Mejor utilización de los recurso y

competencias dentro de cada área
Nivel Funcional funcional y unid. Estr. de negocio.
Sinergia.
 ¿Por qué 9 de cada 10
Estrategias aprobadas por la
dirección de una empresa nunca
llegan a implantarse
operativamente?
 Por qué 9 de cada 10…..
 Porque la misma no es comunicada a todo el personal.
 Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes
las tienen que aplicar.
 Porque no se vincula estrategia con los objetivos a largo plazo de la
empresa.
 Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta de
control de gestión).
 Porque no se definen los factores claves de éxito.
 Porque no se evalúan a priori las competencias del personal
responsable de la ejecución del plan.
Revista Fortune (Voguel,2004)
 Estrategia Corporativa

• Está definida por el nivel

institucional de la organización.
• Está proyectada a largo plazo y
define el futuro y destino de la
organización.
• Incluye la empresa como una
totalidad.
• Es un mecanismo de
aprendizaje organizacional.
 Estrategia Corporativa
Etapas
Visión/Valores
Definición Misión
Análisis interno Análisis externo
Analítica FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS

Formulación de objetivos y
Estratégica
Elección de estrategias

Implementación de la estrategia
Desarrollo Diseño organizacional – indicadores de
control – gestión del cambio
 Estrategia Corporativa
Orientaciones del Planeamiento

Planeación para la
Planeación
estabilidad Ambiente previsible Asegurar la
conservadora y
y estable continuidad del éxito
defensiva
Mantenimiento

Planeación para el
Planeación Asegurar la reacción
mejoramiento Ambiente dinámico
optimizadora y adecuada a los
e incierto
analítica cambios frecuentes
Innovación

Planeación para la Anticipar eventos que

Planeación
contingencia Ambiente más puedan ocurrir e
prospectiva y
dinámico e incierto identificar acciones
ofensiva
Futuro apropiadas
 En otras palabras

La acción de las
La estrategia personas es
La estrategia
corporativa se efectiva si están
corporativa es el
logra a través de auto motivadas
futuro de la
la acción de la y
empresa
persona fundamentadas
en competencias
 Modelos de gestión de RH
RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN

Evaluación del potencial humano

Inventario de personal P
L
A
Análisis y descripción de Valoración de puestos
N
puestos
E
Plan de sucesiones
Curvas profesionales, S
promocionales T
R
Clima y motivación A
Selección del personal T
É
Formación G
I
Planes de comunicación C
Evaluación del desempeño O

Sistemas de retribución e
incentivos
Auditoría
PREVISIÓN DE
NECESIDADES
SEGUIMIENTO OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Harper y Lynch (1992)
 Modelos de gestión de RH
Objetivos Objetivos
sociales corporativos
I
Fundamentos y
desafíos

V II
Relaciones con Preparación y
el personal y Objetivos: selección
evaluación de la • Sociales
vida laboral • Organizativos
• Funcionales
• Personales

IV III
Desarrollo y
Objetivos
Objetivos Compensació
n y protección
evaluación personales
funcionales
Werther y Davis EEUU.
5ta Ed. 1996
 Modelos de gestión de RH

Subsistema de control de
recursos humanos

Subsistema de aplicación
de recursos humanos

Subsistema de
provisión de
recursos
Subsistema de
humanos mantenimiento de recursos
humanos

Subsistema de desarrollo
de recursos humanos
 Modelos de gestión de RH
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA GRUPOS DE INTERÉS
FACTORES DE BASE
• Caracterización de las personas que
trabajan COMPETENCIAS • Empleados
• Cultura organizacional LABORALES Y • Directivos
• Atractivo de la Organización ORGANIZACIÓN QUE • Accionistas
• Tecnología d e las tareas APRENDE • Sindicato Gobierno
• Leyes y valores de la sociedad • Sociedad
• Humanidad

SUSBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE GRH

• Flujo de recursos humanos
• Educación y desarrollo de los RH
• Sistemas de trabajo
• Compensación laboral

AUDITORÍA O RESULTADOS
AUDITORÍA O
CONTROL DE • Compromiso
CONTROL DE
GESTIÓN • Competencia
GESTIÓN
(CMI) • Congruencias
(CMI)
• Costos eficaces y productividad del trabajo
INTERNO
CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO ORGANIZACIONAL
• Bienestar individual
• Eficacia y eficiencia de la organización
• Bienestar social

Modelo DE GRH DPC, modificado de Beer HBSchool ENTORNO

ORGANIZACIONAL
 Planeamiento de RH
Pasos mínimos a seguir en el planeamiento de los RRHH:

 ¿Cuál es el foco de mi negocio?

 ¿Qué capacidades necesito de la
organización para cumplir los
objetivos del negocio?
 ¿Cómo aplico las diferentes
prácticas de RRHH para aprovechar,
reforzar o adquirir las capacidades
necesarias?
 Concepto de Planeamiento de RH

“Es una técnica para determinar en forma sistemática

la provisión y demanda de empleados que serían
necesarios, en la cantidad adecuada y en el momento
adecuado”.

