Análisis de estrategia-MACY Inc

★ macys
CS1Grupo#8/Macy
Grupo -8 - Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishna
Rupakla S-45, Nagendra Yadav S-46
EMBA Lote 2013-2015
Contenido
★ macys......................................................................................................................................................................1
CS1Grupo#8/Macy..................................................................................................................................................1
Contenido.....................................................................................................................................................2
k/CCyS...............................................................................................................................................................18
Factores externos:.......................................................................................................................................20
Factores internos:............................................................................................................................................21
1.
1
* FMS EMBA Lote 2013-2015 La información del caso.
En 2005, Macy Inc, adquirió los grandes almacenes May, que gestionaban marcas regionales como Filene's,
Marshall Field's y Kaufmann's, todas ellas conocidas por sus emblemáticas tiendas en el centro de la ciudad y sus
tradiciones locales. El proceso de rebautizarlos como "Macy" o incluso de cerrarlos fue recibido con una reacción
negativa en muchas de las regiones que rodeaban a esos grandes almacenes, ya que se consideraban instituciones
locales muy queridas.
Por si fuera poco, tras el colapso económico de 2008, Estados Unidos está atravesando una grave recesión
económica, que ha provocado el cierre de otras 11 tiendas Macy. Las cifras financieras de Macy's en 2008 fueron
malas y los resultados de 2009 hasta el segundo trimestre tampoco son alentadores.
El respetado Wall Street Journal informó en febrero de 2009 de que Macy's tiene intención de suprimir 7.000
puestos de trabajo, alrededor del 4 % de su plantilla. Además, dijo que Macy está poniendo fin a los aumentos
Presentado por el Grupo 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra Yadav
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salariales por méritos para los ejecutivos y recortando los dividendos a los accionistas en un 62%.
Terry J. Lundgren, Presidente y Consejero Delegado de Macy's, se muestra muy optimista ante el futuro en un
entorno que mina la moral. Según él, los resultados del primer trimestre de 2009 estuvieron en línea con las
expectativas. En el primer trimestre se completó la iniciativa de localización deMy Macy y en el segundo se ha
implantado una nuevaestructura organizativa. Así pues, se espera una mejora de la tendencia de las ventas a partir
del cuarto trimestre.
El presidente Lundgren ha descrito los recientes cierres de tiendas como "parte de nuestro proceso normal de
recortar cada año los establecimientos que no rinden. Laestrategiaa largo plazo consiste en seguir añadiendo
nuevas tiendas de forma selectiva y cerrar las que no rindan lo suficiente".
Cuestiones de caso
La dirección de Macy's debe determinar una estrategia adecuada para

1. Evitar más despidos
2. Evitar el cierre de tiendas
3. Cumplir (o superar) los objetivos financieros:
^ Acelerar el crecimiento de las ventas en tiendas comparables.
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i Seguir aumentando los niveles de rentabilidad de la empresa (beneficios antes de intereses, impuestos,
depreciación y amortización) como porcentaje de las ventas hasta un nivel del 14% al 15%.
ii Utilizar eficazmente el exceso de flujo de caja mediante una combinación de oportunidades de
crecimiento estratégico y recompra de acciones.
iii Aumentar los beneficios por acción al tiempo que se incrementa el rendimiento de la inversión bruta.
Análisis de datos de casos
Anexo 1: Organigrama de las divisiones de Macy's
La organización cuenta con divisiones regionales (Central, Este, Florida, Oeste), Home store y online.
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Recuadro 2: Revisión de la división Macy's
Ratio
Nº de tiendas de Superficie total de la tienda Zona/tienda Empleados/Tienda
división (millones de pies cuadrados) Nº de empleados Empleados/Área
Central 239 42543 39200 178 164 0.92
Este 253 52896 57700 209 228 1.09
Florida 62 10277 10200 166 165 0.99
Oeste 259 40507 46700 156 180 1.15
Observación: Las tiendas del Oeste y del Este tienen los mayores ratios de empleados por superficie de
tienda.
Recomendación: Sería útil comprender la necesidad de tener más empleados en el Oeste y el Este.
Recuadro 3: Ventas por categorías de productos
Macy tiene cuatro categorías de productos distintas
i .36%-Muebles, accesorios, ropa íntima, zapatos y cosméticos

ii .27%-Ropa femenina
iii .22%-Hombres y niños
iv . 15%-Hogar/varios
Observaciones:
El porcentaje de ventas ha sido más o menos constante en los tres últimos años.
La categoría (i) ha ganado un 1% de cuota desde 2006, mientras que la categoría (ii) ha perdido un 1%.
Podría ser útil entender si este cambio en la mercancía revela una tendencia o es sólo una redistribución
de categoría.
Recomendación: La categoría (i) debería subdividirse en subcategorías para su análisis.

