COKINS GARY-Gestión Del Desempeño Integrando La Ejecución de La Estrategia

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Elogios adicionales para Performance Management: Integrating Strategy,

Ejecución, Metodologías, Riesgo y Análisis
En su libro más reciente, Gary Cokins muestra que ha logrado expandir su pensamiento básico en una lectura
contemporánea y útil. Al reconocer la importancia de la gestión de riesgos empresariales para las organizaciones actuales,
e integrarla en el mensaje de contenido más amplio, este libro da un salto hacia las prácticas empresariales del siglo XXI.
—Ellen M. Heffes, editora en jefe,

Financial Executive; Instituto de Ejecutivos Financieros
Gary Cokins ha descifrado el código para mejorar el rendimiento mediante la producción de un conjunto integral de
conocimientos que se centra en la implementación de la estrategia. Una característica única del trabajo de Gary es que
proporciona un marco integrado que incorpora Gobernanza, Riesgo y Cumplimiento, así como Gestión del valor del cliente.
Esta es una lectura obligada para todos los ejecutivos que tengan la intención de mostrar un crecimiento del rendimiento.
—V. Kumar, Ph.D., Richard y Susan Lenny Profesor

Distinguido de Marketing y Director Ejecutivo, Centro para la Excelencia en
Gestión de Marcas y Clientes, Facultad de Negocios J. Mack
Robinson, Universidad Estatal de Georgia Autor de Gestión de clientes con
fines de lucro
Gary Cokins es uno de esos gurús que no solo es un experto reconocido, sino que realmente lo entiende. Es el primer
experto en vincular realmente la gestión del rendimiento con la gestión del valor del cliente de una manera que tenga
sentido para el siglo XXI. Por eso, recuerde mis palabras aquí, este libro marcará una gran diferencia en la conducción de
los negocios en el lugar de trabajo.
—Paul Greenberg,
presidente, The 56 Group, LLC; y socio gerente/CCO: BPT Partners Autor de CRM a
la velocidad de la luz, 4.ª edición.
Los escritos de Cokins sobre Gestión del rendimiento representan contribuciones valiosas para comprender mejor por qué
y cómo la gestión del rendimiento es esencial en la gestión en un entorno empresarial dinámico. El libro permite a los
gerentes y ejecutivos de hoy dar otro paso fundamental hacia la realización de las posibles mejoras operativas y
estratégicas que pueden derivarse de un sistema de gestión del desempeño bien estructurado e implementado.
—Lawrence Maisel,
Socio gerente, DecisionVu LP
El último trabajo de Gary sobre gestión del rendimiento continúa con su liderazgo intelectual sobre el tema. Él cristaliza
la amplia gama de herramientas de medición del desempeño en un enfoque holístico para una mejor y más alta gestión
del desempeño. Su énfasis en aprender de los demás, el cambio de comportamiento, la toma de decisiones, el enfoque y
el uso de datos confiables basados en hechos son buenos consejos que deberían ayudar a las organizaciones a lidiar con
tiempos difíciles y mantenerse en el camino ganador.
—Christopher T. McKittrick, CPA, Director

de Miembros en Negocios, Industria y Gobierno, Instituto
Estadounidense de Contadores Públicos Certificados (AICPA)
Gary Cokins ha sido un líder intelectual comprobado desde que fue el autor principal del popular Manual básico para
gerentes de ABC, publicado a principios de la década de 1990. Con cada uno de sus libros sucesivos, Gary ha subido el
listón para ayudar a los profesionales con conceptos y problemas de implementación relacionados con la contabilidad
gerencial y la gestión del desempeño. Este libro está escrito de una manera alegre que cualquiera puede entender y
describe la integración de las muchas soluciones posibles que una organización puede usar para mejorar su desempeño
y también evitar problemas de implementación.
—Steve Vieweg,
Presidente y CEO, CMA-Canadá
Gary Cokins ha tenido éxito en la creación de un recurso imprescindible para cualquier persona que esté en medio de un
proyecto de gestión del rendimiento o incluso que esté considerando hacerlo. Este libro contiene contenido valioso desde los
conceptos básicos hasta las capacidades avanzadas de gestión del rendimiento 2.0. El libro de Gary será útil para los analistas
primerizos que intentan impulsar su iniciativa para los expertos en gestión de proyectos experimentados que buscan avanzar
su base de conocimientos a un nivel superior.
—John Colbert, vicepresidente,

Investigación y Análisis,
Socios BPM
La experiencia en gestión del rendimiento de Gary sale a la luz con una claridad cada vez mayor en su libro más reciente,
Gestión del rendimiento: integración de la ejecución de estrategias, metodologías, riesgos y análisis.
Su estilo de escritura es directo. Sus ejemplos y predicciones son coloridos y, a menudo, incómodamente ciertos.
En una nota personal, los lectores apreciarán la accesibilidad de Gary y su voluntad de ayudar cuando sea necesario.
—Ron Powell, director editorial,

Red de Inteligencia de Negocios
A pesar de conocer a Gary desde hace unos 20 años, sigo asombrado por la profundidad y claridad de sus pensamientos y
argumentos. Este libro presenta una visión de la gestión del desempeño y cómo esa disciplina se integra con otros procesos
clave de gestión. Pero lo más importante para los lectores, Gary nos dice cómo lograr esto, no solo qué y por qué, y eso hace
que este libro sea mucho mejor.
—Robert Torok, consultor ejecutivo,

Servicios empresariales globales de IBM
Muchas organizaciones atacan las partes. En este libro, Gary, un líder de pensamiento consensuado en la comunidad de
gestión del desempeño, muestra cómo alinear los engranajes organizacionales para lograr la máxima eficacia.
—Steve Player, director administrativo,

El grupo de jugadores
Director de programa, la mesa redonda Beyond Budgeting
Coautor de Cornerstones of Decision Making:
Perfiles de gestión empresarial basada en actividades
Gary Cokins ofrece ideas poderosas y consejos prácticos para todos los que buscan administrar de manera efectiva en estos
tiempos turbulentos.
—David AJ Axson; Fundador, Sonax Group Inc.

Autor de Mejores prácticas en informes de
planificación y gestión
La gestión del rendimiento proporciona un puente entre las estrategias de alto nivel y la implementación práctica.
El libro de Gary es una lectura obligatoria para todos los ejecutivos que se toman en serio la creación de valor para los accionistas. Piense en ello
como una guía de supervivencia para la gestión en estos tiempos difíciles.
-Dr. Stephen G. Timme, presidente, profesor adjunto de soluciones

de FinListics, Instituto de Tecnología de Georgia
Gary Cokins ha sido pionero en los esfuerzos de gestión del desempeño. Su nuevo libro muestra que todavía no solo sigue,
sino que lidera los procesos de pensamiento cuando se trata de seguir desarrollando estrategias de gestión del rendimiento.
Es una lectura obligada para todos los que quieran aprender cómo mejorar el desempeño organizacional”.
—Christoph Sporleder, socio gerente,

Echoˆ Advisors GmbH, Alemania
Como siempre, Gary arroja luz sobre una amplia gama de temas complejos con una facilidad que siempre me pareció asombrosa.
En particular, su uso eficaz de las analogías establece un gran paralelismo con los muchos puntos que está trayendo a colación.
Solo como ejemplo, su uso del cerebro para ilustrar las distintas contribuciones de los sistemas transaccionales frente a la
información de gestión del rendimiento y BI es simplemente brillante.
—Daniel Dube´, M.Sc., FCMA,

Fundador y ex director ejecutivo de Synerma Inc.
Gerente de práctica profesional,
Raymond Chabot Grant Thornton, Montreal
Canadá
Mejorar y organizar el desempeño requiere el equilibrio correcto entre la toma de decisiones cuantitativa y cualitativa. Los escritos
anteriores de Gary Cokins han explicado en un lenguaje fácil de entender cómo lograr el equilibrio correcto entre lo cuantitativo y
lo cualitativo. En este libro, Gary educa, entretiene e inspira a los lectores interesados en mejorar su toma de decisiones
organizacionales.
—Michael D. Shields,
Cátedra de Contabilidad de Schaberg, Broad
College of Business, Michigan
State University
La medición y la gestión del desempeño están en el centro de las preocupaciones corporativas actuales. Gary Cokins ha sido un
líder mundial en este campo durante décadas y esta nueva contribución proporciona un enfoque integrado que es una lectura
obligada para los líderes corporativos interesados en mejorar el rendimiento empresarial.
—Marc J. Epstein,
Profesor de Investigación Distinguido de Administración, Jones
Graduate School of Management, Rice University
Cokins utiliza un enfoque holístico y orientado a la acción para explicar la medición del desempeño. Su marco exige que los
gerentes realicen mediciones para respaldar la implementación de la estrategia. Por lo tanto, la alineación con la estrategia define
el proceso de medición del desempeño y su papel en la toma de decisiones gerenciales.
proceso.
-F. Asÿ´s Martÿ´nez-Jerez,

Profesor Asociado, Harvard Business School
Se necesita mucha experiencia y sabiduría para hablar de un concepto empresarial integral, como la gestión del rendimiento
empresarial, de forma conversacional, como lo hace Gary en su nuevo libro. Tiene opiniones firmes, con las que puedes estar de
acuerdo o en desacuerdo, pero leer este libro te hará reflexionar sobre tus propias creencias.
—Frank Buytendijk, autor

de Liderazgo en desempeño
Gary Cokins ha estado al frente de la defensa de una de las visiones más completas de la gestión del desempeño en la industria
durante muchos años. Performance Management: Integrating Strategy Execution, Methodologies, Risk, and Analytics es la
culminación de esta visión y se unirá a su larga lista de escritos que son de lectura obligatoria para cualquier persona en el campo
que desee comprender el estado del arte en el pensamiento actual sobre este tema. . Recomendado de todo corazón!
—Nenshad D. Bardoliwalla,
Vicepresidente, Tecnología,
Optimización del Rendimiento Comercial,
Oficina del CTO, SAPAG
La Gestión del Desempeño proporciona información invaluable sobre lo que se necesita para lograr un desempeño organizacional
sobresaliente al adoptar una visión muy amplia de lo que realmente significa "gestión del desempeño".
Más allá del establecimiento y seguimiento de métricas, Gary Cokins vincula con éxito temas como la planificación estratégica, la
gestión de costes, el análisis predictivo, la inteligencia empresarial, la gestión de riesgos empresariales y la gestión del cambio
organizativo. Tanto si es nuevo en el tema de la gestión del rendimiento como si es un profesional experimentado que busca nuevos
conocimientos, este libro es una "lectura obligada".
—Douglas Webster, director financiero, Departamento

de Trabajo de EE. UU. Coautor
de Chasing Change: Building
Organizational Capacity in a Turbulent Environment
Gary ha movido los diales de la arquitectura en evolución de la gestión del rendimiento. Un mosaico brillantemente ajardinado.
Los chips de la gestión del rendimiento encajando en un circuito de una clase visionaria.
—AN Raman, Miembro del Consejo Central, ICWA

de India
Las organizaciones han estado luchando durante décadas, posiblemente durante siglos, sobre cómo mejorar su desempeño. Gary
Cokins es un líder intelectual reconocido internacionalmente en este tema y colaborador activo de sociedades profesionales como
mi organización. Con este libro y sus ideas profundas y ricas, Gary ha establecido una marca de alto nivel que otros expertos se
verán desafiados a superar.
—Ashok G. Vadgama, presidente,

Consorcio para la Gestión Avanzada - Internacional (CAM-I)
En un capítulo muy importante sobre la gestión del valor del cliente, Gary Cokins ve correctamente al cliente como una entidad
comercial con un valor de vida útil del activo y una utilidad y pérdida (medida) dedicadas. Gary aborda el costo real de atender al
cliente con un enfoque de gestión basado en actividades que es esencial para maximizar el rendimiento comercial de los clientes
críticos.
—Bernard Quancard, presidente y director ejecutivo,

Asociación de Gestión de Cuentas Estratégicas (SAMA)
La escritura clara de Gary Cokins se deriva de un pensamiento claro sobre la gestión del desempeño. La gestión del desempeño
se trata nada menos que de cómo administrar una empresa. Gary atraviesa la jerga y explica qué es la gestión del desempeño, por
qué es importante y cómo hacerlo. Este libro tiene un valor incalculable para cualquier empresario.
—Neil Raden, fundador de Hired Brains Inc.
Gary siempre se enfoca en cómo la tecnología puede ayudar a administrar y mejorar el desempeño de una organización, no solo
medirlo o monitorearlo. La gestión del rendimiento, tal como la describe Gary en este nuevo libro, proporciona el vínculo esencial
entre la estrategia corporativa y la toma de decisiones operativas. La marca de gestión del desempeño de Gary debería estar en la
lista de tareas pendientes de todos los ejecutivos.
—James Taylor, autor de Smart (Enough) Systems:

Cómo brindar una ventaja competitiva mediante
la automatización de las decisiones ocultas en su negocio
Utilizando la estrategia de la empresa como punto de partida, Gary articula claramente las conexiones de "estrategia como
hipótesis" entre el funcionamiento del negocio y el circuito de medición/retroalimentación de inteligencia/analítica.
Este enfoque científico para medir y gestionar el rendimiento empresarial, una extensión lógica pero importante del Cuadro de
Mando Integral, proporciona una receta clara (aunque no necesariamente simple) para las empresas que desean gestionarse
ágilmente a partir de pruebas y hechos.
—Steve Molinero,
Presidente, OpenBI, LLC
Gary escribe con una claridad rara vez encontrada que es conversacional y colegial, pero que también tiene un tono distintivo
de desafío y urgencia para que el lector "entienda". Con un tema complejo, lo involucra constantemente para resolver el
desafío de PM en todas sus implicaciones y recompensas potenciales. Su noción central de que muchas organizaciones
están "sobreadministradas, pero subdirigidas" es algo que debería mantener a muchos ejecutivos despiertos por la noche.
Una lectura completamente estimulante.
—Peter Traynor, editor en jefe,