“Es un proceso que anticipa y previene el movimiento

de personas hacia el interior de la organización y hacia
afuera cuyo propósito es utilizar los recursos con tanta
eficacia como sea posible a fin de alcanzar las metas de
la organización”.
 ¿Cuándo planear?
El planeamiento de los RRHH acompaña el planeamiento general de
la compañía. Se puede pensar en el planeamiento de RRHH en las
siguientes oportunidades:
 Al preparar el presupuesto del
próximo ejercicio;
 Como resultado de un análisis
estratégico del negocio;
 Frente a una necesidad derivada
del negocio, como abrir una
sucursal;
 Frente a una fusión o compra.
Planeamiento Estratégico RH
Objetivos y estrategias
corporativas

Objetivos y estrategias de
RH

Comparación
Etapa 1: evaluar los Etapa 2: prever las
recursos humanos necesidades de recursos
actuales humanos

Etapa 3: desarrollar e
implementar planes de
recursos humanos

Corregir y evitar exceso Corregir y evitar falta de

de personal personal
 Planeamiento Estratégico RH
Área estratégica Estrategia conservadora y
de RH defensiva
 Producción eficiente
 Énfasis en el control
Flujos de trabajo
 Descripción explícita de cargos
 Planeación detallada del cargo
 Reclutamiento interno
 DRH decide sobre selección
 Énfasis en las calificaciones
Admisión
técnicas
 Proceso formal de admisión y
socialización
 Desvinculación voluntaria
 Congelación de las admisiones
Desvinculación de  Apoyo continuo a los
empleados desvinculados
 Política de preferencia a la
readmisión
Estrategia prospectiva y
ofensiva
 Innovación
 Flexibilidad
 Clases amplias de cargos
 Planeación amplia y poco
detallada del cargo
 Reclutamiento externo
 Gerente decide la selección
 Adecuación de la persona a la
cultura
 Proceso informal de admisión
y socialización
 Gastos
 Reclutamiento cuando es
necesario
 Desvinculaciones sin apoyo
 Ningún trato preferencial
 Planeamiento Estratégico RH
Área estratégica Estrategia conservadora y Estrategia prospectiva y
de RH defensiva ofensiva

 Estandarización de la
 Evaluación “personalizada”
evaluación
 Evaluación como desarrollo
 Evaluación como medio de
Evaluación del  Evaluación de propósito
control
desempeño múltiple
 Enfoque estrecho
 Múltiples entradas para
 Dependencia exclusiva del
evaluación
superior

 Capacitación en equipo
 Capacitación individual
 Capacitación externa
 Capacitación en el cargo
Capacitación  Capacitación genérica
 Capacitación específica
relacionada con la flexibilidad
 Comparación de habilidades
 Construcción de habilidades

 Salario fijo
 Salario variable
 Salario basado en el cargo
 Salario basado en el individuo
 Salario basado en la
Compensaciones  Salario basado en el
antigüedad
desempeño
 Decisiones centralizadas sobre
 Decisiones descentralizadas
salario
 Planeamiento Estratégico RH
Demanda de Nivel de Mercado interno de Mercado externo de
producción productividad trabajo trabajo BASES

Demanda de trabajo Oferta de trabajo

Condiciones y respuestas adecuadas:

1. La demanda de trabajo excede la oferta de trabajo:

 Entrenamiento o reentrenamiento
 Planeación de sucesiones internas
 Promoción dentro de la compañía
 Reclutamiento externo
 Subcontratación de trabajadores independientes
 Utilización de personal temporal o de tiempo parcial
 Utilización de horas extras

2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo:

 Reducción de salarios
 Reducción de horarios de trabajo
 Trabajo compartido
 Dimisiones voluntarias
 Desvinculaciones

3. La oferta de trabajo es igual a la oferta de trabajo:

 Recontratación de trabajadores desvinculados
 Transferencias internas o redeployment
¿Cómo nace el Planeamiento de RH?

Misión de la organización

Objetivos organizacionales

Requisitos de los RH

Planificación de los RH

Ajuste: Cambio: Recorte:

Expansión:
adecuación al innovación y reducción de
nuevas admisiones
mercado creatividad personal
 Modelos de Planeamiento de RH

1. Basado en la búsqueda estimada del

producto o servicio.

2. Basado en seguimiento de los cargos.

3. Sustitución de cargos clave.

4. Basado en el flujo de personal.

5. Planeación integrada.
 Modelos de Planeamiento de RH

1. Basado en la búsqueda estimada del producto o

servicio
• Variables: número de empleados y búsqueda del producto o
servicio.
• Influidas por variaciones en la productividad, tecnología,
disponibilidad de recursos financieros y disponibilidad de
personas.
• Utiliza previsiones o extrapolaciones de datos históricos.
• Orientado al nivel operacional.
• No toma en cuenta imprevistos.
 Modelos de Planeamiento de RH
2. Basado en el seguimiento de los cargos

• Orientado al nivel operacional.

• Empresas de gran tamaño.
• Pasos para aplicar el modelo:
1. Seleccionar un factor estratégico con variaciones
proporcionales a las necesidades de personal.
2. Establecer niveles históricos y futuros de cada sector.
3. Determinar niveles históricos de la fuerza laboral de cada
unidad.
4. Proyectar los niveles futuros de la fuerza laboral.
Modelos de Planeamiento de RH
3. Sustitución de cargos clave

Director de RH
Juan Pérez (42)

A/ 1 Osvaldo Juárez (35)

B/ 2 José Félix (38)

Gerente de entrenamiento
Pedro López (32)

A/ 1 Olga Smith (29)

B/ 2 Saebastián Abreu (38)

Gerente de programas Gerente operacional

Julio Pinedo (28) Nuria Freundt (35)

A/ 1 Sofía Chang (27) A/ 3 Renato Diaz (28)

 Modelos de Planeamiento de RH
4. Basado en el flujo de personal:

Número Desvincula- Transferen- Promociones Admisiones Número

inicial ciones cias a final
(-) (-) (+) (+) (=)