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Anexo 4: Cuenta de resultados consolidada

Millones de dólares 2009 2008 Variación (M$) Variación (%)
Ventas netas 24,892.00 26,313.00 (1,421.00) (5.40)
Coste de las
mercancías vendidas 15,009.00 15,677.00 (668.00) (4.26)
Margen bruto (GM) 9,883.00 10,636.00 (753.00) (7.08)

% Margen sobre 39.70 40.42 (0.72) (1.78)
ventas
Como se observa en la tabla, en 2009 las ventas netas de Macy's se redujeron en 1421 M$, es decir, un 5,4% de
caída de ventas respecto a 2008, mientras que la compañía no ha sido capaz de mantener el mismo ratio de caída
en COGS y la variación es de 668 M$, es decir, un 4,26%. Debido al descenso desproporcionado del coste de los
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bienes vendidos, se produce una enorme caída del margen bruto en 2009. La caída de GM es de 753 millones de
dólares, es decir, un 7,08%. A pesar de la disminución del 5,76% de las existencias, Macy no es capaz de
mantener su COGS en la misma proporción, lo que indica un área de preocupación. En nuestra opinión, las
razones de la incapacidad para gestionar el COGS pueden ser:
^ Exceso de gastos de mantenimiento de existencias
^ Exceso de costes de compra de mercancía/materia prima.
Recomendación: Reducir los costes de la mercancía y su inventario
En Gastos de venta y generales
Coste variable
Año Ventas ($) Gastos generales y Coste fijo ($)
($)
de venta ($)
2008 26,313.00 8,554 1,352 7,202
2009 24,892.00 8,481 1,279 7,202
El coste variable total de los gastos generales y de venta es sólo el 5,13% de las ventas y el resto son costes fijos.
Esto indica que la empresa debería reducir sus costes fijos.
A pesar del ahorro en costes de integración en 2009, el coste adicional de la consolidación de divisiones y los
cargos por deterioro de activos por valor de 398 millones de rupias han reducido el EBITA de la empresa en 859
millones de dólares. En 2009, el EBITA ha caído del 7% (2008) al 4% (2009).
Además, a pesar de un buen GM del 40%, Macy no ha sido capaz de generar buenos ingresos netos. Macy tiene
enormes gastos de venta y distribución, que contribuyen en un 34 % a las ventas de 2009. Además, el 2%
corresponde a otros gastos.
En 2009, MACY tuvo un EBT de 444 M$, es decir, un 1,78% de las ventas, frente a los 1320 M$ de 2008. En
2008, el EBT de Macy's fue del 5,02% de las ventas. Indica que la empresa está pagando intereses más altos que el
año pasado. Esto se explica porque el coste de los intereses en 2009 es del 2,25%, frente al 2,06% de 2008.
Recomendación: Reducir los costes fijos y utilizarlos para retirar deuda.

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Anexo 5: Balance consolidado
BALANCE DE MACY INC. (Importe en millones de dólares)