Perspectiva del panel
Un libro excelente cuyos conocimientos sobre el control de costos y la gestión del desempeño son más relevantes que nunca
a la luz de las condiciones económicas actuales. Gary Cokins ha pasado una carrera enfocándose en cómo las empresas
pueden mejorar el rendimiento y la administración de costos sin simplemente recurrir a la reducción de costos. Este libro
divertido y serio continúa sus numerosas contribuciones al estudio de la gestión del desempeño.
—Jack Fingerhut,
presidente de SmartPros Ltd.
Nuestra asociación de trabajo con Gary Cokins abarca más de dos décadas, incluidos sus invaluables servicios como
miembro del Consejo Asesor de la revista Cost Management. Varias veces, Gary podría haber tomado la decisión de
descansar en el estatus de ''emérito''. En cambio, su asombroso talento para apuntar a los próximos desarrollos en la gestión
del rendimiento y los costes (temas tratados en este volumen, como los efectos de la sostenibilidad en los CFO y la gestión
del rendimiento social y medioambiental) impulsa tanto a la disciplina profesional como a sus practicantes receptivos. La
incapacidad de Gary para permanecer satisfecho con los aspectos inmaduros de la práctica actual lo ha hecho vilipendiado
(por los inmaduros) y reverenciado (por aquellos que están listos para recibir su mensaje). En estos tiempos, optamos por la
madurez.
—Joe y Catherine Stenzel,

Editores en jefe, Cost Management
Gary ha hecho un excelente trabajo al señalar que la Gestión del Desempeño se trata de la Mejora del Desempeño y no
solo de la Medición del Desempeño. Su énfasis en que la gestión del rendimiento consiste en una variedad de métodos que
deben integrarse para ejecutar con éxito la estrategia es fundamental. Su enfoque en la previsibilidad en lugar de los informes
posteriores es exactamente lo que toda organización debe hacer.
—Juan Antos consultor

Coautor de ABM para Servicios, Gobierno,
Organizaciones sin fines de lucro e impulso del valor mediante
Presupuesto basado en actividades
¡Los años de experiencia, pericia, conocimiento y personalidad creativa de Gary fluyen en este nuevo libro como un torrente!
Las percepciones y el uso del humor de Gary mejoran todo el tiempo, ¡este nuevo libro es como tener la oportunidad de echar
un vistazo dentro de la mente de Yoda, de verdad! Un libro inteligentemente escrito con muchos ejemplos y experiencias para
líderes y gerentes en todos los niveles.
—Bob Paladín, CPA

Socio Director, Bob Paladino
y asociados, LLC
Autor de Cinco principios clave de las empresas
Gestión del rendimiento
De vez en cuando surge de una nube de acrónimos de tres letras en conflicto, definiciones pobres y conceptos erróneos un
rayo de luz que hace que todo sea mucho más claro y, en consecuencia, mucho más útil. El libro de Gary sobre gestión del
rendimiento disipa la niebla. Su énfasis en la ejecución de la estrategia sobre la formulación de la estrategia, en otras
palabras, hacer avanzar el negocio, está respaldado por su consejo de que la gestión del rendimiento debe cambiar de
monitorear los diales a moverlos activamente y, por lo tanto, mejorar el rendimiento.
—Brian Plowman, director general de Develin

& Partners, Consultoría de Gestión de Costos
Gary Cokins es el consultor de consultores para la gestión del desempeño. Su conocimiento detallado del tema y su
papel en la gestión de la empresa, combinado con una cobertura integral, crea una guía de referencia invaluable para
quienes buscan mejorar el desempeño.
—Peter BB Turney, Doctor en

Filosofía; Presidente y Director Ejecutivo, Cost Technology
Autor de Common Cents: How to Succeed with Activity-Based Costing and
Activity-Based Management
¡Conciso y respaldado por experiencia en la vida real! La idea de integrar la retrospectiva (BI) y la prospectiva
(análisis predictivo) es un enfoque poderoso para la gestión del desempeño para las organizaciones. Siempre hemos
encontrado los aportes de Cokins, valor agregado a nuestras soluciones y ofertas de servicios en Gestión del Desempeño.
—Prem Swarup, gerente de práctica

Pawan Kumar, vicepresidente,
Inteligencia empresarial y gestión de la información,
Tecnologías Wipro, Bangalore, India
Nadie puede explicar los conceptos de gestión del desempeño mejor que Gary Cokins y eso nunca ha sido más cierto
que en esta compilación de sus artículos y blogs recientes. El formato y el estilo coloquial del libro no solo lo convierten
en una lectura agradable, sino que permiten a Gary presentar los problemas de diversas maneras y desde muchas
perspectivas diferentes. Este libro es imprescindible para cualquier persona que realmente quiera comprender la
gestión del desempeño.
—Douglas T. Hicks,
presidente, DT Hicks & Co.
Autor de Costeo basado en actividades:
hacer que funcione para pequeñas y medianas empresas
He tenido el placer de conocer y trabajar con Gary durante más de 20 años. Durante ese tiempo, no conozco a nadie
que haya estado en una mejor posición para observar, documentar y refinar las mejores prácticas en las áreas de
ABC y gestión del rendimiento empresarial. En este libro, él trata con las formas mucho más sutiles e igualmente
importantes en las que logramos los muchos desafíos facetados de la administración para respaldar estas prácticas.
—Jack Haedicke,
Fundador, Arena CG
Gary Cokins hace en este libro lo que hace tan elocuentemente cada vez que lo veo: hace que sea sorprendentemente
obvio cuán extensamente la gestión del desempeño se entreteje a través de los sistemas y procesos más importantes
para mover una organización desde donde está hasta donde está planeado ir. Admite audaz y honestamente que el
campo de la gestión del desempeño es amplio y relativamente inmaduro, y aborda este hecho desalentador de frente
con una colección de artículos prácticos y perspicaces que hacen lo que no he visto hacer en ningún otro trabajo en
este campo: dar rendimiento administración una identidad completa, clara y convincente, por encima y más allá de
las nociones individuales de cuadros de mando, tableros, presupuestos, evaluaciones de desempeño y el resto. Este
libro es el manual de referencia de todo facilitador de gestión del desempeño.
—Stacey Barr, -,
directora de Stacey Barr Pty Ltd.
Habiendo conocido a Gary desde su primer libro, habiendo viajado y visto su presencia en toda Europa durante años,
he llegado a respetar la resistencia de Gary a la hora de encabezar y reinventar constantemente sus puntos de vista
sobre la gestión del desempeño. Hasta este libro, las personas que no están familiarizadas con Gary, solo han leído
su lado serio. Aquellos de nosotros que hemos disfrutado de su presencia sabemos, sin embargo, que Gary a veces
promueve sus ideas con pizcas de humor en la forma en que lo hace ahora su último libro. ¿El futuro dirá si algunas
de esas historias de este libro se convertirán en clásicos de la industria?
—Juha Jolkkonen, director de ventas,

Cox Consulting Oy; Helsinki, Finlandia
Los líderes no deben prometer cambios. El cambio puede ser bueno o malo. En cambio, las organizaciones necesitan
mejorar. El libro de Gary Cokins está repleto de principios y métodos prácticos que todo gerente puede usar para mejorar
su organización.
—Tom Pryor; entrenador de crecimiento,

Centro de Asistencia de Fabricación de Texas
Autor de Uso de la gestión basada en actividades
para la mejora continua
Gary es un comunicador talentoso y en este libro reúne décadas de experiencia práctica y conocimientos académicos. El
libro es un punto de partida útil para los gerentes que se enfrentan a los desafíos modernos de la gestión del desempeño.
También es un recurso valioso para el gerente experimentado; integrar los avances recientes en diversas disciplinas de
gestión (p. ej., estrategia, marketing, operaciones y sistemas de contabilidad) para presentar una visión integrada de la
gestión del desempeño.
—Shannon W. Anderson; Profesor Asociado de Administración, Escuela

de Graduados en Administración Jesse H Jones, Universidad Rice
Durante muchos años, Gary Cokins ha sido un líder de pensamiento reconocido a nivel mundial que traduce conceptos
de gestión complejos en conocimientos comprensibles que ayudan a los gerentes a generar resultados innovadores. Su
último libro destila los principios de la gestión del desempeño en pepitas prácticas de sabiduría que guiarán a los gerentes
en el cumplimiento de su responsabilidad más importante: la ejecución de la estrategia.
-Dr. Peter C. Brewer, Profesor de Contabilidad,

Universidad de Miami de Ohio
Coautor del libro de texto universitario líder en el mercado Contabilidad Gerencial.
Gary Cokins, un reconocido experto en consultoría, acaba de agregar un trabajo brillante a su ya larga lista de logros. Su
nuevo libro proporciona marcos conceptuales y pautas operativas para una gestión del desempeño totalmente integrada,
que son muy necesarios para que una empresa se desempeñe de manera 'inteligente'.
—Parque Joonho; Profesor asociado,

Escuela de Negocios, Universidad de Hanyang
Expresidente del Comité de Contabilidad y Auditoría,
Comisión de Comunicaciones de Corea
Reunir montones de información no tiene ningún valor. La información solo tiene valor cuando se utiliza para respaldar
la toma de decisiones destinadas a aumentar el valor para los accionistas. Esta es la principal lección que se puede
aprender del nuevo libro de Gary Cokins (mi antiguo colega) sobre gestión del rendimiento. Gary se ha basado en sus
muchos años de experiencia para brindarle al lector marcos prácticos para decidir qué información es importante recopilar
y cómo se puede aprovechar para impulsar un mejor valor para el cliente y el rendimiento comercial.
—Larry Lapide, Ph.D., Director,

Gestión de la Demanda, Centro de Transporte y Logística del MIT
El libro de Gary es un trabajo reflexivo sobre la gestión y la medición del rendimiento. Es un autor con profunda experiencia
en el campo de la contabilidad. Escrito en un estilo de escritura muy accesible.
—Dra. Eva Labro; Lector en Información Gerencial,

Escuela de Economía de Londres
Este texto combina una crítica sólida y original sobre la discusión contemporánea de la gestión del desempeño con un
resumen constructivo y práctico de algunos de sus conceptos esenciales. El formato y el contenido del libro brindan al
lector una variedad de perspectivas sobre la gestión del desempeño. Juntos, estos forman una adición rica y muy
necesaria e incluso una alternativa a algunos de los "principios de gestión del desempeño generalmente aceptados" que
se encuentran en otros lugares.
-Profe. Dr. Frank Hartmann; Contabilidad de Gestión y Control de Gestión, Escuela de

Gestión de Rotterdam, Universidad Erasmus
Ya un autor probado, Gary lo ha vuelto a hacer. El estilo atractivo con el que Gary maneja los diversos conceptos le
dará a este libro un atractivo mucho más allá de los consultores y profesionales que ayudan a diseñar e implementar
sistemas de gestión del desempeño. De hecho, pude ver fácilmente que su material tiene un lugar en la educación
comercial de posgrado.
—Paul E. Juras; Profesor de Contabilidad, Universidad Wake Forest
Durante mi actividad profesional de marketing y académica, el dominio de Performance Management se ha vuelto

crítico, no solo en lo que respecta al cliente y al valor de mercado, sino también en la visión holística de la ejecución, el
seguimiento de la estrategia y el Retorno de la Inversión en Marketing. El trabajo de Gary Cokins se ha convertido en
lectura obligada en torno a la Gestión Basada en Actividades. Sus habilidades y conocimientos son una referencia para
aprovechar y aumentar mi visión empresarial y mi desempeño en marketing.
—Luis Bettencourt Moniz,

Director de Marketing, ESRI Portugal
Gary Cokins, muy conocido en los círculos profesionales de todo el mundo, destaca la importancia estratégica de la
gestión del desempeño y las metodologías para proporcionar a los ejecutivos y gerentes los conceptos básicos y la
comprensión para adaptar sus organizaciones y la gestión para alcanzar su máximo potencial.
—Mark Smith, director ejecutivo y vicepresidente ejecutivo de Investigación, Ventana Research
Gary Cokins saca a la luz el hecho de que la gestión del rendimiento va mucho más allá de un conjunto de software
hacia la convergencia de la gestión del cambio y la ejecución de la estrategia corporativa. Con sus ejemplos en primera
persona y el uso de la sátira, este libro se lee como una novela, por lo que es una lectura agradable y accesible para
todos los interesados en hacer realidad la gestión del desempeño dentro de sus organizaciones.
—Lyndsay Wise, presidenta y fundadora de WiseAnalytics
Gary Cokins es un líder de pensamiento sólido y visionario en el campo de la gestión del desempeño. A través de su
profunda investigación y experiencia de campo, ha generado perspectivas que están guiando a este sector hacia adelante.
Los equipos de decisión que exploran formas de llevar la gestión del rendimiento al siguiente nivel deben prestar mucha
atención a las ideas de este libro.
—Britton Manasco, Director, Socios de Mercadeo de Manasco
Gary's reúne la gestión del rendimiento en este libro y es una lectura obligada para los responsables de la gestión del
rendimiento de sus organizaciones. Según la definición de Gary, somos todos nosotros.
—John Miller, Director, Corporación Arkonas
Desde mi primer encuentro con Gary hace más de 10 años, ha tenido una habilidad increíble para hacer que los
conceptos difíciles parezcan simples. Esto se demuestra nuevamente en este libro, esta vez, desmitificando la Gestión
del Desempeño. Las organizaciones en Asia se beneficiarán enormemente de sus conocimientos, que aclararán de
manera efectiva sus percepciones erróneas sobre la gestión del desempeño.
—Andrew Lim, cofundador y director ejecutivo, Balanced Scorecard Solutions, Singapur
'Cuando conduce con un instrumento GPS y da un giro equivocado, la voz del GPS interviene para decirle que se ha
desviado del camino y luego le proporciona una instrucción de acción correctiva. . . el marco de gestión del desempeño
incluye un GPS”. Este es solo un ejemplo del uso de analogías simples de Gary Cokins para eliminar la jerga y las
palabras de moda que rodean las diversas metodologías que componen la gestión del desempeño. El resultado es un
libro muy ameno y útil para cualquier persona interesada en implementar todas o algunas de estas metodologías como
parte de un sistema integrado de gestión del desempeño.
—Jim Doorly, B.Comm.,

