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ENTREGA 2. CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES EN POWERBI

GRUPO XXXX

MÓDULO:

TALLER FINANCIERO APLICADO A PROYECTOS DE BI

INTEGRANTES:

XXXXXX

XXXXXX

XXXXXX.

XXXXXX

XXXXXX

XXXXXX

TUTOR:

Libardo Antonio Burgos

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

CAMPUS VIRTUAL

Bogotá, 22 de Noviembre de 2022

 2

Contenido

DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO..................................................................................3

ANALISIS DE DATOS INICIALES..............................................................................................4
RESUMEN Y ANALISIS DE VENTAS...................................................................................................4
FAMILIAS DE PRODUCTOS.......................................................................................................5
RENTABILIDAD DE GERENTES................................................................................................7
PRODUCTOS QUE GENERAN MÁS DEVOLUCIONES...........................................................8
ESTRATEGIAS PARA KAWAMART.....................................................................................................8
MATRIZ DOFA..............................................................................................................................9
MAPA ESTRATEGICO.................................................................................................................9
INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS...........................................................10
DISEÑO DE INDICADORES......................................................................................................16
CONCLUSIONES.........................................................................................................................17
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..........................................................................................18
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DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO.

Kawamart es una empresa especializada en libros, enseres y productos de oficina que venden
línea a personas y empresas. La empresa actualmente Se encuentra posicionada a nivel mundial
y su rápida expansión en los últimos años ha generado vacíos de control y sus directivos no se
han detenido a estudiar nuevas estrategias para la compañía.
Debido a la imperativa necesidad de controlar los vacíos, resultados y desaciertos que se han
venido presentando en la empresa Kawamart respecto a los datos en cuanto a ingresos,
ganancias, función de las ventas y diversa información obtenida en la base de datos que
comprende los clientes, ciudades, categoría del producto, utilidades, devoluciones, fechas de
envío, etc. Se crea un proyecto en el cual por medio de agentes especializados se realice un
análisis exhaustivo y estadístico que le permita a la empresa conocer de manera más precisa
todo lo relacionado a su situación financiera.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Mantener y aumentar el crecimiento de la empresa; en volumen de ventas ingresos y
consecuentemente en ganancias.
 Recopilar, analizar y entender la información que ha dejado el funcionamiento en los
últimos años; con el fin de hacer ajustes que permitan obtener mayores ganancias.
 Entender las dimensiones que afectan la empresa y diseñar estrategias y directrices para
mejorar el funcionamiento y el desempeño de esta.
 4

ANALISIS DE DATOS INICIALES

RESUMEN Y ANALISIS DE VENTAS

El primer dato para analizar responde a la pregunta que cuestiona si la empresa está
creciendo o no, si el margen de utilidad se mantiene con dicho crecimiento y si el aumento
en ingreso tiene correlación con cambio de las unidades vendidas al pasar de un año a otro.

TABLA DE VENTAS POR AÑO

Total ($ COP)
Año        
Etiquetas de fila 2013 2014 2015 2016 Total general
$ $ $ $ $
Caribe 9.163.965 9.792.308 15.999.112 17.526.778 52.482.163
$ $ $ $ $
Centro 20.322.357 16.984.751 28.860.640 32.117.764 98.285.513
$ $ $ $ $
Norte 15.539.768 21.480.914 23.133.586 28.219.116 88.373.383
$ $ $ $ $
Sur 15.706.112 21.827.699 28.371.659 34.489.924 100.395.394
$ $ $ $ $
Total general 60.732.202 70.085.673 96.364.997 112.353.582 339.536.453
 5

En los gráficos anteriores se observa un aumento progresivo al pasar de un año para los tres
indicadores unidades vendidas; ingresos y ganancias, lo que muestra que el total de ventas
se mantuvo en un promedio constante del 2013 al 2016 en las regiones de “centro, norte y
sur” mientras que “caribe” mantuvo ventas anuales más reducidas a los demás;
adicionalmente los resultados son positivos y consistentes con la expansión a nivel mundial
de la empresa.
FAMILIAS DE PRODUCTOS CON MAYOR Y MENOR UTILIDAD

TABLA DE UTILIDAD CADA REGIÓN DE CADA FAMILIA DE PRODUCTOS

Familia Suma de Ganancia ($ Suma de Total ($ Suma de RENTABILIDAD
COP) COP) Cantidad
Material de
oficina 15.982.266 17.332.113 22055 14,1%
Mobiliario
22.148.685 25.403.172 8857 5,1%
Tecnología
22.601.251 27.350.388 7593 12,8%

Total general $ $ $
60.732.202 96.364.997 38.505

Es importante para la organización entender que tipos de productos se venden mejor en este
caso el material de oficina, los que generan mayores ingresos y si estos ingresos se transforman
en mayores ganancias, adicionalmente gracias a esta información podremos determinar cuál es
el verdadero % de rentabilidad de cada producto según su familia. De tal forma la familia de
Tecnología y mobiliario, son los de menor utilidad, representados así:
 6