Pasivo 2009 2008 Cambio Activos 2009 2008 Cambio
Pasivo corriente Activo circulante
Deuda a corto plazo 966 666 300 Efectivo y equivalentes de 1,306 583 723
Cuentas por pagar 1,282 1,398 -116 efectivo
Cuentas por cobrar 439 463 -24
Pasivo acumulado 2,628 2,729 -101 Inventario 4,769 5,060 -291
Impuesto sobre la renta 28 344 -316 Suministros y gastos 226 218 8
Impuesto sobre la renta 224 223 1 anticipados 0
diferido
Total (DIT)corriente
pasivo 5,128 5,360 -232 Total de activos corrientes 6,740 6,324 416
(TCL) (TCA)
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Deudas a largo plazo 8,733 9,087 -354 Propiedad y equipo 10,442 10,991 -549
Impuestos diferidos 1,416 1,446 -30 Buena voluntad 9,125 9,133 -8
Otros pasivos 2,521 1,989 532 Otros activos materiales 719 831 -112
Equidad 9,729 9,907 -178 Otros activos 501 510 -9
22,399 22,429 -30 20,787 21,465 -678
Pasivo total 27,527 27,789 -262 Activos totales 27,527 27,789 -262
El análisis del balance de Macy Inc. sugiere la situación actual de las fuentes y la aplicación de fondos de la
empresa:
^ Aparentemente parece que la empresa mantiene un gran saldo de caja. Mientras que, por otro lado, la
empresa ha aumentado sus deudas a corto plazo en 300 millones de dólares. En 2009, la empresa tuvo que
hacer frente a un enorme coste por intereses debido al aumento de las deudas a corto y largo plazo. En
nuestra opinión, Macy debería reembolsar algunas de sus deudas a corto plazo y utilizar mejor el exceso de
efectivo y el equivalente de efectivo.
^ La empresa está recuperando cuentas por cobrar (AR) pero no está pagando a sus acreedores en la misma
proporción.
^ La empresa ha podido reducir sus existencias, pero no ha reducido sus cuentas por pagar.
^ La empresa ha concedido un anticipo de 226 millones de dólares y lo ha incrementado en 8 millones con
respecto a 2008; por otro lado, la empresa ha acumulado un pasivo de 2628 millones de dólares.
Hemos analizado el rendimiento de Macy Inc en relación con el sector minorista mediante un análisis de ratios
(Fuente: statcan.gc.ca). El análisis de ratios de Macy en relación con el sector sugiere lo siguiente:
a) En 2009, el ratio deuda/fondos propios es de 1:1, lo que es ideal para cualquier empresa, pero en relación
con el sector es elevado. De ahí que Macy necesite reducir su deuda.
Del balance se observa que Macy tiene una deuda a corto plazo de 966 millones de dólares, que ha
aumentado en 300 dólares desde 2008. Se recomienda que Macy reduzca su deuda a corto plazo utilizando
el exceso de efectivo y equivalentes de efectivo. Es evidente que la empresa mantuvo un mayor nivel de
endeudamiento en momentos en que las condiciones macroeconómicas seguían una tendencia a la baja. El
costoso endeudamiento estaba afectando a la rentabilidad de la empresa. Alternativamente, Macy puede
explorar la posibilidad de captar fondos propios para reembolsar la deuda a corto y largo plazo.
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Ratios 2009 Industria MACY
Ratio de endeudamiento 0.79 1.00
Rendimiento del capital invertido %. 7.20 4.48
Ratio corriente/ Ratio de capital circulante 1.40 1.25
Activos fijos sobre activos totales %. 73.69
Ratio de rapidez 0.48 0.34
Ratio de rotación de existencias 5.42 3.05
Ratio de rotación de créditos 41.47 55.19
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DSO 8.80 6.61
Acreedores Ratio de rotación - 3.73
Impuestos sobre la renta sobre la base imponible %. 29.00 36.94
Rendimiento de los fondos propios 9.60 2.88
b) El índice de rotación de existencias es inferior al del sector. Significa que la empresa ha mantenido un
inventario enorme o que no es capaz de liquidar las existencias en ventas, lo que se traduce en elevados
costes de inventario.
c) El ratio de rotación de deudores del sector minorista es de 41,47, mientras que MACY Inc. tiene 55,19, lo
que indica que la empresa está recibiendo sus deudas rápidamente de los deudores. MACY Inc. recibe a
sus deudores en 6 días. Pero la empresa no está gestionando sus fondos de forma eficiente para pagar a sus
acreedores. MACY Inc. tiene una rotación de acreedores de 3,73, es decir, la empresa paga sus deudas en
97 días.
d) La rentabilidad sobre el capital empleado (ROCE) es inferior a la del sector (4,48% frente a 7,2%), lo que
implica que Macy no es capaz de generar rentabilidad sobre el capital empleado. (Nota: La rentabilidad es
EBITA para el ROCE y el capital empleado es el activo total - el pasivo corriente).
e) La rentabilidad de los fondos propios (ROE) es inferior a la del sector (2,88% frente a 9,6%); Macy no
está gestionando sus fondos propios de forma eficiente a pesar de la reducción de los fondos propios
(recompra) sigue habiendo una baja rentabilidad de los fondos propios.
f) MACY tiene un ratio de Activos Fijos del 73,69%, es decir, los activos fijos respecto a los Activos Totales
es del 74%. Macy puede plantearse liquidar algunos activos fijos y generar fondos para pagar las deudas a
corto y largo plazo.
Recuadro 6: Los competidores más cercanos de Macy's
Comparando las ventas de Macy's con las de la competencia en enero de 2008 y 2009, se observa que
g) El segmento minorista de genéricos, que atiende a todos los segmentos, ha visto caer sus ventas entre un 5
y un 24%.
h) El segmento de los menores de 30 años parece haber resistido la tendencia, con un crecimiento de las
ventas del 11-14%.
i) Lo mismo ocurre con las ventas en ciudades pequeñas (Gottschalk), que han aumentado un 8,8%.
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Recomendación: Centrarse en el grupo demográfico de menos de 30 años para aumentar las ventas.
Gráfico 7: Macy's Inc, cierres de tiendas, 2008-09
El cierre de tiendas por divisiones es el siguiente:
División Tiendas %
Oeste 5 50
Este 4 40
Central 1 10
Florida 0 0
Total 10 100
Observación: En correlación con el gráfico 2, vemos que se han cerrado las tiendas del Oeste y del Este
que tenían los mayores ratios de empleados por superficie de tienda.
Recomendación: Los recientes cierres de tiendas están en línea con la estrategia general de aumentar las
ventas y reducir costes
Hipótesis de la solución del caso
Sobre la base de la información del caso, el sitio web de Macy Inc y nuestro propio análisis, nuestro grupo ha
llegado a la siguiente hipótesis estratégica:
A. Gestión financiera
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i. Reingeniería de la deuda financiera (deuda a corto plazo que debe retirarse, reserva de efectivo que debe reducirse,
propiedad/fondo de comercio que debe utilizarse).
ii. Mejorar la rotación de inventarios (invertir en tecnología)
iii. Gestionar los despidos y las reconversiones de RRHH
B. Aumentar las ventas / el margen
i. Centrarse en el cliente objetivo (mi Macy debe continuar)