FCA, especialista en implementación de ABC/
M ex socio de KPMG
Gary ha creado lo que seguramente será un libro importante sobre la gestión del rendimiento. Bien ilustrado y, a menudo, muy
entretenido, proporciona una visión profunda de las interrelaciones de las herramientas de gestión del rendimiento. Agregaré
Performance Management de Gary a la selecta lista de libros que recomendamos a los asistentes a nuestro seminario sobre este
tema.
—John L. Daly, Presidente, Educación Ejecutiva Autor de

Pricing for Profitability
Cualquier libro en estos tiempos con el título "Gestión del rendimiento" y un subtítulo que toca TODAS las bases clave, incluida
la integración de la ejecución de la estrategia, las metodologías, el riesgo y el análisis, merece una mirada. Cuando es escrito
(con humor, nada menos) por alguien con el conocimiento y la visión de Gary Cokins, deberías considerar comprarlo. Cuando
promete que " es posible domar el comportamiento disfuncional de una organización", cómprelo.
—Alan Dybvig,
Dybvig Consulting en sociedad con INSIGHT, Inc.
Lea este libro para aprender cómo un marco de medición del desempeño puede ayudar a su organización a generar valor al
profundizar y actuar antes que la competencia.
—Bill Hass, director ejecutivo, Tecnologías TeamWork

Coautor The Private Equity Edge , ex
presidente de la Turnaround Management Association
Las estrategias son inútiles si una organización no puede ejecutarlas, y la mayoría de las organizaciones no pueden. Performance
Management de Gary Cokins le enseñará cómo mejorar la capacidad de su organización para ejecutar sus estrategias.
Recomiendo este libro porque el desempeño de mi empresa ha mejorado significativamente como resultado de lo que aprendí
de Gary.
—Bruce Pounder, CMA, CFM, DipIFR (ACCA),

Presidente, Lógica apalancada
Gary hace un gran trabajo en este libro al mostrar el papel clave de la gestión del desempeño en la ejecución de la estrategia de
una organización. Este es un libro oportuno que reúne y explica claramente las características emergentes de la gestión del
rendimiento, incluidos temas como mapas de estrategia, análisis predictivo, pronósticos financieros continuos y gestión del valor
del cliente. Y el libro es agradable de leer.
—Profesor Edward Blocher, Escuela de Negocios Kenan-Flagler,

Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill
Las organizaciones están confundidas acerca de qué es la gestión del rendimiento empresarial. La mayoría lo ve como
demasiado estrecho. Gary Cokins hace un excelente trabajo aclarando qué es, su propósito y sus beneficios.
—Carsten Rohde, Ph.D., Profesor,

Departamento de Contabilidad y Auditoría, Escuela
de Negocios de Copenhague; Copenhague, Dinamarca
Las ideas de Gary, cubiertas en este libro, lo inspirarán a reexaminar sus percepciones e iniciativas de gestión del desempeño.
Su marco de gestión del desempeño proporciona una imagen comercial completa con información clave que es adecuada tanto
para mis estudiantes de negocios como para los clientes de la industria.
—Alan See, Profesor Asociado, Negocios y Administración,

Universidad de Phoenix
Actuación
administración
ACTUACIÓN
ADMINISTRACIÓN
Estrategia integradora
Ejecución, Metodologías,
Riesgo y análisis
COKINS GARY
John Wiley & Sons, Inc.

Derechos de autor 2009 por Gary Cokins. Reservados todos los derechos.
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Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso:
Cokins, Gary.
Gestión del desempeño: integración de la ejecución de la estrategia, metodologías, riesgo,
y análisis/Gary Cokins. pags. cm.
— (serie empresarial de Wiley y SAS)
Incluye índice.
ISBN 978-0-470-44998-1 (tela)
1. Desempeño—Gestión. 2. Gestión de riesgos. 3. Organizacional
eficacia. I. Título.
HF5549.5.P35C65 2009 658.4
013—dc22
2008048208
Impreso en los Estados Unidos de América
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Este libro está dedicado en memoria de Robert A. Bonsack—

amigo, mentor y artesano en el campo de la mejora del
rendimiento
Contenido
Sobre el autor xxi
Prefacio XXIII
PARTE UNO
INTRODUCCIÓN 1
1 Reglas para garantizar un desempeño deficiente 3
2 Gestión del desempeño: ¿mito o realidad? 7
3 ¿Cuál será el próximo nuevo avance de la gestión?

25
4 El futuro: rendimiento empresarial basado en el riesgo

Gestión 31
LA SEGUNDA PARTE
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 39
5 ¿Por qué el gran interés en la gestión del desempeño ahora? 41
6 Gestión del capital humano y de la fuerza laboral: ¿arte

o ciencia? 47
7 Punto de inflexión para la gestión del rendimiento 51
8 Una entrevista con un director ejecutivo para el que podría querer trabajar 55
9 ¿'Una palabra para los sabios' significa ignorar a los tontos? 59
PARTE TRES
LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO APOYA EL NEGOCIO

INTELIGENCIA Y TOMA DE DECISIONES 61
10 ¿Cómo encajan la inteligencia empresarial y la gestión del

rendimiento? 63
11 Retorno financiero objetivo del CEO: ¿una meta o un deseo? 67
xvii
xviii Contenido
CUARTA PARTE
IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 69
12 Primera barrera para la gestión del rendimiento: ¿cómo empezamos?

71
13 ¿Por dónde empezar a implementar la gestión del rendimiento?

75
14 Las muchas habitaciones de la mansión de la organización 79
15 Rendición de cuentas e incentivos para las recompensas: cuán desconectados

¿Son ellos? 83
16 ¿Por qué hay que ser sociólogo para implementar la gestión del
desempeño? 89
PARTE CINCO
MAPAS DE ESTRATEGIA, LA TARJETA DE PUNTUACIÓN EQUILIBRADA,

Y SALPICADERO 91
17 La promesa y los peligros del cuadro de mando integral 93
18 ¿En qué se diferencian los Cuadros de Mando Integral y los Cuadros de Mando? 103
19 Cuando la gestión del rendimiento se convierte en cirugía 111
SEXTA PARTE
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO FINANCIERO 115
20 ¿Los contadores conducen o engañan? 117
21 Confusión con la contabilidad gerencial 121
22 ¿Qué falla en la elaboración de presupuestos? 139
23 Ponga su dinero donde está su estrategia 145
SÉPTIMA PARTE
GESTIÓN DEL VALOR DEL CLIENTE 153
24 De trabajar para el jefe a trabajar para el

Cliente 155
Contenido xix
25 ¿Qué tan rentable para nosotros es cada cliente hoy en día, y

¿Mañana? 159
26 Optimización del valor económico de por vida del cliente 169
PARTE OCTAVA
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y ACCIONISTA

CREACIÓN DE RIQUEZA 183
27 ¿Puede la gestión del desempeño lograr lo que Einstein no pudo? 185
28 ¿Por qué las organizaciones del mercado de capitales no logran

¿ROI planificado? 189
29 ¿Los fondos de capital privado acelerarán la aplicación de la

gestión del rendimiento? 195
PARTE NOVENA
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL 201
30 Gestión del Desempeño Social y Ambiental 203
31 ¿Cómo se ve afectado un director financiero por el movimiento de sustentabilidad?

207
PARTE DIEZ
CONCLUSIÓN 213
32 Regalo de Navidad Carta a Papa Noel 215
33 Gestión del desempeño de Future Diaries 217
34 Una columna de consejos del querido director general que tal vez quiera leer 221
35 De regañar a regañar: ¿Por qué ahora gestionar el rendimiento? 225
Índice 229
Sobre el Autor
Gary Cokins es un experto, orador y autor reconocido internacionalmente en sistemas

avanzados de gestión de costos y mejora del desempeño. Recibió una licenciatura en
Ingeniería Industrial/Investigación de Operaciones de la Universidad de Cornell en
1971 y fue miembro de las sociedades de honor Tau Beta Pi y Alpha Pi Mu.
(En Cornell también jugó fútbol universitario como apoyador con Ed Marinaro para los
fanáticos de Hill Street Blues TV). Recibió su MBA de la Escuela de Administración
Kellogg de la Universidad Northwestern en 1974 y fue miembro de la sociedad
profesional Beta Gamma Sigma.
Comenzó su carrera como planificador estratégico en FMC Corporation. Con la
división Link-Belt de FMC, Cokins se desempeñó como controlador financiero y luego
como gerente de producción, lo que lo expuso a los vínculos entre la información de
costos, la estrategia, las operaciones, las mediciones de desempeño y los resultados.
En 1981, Cokins comenzó su carrera como consultor de gestión en Deloitte. Allí fue
entrenado por Eli Goldratt y Robert Fox e implementó el software OPT de Teoría de
Restricciones (TOC). Luego, Cokins se unió a KPMG Peat Marwick, donde implementó
sistemas comerciales integrados y, en última instancia, se centró en los sistemas de
administración de costos, incluido el cálculo de costos basado en actividades (ABC).
En KPMG Peat Marwick, Cokins fue capacitado en ABC por los profesores Robert S.
Kaplan de Harvard Business School y Robin Cooper. A continuación, Cokins dirigió los
Servicios Nacionales de Consultoría de Gestión de Costos para Sistemas de Datos
Electrónicos. En 1996 se incorporó a ABC Technologies, un proveedor líder de software
ABC que fue adquirido en 2002 por SAS, líder mundial en inteligencia empresarial,
análisis y software de gestión del rendimiento.
Cokins fue el autor principal del aclamado An ABC Manager's Primer (1992),
patrocinado por el Institute of Management Accountants y el Consortium for Advanced
Management International (CAM-I). En 1993, Gary recibió el premio Robert A. Bonsack
de CAM-I por sus contribuciones distinguidas en la gestión avanzada de costos. Su
segundo libro fue Activity-Based Cost Management: Making It Work (McGraw-Hill,
1996), fue calificado por Harvard Business School Press como ''lea este libro primero''.
Su libro de 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide (John Wiley
& Sons, 2001) clasificado regularmente como el libro más vendido #1 por los
distribuidores de libros de más de 150 libros sobre el tema. En 2004 fue autor de
Performance Management: Finding the Missing Pieces to Close the Intelligence Gap
(John Wiley & Sons, 2004). Gary es coautor del libro de texto Cost Management: A
Strategic Emphasis (McGraw-Hill, 2008).
Cokins está certificado en Producción y Gestión de Inventario por la Association for
Operations Management. Es miembro de varios comités de sociedades profesionales,
incluidos CAM-I, el Consejo de la Cadena de Suministro y el Instituto de Contadores
de Gestión (IMA). Fue coeditor del Glosario CAM-I 2001
xxx
XXII Sobre el Autor
de ABC/ M Terms y es miembro del Consejo Asesor Editorial de Journal of Cost

Management.
Cokins reside en Cary, Carolina del Norte, con su esposa, Pam Tower. Tiene
dos hijastras, Jennifer y Kristin, y dos nietos, Conor y Brodie. Se le puede
contactar en garyfarms@aol.com o gary.cokins@sas.com.
Prefacio
En el prefacio de mi libro Gestión de costos basada en actividades: una guía ejecutiva

(John Wiley & Sons, 2001), afirmé:
A veces la suerte supera a la planificación. He tenido suerte en mi carrera profesional, una

carrera que comenzó en 1973 como contador y continuó en la gestión de operaciones de línea y
consultoría de gestión. Sin darme cuenta, a través de esta serie de diferentes trabajos y
asignaciones de consultoría de gestión, de alguna manera me gané una reputación como un
experto reconocido internacionalmente en la gestión de costos basada en actividades (ABC/M).
En verdad, siempre estoy aprendiendo cosas nuevas sobre cómo construir y utilizar sistemas de gestión.
No estoy seguro de que exista ningún experto en ABC/M. Tengo la suerte de haber estado
trabajando formalmente con ABC/M desde 1988, cuando me presentaron a ABC/M.
Desde 2001, he ampliado mi comprensión de cómo funciona la gestión. Aprendí que la gestión
de costes debe realizarse en un contexto mucho más amplio: la gestión del rendimiento empresarial
basada en el riesgo. Esto se debe a que se debe considerar el tiempo, la calidad, el costo, el riesgo,
el nivel de servicio, la planificación de la capacidad de los recursos, la innovación, los clientes y los
proveedores como un marco integrado.
Mi educación universitaria a fines de la década de 1960 fue en ingeniería industrial e
investigación de operaciones, y atribuyo a esa base mi pensamiento durante mi carrera laboral
sobre cómo las organizaciones funcionan como un conjunto de sistemas entrelazados, como
dientes de engranajes de transmisión conectados en una máquina. En cierto modo, me alegro de
que, durante un tiempo después de graduarme de la universidad, la investigación de operaciones
no se practicara ampliamente y las computadoras aún no fueran lo suficientemente poderosas para
procesar y almacenar datos. De lo contrario, mi carrera podría haberse centrado estrechamente en
resolver problemas interesantes apreciados solo por especialistas con formación matemática. En
cambio, cuando estuve expuesto a las deficiencias de la contabilidad gerencial tradicional y las
prácticas de medición del desempeño, me di cuenta de que estos eran desafíos que eran
importantes para todos los gerentes de todo el mundo y que potencialmente podría contribuir de alguna manera para marcar la
Como consultor de gestión en la década de 1990, mis asignaciones de trabajo comenzaron a
entrelazarse con medidas de desempeño no financiero y de estrategia. Inicialmente, eso me llevó
a darme cuenta de que la gestión de costos debe ocurrir en un contexto más amplio: la gestión del
desempeño. Mi libro de 2004 sobre este tema reflejó mis observaciones de mis experiencias
laborales y de algunas personas excepcionales con las que tuve la suerte de interactuar.
Desde 2004, he visitado un promedio anual de aproximadamente 30 ciudades internacionales,

presentando seminarios sobre gestión del desempeño empresarial, reuniéndome con ejecutivos
comerciales y del sector público y dialogando con consultores de gestión.
He sido muy afortunado. Soy un observador cuidadoso de lo que veo, y de alguna manera desarrollé
una habilidad especial para explicar cosas complicadas de manera que la gente pueda entenderlas.
XXIII
XXIV Prefacio
EN QUÉ SE DIFERENCIA ESTE LIBRO DE MI LIBRO DE 2004