Directores 4 0 0 0 0 4

Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisores 34 4 4 8 0 34

Empleados 360 12 0 1 11 360

490 16 4 10 11 410
 Modelos de Planeamiento de RH
5. Planeación Integrada

Análisis de la demanda Análisis de las fuentes de

reclutamiento de personal

Interno

Condiciones Externo
Análisis de la
organizacionales: fuerza laboral
actual Atracción de
Planes financieros Cambios en la candidatos
Planes de marketing Cambios en las
cantidad de Selección y
Planes de producción actividades de los
empleados admisión
empleados
Promociones
Remuneración
Desvinculaciones
Capacitación
Dimisiones Previsión de
Previsión de Diseño de cargos
Transferencias disponibilidad Previsión de
demanda Comunicación
Jubilaciones interna suministro externo
Cantidad
Cantidad Cantidad
Capacidad
Capacidad Capacidad
Diversidad Comparar con
Diversidad Diversidad
Costos +
Costos Costos

Conciliación a través
de decisiones
Modelos de Planeamiento de RH
Los modelos mostrados anteriormente son operativos y
abarcan a toda la organización.

Desde el punto de vista del flujo interno, toma en cuenta

la composición cambiante de la fuerza de trabajo de la
organización.

Funcionan como esquemas cuantitativos y numéricos,

tratan a las personas como activos tangibles y dejan de
lado aspectos intangibles como las habilidades, los
conocimientos, las competencias, las actitudes, los
comportamientos, etc.
Otros Modelos de Planeamiento de
RH
Modelos tácticos: A nivel intermedio (gerencial,
involucrando a todos los gerentes como administradores de
recursos humanos) o ser específicos para cada unidad de la
organización, facilitando la consecución de los objetivos
tácticos. Ya no deben ser comandantes que dan órdenes
sino, líderes de su equipo de colaboradores. Los
colaboradores deben cambiar comportamientos y actitudes,
asumir riesgos, innovar, desarrollar nuevas habilidades,
competencias, trabajar en equipos.

Modelos estratégicos: Más amplios que conectan con las

necesidades de las organizaciones más dinámicas, una
cultura organizacional más participativa e incluyente, etc.
 Modelos de Planeamiento de RH
Los tres modelos se fundan en un enfoque de diagnóstico para el
proceso de planificación:

PREGUNTAS DE LA ENFOQUE DEL

PLANIFICACIÓN DIAGNÓSTICO

Analizar las condiciones externas y las organizacionales y

¿Dónde estamos ahora? características de empleados

Definir la visión y formular los objetivos de RH con base

¿A dónde queremos llegar? en eficiencia y equidad, acorde con dimensiones de los
asociados básicos.

Definir la estrategia de RH, a partir de las necesidades

¿Cómo salir de aquí y llegar que se necesitan y definir los recursos necesarios para
allá? ponerlos en práctica.

¿Cómo lo hacemos? Analizar los resultados para la evaluación de las nuevas

¿Dónde estamos ahora? condiciones de acuerdo con los objetivos definidos y
reiniciar el proceso de nueva cuenta.
 Factores que intervienen en el
Planeamiento de RH

Ausentismo
# personas/días de
trabajo perdidos por
Índice de ausencias en el mes
ausentismo =
# medio de empleados
x número de días de
trabajo en el mes
 Factores que intervienen en el
Planeamiento de RH
Barreras a la asistencia:

Diagnóstico de asistencia
enfermedades y accidentes,
responsabilidades familiares y
problemas de transporte

Capacidad
Prácticas
percibida de
organizacionales
asistencia

Cultura de Motivación para la

Asistencia
ausencia asistencia

Actitudes, valores
y objetivos de los
empleados

Retroalimentación
 Factores que intervienen en el
Planeamiento de RH
Rotación de personal
• Desvinculación por iniciativa del empleado.
• Desvinculación por iniciativa de la organización

# empleados
Índice de desvinculados
=
rotación Promedio de
empleados de la
organización
 Factores que intervienen en el
Planeamiento de RH
Rotación de personal
• Costos de reclutamiento
• Costos de selección
• Costos de entrenamiento
• Costos de desvinculación
 Factores que intervienen en el
Planeamiento de RH
• Proceso de reclutamiento
Rotación de personal del empleado
• Propaganda
• Visitas a Universidades
• Costos de reclutamiento • Atención a los candidatos
• Tiempo de los
• Costos de selección •
reclutadores
Estudios de mercado
• Cuestionarios y costo de
• Costos de entrenamiento procesamiento

• Costos de desvinculación
 Factores que intervienen en el
Planeamiento de RH
• Entrevistas de selección
Rotación de personal • Aplicación y calificación
de pruebas de
conocimiento
• Costos de reclutamiento • Aplicación y calificación
de test
• Costos de selección • Tiempo de los
seleccionadores
• Verificación de
• Costos de entrenamiento referencias
• Exámenes médicos y de
• Costos de desvinculación laboratorio
 Factores que intervienen en el
Planeamiento de RH
Rotación de personal
• Costos de reclutamiento • Programas de
integración
• Inducción
• Costos de selección • Costos directos de la
formación
• Costos de entrenamiento • Tiempo de los
instructores
• Baja productividad
• Costos de desvinculación durante la formación
 Factores que intervienen en el
Planeamiento de RH
Rotación de personal
• Costos de reclutamiento • Pago de salarios y
liquidación de derechos
del trabajo(vacaciones
• Costos de selección proporcionales,
aguinaldo, etc.)
• Costos de entrenamiento •
•
Pago de prestaciones
Entrevista de
separación
• Costos de desvinculación • Costos del
outplacement
• Puesto vacante hasta
encontrar sustituto.
 Balances en la organización
¿Qué espera la empresa del empleado?