ii. Integración de inventario omnicanal (etiquetado de inventario, tecnología de punto de venta, fusión online offline,
especialmente reparto de comisiones de venta).
Estas hipótesis se han puesto a prueba utilizando diversas herramientas estratégicas, para llegar al resultado final
de la estrategia.
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* FMS
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Perfil de la empresa
Macy's es una cadena de grandes almacenes de gama media que abastece a las clases media y media-alta de
EE.UU..
Visión
Existente Recomendación
Nuestra visión es operar Macy's y Bloomingdale's El cambio propuesto consiste
como marcas nacionales dinámicas, centrándonos al en suprimir la palabra
mismo tiempo en la oferta al cliente en cada tienda. "nacional" antes de marca. Se
trata de reflejar las
aspiraciones internacionales
de Macy.
Misión
Existente Recomendación
Nuestro objetivo es ser un minorista capaz de ver Sin cambios
oportunidades en el horizonte y tener un camino claro
para aprovecharlas. Para ello, avanzamos más rápido
que nunca, empleamos tecnología avanzada y
concentramos nuestros recursos en los elementos más
importantes para nuestros principales clientes.
Objetivos
La dirección de Macy's se ha fijado tres objetivos clave
1. Evitar más despidos
2. Evitar el cierre de tiendas
3. Cumplir (o superar) los objetivos financieros:
^ Acelerar el crecimiento de las ventas en tiendas comparables.
^ Seguir aumentando los niveles de rentabilidad de la empresa (beneficios antes de intereses, impuestos,
depreciación y amortización) como porcentaje de las ventas hasta un nivel del 14% al 15%.
^ Utilizar eficazmente el exceso de flujo de caja mediante una combinación de oportunidades de
crecimiento estratégico y recompra de acciones.
^ Aumentar los beneficios por acción al tiempo que se incrementa el rendimiento de la inversión bruta.
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Factores que afectan a la empresa: Las cinco fuerzas de Porters
A continuación se presenta un análisis de Macy según el modelo de las cinco fuerzas de Porters:
El reto esencial al que se enfrenta Macy es aumentar las ventas en un periodo de recesión económica. Otro
problema es que los clientes de la generación del baby boom gastan de forma conservadora, mientras que
Estados Unidos se enfrenta a un cambio demográfico de la generación del baby boom a la generación del
milenio (<30 años).
La elección de productos, las expectativas de la experiencia minorista y la elección de plataformas de venta de

la generación del milenio son muy diferentes de las de la generación del baby boom, lo que implica que Macy
necesita invertir para mejorar sus actuales canales de atención al cliente.
Matriz de perfil competitivo (MPC)
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de una empresa y los compara
utilizando los factores críticos de éxito del sector. Se han estudiado diez de estos factores críticos para el éxito de
la industria minorista en Estados Unidos.
Se ha analizado la posición relativa de Macy's frente a otras tres empresas destacadas del sector: Dillards, Saks y J
C penny. El análisis revela los puntos fuertes y débiles relativos de Macy's frente a sus competidores, de modo que
la empresa sabría qué áreas debe mejorar y qué áreas debe proteger.
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Macy's Dillard's Saks

J C Penny
Factores críticos de 2 3=1x2 4 5=1x4 6 7=1x6 8 9=1x8
éxito 1 Pesos de Clasificació Puntuación Calificación Puntuación Clasificació Puntuación Clasificació Puntuación
0,0 a 1,0 n de 1 a 4 ponderada de 1 a 4 ponderada n de 1 a 4 ponderada n de 1 a 4 ponderada
1. Publicidad 0.1 3 0.3 1 0.1 4 0.4 2 0.2
2. 2. Situación 0.1 4 0.4 1 0.1 3 0.3 2 0.2
financiera
3. Ubicaciones de las 0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 1 0.1
tiendas
4. 4. Cuota de 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 1 0.1
mercado
5. Competitividad 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24 1 0.12
de precios
6. Calidad del 0.11 3 0.33 1 0.11 2 0.22 4 0.44

producto
7. Tecnología 0.1 4 0.4 1 0.1 2 0.2 3 0.3
8. 8. Fidelización de 0.1 1 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3
clientes
9. Mercancía 0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18 1 0.09
Variedad
10. Atención al 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 4 0.32
cliente
TOTAL 1 3.01 2.1 2.8 2.17
La matriz revela claramente que Macy obtiene puntuaciones altas en la mayoría de las áreas frente a la
competencia. Sin embargo, en las áreas de fidelidad del cliente y ubicación de las tiendas, Macy obtiene una
puntuación más baja. En relación con estos dos factores críticos de éxito, Macy ha emprendido acciones en el
marco de la iniciativa estratégica "Mi Macy", puesta a prueba en 2008. También está en marcha un proyecto de
venta al por menor en línea.
Esta matriz refuerza que la actual trayectoria estratégica de Macy's es correcta y debe continuar.
Matriz interna de evaluación de los factores (IFE)
Los puntos fuertes y débiles intrínsecos de Macy se analizan a continuación:
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Puntos fuertes internos Pesas Clasificaci Puntuació
ón n
0,0 a 1,0 3o4 ponderada
Un valor de marca muy sólido 0.09 4 0.36

Gran publicidad 0.08 4 0.32
Economías de escala 0.06 4 0.24
Historial de la organización 0.07 3 0.21
Acuerdos de proveedores bien estructurados 0.08 3 0.24