SOBRE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Este libro es diferente de mi libro de 2004 sobre gestión del desempeño. En ese libro, expliqué con
un tono serio los conceptos básicos de las diversas metodologías que, cuando se integran,
comprenden el marco de gestión del desempeño, como los mapas estratégicos, los cuadros de
mando integrales y la gestión de costos basada en actividades.
Este libro es más alegre pero, con suerte, más perspicaz al explicar lo que se necesitará para
implementar con éxito la visión completa del marco de gestión del desempeño. Aquí, amplío la
gestión del desempeño para incluir la dimensión de la gestión de riesgos.
Este libro es una compilación de artículos de medios y blogs que he escrito desde la publicación
de mi libro en 2004. He agrupado los 35 capítulos en 10 partes. Varios de los artículos, editados
para este libro, se publicaron en mi columna mensual que escribo para el portal web
InformationManagement.com. Agradezco a los editores de InformationManagement.com
(anteriormente DMReview.com) por haberme brindado la plataforma para escribir sobre la gestión
del desempeño empresarial basada en el riesgo, a la que me refiero en este libro simplemente como
gestión del desempeño. Mi estilo de escritura para artículos de medios es el de conversar con el
lector; Espero que eso se haga evidente a medida que lea este libro.
VINCULACIÓN DE LA ESTRATEGIA A LAS OPERACIONES

CON LA CAPACIDAD DE RESPONDER
Me preocupan algunas percepciones erróneas sobre lo que es la gestión del desempeño.

Una percepción errónea, en la que la gestión del desempeño se ve de manera demasiado limitada,
es que es solo un montón de indicadores de medición del tablero más mejores informes financieros.
Es mucho más amplio que eso e incluye una sólida integración de sistemas de tecnología de la
información (TI) normalmente desconectados. Un artículo de Forbes.com describió esto como “El
antiguo modelo de la empresa era puramente financiero, centrado en los costos. La práctica
moderna de la gestión del desempeño ha reemplazado este proceso obsoleto con el equivalente de
un sistema nervioso corporativo que muestra lo que está sucediendo ahora mismo en una empresa
y puede evitar problemas en el futuro”. (Por Dan Woods, 25/8/08, disponible en http://www.forbes.com/
2008/08/22/cio-performance-management-tech-cio cx_dw_0825performance_print.html)
Otra preocupación es el nombre de la gestión del desempeño: en realidad se trata de mejorar

el desempeño; esto implica la necesidad de apoyo analítico para mejores decisiones—otra distinción
de la gestión del desempeño. Finalmente, aunque el alcance de la gestión del desempeño es
amplio, creo que su propósito principal es la ejecución de la estrategia más que la formulación de la
estrategia. Los ejecutivos son bastante competentes en lo último, la formulación de estrategias, y
suelen contratar a consultores como McKinsey para ayudar o validar su estrategia. La frustración y
el desafío de los ejecutivos surge al implementar y administrar con éxito su estrategia. Esto requiere
una mayor vinculación de la estrategia con
Prefacio xiv
operaciones en la dirección de arriba hacia abajo y la alineación del trabajo y las prioridades de la fuerza
laboral en la dirección inversa, de abajo hacia arriba.
No es necesario enumerar aquí todas las presiones y fuerzas del mercado comercial externo o del
gobierno del sector público que ejercen presión y exigen a los equipos de liderazgo. Casi todas las
presentaciones de PowerPoint de conferencias comienzan con ese deslizamiento casi obligatorio de un
círculo con flechas que apuntan hacia el interior del círculo; cada flecha representa una presión. La gestión
del desempeño consiste en ayudar a los ejecutivos a comprender cómo reaccionar ante estas presiones y
luego seleccionar y tomar las medidas necesarias. Seleccionar las acciones correctas y luego completarlas
es la parte difícil de la gestión.
Para complicar las cosas, transformar una organización es algo así como someterse a una cirugía de
corazón mientras se corre una maratón (excepto que no hay línea de meta). El objetivo de un rendimiento
mejorado sostenido a largo plazo es un acto de equilibrio de muchas dimensiones.
Un aspecto es equilibrar la búsqueda de los objetivos a corto plazo exigidos por organismos externos,
como los inversores del mercado de capitales, con objetivos estratégicos a largo plazo.
Las fuerzas externas están produciendo una incertidumbre y una volatilidad sin precedentes. La
velocidad del cambio hace que la planificación basada en el calendario y la planificación de ciclos largos
con horizontes de varios años no sean adecuadas para la gestión. Las actividades en ambos horizontes
temporales implican cambios:
Los objetivos a corto plazo requieren agilidad para mantener la vinculación de una estrategia en
constante ajuste con la ejecución operativa mientras se cumple con las expectativas de nivel de
desempeño agresivo de las partes interesadas (por ejemplo, informes de ganancias financieras
trimestrales). Las partes interesadas pueden incluir clientes, ciudadanos contribuyentes, inversores y
reguladores gubernamentales.
Los objetivos estratégicos a largo plazo requieren innovación continua, previsión de riesgos y
oportunidades, mejora incesante de procesos, un ojo en el reclutamiento y retención de una fuerza
laboral motivada y aprovechamiento de asociaciones y alianzas de todo tipo para beneficios mutuos
interdependientes.
Los ejecutivos están cambiando gradualmente su percepción de una aceptación común de que sus
procesos rediseñados deben ser sólidos y resistentes a una nueva visión de que deben ser flexibles y
ágiles. Junto con este cambio en la percepción, viene uno que implica un cambio estructural económico
en el que su visión de la estructura de costos de su organización, incluidos sus empleados, como altamente
fija en relación con el volumen está cambiando a una visión de que su capacidad es variable, que la
capacidad es ajustable en el término corto. Con la incertidumbre y la volatilidad en aumento, hay pocas
opciones para pensar de otra manera.
CINCO ÁREAS ADMINISTRATIVAS CRÍTICAS
Creo que los avances en cinco áreas gerenciales ayudarán a las organizaciones a perseguir
simultáneamente ambos objetivos de horizonte temporal:
xxi Prefacio
1. El rol creciente de la analítica, particularmente la analítica predictiva. Una fuerza de trabajo educada con
habilidades analíticas y respaldada por poderosas tecnologías de la información está convergiendo con
problemas cada vez más complejos. Además, todas las decisiones involucran compensaciones que
resultan de conflictos y tensiones naturales, como los objetivos de nivel de servicio al cliente y los
objetivos de costo presupuestado (es decir, ganancias).
Es esencial equilibrar el rendimiento general de la empresa con una mejor toma de decisiones de
compensación, en lugar de permitir que predominen los intereses políticos de los departamentos
individuales.
2. Un director de desempeño. Las organizaciones progresistas se están dando cuenta de que la ejecución
de la estrategia es demasiado importante para ser un trabajo de medio tiempo del director de operaciones.
Nuevos títulos de trabajo como director de rendimiento (CPO) o departamentos como la oficina de
gestión de estrategia están evolucionando para garantizar que la estrategia formulada por el equipo
ejecutivo se ejecute y que las diversas metodologías de gestión del rendimiento se incorporen e integren.
Las mediciones impulsan el comportamiento, y el rol del CPO tiene la tarea de asegurar la alineación de
muchas dimensiones, incluida la capacidad, el trabajo de los empleados y el presupuesto fiscal para
lograr la estrategia de la empresa. Una estrategia nunca es estática, es dinámica. Se ajusta a medida
que cambian los factores externos y se aprenden cosas nuevas. Se necesita un CPO para garantizar
que los ejecutivos modifiquen continuamente la estrategia y que sus ajustes se vinculen rápidamente y
se transmitan en cascada a quienes ejecutan la estrategia.
3. Gobierno corporativo, gestión de riesgo y cumplimiento. La observación "Si no puede medirlo, entonces no
puede administrarlo" se puede aplicar al riesgo.
Están surgiendo técnicas para reconocer y medir el riesgo, lo que posiciona el riesgo para el paso
siguiente: la necesidad de controlar el riesgo a través de la mitigación del riesgo. La gobernanza es la
capacidad del equipo ejecutivo para formular y ejecutar su estrategia. Cumplimiento es cumplir con la
ley con capacidades de seguimiento para saber quién intervino en una transacción, qué se modificó y
por qué se realizó un cambio.
4. Gestión del valor del cliente. El poder está pasando de los proveedores a los compradores. Internet es un
factor que está causando el cambio. Los proveedores y proveedores de servicios deben ser juiciosos al
determinar dónde y cuánto gastar para obtener el mayor rendimiento al ofrecer servicios diferenciados a
varios microsegmentos de clientes.
5. Colaboración. La colaboración es mucho más que correo electrónico y conferencias telefónicas. Las
tecnologías de la información integradas en un marco de gestión del rendimiento brindan capacidades
para comentarios, diálogos, etiquetado de datos y funciones de búsqueda. La proximidad a un problema
o una oportunidad es fundamental para ser proactivo, y la colaboración a través de la comunicación a
través de la tecnología de la información es un habilitador clave. La colaboración asegura la alineación
del comportamiento de la fuerza laboral desde la visión en el escritorio superior (es decir, el director
ejecutivo) hasta las acciones en los escritorios.
Es cierto que son necesarios otros cambios críticos, como la innovación continua de productos,
servicios y procesos, pero considero que estas cinco áreas son los factores decisivos que impulsarán la
gestión del rendimiento como una prioridad para todas las organizaciones.
Prefacio xvii
TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL:
CÓMO LLEGAR DE AQUÍ A ALLÁ
Como describo en la primera parte, la fuente de rendimiento del gasto financiero de cualquier
organización es el cambio de activos tangibles, como equipos, a activos intangibles, como información
y personas.
Con respecto a las personas, sobre todo los empleados (aunque los contratistas y socios también
son importantes), las funciones de personal y recursos humanos en las organizaciones están
mejorando cada vez más su capacidad para contratar, hacer crecer y retener mejor el capital humano
al aprovechar las soluciones analíticas de la fuerza laboral en evolución.
Cuando se trata de información y las tecnologías que la producen, la mayoría de los líderes y
gerentes se están dando cuenta de que, al haber instalado sus sistemas de software actualizados
antes del susto del colapso del Y2K (año 2000), están en una forma mucho mejor. Ahora han
automatizado lo suficiente sus sistemas de datos transaccionales diarios, como la planificación de
recursos empresariales o el software de gestión de relaciones con los clientes (CRM), para lograr
operaciones competentes que generalmente involucran el proceso central de cumplimiento de
pedidos que es universal para todas las organizaciones. Las ganancias de productividad mejores,
más rápidas y más baratas , tanto las frutas al alcance de la mano como las que están al alcance de
la mano, ya se han logrado sustancialmente. Sin embargo, ahora el cambio también es trabajar de manera más inteligente.
Esto significa que el futuro aumento del rendimiento financiero para las organizaciones, ya sean
gubernamentales del sector público o comerciales, provendrá de la transformación del tesoro oculto
de los datos transaccionales en información significativa que se combinará con el conocimiento y la
inteligencia para una mejor planificación y para tomar mejores decisiones.
Las organizaciones se quejan de que se están ahogando en datos pero están hambrientas de
información, y aquí es donde entra en juego la confusión entre la inteligencia empresarial (BI) del
proveedor de software y las soluciones de gestión del rendimiento. En la década de 1990, BI se veía
más como una herramienta de software comprada por tecnología de la información (TI) para
proporcionar consultas básicas, desgloses e informes para algunos empleados. Por el contrario,
desde 2000, la función financiera solicitó más la visión estrecha de la gestión del rendimiento como
herramientas de software complementarias. Las funciones de marketing y ventas solicitaron una
visión más amplia de las herramientas de gestión del rendimiento, como la inteligencia de clientes.
Para diferenciar BI de la gestión del rendimiento, la gestión del rendimiento puede verse como la
implementación del poder de BI, pero los dos son inseparables. Piense en la gestión del rendimiento
como una aplicación de BI. La gestión del rendimiento agrega contexto y dirección para BI. BI
proporciona una plataforma de datos transaccionales y su conversión parcial en información útil.
Luego, las aplicaciones integradas de gestión del rendimiento, construidas sobre la plataforma de BI,
brindan las diversas metodologías como soluciones, cada una integrada con capacidades analíticas,
para potenciar el potencial de la plataforma de BI.
La buena noticia es que la exageración de la década de 1990 de que las tecnologías de la