VENTAS POR PAISES

Se realiza un gráfico de ganancias en cada país y se subdivide adicionalmente según el gerente

al que corresponda ese país se pueden concluir los siguientes resultados preliminares:
 En los gráficos se puede concluir que la región norte (México) tiene el mejor desempeño
 Los países que presentan pérdidas son Haití; República Dominicana; Argentina; Perú
Venezuela Honduras y panamá.
RENTABILIDAD DE GERENTES
 7

Se observa que el gerente Jorge Jaimes presenta la mayor ganancia a pesar de que la región
norte no tiene el mayor volumen de venta; por lo tanto se busca el siguiente factor que pueda
influir en la rentabilidad de los gerentes:

Al analizar los descuentos realizados por cada gerente se evidencia que para cualquier tipo de
comprador ya sea una persona natural o empresas grandes o pequeñas el gerente Jorge jaimes
tiene los menores porcentajes de descuento.
PRODUCTOS QUE GENERAN MÁS DEVOLUCIONES

Se concluye al analizar por familias de productos el número de devoluciones que los productos
de material de oficina son los que presentan una mayor cantidad de devoluciones sin embargo
esto es consistente ya que son los productos que más se venden.
Estrategia para Kawamart

La compañía Kawamart debería permitir que sus beneficios actuales mejoren, aunque las
ventas son buenas, la empresa puede, de hecho, aumentar estos beneficios. Para ello, la
empresa debe formular una estrategia sobre la base de la reducción de costos y gastos
 8

operativos, además de reducir los descuentos en sus productos, que es uno de los principales
factores que inciden en la productividad de la empresa. Si la empresa logra reducir los costos de
producción, puede cancelar los descuentos de productos sin afectar el precio de venta, por lo
que la empresa obtendrá mejores rendimientos financieros. Al mismo tiempo, es importante
diseñar un plan de acción para guiar a la gerencia a realizar la estrategia anterior.
Misión:
Al comercializar productos que los clientes aceptan con gusto, queremos caracterizarnos por
ser una compañía diferente al generar un valor hacia el mercado mediante la comercialización
de productos aceptados gustosamente por nuestros consumidores.
Visión:
Para convertirnos en una empresa reconocida internacionalmente, la compañía ofrecerá unos
productos en línea a los s todos los mercados en un plazo de cinco años.
Objetivos estratégicos
1. Actualizar los canales e-commerce.
2. Incrementar las ganancias de la compañía en los países de la región sur en un 12%.
3. Aumentar la categoría de mobiliario para mejor rentabilidad.
4. Realizar licitaciones para mejorar las negociaciones con proveedores, los cuales ofrezcan
mejor calidad de insumos para los productos de material de oficina
5. Diseñar un programa de capacitaciones y retroalimentación con estrategias de mercado
para los gerentes.
6. Incrementar las ventas en un 6% para el 2017.
7. Adaptar un sistema actualizado de información.

Matriz Dofa
 9

Porcentaje elevado de devoluciones Investigación de mercados sustitutos

Ausencia de un mapa estratégico que facilite la toma de Reforzar publicidad en medios digitales
decisiones.
Implementar y ejecutar herramientas tecnologilicas
Baja capacitación del personal
que faciliten las compras.
Carencia de indicadores.

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Competencia desleal
Servicio al cliente Situación económica local
Capacidad de entrega directa Demanda del mercado es estacional
FORTALEZAS AMENAZAS
Gerencia comprometida con el cambio Liquidez de los clientes, lo que genera
Aumento en rotación de los productos. aumento en dias de pago.

Mapa estratégico

Diseñamos el siguiente mapa estratégico con cual se identificaron aspectos más relevantes para
con ello lograr el objetivo que es mejorar las ganancias de la empresa. Plasmamos acciones
distintas vistas desde la perspectiva financiera, clientes, procesos internos, y crecimiento y
aprendizaje.
 10

Indicadores financieros y no financieros

Objetivo estratégico Generar Programa Descripción del Garantizar la 11
Objetivo Rediseñar
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Gerencia humanos
Gerente
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de Gerencia
Periodo regional
Recursos
1 general
humanos
Perido 2GerenciaPeriodo
general3 Periodo 4 Periodo 5
metas de metas
fijación y regional
metas
Responsable de Periodo
P0Responsable 1
Responsable
+10% Perido
P1 +en 2Responsable
Responsable
10% Periodo
P2+10% del3
del Periodo 4
Comentarios
P3+10% Comentarios Periodo
P4+10% 5
de fijación
la la fijación
de las enalcanzar
alcanzar las las seguimiento
seguimiento
de las metas P0metas
metas +5%
metas P1 + 5% P2+5% P3+5% P4+5%
Gerencia dede Gerente
Área
Gerente de de Gerencia
Gerencia de
Ventas
operaciones operaciones
retención
operaciones por
al ventas.
por cliente
región
región
metas Periodo
Periodo1 1 Perido Perido2 2 PeriodoPeríodo
Periodo
33 3 Periodo
Periodo44 Periodo
Periodo 55
2
95%20%
100% 95%20%
100% 20%
95%100% 95%
20%
100% 95% 20%
100%
 12

Diseño de indicadores sobre las cuatro perspectivas y sus metas.

 Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
(G=generadores)
Incrementar a 13
Nivel regional las
ganancias netas en
al menos 5 %
durante los
C
siguientes 2
O
Quarter.
N

5%

5%

5%
Margen neto de
C
Eliminar a Nivel utilidad.
L
regional los
U
valores de cero y
Clientes financiero

SI
negativos de
O
ganancias y
N
llevarlos a una cifra
E
positiva.
S
Reducir a nivel Programas de
global en un 10 % descuentos por
las devoluciones de cliente.
producto.

P0 +10%

P0 +10%

P0 +10%
captar nuevos Programa
clientes y retener porcentaje de fidelización cliente.
los existentes devoluciones por
obteniendo una mes.
retroalimentación
constante cada Q

Rediseñar los Porcentaje de

descuentos de la atención SLA(Service
compañía bajo un Level Agreement) del
interno

perfil financiero a Numero de quejas

95%

95%

95%

través de la asociadas a una línea

clasificación de de producto y
clientes. producto especifico
por cada Q.
Generar Programa Desarrollo de
de capacitación infraestructura de
Interna exaltando conocimiento
lideres y porcentaje de
capacitadores de implementación de Programa de
Aprendizaje y crecimiento.

áreas con mejor plataforma de base de asensos .

desempeño por datos de
cada Semestre. conocimiento.
100%

100%

100%

Construcción de Porcentaje del Programa de

Plataforma y base personal que incentivos.
de datos de completo los cursos
conocimiento obligatorios y
central y lecciones voluntarios.
aprendidas
alimentada a un
100%
 14

 La región norte presenta los mejores niveles de rentabilidad sin embargo para las demás
regiones los descuentos aplicados por ciertos gerentes están generando perdidas en
lugar de ganancias
 El desarrollo, construcción de un BSC, y la orientación para las compañías en conjunto
con los estudios de factibilidad económica es una herramienta muy importante para
disminuir al máximo la Incertidumbre en la viabilidad
 EL porcentaje de rentabilidad según la familia de productos muestra la necesidad de
homogenizar la utilidad relativa obtenida de cada categoría
 Este informe tiene como objetivo fundamental diseñar y plasmar una guía que permita a
la empresa en cuestión encontrar un horizonte claro que fortalezca su crecimiento y lo
haga sostenible en el tiempo.
 Se plasmo una visión y misión claras interrelacionadas entre si de una forma cohesiva
con la estrategia que garantice que la empresa sea rentable en el mediano y largo plazo
a través de metas concretas y medibles por medio de unos indicadores de gestión que
brindan las mejores herramientas para la toma de decisiones por parte de los directivos
de la compañía.
 Los objetivos elaborados como parte de un mapa estratégico desvasan de manera
resumida el rumbo que vemos debe tomar la compañía basados en los análisis de la
base de datos de información y luego son desarrollados de forma enlazada con los
indicadores que permitirán verificar su verdadero alcance y consecución dentro del
marco de los cuatro pilares del BALANCE SCORE CARD financiero, clientes, proceso,
aprendizaje como áreas fundamentales en los que centraremos los esfuerzos en los
próximos periodos de trabajo.

RECOMENDACIONES

 Al comprar las devoluciones y los descuentos, se observa que se tiene una disminución
mayor de la ganancia debido a los descuentos que a las devoluciones, por lo tanto, se
recomienda revisar cada uno de los descuentos y establecer límites y estándares a estos
 Analizar individualmente los países que tienen perdidas y las razones de esto; ciertos
países pequeños pueden no tener la demanda necesaria para mantener una sede de la
empresa allí por otro lado en otro caso puede darse por falta de marketing o costos de
operación muy altos.

Referencias Bibliográficas:
RAMÍREZ RAMÍREZ, C. P. et al. (2010). El Balanced Scarecard como herramienta metodológica
para evaluar la gestión en la unidad de compras en el municipio de Medellín. Tesis de
Especialización en Alta Gerencia. Universidad de Medellín.
 15

PÉREZ RIVERA, E. J. (2010). Implementación de un modelo Balanced Scorecard sustentado en el

software BSC Designer. Tesis de Ingeniería Industrial. Universidad de Antioquia.