Cartera de productos 0.05 3 0.15
Apertura a nuevas innovaciones 0.05 4 0.2
Segmentación clara con Bloomingdale 0.03 2 0.06
Líder en cuota de mercado 0.04 3 0.12
Clasifica Puntuació
n
Principales debilidades internas Pesas ción
ponderad
0,0 a 1,0 1ó2 a
Disminución del beneficio neto 0.1 1 0.1
Descenso de la afluencia a las tiendas 0.08 1 0.08
Falta de diversidad de mercancías 0.06 2 0.12
Debilidad en determinados departamentos de
mercancías, como ropa deportiva femenina, colchones y 0.05 2 0.1
Centros de beneficio históricamente fiables sometidos a
presión 0.05 3 0.15
No hay claridad sobre cómo manejar la amenaza de
Walmart en el extremo inferior 0.07 1 0.07
Percepción actual del cliente ligeramente negativa sobre
la marca 0.04 2 0.08
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Total (fuerza interna + debilidad) 2.76
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
Pesos de 0,0 Clasifica Puntuación

Factores clave a 1,0 ción de ponderada
Oportunidades 1a4
Crecer en el extranjero 0.07 4 0.28
Mayor atención al canal minorista en línea 0.13 4 0.52
Aprovechar la compra para consolidar el segmento y aumentar la presencia 0.1 1 0.1
Reajustar la cartera de productos hacia aquellos artículos que están 0.11 1 0.11
creciendo
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Pesos de 0,0 Clasifica Puntuación
Factores clave a 1,0 ción de ponderada
más rápido 1a4
Mejora de la tecnología y la automatización del sector minorista 0.12 4 0.48
Total 1.49
Amenazas
Recesión económica mundial 0.1 4 0.4
Cambio en las leyes que afectan al aumento salarial 0.06 1 0.06
La competencia se desespera 0.07 3 0.21
Reducción de precios por los competidores 0.08 3 0.24
El despido de empleados afecta a la motivación 0.1 1 0.1
Cambio en la demanda y las preferencias de los clientes 0.06 2 0.12
Total 1 1.13
Matriz interna-externa (IE)
En el caso de Macy, hemos obtenido dos puntuaciones: 2,76 en el análisis interno y 1,13 en el análisis externo. Si
las trazamos en una matriz IE (el ejemplo se facilita más abajo), dependiendo de en qué celda se crucen esas
líneas, podremos obtener la dirección en la que debe ir nuestra estrategia.
EFE A Matriz IE
© Maxipedia
Según nuestro análisis, Macy se sitúa en el cuadrante VII, que implica una estrategia de cosecha o salida. Si los
costes de rejuvenecimiento de la empresa son bajos, entonces debe intentarse revitalizarla. En otros casos, la
gestión agresiva de los costes es una forma de jugar la partida final.
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Matriz Debilidades-Fortalezas-Oportunidades-Amenazas (DAFO)
Puntos fuertes Puntos débiles

1. Marca Macy 1. Retener a los clientes fieles a las marcas regionales
^ reconocible en América y en el extranjero mientras pasan a la marca Macy
^ integrado en el tejido cultural de América 2. Pérdida de personal cualificado en los despidos
^ conocido por introducir marcas, categorías y 3. Reducir las rebajas en los productos
prácticas innovadoras 4. Finanzas
2. Escala: 800 tiendas permiten
^ Poder de negociación de los proveedores ^ Elevado coeficiente de endeudamiento
^ Eficacia operativa ^ Bajo índice de rotación de existencias
^ Eficacia comercial
3. Mercancía
^ amplia cartera de marcas privadas
^ diversa gama de productos
4. Iniciativa de localización de My Macy
5. Plantilla reestructurada preparada para el futuro
según "Mi Macy
6. Finanzas
^ Buena voluntad
^ Efectivo en caja
^ Propiedad de terrenos / bienes
Oportunidades Amenazas
1. Iniciativas de RSE 1. Litigios por cierre de tiendas / despidos / redes
^ Promoción cliente orientado sociales / RSC
causas medioambientales/sociales 2. Es probable que la recesión económica continúe
^ Código de conducta del durante los próximos 2-3 años
vendedor/proveedor 3. Los márgenes se estrechan: los clientes tradicionales
2. Mercancía de la generación del baby boom exigen más valor
^ Productos ecológicos 4. Cambio de cliente
^ Promociones de famosos ^ La generación tradicional del baby boom gasta
^ Franquicias, por ejemplo, venta de ipad de forma conservadora
3. Publicidad ^ Los menores de 30 años son los que más
^ En línea / Redes sociales gastan y los que más consumirán en los
4. Marca de grifo Macy próximos cinco años.
^ crecimiento orgánico e inorgánico en el
extranjero
5. Tecnología
^ Nuevos puntos de venta que permitirán en el
futuro la venta minorista multicanal
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Matriz de evaluación de posiciones y acciones estratégicas (SPACE)
La matriz SPACE revela el tipo de estrategia que debe seguir la empresa. La matriz SPACE analiza dos
dimensiones estratégicas internas y dos externas para determinar la postura estratégica de la organización en el
sector. En el caso de Macy, se han analizado del siguiente modo:
Fortaleza financiera Estabilidad Ventaja competitiva Fortaleza del sector