información son la solución definitiva finalmente se está haciendo realidad. Es decir, con el software
de gestión del rendimiento y BI, las organizaciones pueden hacer lo que siempre han querido hacer:
anticipar, reaccionar y responder. Hoy, la realidad de TI coincide con la promesa
xviii Prefacio
del pasado. En el pasado, los ejecutivos y gerentes veían las deficiencias en sus sistemas
de TI como impedimentos para mejorar el desempeño. Esas excusas están desapareciendo.
Hoy en día, la recopilación, la limpieza y la transformación de datos en información utilizable
son factibles. Lo que se necesita a continuación es el compromiso de las personas ,
concentrándose en superar la vacilación natural de los empleados y gerentes para salir del
statu quo y aplicar la información de BI y gestión del desempeño para una mejor toma de
decisiones. Hoy en día, las organizaciones pueden diseñar y personalizar sus soluciones de
TI para sus puntos débiles y oportunidades. Pero convencer a los gerentes y empleados
para que usen las soluciones de TI es otro asunto.
GESTIÓN DEL RENDIMIENTO 2.0
Algunas empresas de investigación de TI se refieren a la gestión del rendimiento 2.0 como

un avance sobre la gestión del rendimiento 1.0. ¿La designación gestión del rendimiento 2.0
simplemente significa que es mejor y más amplia (por ejemplo, más inclusiva e integrada)
que la visión tradicional de la gestión del rendimiento 1.0 de ser simplemente una iniciativa
impulsada por el director financiero de informes financieros, presupuestos y controles del
tablero? En mi opinión, la gestión del rendimiento 2.0 es la integración de las metodologías
que menciono con frecuencia en este libro, como cuadros de mando integrales, mapas
estratégicos, presupuestos, costeo basado en actividades, pronósticos, CRM y planificación
de capacidad de recursos.
Por supuesto, una referencia a la gestión del rendimiento como tener números de versión
discretos como lanzamientos de software es un truco. (Mi colega Frank Buytendijk, un autor
de gestión del desempeño como yo, me hizo dos preguntas: ¿Debería referirse a su segunda
esposa como esposa 2.0? Si es así, ¿cuál sería esposa 2.1?). La gestión del rendimiento
2.0 es una forma inteligente de implicar que la implementación del marco de gestión del
rendimiento pasa por etapas de madurez y fases, y cada expansión proporciona algo mejor
y más amplio con beneficios más potentes.
La gestión del rendimiento 2.0 pone más énfasis en la ejecución de la estrategia. Su
propósito no es solo mejorar los informes y monitorear los diales del tablero, sino mover los
diales para mejorar el rendimiento. Para las organizaciones comerciales, la gestión del
rendimiento 2.0 incluye el cambio de enfoque de los productos a los clientes, y en particular
a los clientes con mayor valor económico potencial para los inversores y accionistas. Para
las organizaciones gubernamentales y del sector público, la gestión del desempeño 2.0
permite los enfoques de más por menos y valor por dinero para servir a los ciudadanos,
contribuyentes y personal militar.
Sin embargo, la gestión del rendimiento 2.0 pone mayor énfasis en más áreas además
de la gestión de la estrategia y la gestión del valor del cliente. Una característica adicional
son las herramientas analíticas, como la segmentación o el análisis de correlación estadística,
que se pueden integrar perfectamente en todas las diversas metodologías para acelerar y
mejorar la toma de decisiones y la gestión de riesgos. Lo que proporciona la gestión del
rendimiento 2.0 es la capacidad de ir más allá de informar y consultar datos históricos. La
gestión del rendimiento 2.0 conduce a las acciones y decisiones correctas
Prefacio xxix
mejorar—y aumentar la certeza de que las decisiones de los gerentes y empleados conducirán a la
mejora. La gestión del rendimiento 2.0 tiene que ver con la mejora: sincronizar la mejora en el valor
de los clientes con la creación de valor económico para los accionistas y propietarios.
Se utilizarán muchos términos para describir la gestión del rendimiento 2.0 : optimizada,
unificada, integrada, holística y sincronizada, por ejemplo. Lo que importa más que cómo lo llamamos
es lo que logra. Con la colcha de trabajo de parches actual de los sistemas de TI independientes,
con los muchos informes de hojas de cálculo parcheados, es difícil para una organización modelar
realmente el flujo y el impacto de la información en toda la empresa para responder o hacer que las
decisiones sean tomadas de manera proactiva. hecho rápidamente. Pero la gestión del rendimiento
2.0 hace posible esta visión.
MI DECLARACIÓN DE POSICIÓN PERSONAL
Como autor, creo que es una obligación compartir con el lector de dónde vienen mis ideas. Además
de los puntos que les acabo de describir, mis creencias básicas son simples y pocas:
La disciplina de la gestión es embrionaria. A diferencia de los campos de la medicina, el derecho

o la ingeniería, que a través de la codificación han avanzado su aprendizaje década tras década,
la gestión es más comparable a un programa de aprendizaje. Aprendemos al observar a otros
gerentes, ya sea que sus hábitos sean buenos o malos. La introducción de la gestión del
rendimiento, con un conjunto integrado de herramientas y soluciones, puede convertir la gestión
en una disciplina a la par de otros campos maduros. Y administrar con riesgos calculados de
manera confiable puede convertir a los gerentes en líderes.
Subestimamos sustancialmente la importancia de la gestión del cambio de comportamiento.
Cada año que trabajo, aprecio cada vez más la importancia de la gestión del cambio: considerar
y modificar las actitudes y el comportamiento de las personas para superar su resistencia natural
al cambio.
La estrategia es de suma importancia. La estrategia tiene que ver con las opciones y el enfoque.
Dados los recursos limitados, los ejecutivos deben aprovecharlos al máximo. Sin embargo, los
procesos de negocio y la efectividad organizativa más excepcionales nunca superarán una mala
estrategia. La ejecución de la estrategia es donde encaja la gestión del rendimiento.
Es fundamental operar con datos confiables y basados en hechos. Por ejemplo, las
organizaciones necesitan visibilidad de costos precisos, pero la mayoría recibe información de
costos defectuosa y engañosa de métodos arbitrarios de asignación de costos. No reciben
visibilidad de sus costos ocultos de marketing y canales de venta. Con los hechos viene una
mejor comprensión de lo que impulsa los resultados y los costos. Sin hechos confiables y
acordados y una comprensión de la causalidad si-entonces, la organización puede tropezar, sin
la capacidad de construir casos de negocios sólidos para las ideas.
xxx Prefacio
Pido al lector que absorba pacientemente mi descripción de las interdependencias de los

diversos aspectos de una organización. Aprenda de este libro cómo se pueden integrar
metodologías como la previsión de la demanda, la medición del rendimiento, la medición de
beneficios y costes segmentados y la planificación de los niveles de recursos.
Mi esperanza es que la lectura de este libro inculque una mayor sensación de confianza en
que las organizaciones complejas finalmente pueden ver con claridad, que los empleados dentro
de tales organizaciones pueden encontrar que se disipa la niebla generalizada y ver cómo funciona
realmente su organización. Hay esperanza. Es posible domar el comportamiento disfuncional de
una organización, a pesar de lo frecuente que parezca.
VISIÓN GENERAL DEL LIBRO
La primera parte, la Introducción, comienza con una de mis piezas favoritas que involucra una
sátira irónica sobre cómo garantizar que una organización esté mal administrada. Incluye un
extenso capítulo que describe la visión amplia de la gestión del rendimiento empresarial y concluye
con un capítulo que examina una visión aún más amplia: la gestión del rendimiento empresarial
basada en el riesgo.
La segunda parte proporciona al lector información sobre la importancia de los problemas de
gestión del cambio y de comportamiento. Incluye un capítulo sobre la gestión del capital humano y
concluye describiendo la importancia del liderazgo. La tercera parte explica la diferencia entre la
inteligencia de negocios y la gestión del desempeño con énfasis en que el apoyo a la toma de
decisiones es el objetivo principal del marco de gestión del desempeño. La cuarta parte aborda las
cuestiones espinosas relacionadas con cómo implementar e integrar con éxito las diversas
metodologías de gestión del desempeño.
La quinta parte, sobre mapas estratégicos y cuadros de mando integrales y cuadros de mando,
es la primera de las cinco partes que profundizan en las metodologías clave que componen la
gestión del rendimiento. La sexta parte trata sobre la contabilidad y la elaboración de presupuestos
de gestión (que evoluciona hacia pronósticos financieros continuos), y la séptima parte trata sobre
la medición y la gestión de la rentabilidad del cliente y el valor futuro. La octava parte vincula la
gestión del valor del cliente con la creación de riqueza para los accionistas por parte de las
empresas del mercado de capitales y las participaciones de capital privado en particular. La Parte
Nueve revela cómo la gobernanza y las responsabilidades sociales para el medio ambiente (es
decir, volverse ecológico con la sostenibilidad) y para las personas pueden abordarse utilizando
las mismas metodologías de gestión del desempeño que se utilizan para mejorar el desempeño
económico de una empresa individual.
La décima parte concluye el libro con una visión de lo que podría ser la gestión del rendimiento
empresarial basada en el riesgo en el futuro, incluida mi carta de Navidad a Papá Noel y las
publicaciones del diario del año 2015 del equipo ejecutivo de una organización ficticia.
Prefacio xxi
ALGUNAS INSTRUCCIONES DEL LECTOR
Este libro no necesita ser leído de cabo a rabo. Lo veo más como una guía de referencia o un manual. Animo
a los lectores a escanear inicialmente la tabla de contenido, hojear los capítulos y echar un vistazo a las
numerosas ilustraciones con el propósito de marcar qué capítulos de libros son de mayor interés para
posiblemente leer con mayor detalle más adelante.
(El Capítulo 2, ''Gestión del rendimiento: ¿mito o realidad?'' proporciona un buen resumen de todo el libro).
Recuerde que la idea principal no es examinar las metodologías de mejora organizacional de forma aislada,
sino verlas como un conjunto de soluciones integradas. Recuerde también que la medición del desempeño
alineada con la estrategia y la medición de los costos que consumen recursos son la base de las soluciones
centrales de la gestión del desempeño.
Quisiera agradecer a mis numerosos compañeros de trabajo, actuales y pasados, y a otras personas que
revisaron los capítulos de este libro y me brindaron comentarios valiosos. Quisiera agradecer a esas personas
especiales de quienes obtuve las pepitas de conocimiento que he destilado y sintetizado en este libro. También
me gustaría honrar, in memoriam, a Robert A. Bonsack, amigo, mentor y artesano en el campo de la mejora
del desempeño, quien me contrató dos veces (Deloitte y EDS). Tener un verdadero mentor puede ser una
experiencia única en la vida y tuve la suerte de beneficiarme de esa experiencia.
Finalmente, estaré eternamente agradecido a mi esposa, Pam Tower, quien, durante el año en que escribí
este libro, me permitió equilibrar, y en ocasiones desequilibrar, mi trabajo y mi familia.
Gary Cokins
garyfarms@aol.com (Doy la bienvenida a sus correos electrónicos.)
Gestión del rendimiento: integración de la ejecución de

estrategias, metodologías, riesgos y análisis Por Gary Cokins
Copyright © 2009 por Gary Cokins.
Parte uno
Introducción
La mente de un hombre dilatada por una nueva idea nunca puede volver a sus dimensiones originales.
—Oliver Wendell Holmes,

Juez de la Corte Suprema de EE. UU., 1897
A veces, un poco de sátira es una forma efectiva de comprender mejor qué es el desempeño.
la gestión es todo. Comienzo este libro con una descripción irónica de un
organización que está haciendo las cosas mal para perseguir una gestión del desempeño
cultura. El capítulo 2 es el capítulo más largo del libro, porque describe el
visión amplia de la gestión del rendimiento a la que se refieren todos los capítulos siguientes.
El capítulo 3 plantea con audacia la hipótesis de que el análisis predictivo puede tener un impacto
comparable al de los principales avances en gestión del siglo pasado.
El Capítulo 4 describe la gestión del desempeño empresarial basada en el riesgo: la visión integral
que combina la gobernanza, el riesgo y el cumplimiento con el desempeño.
administración. La gestión de riesgos es una de las principales preocupaciones de los ejecutivos. Es
importante no aislar el riesgo de la gestión del desempeño, sino explicar cómo se
estan conectados.
1