Servicios
Materiales Productividad
Cumplimiento del contrato

Iniciativa
Cognoscitivas Creatividad
Ideas

Lealtad
Afectivas Identificación
Sentido de pertenencia
 Balances en la organización
¿Qué puede dar la empresa al empleado?

Dinero
Status
Materiales
Contrato de trabajo
Premios o castigo

Capacitación
Cognoscitivas
Empowerment

Ayuda para superarse como persona

Estima
Afectivas Gratitud
Justicia
Confianza, etc.
 Balances en la organización

Relaciones entre lo que se puede dar y lo que

se puede recibir

¿Qué pasa si desarrollamos a las personas

y luego se los lleva la competencia?

Es peor no formarlos y que, encima,

¡¡se queden en la Organización!!
Conclusiones de la clase de hoy
¿Qué es planear?
¿Qué es estrategia?
¿Qué características tiene la estrategia?
¿Qué es un modelo de gestión de RRHH?
¿Qué se entiende por planeación de los RRHH?
¿Cuándo debemos planear los RRHH?
¿Qué factores se se han definido en esta sesión que
intervengan en el planeamiento de los RRHH?
¿Costos definidos en la rotación de personal?
CASO 2
LA FRASE DEL DÍA
Hay un sólo Jefe: EL CLIENTE; y él
puede echar a todos, desde el
presidente de la empresa para
abajo, simplemente yendo a gastar
su dinero en otro lado.

Sam Walton, fundador de Wal Mart.

 UNIDAD 2 - SESIÓN 3

Gestión del Capital Humano por

Competencias
 LOGRO DE LA UNIDAD
El estudiante conoce y elabora los principales
procesos de gestión del capital humano por
competencias.

Para la empresa donde desarrolla su trabajo grupal,

elabora en forma clara y concisa el diagnóstico del
estado actual de los procesos de Gestión del Capital
Humano y propone soluciones e iniciativas de
mejora.
 LOGRO DE LA SESIÓN

Al finalizar la sesión del día, el estudiante

identifica las principales herramientas de
la Gestión de RRHH por competencias.

https://www.youtube.com/watch?v=smdIBjr4784
 ¿Qué es una competencia?

“Característica subyacente en el un individuo, causalmente relacionada a un

desempeño superior en un trabajo o situación dada”
Spencer & Spencer
Característica subyacente.- Parte profunda de la personalidad que puede
predecir comportamientos futuros y desafíos laborales.
Causalmente relacionada.- origina el comportamiento y desempeño.
Desempeño superior.- Predice quién hace algo bien o no, medido sobre un
criterio estándar.

Es entonces, una forma de comportamiento o de pensar, que generaliza

diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo.
 ¿Qué es una competencia?

“Las Competencias son aquellas características de personalidad

devenidas en comportamientos que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo”.
Martha Alles

Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en

empresas o mercados distintos.
Relación entre conocimientos
y competencias.

Son excluyentes, por acá

se comienza.
Martha Alles
Relación entre conocimientos
y competencias.

Martha Alles
Clasificación de competencias
Conocimi
ento

Habilidad Motivación

Competencias

Concepto
Caracterí
de uno
sticas
mismo
Clasificación de competencias

Dirigen,
conllevan y
seleccionan el
comportamiento
hacia ciertas
Motivaci
Competencias ón acciones u
objetivos y lo
alejan de otros

Orientación al logro.
Búsqueda de poder.
Búsqueda de afecto.
Enfoque en la carrera.
Ayuda a los demás.
 Clasificación de competencias
Innovación.
Aptitud verbal.
Fuerza del tronco.
Percepción de profundidad.
Razonamiento inductivo.

Físicas y
respuestas
consistentes a
Competencias situaciones o
información.
Ejm: tiempo de
reacción y visión
de pilotos de
Caracterí
sticas combate.

Motivación y características son intrínsecos propios que determinan cómo se

desempeñarán las personas a largo plazo sin supervisión cercana
 Clasificación de competencias

Competencias
Las actitudes, valores
o imagen propia de
una persona.

Confianza en sí
mismo, seguridad de Estabilidad emocional.
Concept Extroversión.
poder desempeñarse o de uno
mismo Socialización.
bien en cualquier
Persistencia.
situación.
Tolerancia con los demás.
 Clasificación de competencias
Conocimi
ento
Información que una persona
posee sobre áreas
específicas.

Es compleja, no logran
predecir el desempeño
laboral. Competencias
Sus evaluaciones miden
memoria en vez de
información.

Predice lo que una persona

puede hacer pero no lo que
realmente hará. - Finanzas y contabilidad.
- Producción.
- Ventas y mercadeo.
- Circuitos electrónicos.
- Medicina y cirugía.
 Clasificación de competencias

Habilidad

Capacidad para desempeñar Competencias

una tarea física o mental.