<FS> medioambiental <ES> <CA> <IS>
+1 a +6 Eje Y -1 a -6 Eje Y -1 a -6 Eje X +1 a +6 Eje X

Flujo de caja 4.0 Tecnología Cuota de mercado -1,0 Potencial de beneficios
Cambios -3,0 4,0
Rotación de existencias Tasa de inflación -4,0 Calidad del producto - Potencial de
3.0 2,0 crecimiento 3.0
Liquidez 4.0 Productos de la Fidelidad del cliente - Estabilidad financiera

competencia Gama de 3,0 2.0
precios -4,0
Beneficio por acción Barreras de entrada en Ciclo de vida del Facilidad de entrada en
1,0 el mercado -1,0 producto -2.0 el mercado 4.0
Relación Riesgo empresarial -5,0 Control de proveedores Productividad 3.0

precio/beneficio 2,0 y distribuidores -3,0
Coordenada Y = -,6 Coordenada X = .8
Macy se sitúa en el cuadrante cuatro , que implica una estrategia competitiva.
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Gran estrategia
La Grand Strategy Matrix representa dos dimensiones de evaluación denominadas crecimiento del mercado y
posición competitiva. La línea horizontal muestra el crecimiento del mercado, con un crecimiento rápido en la
parte superior y un crecimiento lento en la parte inferior, mientras que la línea vertical muestra la posición
competitiva, con una posición competitiva fuerte en el extremo derecho y una posición competitiva débil en el
extremo izquierdo. Así, la Matriz de la Gran Estrategia tiene cuatro cuadrantes en los que se alistan las estrategias
adecuadas en función de las características o atributos de las empresas de cada cuadrante.
Una organización puede situarse en cualquiera de los cuatro cuadrantes. En cada cuadrante de la matriz se
enumeran, por orden de atractivo, las estrategias que una organización puede considerar. Todos los cuadrantes
contienen todas las estrategias posibles.
Según nuestro análisis, Macy se sitúa en elcuarto cuadrante (posición competitiva (fuerte) y crecimiento del
mercado (lento)).
Cuadrante III
Débil
Cuadrante IV
k/CCyS
Cuadrante Cuadrante
Fuerte
I II
Estrategias recomendadas para Macy
1. Diversificación relacionada
2. Diversificación no relacionada
3. Empresas conjuntas
16
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EMBA Lote 2013-2015
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
El análisis hasta ahora ha sugerido esencialmente que Macy necesita ser competitiva. La matriz IE también sugiere
que o bien se cosecha un negocio o bien Macy debería plantearse salir del negocio. El modelo BCG ayuda a
comprender qué hay que cosechar y qué hay que abandonar.
Alta Bajo
Priorizar <
/ Canales de venta en
línea
/ Aparatos y
electrónica
experiencia de canal
/ Marca Macy's
práctica
s
- Macys.com y
Bloomingdale.com
/ Mi Macy
Invierta en
/ omnicanalidad del cliente
/ Eficiencia operativa e innovación
S-46
Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE)
La matriz SPACE ha situado a Macy en el cuadrante cuatro, es decir, mantener la competitividad en un mercado
de crecimiento débil. El QSPM ayuda a identificar el mejor.
Factores externos:
Ventas omnicanal Gestione Gestione
y Expansión inventarios y reducir Mejora de las
Internacional costes finanzas
PESO AS TAS AS TAS AS TAS
1a4 1a4 1a4
Oportunidades
Crecer en el extranjero 0.07 4 0.28 0 0
Mayor atención al comercio 0.13 4 0.52 2 0.26 3 0.39
minorista en línea 17
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FMS e
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y Expansión inventarios y reducir Mejora de las
Internacional costes finanzas
1a4 1a4 1a4
canal
Aprovechar la compra para 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2
consolidar el segmento y aumentar
la presencia
Reajustar la cartera de productos 0.11 1 0.11 4 0.44 4 0.44
hacia los artículos que crecen más
rápidamente.
Mejora de la tecnología y la 0.12 4 0.48 4 0.48 2 0.24
automatización del sector
minorista
TOTAL 1.49 1.38 1.27
Amenazas
Recesión económica mundial 0.1 4
0.4 1
0.1 1
0.1
Cambio en las leyes que afectan al 0.06 1 0.06 1 0.06 0
aumento salarial
La competencia se desespera 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Reducción de precios por los 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24

competidores
El despido de empleados afecta a
—
o
1 0.1 1 0.1
-o
la motivación
Cambio en la demanda y las 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18
preferencias de los clientes
TOTAL 1.13 0.83 0.73
1
Factores internos:
y Expansión inventarios y Mejora de las
Internacional reducir costes finanzas
1a4 1a4 1a4
Puntos fuertes
Un valor de marca muy sólido 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36
Gran publicidad 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24
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y Expansión inventarios y Mejora de las
1 Internacional reducir costes finanzas
1a4 1a4 1a4
Economías de escala 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
Historial de la organización 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Acuerdos de proveedores bien 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
estructurados
Cartera de productos 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Apertura a nuevas innovaciones 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15
Segmentación clara con 0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09
Bloomingdale
Líder en cuota de mercado 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12
TOTAL 1.9 1.97 1.8
Debilidad
1 1
Disminución del beneficio neto 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1
Descenso de la afluencia a las 0.08 0 1 0.08 1 0.08
tiendas
Falta de diversidad de mercancías 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
Debilidad en determinados 0.05 2 0.1 2 0.1 4 0.2