Capítulo 1
Reglas para asegurar a los pobres

Actuación
En 1773, Benjamin Franklin, uno de los padres fundadores de los Estados Unidos, escribió un
folleto dirigido a la realeza de Inglaterra, titulado Reglas por las cuales un gran imperio puede
reducirse a uno pequeño. La sátira es una forma de transmitir su punto de vista. Aplico mi propio
estilo de sátira en este capítulo para hacer un llamado a las organizaciones para que dejen de
vacilar y escepticismo y acepten los beneficios de la gestión del desempeño. Pido disculpas de
antemano si ofendo a alguien, pero a veces hay algo de verdad en el humor.
***
Imagínese que asumo la gestión de una organización de bajo rendimiento y quiero que siga así.
Por ejemplo, es posible que no quiera que crezca tan rápido que me deje menos tiempo para
dedicarme a mis pasatiempos. ¿Qué pasos daría?
Primero, me aseguraría de que todos los gerentes y empleados ignoren por completo la
estrategia del equipo ejecutivo. De esa manera, nadie entenderá cómo el trabajo que realizan
cada semana o cada mes contribuye a lograr con éxito la estrategia.
A continuación, encontraría formas de garantizar que los gerentes y los empleados no confíen
entre sí. Desalentaría la disidencia y el debate. Sería complicado preservar cierto nivel de
armonía al no permitir un conflicto saludable entre gerentes que ya desconfían entre sí, pero creo
que podría hacerlo.
A continuación, evitaría responsabilizar a nadie. Eso sería bastante fácil, porque no permitiría
informar sobre medidas de desempeño. Cualquiera que mencionara la frase "el cuadro de mando
integral" sería despedido sumariamente. Permitiría que los empleados midieran sus procesos y
resultados locales en paneles. Después de todo, no quiero que la organización quiebre; Solo
quiero un bajo rendimiento. Pero restringiría cualquier medida para que no sea un indicador clave
de desempeño porque no querríamos monitorear nuestro progreso hacia ningún objetivo que sea
estratégico.
Intentaría prohibir el establecimiento de objetivos, pero algunos gerentes tienen la mala costumbre
de gustarles. Creo que esos gerentes creen que si pudieran hacer parecer que tienen un mejor
desempeño que otros, entonces los recompensaría con un sistema de bonificación de "pago por
desempeño". Si permito que las personas se motiven de esta manera, el rendimiento podría
mejorar. No voy a caer en ese truco.
Congelaría nuestro sistema de contabilidad gerencial para permanecer en su estado arcaico.
Probablemente fue diseñado en la década de 1950, pero nuestros auditores financieros externos
siempre nos darían una calificación de OK . Permitiría que los gerentes contraten más gastos
generales de soporte para administrar la complejidad resultante, pero mantendría las asignaciones
primitivas de costos generales a procesos y productos que distorsionan y
3
4 Gestión del rendimiento
promedios generales engañosos, como el volumen de ventas del producto o el número de

unidades producidas. La mayoría de los empleados ya sabrían que estas asignaciones de
costos causan grandes errores de costos, pero me gustaría que sigan adivinando qué
productos generan o pierden dinero y cuánto cuesta realmente realizar nuestros procesos
comerciales clave. No creo que mi controlador financiero corrija esto, pero debo estar atento
porque mis contadores se están volviendo mucho más inteligentes sobre cómo mejorar las
operaciones y servir como asesores estratégicos para mí.
Deberíamos tener cuidado con la cantidad de información que recopilamos e informamos
sobre nuestros clientes. Obviamente, reportaríamos sus datos de volumen de ventas, pero no
segmentaría a nuestros clientes en ningún grupo. Mantendría los informes de ventas a un
nivel global. No quiero que nadie haga preguntas como "¿Qué tipos de clientes debemos
retener, aumentar, adquirir o recuperar de los competidores?" departamento diciendo "¡Más
ventas a cualquier precio!" Prevendría que mi director financiero albergara la idea de medir la
rentabilidad de los clientes. Eso sería fácil, porque nuestro arcano sistema de contabilidad de
costos no sería capaz de calcular esa información. De todos modos, la gente de marketing
generalmente gasta su presupuesto con un enfoque de rociar y rezar. Dirigirse a tipos
específicos de clientes y obtener un retorno de la inversión de alto rendimiento de nuestro
gasto en marketing estaría más allá de su nivel de pensamiento. Mantendría nuestro gasto en
publicidad como el agujero negro que nadie entiende.
Por supuesto, implementaría un sistema de planificación de recursos empresariales. No

me gustaría estar en un cóctel con otros ejecutivos y admitir que no tengo uno.
Eso sería demasiado vergonzoso, como un adolescente sin iPod. Afortunadamente, los
sistemas ERP por sí solos no mejorarán el rendimiento; producen montañas de datos
transaccionales para el control diario, pero no información significativa a partir de la cual
alguien pueda hacer juicios sabios o tomar buenas decisiones.
Nuestro sistema presupuestario sería otra forma de garantizar nuestro bajo rendimiento.
Dado que los números del presupuesto quedan obsoletos un par de meses después de que
comenzamos el año fiscal, reunir el presupuesto para seis meses durante el año anterior
proporcionaría una gran distracción y evitaría que alguien trabaje en cosas más importantes.
Además, me encantaría volver a bajar el presupuesto varias veces para que se rehaga y
reducir los costos presupuestados. Todos gemirían. Sería muy tacaño al dar a los gerentes
cualquier presupuesto para proyectos de una sola vez. Cuando ese tipo de iniciativas se
infiltran, las empresas siempre reciben una sacudida de mejora de la productividad, lo que va
en contra del bajo rendimiento.
Exprimiríamos a nuestros proveedores. Podríamos hablar de asociación y colaboración,
pero cualquier intento de hacerlo sería aplastado de inmediato. Nunca confíes en un
proveedor. Si saca uno del negocio, siempre puede encontrar otro.
No creo que pueda impedir que los empleados usen hojas de cálculo. Son contagiosos.
Pero como cada departamento tendría sus propias hojas de cálculo, sería como una Torre de
Babel. Los empleados perderían mucho tiempo tratando de hacer coincidir sus números.
Podría permitir que algunos departamentos compren una base de datos común para almacenar
su información. Afortunadamente, habría muchas entradas incorrectas
Reglas para garantizar un desempeño deficiente 5
datos en él, por lo que la mala experiencia haría estallar su burbuja. Aquellos empleados con hojas de cálculo
pueden querer usarlas para la previsión y la planificación. Pondría fin a eso llamándolo apuestas y promocionaría
nuestra empresa como conservadora.
El juego es para tontos, por lo que establecería una política que prohíba la toma de riesgos.
Sé que operar un negocio de bajo rendimiento es un trabajo extremadamente difícil, pero creo que estaría
a la altura. Suprimir los esfuerzos de todos aquellos empleados y directivos que quieren pensar, contribuir y
hacer que el negocio sea exitoso requiere una vigilancia constante. El mundo de los negocios está lleno de
ideas subversivas que podrían obstaculizar mis esfuerzos por mantener el negocio a flote sin rumbo fijo.
Estoy particularmente preocupado por este nuevo concepto llamado gestión del rendimiento. Sea lo que
sea, evitaré que suceda. Creo que con trabajo duro y dedicación, podría evitar que cualquier empresa alcance
su potencial de generar ganancias.

Capitulo 2
Gestión del desempeño:
¿mito o realidad?
Existe confusión en el mercado sobre el término gestión del rendimiento.
Busca en Google el término y verás lo que quiero decir.
La confusión comienza con qué frase debemos usar para referirnos a la gestión del
desempeño. Esta confusión se debe en parte a la semántica y al lenguaje. A menudo vemos
en los medios las siglas BPM para la gestión del rendimiento empresarial, CPM para la gestión
del rendimiento corporativo y EPM para la gestión del rendimiento empresarial. Pero así como
las palabras merci, gracias, danke scho¨n y thanks you significan lo mismo, también lo hacen
estas siglas. Afortunadamente, las empresas de investigación de tecnologías de la información
(TI) como IDC y Gartner están aceptando la versión corta y simplemente llamándola gestión
del rendimiento.
La confusión adicional es que el término gestión del rendimiento es percibido por muchos
como demasiado limitado. A menudo se hace referencia a él como un grupo de tableros de
instrumentos de medición para obtener comentarios y mejores informes financieros. Es mucho,
mucho más. La confusión más reciente proviene de que el término se aplica estrictamente a
una sola función o departamento, como la gestión del rendimiento de marketing o la gestión
del rendimiento de TI.
Históricamente, la gestión del desempeño se refería a empleados individuales y era
utilizada por la función de personal y recursos humanos. Hoy en día, es ampliamente aceptado
como la gestión del rendimiento de toda la empresa de una organización en su conjunto.
Claramente, el desempeño de los empleados es un elemento importante para mejorar el
desempeño de una organización, pero en el amplio marco de la gestión del desempeño, la
gestión del capital humano es solo un componente.
La mayoría de las nuevas metodologías de mejora suelen comenzar con malentendidos
sobre lo que son y lo que no son. Quizá por eso el famoso autor de administración de
empresas, Peter Drucker, observó que pueden pasar décadas antes de que se adopte
ampliamente una técnica de administración nueva y confiable. Por lo general, los malentendidos
no son el resultado de la ignorancia, sino de la inexperiencia. La última frase de moda, la
gestión del rendimiento, está previsiblemente cargada de conceptos erróneos debido a la falta
de experiencia con ella. Eso ahora está cambiando.
Uno de los propósitos de este libro es eliminar la confusión y aclarar qué es realmente la
gestión del desempeño, qué hace y cómo hacer que funcione. Comenzamos analizando una
de las principales razones por las que existe un interés tan elevado en la gestión del rendimiento.
7
DOLOR EJECUTIVO: UNA FUERZA PRINCIPAL QUE CREA INTERÉS

EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Es un momento difícil para los altos directivos. Los clientes ven cada vez más los productos y las líneas
de servicios como productos básicos y, como resultado, ejercen presión sobre los precios. Las fusiones
comerciales y los despidos de empleados están en curso, e inevitablemente hay un límite que obliga a
la gerencia a enfrentarse a la gestión real de sus recursos para obtener el máximo rendimiento y el
crecimiento orgánico interno de las ventas. Una empresa no puede reducir los costos para siempre a la
prosperidad. Hay evidencia de que también es un momento difícil para ser un director ejecutivo.
Las encuestas realizadas por la firma de reclutamiento de empleados Challenger, Gray & Christmas,
con sede en Chicago, revelan repetidamente tasas crecientes de rotación laboral involuntaria a nivel
ejecutivo en comparación con hace una década.1 Las juntas directivas, que ya no tienen un papel
ceremonial, se han convertido en activistas; y su impaciencia con los directores ejecutivos (CEO) que
no cumplen con las expectativas de resultados financieros de los accionistas está provocando el despido
de directores ejecutivos, directores financieros (CFO) y miembros del equipo ejecutivo.
En organizaciones complejas y con muchos gastos generales, donde la redirección constante a un
panorama cambiante es esencial, la causa principal de la rotación de puestos ejecutivos es la
incapacidad de los ejecutivos para ejecutar su estrategia. Hay una gran diferencia entre formular una
estrategia y ejecutarla. ¿Cuál es la respuesta para los ejecutivos que necesitan expandir su enfoque
más allá del control de costos y hacia la creación de valor económico sostenido para los accionistas y
otras directivas estratégicas a más largo plazo?
La gestión del desempeño brinda a los gerentes y equipos de empleados en todos los niveles la
capacidad de moverse directamente hacia sus estrategias definidas.
Una de las causas de las fallas en la ejecución de la estrategia es que los gerentes y los equipos
de empleados generalmente no tienen idea de cuál es la estrategia de su organización. La mayoría de
los empleados, si se les pregunta, no pueden articular la estrategia de organización de su equipo ejecutivo.
La implicación de esto es significativa. Si los gerentes y los equipos de empleados no comprenden los
objetivos estratégicos de su organización, ¿cómo pueden los ejecutivos esperar que los empleados
sepan cómo lo que hacen cada semana o mes contribuye al logro de la estrategia de los ejecutivos? Es
decir, los empleados pueden implementar efectivamente una estrategia solo cuando entienden
claramente la estrategia y cómo contribuyen a su logro. El cuadro de mando integral (consulte el capítulo
17, ''La promesa y los peligros del cuadro de mando integral'') ha sido anunciado como una herramienta
eficaz para que el equipo ejecutivo comunique y transmita su estrategia a través de sus gerentes y
empleados para mejorar el logro de la estrategia.
Un cuadro de mando integral está diseñado para alinear el trabajo y las prioridades de los
empleados con los objetivos estratégicos que comprenden la misión definida de una organización. Pero
hay confusión con esta metodología. Muchas organizaciones afirman tener un cuadro de mando integral,
pero hay poco consenso sobre lo que es. Peor aún, muy pocos han diseñado un mapa estratégico del
cual se pretenda derivar el cuadro de mando como compañero. El mapa de estrategia es mucho más
importante que la propia tarjeta de puntuación, la última de las cuales debe verse como un mero
mecanismo de retroalimentación.
¿Es suficiente tener un mapa estratégico y su cuadro de mando integral con paneles visuales de
un vistazo que muestren indicadores clave de rendimiento (KPI)? O haz estos
¿Qué es la gestión del rendimiento? 9
proporcionar simplemente un componente necesario para generar valor económico a través del logro de la
estrategia?
En última instancia, el interés de una organización no es solo monitorear el cuadro de mando y los diales
de medidas del tablero, sino, lo que es más importante, mover esos diales. Es decir, reportar información de
desempeño histórico es un requisito mínimo para administrar el desempeño. Los cuadros de mando y los
tableros generan preguntas. Pero más allá de responder "¿Qué sucedió?", las organizaciones necesitan saber
"¿Por qué sucedió?" y, en el futuro, "¿Qué podría suceder?" y, en última instancia, "¿Cuál es la mejor opción
entre mis opciones?". ''
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO?
La gestión del rendimiento tiene que ver con la mejora: la sincronización de la mejora para crear valor para y
de los clientes con el resultado de la creación de valor económico para los accionistas y propietarios. El
alcance de la gestión del rendimiento es obviamente muy amplio, por lo que la gestión del rendimiento debe
verse a nivel de toda la empresa.
Una definición simple de gestión del desempeño es "la traducción de planes en resultados: ejecución". Es
el proceso de gestión de la estrategia de una organización.
Para las empresas comerciales, la estrategia se puede reducir a tres opciones principales:2
1. ¿Qué productos o líneas de servicio debemos/ no debemos ofrecer?

2. ¿Qué mercados y tipos de clientes debemos/ no debemos atender?
3. ¿Cómo vamos a ganar y seguir ganando?
Si bien la gestión del desempeño brinda información para mejorar las tres opciones, su poder está en
lograr la opción n.º 3: ganar mediante el ajuste continuo y la ejecución exitosa de estrategias. La gestión del
desempeño hace esto al ayudar a los gerentes a detectar antes y responder más rápida y efectivamente a los
cambios inciertos.
¿Por qué es tan crítico responder a los cambios? Las fuerzas externas están produciendo una
incertidumbre y una volatilidad sin precedentes. La velocidad del cambio hace que la planificación basada en
el calendario y la planificación de ciclos largos con horizontes plurianuales no sean adecuadas para la gestión.
Como resultado, las estrategias nunca son estáticas; más bien son dinámicos. Los ejecutivos deben ajustarlos
constantemente en función de las fuerzas externas y las nuevas oportunidades. Las estrategias y los planes
operativos y las decisiones para ejecutarlos nunca son perfectos.
Imagínese si los empleados de todos los niveles, desde ejecutivos hasta trabajadores de primera línea,
pudieran responder estas preguntas todos los días:
"¿Qué pasa si mi plan o decisión está mal?" "¿Cuáles
son las consecuencias si me equivoco?" "Si me equivoco,
¿qué puedo hacer al respecto?"