Mentales incluyen “el

pensamiento analítico”
(proceso de la información y
datos, determinación de
causa-efecto y organización Operación de equipos.
de datos y planos). Negociación.
Elaboración de reportes.
Manejo de software.
Inspección de productos.
 El modelo del témpano
Son abordados
Visible frecuentemente

Más fácil de identificar Conocimiento

Habilidades o destrezas

Rasgos de personalidad
No visible
Concepto de uno mismo
Más difícil de Actitudes
identificar Creencias
Valores

Fuente: Spencer & Spencer. Competence at work, Models for Superior Performance
 Clasificación de competencias
Competencias Competencias Competencias
Básicas Genéricas Específicas
Son aquellas asociadas
Se relacionan con los Aspectos técnicos
a conocimientos
comportamientos y directamente
fundamentales y que
actitudes laborales vinculados con la
generalmente, se
propios de diferentes ocupación, cargo
adquieren en la
ámbitos de o rol.
formación general y que
producción.
permiten el ingreso al
Ej. Operación de
trabajo.
Ej. Capacidad para una herramienta
Ej. Habilidades para la trabajo en equipo, informática.
lectura y escritura, planificación
comunicación oral y creatividad,
cálculo. innovación, visión de
futuro.
 Ejes de la Gestión por
Competencias
Destrezas &
Habilidades
(SABER HACER)

Comportamientos Motivaciones
de trabajo (QUERER HACER),
(políticas, proced. Actitudes
recursos (SABER ESTAR)
(PODER HACER)

Conocimientos
(SABER)
 Modelo de gestión por competencias
Provee la descripción en términos de
comportamientos, de los conocimientos, las
habilidades y las actitudes necesarias para un
rendimiento de alto valor.
 Modelo de gestión por competencias
Se expresa a través de:
PERFILES DE
DICCIONARIO
COMPETENCIAS

COMPETENCIAS
 Diccionario de competencias

Conocido también como

Directorio o Catálogo de
Competencias

Contiene el conjunto de
competencias necesarias
para la consecución de los
objetivos estratégicos de la
organización.
 Competencias que garantizan el éxito
Algunas están relacionadas con
Que derivan de la características personales y son mas
aplicación de una difíciles de obtener y
técnica especifica Competencias modificar en corto plazo

Conocimientos Cualidades

Habilidades

Que normalmente se adquieren

mediante entrenamiento y experiencia

Fuente: Ernst & Young. Manual del Director de Recursos Humanos

 Matriz de competencias
Pasos :

A. Actividades funcionales del puesto:

1. Lluvia de ideas respecto a las funciones del puesto de

trabajo.
2. Clasificación de las funciones según necesidad.
1. Académicos
2. Administrativos
3. Actividades principales y vitales del puesto (5 mejores)

B. Perfil de competencias del puesto: Conocimientos,

destrezas, otros.

C. Matriz resultante. Ver Taller competencias perfil del puesto

 Matriz de competencias resultante
Actividades esenciales: Jefe de servicios
Actividades Conocimientos Destrezas Otros
2 años de experiencia como Jefe de Planeamiento de Dominio de paquetes de
operaciones con alto personal a cargo. Mejora contínua oficina
Estudios superiores en Ing. Industrial, Ing. de Sistemas Razonamiento
o Administración. crítico Metódico
Evalúa e identifica oportunidades de Razonamiento Dominio de inglés hablado
mejora en los servicios actuales. Conocimientos de organización y métodos analítico y escrito

Comunicación oral
Conocimiento en gestión por procesos y escrita

Buenas relaciones
Conocimiento de dirección de personas interpersonales
2 años de experiencia como Jefe de Planeamiento de Dominio de paquetes de
operaciones con alto personal a cargo. Mejora contínua oficina
Estudios superiores en Ing. Industrial, Ing. de Sistemas Razonamiento
o Administración. crítico Metódico

Razonamiento
Conocimientos de organización y métodos analítico Iniciativa
Define, desarrolla y coordina el plan de
implementación de nuevos servicios. Comunicación oral
Conocimiento en gestión por procesos y escrita

Orientación al
Postgrado en Administración cliente
Trabajo en equipo

Buenas relaciones
interpersonales
 Características para una implantación
con éxito de un sistema de gestión por
competencias

 Aplicable
 Comprensible y que en su conjunto permita el
 Útil desarrollo profesional de las
Personas.
 Fiable
 De fácil manejo
 Objetivos de un sistema de competencias

 La mejora y simplificación de la gestión integrada de los

recursos humanos.
 La generación de un proceso de mejora continua en la calidad
y asignación de los recursos humanos.
 La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las
líneas estratégicas de la organización.
 Objetivos de un sistema de competencias

 La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos

humanos.
 La contribución al desarrollo profesional de las personas y de
la organización en un entorno cambiante.
 La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios
homogéneos.
 La sensibilización previo a la implantación
de un SGPC

Esta etapa permite dar a conocer el sistema a los Directivos,

Gerentes y demás colaboradores claves, entrenarlos en el uso del
mismo y definir y/o ajustar la metodología a utilizar según las
necesidades de la organización.

Las sesiones de sensibilización consistirán en:

• Reuniones.
• Focos de Discusión.
• Charlas y Seminarios.
• Plenarias.
 Pasos para implantar un SGPC con la
Metodología Martha Alles:

1. Definición de la visión y misión de la organización.

2. Definición de competencias por la alta dirección:
genéricas y específicas.
3. Confección de documentos: diccionarios de competencias
y comportamientos.
4. Asignación de competencias y grados a los diferentes
puestos de la organización.
5. Determinación de las brechas entre las competencias
definidas y los que poseen en la organización.
 Pasos para implantar un SGPC con la
Metodología Martha Alles:
6. Diseños de los subsistemas o procesos de RH por
competencias: Selección, Desempeño y Desarrollo son
los tres pilares importantes de la metodología.
Aplicación de la Gestión por Competencias
Reclutamiento y
Selección

Planes de Carrera
Compensaciones

Gestión por
Competencias

Planes de
Desempeño
Sucesión

Capacitación y
Desarrollo
 Selección por Competencias

PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA

DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS

AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR

PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO

ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO

REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS

IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS

QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR
Evaluación por Competencias

PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO

DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS

FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN

ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO

CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS

PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
Planes de sucesión por Competencias

PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES,

CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS
IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD

ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE

DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS
DEL NEGOCIO

PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL

ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA
Planes de carrera por Competencias

ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y

ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS PUESTOS
IMPLICADOS

CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS

CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO PUESTO
DE TRABAJO

PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN

LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES

PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL

NEGOCIO
Diccionario de Competencias

|
 Grados/Niveles de competencia
LIDERAZGO

NIVEL 4 - Alto.- Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente

de entusiasmo, ilusión y compromiso de las personas hacia la
organización.