departamentos de mercancías,
como ropa deportiva femenina,
colchones y bolsos.
Centros de beneficio 0.05 3 0.15 2 0.1 1 0.05
históricamente fiables sometidos
a presión
No hay claridad sobre cómo 0.07 0 2 0.14 0
manejar la amenaza de Walmart
en el extremo inferior
Percepción actual del cliente 0.04 0 2 0.08 1 0.04
ligeramente negativa sobre la
marca
TOTAL 0.41 0.66 0.53
TOTALES 4.93 4.84 4.33
GENERALES
Claramente, el modelo sugiere que Macy se centre en las ventas omnicanal y en la expansión internacional,
seguido de la gestión de inventarios para reducir costes. Cabe señalar que muchas de las acciones que se lleven a
cabo serán comunes a estas dos estrategias.
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Curso estratégico sugerido
Macy's es una cadena de grandes almacenes de gama media dirigida a la clase media y media alta que busca un
"lujo asequible". La singular situación económica de EE.UU. hace que Macy compita en muchos formatos de
venta al por menor, como tiendas especializadas, tiendas de artículos generales, grandes almacenes, tiendas de
descuento y de descuento, compras a domicilio, incluyendo Internet, catálogos y televisión, y puntos de venta de
fabricantes.
El negocio requiere y requerirá mejorar constantemente las estrategias comerciales para mantener y aumentar la
cuota de mercado.
Sobre la base de la información del caso, el sitio web de Macy Inc y nuestro propio análisis, nuestro grupo ha
llegado a las siguientes iniciativas estratégicas:
1. Ventas omnicanal / Diversificación internacional
a. Mantener el enfoque en el cliente objetivo (mi Macy debe continuar)

b. Integración de inventario omnicanal (etiquetado de inventario, tecnología de punto de venta, fusión online
offline, especialmente reparto de comisiones de venta).
c. Tiendas internacionales para aprovechar la marca Macy / diversificarse de la recesión en EE.UU.
2. Gestión de existencias / Reducción de costes
a. Reingeniería de la deuda financiera (reducir costes fijos, deuda a corto plazo que debe retirarse, reserva de
efectivo que debe reducirse, propiedad/fondo de comercio que debe utilizarse).
b. Mejorar la rotación de inventarios (etiquetado de inventarios, tecnología de punto de venta, fusión online
offline, especialmente reparto de comisiones de venta).
Ambas iniciativas están actualmente en marcha a través de la iniciativa Mi Macy, la reestructuración organizativa,
el énfasis en las sinergias de inventario de las tiendas en línea y el gasto de capital en nuevas tecnologías de punto
de venta.
Nuestro grupo considera que, a pesar de los resultados financieros que han minado la moral hasta el segundo
trimestre de 2009, Macy debería acelerar al máximo las iniciativas estratégicas y los plazosexistentes.
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Apéndice: Actualización de casos
Macy ha sabido capear con éxito el bache económico que atraviesa la economía estadounidense. Según el informe
anual de Macy (página 1), en 2009 se llevaron a cabo con éxito las siguientes iniciativas:
MI MACY'S
Tras los primeros proyectos piloto en 20 mercados en 2008, la iniciativa de localización My Macy's se extendió a
todo el país en 2009. De este modo, Macy creó ocho regiones de tiendas y 49 nuevos distritos (para un total de 69
distritos). Macy añadió inteligencia humana -incluidos nuevos comerciantes y planificadores de distrito- en cada
distrito de forma que Macy pueda adaptar los surtidos de mercancías y la experiencia de compra por ubicación.
My Macy's está demostrando ser un potente diferenciador competitivo e impulsor de las ventas.
En 2009, los 12 mercados con mayor crecimiento de ventas de la empresa procedían de los distritos piloto
iniciales de My Macy's. A medida que avance el despliegue nacional, se espera que el resto de la empresa obtenga
resultados similares a los de los distritos piloto iniciales.
ORGANIZACIÓN UNIFICADA
Para permitir el despliegue de My Macy's, se unificó la estructura de divisiones operativas para todo Macy's. Al
eliminar la redundancia en las oficinas centrales e instituir la coherencia en las tiendas, Macy pudo actuar con
mayor rapidez, afinar la ejecución y asociarse más eficazmente con proveedores y socios comerciales, reduciendo
al mismo tiempo los gastos administrativos.
A través de estas acciones, en 2008 y 2009, Macy ha podido reducir los gastos previstos anteriormente en más de
500 millones de dólares anuales de cara al futuro.
INTEGRACIÓN MULTICANAL
Énfasis continuado en la integración de tiendas y sitios en línea en Macy's y en Bloomingdale's.
Esto ha ayudado a crear una visión de 360 grados del cliente, de modo que sus necesidades pueden atenderse en
todos los canales, lo que a su vez impulsa las ventas tanto en las tiendas como en línea.
Las inversiones en la infraestructura de los negocios en línea a partir de 2005 están dando sus frutos. En el
ejercicio 2009, las ventas por Internet (macys.com y bloomingdales.com combinados) aumentaron un 20%.
BLOOMINGDALE'S
Mejoró significativamente sus resultados en el segundo semestre de 2009. Bloomingdale's ha vuelto a hacer
hincapié en los productos de diseño, la moda contemporánea y la singularidad de su surtido. Durante el año,
Bloomingdale's estrenó
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EMBA Lote 2013-2015
una Beauty Floor totalmente nueva en la planta principal de su tienda insignia de Manhattan. A principios de
2010, se abrieron dos tiendas Bloomingdale's (una de ropa y otra de artículos para el hogar) en Dubai. Estas
tiendas, gestionadas en virtud de un acuerdo de licencia con Al Tayer Insignia, una empresa de Al Tayer Group
LLC, son los primeros establecimientos internacionales de Macy's, Inc. Está previsto que en otoño de 2010 se
inaugure un concepto de tienda Bloomingdale's Outlet con cuatro establecimientos, a los que seguirán otros en los
años siguientes.
En los años siguientes, Macy se basó en estas iniciativas para diseñar una triple estrategia conocida por las siglas
M.O.M.
1. Mi localización de Macy's,
2. Integración omnicanal
a. Creación de un nuevo puesto: Chief omni-channel officer; todas las ventas e inventarios dependen
de él.
b. Reparto de comisiones con la tienda de la que se extrae el inventario a través de las ventas en línea
c. Utilizar la tecnología: etiquetas RFID
3. MAGIC Venta de compromiso con el cliente
Los resultados de estas iniciativas se reflejan en el precio de las acciones de Macy's, que han pasado de menos de
10 dólares en 2009 a 55 dólares en 2014, lo que supone multiplicarse por cinco en cinco años.
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Análisis de estrategia-MACY Inc