La gestión del desempeño ayuda a responder esas preguntas. Se puede resumir diciendo
que le da a una organización la capacidad de anticipar, reaccionar y responder rápidamente.
Si a los ejecutivos se les diera a elegir entre dos escenarios, uno con información
relativamente más precisa durante los próximos tres meses con relativamente menos
precisión y más incertidumbre durante los próximos dos años, y la otra opción opuesta, creo
que la mayoría de los ejecutivos elegirían el primero. . La gestión del rendimiento ayuda a
anticipar problemas antes en el ciclo de tiempo.
¿ES LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO UNA NUEVA

METODOLOGÍA?
La buena noticia es que la gestión del rendimiento no es una nueva metodología que todo el
mundo tiene que aprender ahora; más bien, integra estrechamente la mejora empresarial y
las metodologías analíticas con las que los ejecutivos y los equipos de empleados ya están
familiarizados. Piense en la gestión del desempeño como un concepto general. Integra
información operativa y financiera en un único marco de planificación y soporte de decisiones.
Esto incluye mapeo de estrategias, cuadros de mando integrales, cálculo de costos (incluida
la gestión de costos basada en actividades), elaboración de presupuestos, pronósticos y
planificación de requisitos de capacidad de recursos. Estas metodologías alimentan otras
soluciones centrales, como la gestión de relaciones con los clientes (CRM), la gestión de la
cadena de suministro, la gestión de riesgos y los sistemas de gestión del capital humano, así
como las iniciativas de gestión ajustada y Six Sigma. Es un gran guiso, pero todo se mezcla.
La gestión del desempeño aumenta en poder cuanto más se integran, unifican y sazonan
estas metodologías gerenciales con todos los tipos de análisis, en particular, el análisis
predictivo. Los análisis predictivos son importantes porque las organizaciones se están
alejando de la gestión por control y la reacción a los datos posteriores, hacia la gestión con
planificación anticipada para que puedan ser proactivas y hacer ajustes antes de que ocurran
los problemas. Desafortunadamente, en la mayoría de las organizaciones, la cartera de
metodologías de gestión del desempeño se implementa u opera típicamente en una
secuencia similar a un silo y de forma aislada entre sí. Es como si los equipos de proyecto y
los responsables de cada una de las metodologías vivieran en universos paralelos. Sabemos
que existen vínculos e interdependencias entre ellos, por lo que sabemos que todos deben
integrarse de alguna manera. Estos componentes son como piezas de un rompecabezas de mesa.
Todos saben que el rompecabezas de alguna manera encaja, ¡pero falta la imagen en la
tapa de la caja!
La gestión del rendimiento proporciona esa imagen de integración tanto tecnológica
como socialmente. La gestión del desempeño hace que la ejecución de la estrategia sea el
trabajo número uno de todos: hace que los empleados se comporten como si fueran los
dueños del negocio. Es la integración de las metodologías aderezadas con análisis la clave
para completar la visión completa del marco de gestión del desempeño.
Aclarar lo que no es la gestión del rendimiento 11
ACLARAR QUÉ GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

NO ES
Como se mencionó anteriormente, la gestión del desempeño a veces se percibe como un

recursos humanos y sistema de personal para empleados individuales. es mucho más
abarcando Abarca las metodologías, métricas, procesos, software
herramientas y sistemas que gestionan el desempeño de una organización como un todo.
Además, la gestión del rendimiento no debe confundirse con la gestión más mecánica.
Herramientas de "gestión de procesos comerciales" que automatizan la creación, revisión y operación de
procesos de flujo de trabajo, como la entrada de pedidos de clientes y sus cuentas.
sistema de cobro. Además, la gestión del desempeño no es solo una medición del desempeño. Las métricas
y los indicadores son simplemente una parte del amplio marco de gestión del desempeño.
Para minimizar la confusión, no existe una metodología única de gestión del desempeño, porque la
gestión del desempeño abarca toda la planificación de la gestión.
y ciclo de control. Por lo tanto, la gestión del desempeño no es un proceso o un sistema.
Existen interdependencias sustanciales entre las múltiples metodologías y sistemas de mejora. En cierto
sentido, todo está conectado y cambia en un área.
puede afectar el rendimiento en otros lugares. Por ejemplo, no puede separar la administración de costos del
desempeño, ya que los aumentos o disminuciones en la financiación de gastos generalmente
impacto en los resultados de rendimiento. Para que la gestión del desempeño sea aceptada como el
integrador general de metodologías, debe pasar esta prueba: ¿Desempeño
la gestión resulta ser un multiplicador de valor?
Piense en ello como una amplia unión de extremo a extremo de metodologías y soluciones integradas
con tres propósitos principales: recopilar datos, transformar y modelar el
convertir datos en información y reportarlos a través de la Web a usuarios y tomadores de decisiones. La
gestión del rendimiento tampoco es un software, pero el software es un elemento habilitador esencial.
tecnología para que cualquier organización logre la visión completa del desempeño
marco de gestión. Considero que la gestión del rendimiento tiene su origen en la
Ejecutivos de nivel C y en cascada a través de la organización y los procesos.
realiza La gestión del rendimiento va desde el escritorio superior hasta el
escritorio.
Las formas primitivas de gestión del desempeño existieron hace décadas. estas formas
estaban presentes antes de que el departamento de TI le diera una etiqueta formal a la gestión del rendimiento
empresas de investigación y proveedores de software. La gestión del rendimiento existía antes
había computadoras. En el pasado, las organizaciones tomaban decisiones basadas en el conocimiento, la
experiencia o la intuición; pero a medida que pasaba el tiempo, el margen de error crecía
persona a régimen. Las computadoras revirtieron este problema al crear mucha memoria de almacenamiento de datos,
pero esto llevó a las organizaciones a quejarse de que se estaban ahogando en datos pero hambrientos de
información—distinguiendo así la palabra información como la transformación de
datos sin procesar, generalmente datos transaccionales, en una forma más útil. En la década de 1990, con la
agilización de la integración con la tecnología informática, tanto a nivel técnico de gestión de bases de datos
como a nivel empresarial de aplicaciones informáticas de fácil uso para
todos los empleados, el término gestión del desempeño echó raíces.
LO QUE HA CAUSADO INTERÉS EN

¿GESTIÓN DEL RENDIMIENTO?
Es cierto que existe ambigüedad y confusión acerca de lo que la gestión del desempeño
realmente es. Independientemente de cómo uno lo defina o describa, lo que es más útil es
entender las respuestas a estas dos preguntas: (1) ¿Qué significa el desempeño?
hace la gerencia, y (2) qué fuerzas o presiones comerciales han creado interés en
entre los ejecutivos?
Siete fuerzas principales han suscitado interés en la gestión del rendimiento porque
resuelve estos problemas:
1. Falta de ejecución de la estrategia. Ya he mencionado esto. Aunque los equipos ejecutivos típicamente
pueden formular una buena estrategia, su mayor frustración ha sido
no ha sido posible implementarlo. La creciente tasa de rotación laboral involuntaria de
CEOs es evidencia de este problema. Una de las principales razones de este fracaso es que la mayoría
gerentes y empleados no pueden explicar la estrategia de su organización, por lo que
realmente no se como aporta el trabajo que hacen cada semana o mes
a la intención estratégica de sus ejecutivos. Mapas estratégicos, cuadros de mando integrales, KPIs,
y los tableros son los componentes del conjunto de soluciones de gestión del desempeño que abordan
este problema.
2. Promesas de retorno de la inversión (ROI) incumplidas de los sistemas transaccionales.
Pocas organizaciones, si es que hay alguna, creen que realmente han obtenido el rendimiento esperado.
en la inversión prometida por su proveedor de software que inicialmente justificó su
inversión en TI a gran escala en los principales sistemas (p. ej., CRM, rendimiento de recursos
empresariales [ERP]). El director de información (CIO) ha sido cada vez más
criticado por costosas inversiones en tecnología que, aunque probablemente sea necesario llevar a
cabo, no han alcanzado los resultados previstos. El equipo de gestión ejecutiva está cada vez más
impaciente con las inversiones en TI. Gestión del rendimiento
es un multiplicador de valor que libera el poder y la recuperación de los datos sin procesar
producido por estos sistemas operativos. Los análisis de la gestión del rendimiento aumentan el
aprovechamiento de CRM, ERP y otros sistemas transaccionales centrales.
3. Escalamiento en la rendición de cuentas por resultados con consecuencias. Acelerando el cambio
que requiere decisiones rápidas en todos los niveles está dando como resultado un cambio de un estilo
gerencial de comando y control a uno donde los gerentes y los empleados están
empoderado Una tendencia importante es que los ejecutivos comuniquen su estrategia a
su fuerza laboral, asegúrese de que la fuerza laboral lo entienda y esté financiada para tomar
acciones, y luego responsabilizar a esos gerentes y equipos de empleados.
A diferencia de los lugares de trabajo de nuestros padres, donde se jubilaron después de décadas con el mismo
empleador, hoy ya no hay lugar para esconderse en una organización. La capacidad de rendir cuentas
está aumentando, pero no tiene dientes a menos que tenga consecuencias. Actuación
la gerencia agrega dientes y tracción al integrar los KPI de la estrategia
cuadro de mando con sistemas de recompensa de compensación de empleados.
4. Necesidad de un análisis rápido de decisiones de compensación. Ahora hay que tomar decisiones
mucho más rápidamente. A diferencia del pasado, donde los empleados de las organizaciones podían
¿Qué ha causado interés en la gestión del desempeño? 13
probar y aprender o tener interminables reuniones informativas con la alta dirección, hoy en día los
empleados a menudo deben tomar decisiones sobre la marcha. Esto significa que deben entender la
estrategia de su equipo ejecutivo. Además, la tensión interna y el conflicto son naturales en todas las
organizaciones. La mayoría de los gerentes saben que las decisiones que toman y que ayudan a su
propio funcionamiento pueden afectar negativamente a los demás. Simplemente no saben quién se
ve afectado negativamente ni en qué medida. Una predicción del impacto de los resultados de las
decisiones utilizando análisis es esencial. La gestión del desempeño proporciona herramientas
analíticas, que van desde el análisis de costos marginales hasta simulaciones de escenarios
hipotéticos, que respaldan el análisis de la capacidad de los recursos y las estimaciones futuras del margen de ganancias.
5. Desconfianza del sistema de contabilidad gerencial. Los gerentes y los empleados son conscientes de
que las prácticas arcanas de "asignación de costos" de los contadores que utilizan factores de
promedio generales no causales (por ejemplo, horas de trabajo de entrada) para asignar gastos no
directos relacionados con el producto dan como resultado informes de ganancias y costos defectuosos
y engañosos. ¡ Algunos se refieren cínicamente a ellos como el sistema de "asignación incorrecta"!
En consecuencia, no saben dónde se gana o se pierde el dinero o qué impulsa sus costos. La gestión
del desempeño abarca técnicas como la determinación de costos basada en actividades (consulte el
.
Capítulo 25, "¿Qué tan rentable para nosotros es cada cliente hoy... y mañana?") y la contabilidad
ajustada (que posiblemente son técnicas similares) para aumentar la precisión de los costos y revelar
y explicar qué impulsa los llamados costos ocultos de los gastos generales. Brinda la transparencia
de costos y la visibilidad que las organizaciones desean pero que a menudo no pueden obtener del
sistema tradicional de contabilidad de gestión interna de sus contadores.
6. Mala gestión del valor del cliente. Ahora todo el mundo acepta lo importante que es satisfacer a los
clientes para hacer crecer un negocio. Sin embargo, es más costoso adquirir un nuevo cliente que
retener uno existente. Además, los productos y las líneas de servicios estándar en todas las industrias
se han convertido en productos básicos. La venta masiva y la publicidad de rociar y rezar son
conceptos obsoletos. Esto cambia el enfoque para requerir una comprensión mucho mejor del
comportamiento y los costos del canal y del cliente. Esta comprensión es necesaria para saber qué
tipos de clientes existentes y nuevos prospectos de ventas crecer, retener, adquirir o recuperar
utilizando niveles de servicio diferenciados, y cuánto gastar en cada tipo de cliente que vale la pena
buscar. Requiere trabajar hacia atrás conociendo las preferencias únicas de cada cliente. La gestión
del rendimiento incluye análisis de ventas y marketing para varios tipos de segmentaciones de clientes
para comprender mejor dónde enfocar el presupuesto de ventas y marketing para obtener el máximo
rendimiento y la recuperación financiera. Retorno del cliente es un término emergente.
7. Gestión disfuncional de la cadena de suministro. La mayoría de las organizaciones ahora se dan cuenta
de que ya no es suficiente que su propia organización sea ágil, esbelta y eficiente.
Ahora son codependientes de sus socios comerciales, tanto aguas arriba como aguas abajo, para ser
también ágiles, esbeltos y eficientes. En la medida en que sus socios no lo sean, los desechos y los
costos adicionales innecesarios ingresan a la cadena de valor de extremo a extremo. Estos costos
finalmente pasan a lo largo de la cadena, lo que resulta en precios más altos para el consumidor final,
lo que puede reducir las ventas de todos los socios comerciales. Lamentablemente, ha habido siglos
de relaciones antagónicas entre compradores y
vendedores La gestión del rendimiento aborda estos problemas con potentes herramientas de
previsión, lo que aumenta la toma de decisiones en tiempo real y la transparencia financiera en
toda la cadena de valor. Permite a los socios comerciales colaborar para unirse en proyectos de
beneficio mutuo y mejoras de procesos conjuntos.
8. El proceso fallido de elaboración de presupuestos. Los contadores a menudo ven el proceso del
presupuesto anual como un ejercicio fiscal que está desconectado de la estrategia del equipo
ejecutivo financiero y que no refleja adecuadamente los factores de volumen futuros. Muchos
presupuestos a menudo se desprecian por ser obsoletos poco después de que se producen o se
sesgan hacia gerentes políticamente musculosos que saben cómo proteger sus solicitudes.
Aunque algunas organizaciones vuelven a los pronósticos financieros continuos, estas
proyecciones pueden incluir suposiciones defectuosas similares que producen el mismo sarcasmo
sobre el proceso de presupuestación anual. ¿Cuál es la solución? Los empresarios conocen el
adagio: "Necesitas gastar dinero para ganar dinero". En otras palabras, ajustarse demasiado el
cinturón puede poner en peligro el éxito de una organización.
En lugar de evaluar dónde se pueden reducir los costos, es más prudente tener un punto de
vista diferente: preguntar dónde y cómo la organización debe gastar dinero para aumentar su
valor sostenido a largo plazo.
MARCO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