NIVEL 3 - Bueno.- Es reconocido en su entrono laboral como un líder y

modelo a seguir. Transmite los valores y visión de la organización y esta
cree en él.

NIVEL 2 - Mínimo necesario.- Mantiene la motivación de las personas y

asegura que sus necesidades sean cubiertas. Su liderazgo es reconocido
en el grupo.

NIVEL 1 - Insatisfactorio.- No es reconocido como líder por el grupo. Es

cuestionado y se le ve como autoritario.
 Grados/Niveles de competencia
Toma de decisiones
Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y ser
responsable por las consecuencias de las decisiones.

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

(Mínimo) (En desarrollo) (Desarrollado) (Excepcional)
• Preparado para • Se aproxima a las • Toma decisiones • Toma decisiones
tomar decisiones decisiones complejas dentro sin tener toda la
dentro de su propia estratégicamente. del tiempo información
área de • Decide entre necesario. necesaria.
responsabilidad. demandas de • Considera • Se focaliza en
• Toma decisiones bajo recursos activamente las aspectos
presión de tiempo. contrapuestas. alternativas subyacentes de las
• Reconoce qué • Consulta a otros. cuando toma decisiones y hace
decisiones van más decisiones. juicios basados en
allá de su propia • Considera el la experiencia y
competencia y impacto a corto y experticia.
necesita largo plazo de las • Puede tomar
indicaciones. decisiones. decisiones
• Guía a otros en la impopulares y
toma de justificarlas.
decisiones.
 Competencias Genéricas del Gerente
de Tecnología Informática

Competencias A B C D

Iniciativa-autonomía X

Habilidad Analítica X

Trabajo en equipo X

Orientación al cliente X

Capacidad de aprendizaje X

Liderazgo X
Las competencias mencionadas son solo ejemplos.
Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento
LA FRASE DEL DÍA
“La tecnología reinventará los
negocios, pero las relaciones
humanas seguirán siendo la
clave del éxito”

(Stephen Covey)
 UNIDAD 2 - SESIÓN 4

Análisis y Descripción de
Puestos
 LOGRO DE LA SESIÓN

Al finalizar la sesión del día, el estudiante

conoce y aplica las principales técnicas
de Descripción de Puestos.
 Video

https://www.youtube.com/watch?v=XK2
kCWR02CM&feature=youtu.be&app=des
ktop
Diseño de Puestos por Competencias
Analiza y describe los roles y actividades claves
del puesto mediante conductas observables que
la persona debe tener o desarrollar para ser
eficaz y eficiente en las exigencias del puesto.
Diseño de Puestos por Competencias
Carrera

Desempeño

Compensaciones La descripción de puestos

es la base de los
distintos procesos
Formación / Selección
de Recursos
Humanos
Descripción de Puestos
Inventario de Puestos

Fuente: Martha Alles. Gestión por competencias

 ¿Qué es un Puesto Laboral?
• Es la unidad básica de la estructura
organizacional que ayuda a la organización a
alcanzar su propósito.
• Los puestos de trabajo son el eslabón que
existe entre los individuos, la estructura y los
resultados de la organización.
El Puesto en el Organigrama

Puesto a

c
a = Nivel jerárquico del puesto

b = Subordinación: a quién reporta el puesto

c = Supervisión: quién le reporta al puesto

d = Relaciones laterales del puesto con otros

 Factores por Analizar
1. Requisitos intelectuales

1.1. Competencias genéricas

1.2. Competencias específicas

a) Formación académica
1.2.1) Competencias técnicas b) Conocimientos técnicos
c) Experiencia laboral
1.2.2) Competencias personales
Factores
de a) Esfuerzo físico
análisis b) Concentración intelectual y visual
2. Requisitos físicos
c) Destrezas o habilidades

a) Por supervisión de personal

3. Responsabilidades b) Por materiales y equipo
adquiridas
c) Por dinero, títulos y documentos

4. Condiciones a) Ambiente físico de trabajo

de trabajo b) Riesgos de accidentes
 ¿Qué es el Análisis de Puesto Laboral?

Observar, identificar y relevar toda la información

disponible sobre el contenido de un puesto en una
organización determinada.
Principales cometidos y actividades, condiciones bajo
las que se lleva a cabo; competencias necesarias

Examinar y organizar esa información

 ¿Qué es el Análisis de Puesto Laboral?
¿Qué hace? Tareas por ejecutar

¿Cuándo lo hace?
Periodicidad: Diaria, semanal,
mensual, anual

CONTENIDO A través de: personas,

DEL PUESTO ¿Cómo lo hace? máquinas, materiales, datos e
información.