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★ macys

La dirección de Macy's debe determinar una estrategia adecuada para

EMBA Lote 2013-2015

Análisis de datos de casos

Anexo 1: Organigrama de las divisiones de Macy's

Recuadro 3: Ventas por categorías de productos

Macy tiene cuatro categorías de productos distintas

i .36%-Muebles, accesorios, ropa íntima, zapatos y cosméticos

Recomendación: La categoría (i) debería subdividirse en subcategorías para su análisis.

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Anexo 4: Cuenta de resultados consolidada

Margen bruto (GM) 9,883.00 10,636.00 (753.00) (7.08)

Recomendación: Reducir los costes de la mercancía y su inventario

En Gastos de venta y generales

Recomendación: Reducir los costes fijos y utilizarlos para retirar deuda.

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BALANCE DE MACY INC. (Importe en millones de dólares)

EMBA Lote 2013-2015

Recuadro 6: Los competidores más cercanos de Macy's

Gráfico 7: Macy's Inc, cierres de tiendas, 2008-09

El cierre de tiendas por divisiones es el siguiente:

Hipótesis de la solución del caso

B. Aumentar las ventas / el margen

i. Centrarse en el cliente objetivo (mi Macy debe continuar)

La elección de productos, las expectativas de la experiencia minorista y la elección de plataformas de venta de

Matriz de perfil competitivo (MPC)

Macy's Dillard's Saks

6. Calidad del 0.11 3 0.33 1 0.11 2 0.22 4 0.44

Matriz interna de evaluación de los factores (IFE)

Los puntos fuertes y débiles intrínsecos de Macy se analizan a continuación:

Un valor de marca muy sólido 0.09 4 0.36

Economías de escala 0.06 4 0.24

Historial de la organización 0.07 3 0.21

Acuerdos de proveedores bien estructurados 0.08 3 0.24

Segmentación clara con Bloomingdale 0.03 2 0.06

Líder en cuota de mercado 0.04 3 0.12

EMBA Lote 2013-2015

Total (fuerza interna + debilidad) 2.76

Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

Pesos de 0,0 Clasifica Puntuación

Matriz interna-externa (IE)

Puntos fuertes Puntos débiles

Fortaleza financiera Estabilidad Ventaja competitiva Fortaleza del sector

+1 a +6 Eje Y -1 a -6 Eje Y -1 a -6 Eje X +1 a +6 Eje X

Liquidez 4.0 Productos de la Fidelidad del cliente - Estabilidad financiera

Relación Riesgo empresarial -5,0 Control de proveedores Productividad 3.0

Coordenada Y = -,6 Coordenada X = .8

Macy se sitúa en el cuadrante cuatro , que implica una estrategia competitiva.

/ Eficiencia operativa e innovación

Reducción de precios por los 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24

Debilidad en determinados 0.05 2 0.1 2 0.1 4 0.2

a. Mantener el enfoque en el cliente objetivo (mi Macy debe continuar)

2. Gestión de existencias / Reducción de costes

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