¿Dónde lo hace? Sitio y ambiente de trabajo

¿Por qué lo hace? Resultados del puesto

 Aspectos Clave en el Diseño de
Puestos
CARACTERÍSTICAS COMETIDOS FINES

VARIEDAD DE HABILIDADES
SIGNIFICACIÓN DEL PUESTO
IDENTIDAD DEL PUESTO ACTIVIDADES Y
AUTONOMÍA COMPORTAMIENTOS RAZÓN POR LA QUE SE
RETROALIMENTACIÓN DEL
CONCRETOS QUE HA CREADO Y EXISTE EL
PUESTO.
ELEMENTOS COGNITIVOS DEL CONSTITUYEN EL PUESTO PUESTO
PUESTO DE TRABAJO
ELEMENTOS FÍSICOS DEL
PUESTO
 Propósito del Análisis de Puesto
Laboral
Su propósito es proporcionar información
pormenorizada sobre cómo lleva a cabo la
organización sus funciones. Cómo tiene
asignadas las competencias y responsabilidades.
Por lo tanto, cómo trata de lograr la empresa sus
objetivos y metas.
 Importancia del Análisis de Puestos
 Ayuda a determinar la estructura de la empresa, cómo se divide el
conjunto total de tareas en unidades, áreas, departamentos, etc.

 Ayuda a decidir cómo se agruparán los puestos o familia de puestos,

es decir, a definir su estructura.

 Define el grado de autoridad en el organigrama.

 Evita la duplicidad en caso de fusiones, adquisiciones y reducciones

de personal.

 Permite que el trabajador sepa claramente qué espera la

organización de su desempeño.
 Tipo de Información obtenida a
partir del Análisis de Puestos
Actividades de Trabajo Actividades, procedimientos, responsabilidades, comportamientos
(percibir, decidir, comunicar….)

Elementos de ayuda de Trabajo Máquinas, herramientas, equipos.

Materiales procesados,, productos realizados, conocimientos que se

Tangibles e Intangibles relacionados aplican( derecho, química)
con el puesto Servicios prestados (lavandería, reparación)

Medición del trabajo (tiempo que lleva), criterios de trabajo, análisis de

Rendimiento en el trabajo errores, otros

Condiciones físicas en el trabajo, programación del trabajo, contexto

Contexto del Puesto de trabajo organizativo, incentivos (económicos y no económicos.

Competencias con el puesto de trabajo (Habilidades, conocimientos

Requisitos Personales experiencias) Atributos personales(Características físicas, personalidad,
aptitudes
 ¿Qué es la Descripción de Puesto?

Documentar, Registrar y Especificar en forma

sistemática y concisa la información del análisis
del puesto
“Aquí y Ahora”
 Características de las Descripciones
del Puesto laboral
Al momento de realizar una descripción hay que tener en
cuenta:
 El análisis del contenido del puesto
 El puesto - No la persona
 Mantener objetividad - No tener juicios de valor
 Describir el puesto “tal como es hoy”- No el puesto ideal
 Poner foco en resultados - No en tareas
 Mide el desempeño estándar ignora salario y
estatus actual

16
Usos de la Descripción de Puestos

17
 Proceso de Descripción de Puestos

2. Descripción de 3. Valoración de
1. Análisis de puesto
puesto puesto

a) RRHH y la Gerencia
a) Elegir el puesto a a) Documentar,
de la unidad califican
revisar registrar y
el puesto
b) Identificar ocupantes especificar el
b) Se compara la
representativos en análisis de puesto
descripción con los
ubicación, experiencia b) Validación del
factores del Manual
y desempeño análisis de puesto
de Evaluación
c) Entrevistar, observar, y con jefaturas
c) Se definen requisitos
examinar directas y Gerencia
del puesto
 Proceso de Descripción de Puestos

4. Definición de 5. Asignación del

1. Análisis de puesto
grado salarial personal

a) Ordenamiento de los
Cambios/categorización Debido a cambios en las
puestos por puntajes
del personal en base a su funciones, responsabilidad,
obtenidos
perfil (adecuación a organización, giro del
b) Asignación de los
requisitos del puesto) negocio, etc.
grados salariales en
base al puntaje
 Resultado del análisis de Puestos
DESCRIPCIÓN ESPECIFICACIÓN

• Lista de los diferentes • Detalle de los

aspectos relativos a: conocimientos y
qué se hace, cómo se aptitudes necesarios
hace y por qué se hacen para el desarrollo del
las cosas. puesto

Suficientemente detalladas como para que quien las leyera pudiera entender:
1. Qué es lo que hay que hacer
2. Qué productos deberán obtenerse
3. Qué criterios de trabajo se aplican
4. Bajo qué condiciones se realiza el trabajo
Características de las tareas del puesto
 Partes de Descripción de Puestos
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO: Información básica sobre el Título del puesto, a
quien reporta, etc.

PROPÓSITO O MISIÓN: Una frase que resuma para qué existe el cargo.

PRINCIPALES RESULTADOS: Los principales resultados que se esperan del

puesto.

DIMENSIONES: Las cantidades significativas sobre las que el puesto causa

impacto directo o indirecto.

CONOCIMIENTOS - HABILIDADES: Las necesidades del puesto – conocimientos,

experiencias, etc.

ORGANIZACIÓN: Identificación de los puestos que reportan a la posición.

INFORMACIÓN CONTEXTUAL: Información de apoyo sobre el contexto en el

que opera el puesto.
21
 Características de la redacción de la
descripción de puestos
 Se utiliza un estilo directo.
 Se emplea tiempo presente.
 Cada frase empieza con un verbo activo.
 Cada frase refleja un objetivo.
 Tratar de que cada palabra tenga una sola connotación
posible y que describan concretamente la forma en que se
realiza el trabajo.
 La descripción de las tareas refleje el trabajo asignado que se
realiza y los rasgos del trabajador.
Técnicas de Descripción de Puestos

Cuestionario

Entrevista

Auto descripción
23
Los cuestionarios
La entrevista
a) Individuales con cada empleado
b) Grupales cuando varios empleados ocupan el mismo puesto
c) Con uno o más supervisores, según corresponda.

Tips.

• Entrevistado debe saber porqué se le entrevista (colaboración).

• Preguntas bien formuladas (breves, una por vez, etc.)
• Usar formulario como guía.
• Aspectos más difíciles a describir: 1.- propósito general del
puesto y 2.- principales deberes del puesto (Cole, Gerald).
• Definir tiempos para tareas relevantes y poco relevantes.
Auto descripción

Título del puesto, división, sector o gerencia.

Sumario: breve definición de la tarea
Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar
Capacidades y requisitos educacionales
Interrelaciones: entre el puesto y otros de la empresa
Otras condiciones laborales: horarios, diferentes, viajes, etc.
Otros requisitos: de personalidad, competencias
Preparado por, aprobado por; fecha.
 ¿Cómo redactar las descripciones
de puestos?

Identificación del puesto.

Descripción del puesto

Título del puesto Código

Fecha División
Escrito por Procesado por
Aprobado por Puntos
Título de supervisor inmediato Niveles salariales
 ¿Cómo redactar las descripciones
de puestos?
Resumen del puesto
Llamado también “Misión del puesto”, es el propósito del puesto
y debe ser breve donde se detallen las actividades principales.
Nunca deben incluirse frases abiertas como “otras
responsabilidades”, si existen, deben detallarse.

“ Dirige todas las operaciones de la sucursal Ica, supervisa a su

personal e informa sobre los resultados”.

“Es responsable por la compra de todas las materias primas e

insumos para todos los locales de su zona”
 Cómo redactar las descripciones
de puestos
Relaciones
Con otras personas dentro o fuera de la organización.

 Reporta a;
 Supervisa a;
 Trabaja con (nombres de puestos);
 Fuera de la empresa: proveedores, clientes, autoridades,
asesores, abogados, auditores y otros consultores.
 Cómo redactar las descripciones
de puestos
Responsabilidades y deberes
Debe ser conciso y breve pero no debe omitirse ninguna
responsabilidad del puesto, aún si se tratara de una tarea
que deba realizarse una vez al año para el cierre de balance,
por ejemplo.

Autoridad
Límites de autoridad del puesto, atribuciones en la toma de
decisiones, supervisión directa de otras personas, manejo
de dinero, límites de aprobación de gastos, etc.
 Cómo redactar las descripciones
de puestos
Criterios de desempeño.
Qué se espera del empleado, cumplir con lo especificado
en la descripción del puesto y cada una de sus
responsabilidades y deberes.

Ejemplo.

Responsabilidad: Cumplir con el programa de producción.

1. Producir X toneladas de producto por
día/semana/mes.
2. Estándar de calidad: porcentaje de rechazo.
3. Horas extras autorizadas: porcentaje del total.
 Cómo redactar las descripciones
de puestos

Condiciones de trabajo y ambiente

Cuando la exposición del trabajo se vea expuesta a

ruidos o cualquier situación no favorable para el
trabajador.

Incluir horarios especiales, viajes frecuentes y cualquier

requerimiento especial inherente al puesto.
 Descripción del puesto
Descripción del puesto

TITULO DEL PUESTO: Asistente administrativo

Departamento: Marketing
Resumen del puesto
Tareas y responsabilidades
 Tomar y transcribir notas
 Organizar reuniones
 Recibir y hacer llamadas telefónicas
 Preparar informes
Requisitos educacionales __________________
Relaciones internas ____________________
Cualidades necesarias: habilidad verbal, habilidad para realizar cálculos simples.
Competencias: habilidad para realizar varias tareas, a menudo cambiando de
asignaciones sin previo aviso.

Preparado por: ___________________________ Fecha: ______________

Fuente: Martha Alles. Gestión por competencias

Perfil del puesto por competencias
 A: Alto o desempeño superior
 B: Bueno, por sobre el estándar
 C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido
 D: Insatisfactorio

Ejemplo:
Trabajo en Equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta
común. Supone la facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la
repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.
A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio

Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar

D opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y estos no lo
ven como parte del grupo.

No tiene buena relación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente de

C colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su
personal.

Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visión de

B trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus meritos.

Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye
A además a sus jefes, pares, colaboradores, a sus clientes y proveedores internos
como socios. Anima y motiva a los demás.
Perfil: Líder de Proyectos
COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa – autonomia X
Dinamismo – energia X
Habilidad analítica X
Orientación al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad / Responsabilidad X

Perfil: Gerente de Tecnología Informática

COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa – autonomia X
Habilidad analítica X
Trabajo en equipo X
Orientación al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Liderazgo X
Un ejercicio: Jefe de Producto
Un ejercicio: Jefe de Producto
Un ejercicio: Jefe de Producto
 DINÁMICA
Los equipos completarán el formato en Word sobre la
Descripción de Puestos que implique Competencias y
Especificaciones del Puesto de Trabajo.

Utilizarán el cuestionario en Excel para realizar una entrevista,

determinarán las principales responsabilidades, conocimientos y
habilidades que el puesto requiere.
 LA FRASE DEL DÍA
"Dame un empleado del montón, pero
con una meta y yo te daré un hombre que
haga historia. Dame un hombre
excepcional, que no tenga metas y yo te
daré un empleado del montón.“

(J.C. Penney)