PARA LA CREACIÓN DE VALOR
Uno de los términos más ambiguos en las discusiones sobre negocios y gobierno es valor. Todos
quieren valor a cambio de lo que intercambiaron para obtener valor.
Pero, ¿de quién es el valor más importante y quién tiene derecho a reclamarlo? Los clientes
concluyen que reciben valor si los beneficios que recibieron de un producto o servicio igualan o
superan lo que pagaron por él (incluido el tiempo, la inversión, el costo, etc.).
Si el rendimiento de la inversión de los accionistas y las partes interesadas es menor que el
rendimiento económico que podrían haber recibido de inversiones de igual o menor riesgo (por ejemplo, una
Letra del Tesoro), entonces se sienten decepcionados. El valor para los empleados es otro problema,
generalmente relacionado con la compensación y la satisfacción laboral.
Tres grupos creen que tienen derecho al valor: clientes, accionistas/partes interesadas y
empleados. ¿Son rivales? ¿Cuáles son las compensaciones? ¿Existe una mano invisible que controle
los frenos y contrapesos para mantener un equilibrio económico de modo que cada grupo obtenga
su parte justa? ¿Algunos grupos tienen más derecho a recibir valor que otros?
La Figura 2.1 ilustra las metodologías interdependientes que comprenden la gestión del
desempeño para una organización comercial. Antes de describir cómo el diagrama representa la
gestión del desempeño, primero mire la exposición y pregúntese qué cuadro contiene las palabras
más importantes. La respuesta depende de quién sea usted en la organización.
Si usted es el CEO y el equipo ejecutivo, la respuesta debe ser el cuadro "Estrategia/Misión".

Ese es el trabajo principal del CEO: definir y ajustar constantemente la estrategia organizacional a
medida que cambia el entorno. Por eso se les paga a los directores ejecutivos
Marco de Gestión del Desempeño para la Creación de Valor 15
Necesidades
Estrategia/ Cliente
ERP y Procesos
Misión Satisfacción
Orientación
Gestión de Cumplimiento de la orden
riesgos, mapa
estratégico, KPIs
CRM
Proveedor
Entradas
de la organización
cuadros de mando Recursos ROI
KPI (capacidad) Accionistas
ps
retroalimentación de puntajes
La creación de riqueza para los accionistas no es un meta. ¡Es un resultado!
Figura 2.1 La gestión del rendimiento es circulatoria y simultánea

Fuente: Gary Cokins. Usado con permiso.
altos salarios y residen en grandes oficinas de esquina. Sin embargo, una vez que la definición de
la estrategia está completa y se mantiene mediante ajustes para que esté actualizada, los procesos
comerciales centrales toman el control, y los propietarios de procesos competentes son responsables
de administrar y mejorar cada proceso.
Es posible que haya respondido que "Satisfacción del cliente" es el cuadro más importante de
la exposición. Con el enfoque cada vez mayor de las empresas en los clientes, muchos estarán de
acuerdo con usted. La satisfacción del cliente abarca cuatro tendencias de cara al cliente:
1. Retención de clientes. Un reconocimiento de que es relativamente más caro

adquirir un nuevo cliente que retener uno existente.
2. Fuente de ventaja competitiva. Obtener una ventaja al pasar de una diferenciación de producto
similar a una mercancía a una diferenciación de servicio de valor agregado aparte del producto
o la línea de servicio estándar.
3. Microsegmentación de clientes. Un enfoque en las preferencias únicas de los clientes en lugar
de la venta masiva. Los días de marketing de rociar y rezar están llegando a su fin.
4. Internet. Internet está cambiando el poder, de forma irreversible, de los proveedores a los clientes
y compradores.
Es fácil concluir que un enfoque en el cliente es crítico.

Para explicar la Figura 2.1, concéntrese en las tres flechas en el sentido contrario a las agujas
del reloj en su centro, comenzando y terminando con el cuadro "Satisfacción del cliente" y pasando
por el cuadro "ERP y procesos". Las tres flechas representan los principales procesos comerciales
centrales universales que posee cualquier organización, independientemente de si se encuentran
en el sector comercial o público: tomar un pedido o asignación y cumplir con ese pedido o
asignación. Estos dos procesos se aplican a cualquier organización: se reciben órdenes,
asignaciones o tareas y luego las organizaciones intentan ejecutarlas.
dieciséis
Estos dos procesos combinados se denominan comúnmente ''Cumplimiento de pedidos'' y es el

proceso central más primario y universal de cualquier organización. Un ejemplo en el cuidado de la
salud es que un hospital admite pacientes y luego los trata y cura. Los sistemas de soporte de TI
necesarios para cumplir con estos dos procesos centrales representados por las tres flechas se
denominan sistemas de front office (es decir, del cliente) y back office (es decir, del cliente). Este es
el reino de "mejor, más rápido y más barato".
Los sistemas de atención al cliente orientados al cliente incluyen inteligencia de clientes y
sistemas CRM. Aquí también residen la selección de clientes, las campañas de marketing, los
procesos de ventas y los sistemas de gestión de órdenes de trabajo. Los sistemas administrativos
son donde se lleva a cabo el cumplimiento de las órdenes de trabajo o de los clientes, la planificación
de procesos y las operaciones: el mundo del ERP y las iniciativas de calidad Lean/Six Sigma. El
resultado de este cuadro ''ERP y procesos'' es el producto, servicio o misión entregados destinados
a satisfacer las necesidades del cliente. En la medida en que los ingresos de los clientes superen
todos los gastos de una organización, incluido el costo de capital, las ganancias (y el flujo de caja
libre positivo) finalmente se acumulan en la casilla del accionista en la parte inferior derecha de la figura 2.1.
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO COMO

UN FLUJO CONTINUO
La Figura 2.1 debe verse como un flujo circulatorio de información y consumo de recursos similar al
corazón y al sistema de vasos sanguíneos de su cuerpo. Como se mencionó, las prácticas de gestión
del desempeño organizacional existieron durante décadas antes de la llegada de las computadoras.
Piense en cómo la ampliación de las restricciones y la aceleración del flujo aumentarán la velocidad
de producción y el rendimiento de los recursos de la organización. Más con menos; relación calidad-
precio: estas son las frases asociadas con la gestión del rendimiento.
La figura 2.1 es dinámica. El punto de partida del diagrama es el cuadro ''Facción de satisfacción
del cliente''. La necesidad de satisfacer a los clientes es la entrada principal en el recuadro de la alta
gerencia en la parte superior izquierda de la exhibición: "Estrategia/Misión". A medida que el equipo
ejecutivo ajusta la estrategia de su organización, la comunica continuamente a los empleados con su
mapa estratégico y su compañero. cuadro de mando integral. Con ajustes de objetivos estratégicos,
pueden abandonar algunos KPI destinados a alinear el comportamiento laboral con la estrategia
obsoleta. En esos casos, los KPI asociados con estrategias obsoletas, si bien no carecen de
importancia, ahora lo son menos. El equipo también puede agregar nuevos KPI o ajustar las
ponderaciones de KPI para varios equipos de empleados. A medida que se reciben los comentarios
de los cuadros de mando, todos los empleados pueden responder la pregunta clave: "¿Cómo me
está yendo en lo que es importante?" El poder de esa pregunta está en su segunda mitad: enfocar a
todos en lo que es más importante. Con el análisis de causalidad, pueden ocurrir acciones correctivas.
Y observe en la exposición que el resultado de los cuadros de mando no se detiene en los límites de
la organización, sino que penetra hasta el final para influir en el comportamiento de los empleados
que reside dentro de la casilla "Recursos (capacidad) de la organización", los activos intangibles
cada vez más importantes. . Esto a su vez conduce a una mejor ejecución.
Continuando, la flecha hacia arriba desde el cuadro "Recursos de la organización (capacidad)"
hasta el cuadro "Satisfacción del cliente" representa cómo el marketing de la organización
Analogía del automóvil para la gestión del rendimiento 17
y las funciones de ventas pueden orientar mejor qué clientes existentes y potencialmente nuevos retener,
aumentar, adquirir y recuperar, y la cantidad óptima para gastar en cada uno con niveles de servicio,
tratos u ofertas diferenciados.
Finalmente viene el ciclo de cumplimiento de pedidos como se describió anteriormente. Tomar
pedidos y cumplir eficientemente los pedidos.
A medida que este sistema circulatorio se racionaliza y digitaliza con mejor información y decisiones,
y un trabajo de los empleados más centrado y alineado, el resultado es una creación de riqueza para los
accionistas más rápida y de mayor rendimiento. Recuerde, la creación de riqueza para los accionistas no
es un objetivo, es el resultado de abordar todas las metodologías en el flujo. Al final, la gestión del
desempeño se trata de "mejor, más rápido, más barato y más inteligente". Lo más inteligente proviene
no solo de las mejoras en los procesos, sino también de facilitar los objetivos estratégicos del equipo
ejecutivo.
¿Dónde está la caja para la innovación en la exhibición? No está allí, porque debe estar dentro de
cada cuadro y flecha en el diagrama. La innovación es tan crítica hoy en día como lo fue lograr la calidad
en la década de 1980. Se supone que es un boleto de entrada dado, incluso para competir. No me
detengo en la innovación, porque la innovación y su pensamiento innovador asociado son tan críticos
que dejo que otros autores dediquen libros enteros a este tema tan importante.
Los mejores equipos ejecutivos no consideran que ninguno de los componentes de la figura 2.1 sea
opcional: todos son esenciales. Los mejores equipos ejecutivos conocen las prioridades de dónde poner
énfasis en el flujo para ampliar las restricciones, así como también cómo mejorar todas las demás
metodologías en el flujo, incluso si es con prototipos rápidos y remodelación iterativa, para aprender
cosas previamente desconocidas. que evolucionará hacia sistemas permanentes y repetibles de informes
de producción y apoyo a la toma de decisiones. La clave es integrar, porque se puede aprender mucho
al abordar las prioridades más bajas, como la implementación de un modelo de costeo basado en
actividades de nivel superior para los informes de rentabilidad del segmento de clientes. Estos enfoques
de inicio rápido revelan hallazgos que pueden contribuir a alterar los objetivos estratégicos formulados al
comienzo del flujo circulatorio.
ANALOGÍA DEL AUTOMÓVIL PARA

GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
Como se mencionó, las organizaciones estaban haciendo gestión del desempeño mucho antes de que
fuera etiquetada como tal. Se puede argumentar que en la fecha en que se creó por primera vez cada
organización, inmediatamente comenzó a administrar (o intentar administrar) el desempeño de su
empresa al ofrecer productos o servicios y cumplir con los pedidos de ventas con algún tipo de estrategia.
Imagine la organización de la figura 2.1 como un automóvil mal afinado. Incluya en su imaginación
engranajes dentados en el motor donde algunos de los dientes del engranaje están rotos, algunos de los
engranajes se han separado y están desengranados, algunos de los engranajes están hechos de madera
y se están desmoronando, y donde alguien arrojó arena en los engranajes. . Además, imagine llantas
desequilibradas, oscilación severa en el volante, mala sincronización de los pistones del motor, líquido
de dirección asistida espesado y aceite sucio en el
caja del cigüeñal. Estos colectivamente representan sistemas inestables, desequilibrados y de funcionamiento deficiente.
metodologías del marco de gestión del desempeño. Tome esa imagen mental y concluya que cualquier
sistema físico de piezas móviles con tremenda vibración y fricción que desgasta las piezas disipa energía,
desperdiciando combustible y potencia. Los autos
la eficiencia de combustible en millas por galón (o kilómetros por litro) sería baja.
A nivel organizacional, la disipación de energía por vibración y fricción
con menor eficiencia de combustible se traduce en gastos desperdiciados, donde cuanto mayor sea el
desperdicio, menor será la tasa de creación de riqueza de los accionistas, lo que posiblemente conducirá a
destrucción de la riqueza. En un caso diferente, puede encontrar un automóvil que parece perfecto en el
mente del cliente en todos los sentidos, pero no tiene un precio para obtener una ganancia, lo que hace que el
accionistas descontentos. En otro caso, el enfoque puede estar en producir un automóvil al costo más bajo
hasta el punto de socavar la satisfacción del cliente.
Ahora reemplace esa visión e imagine ese mismo automóvil con un motor que tiene engranajes dentados
de acero de alta calidad finamente cortados que giran a más revoluciones por minuto.
Imagina sus llantas finamente balanceadas y sus partes móviles bien lubricadas y digitalizadas
con comunicaciones internas. El marco de gestión del desempeño (es decir, el
marco del automóvil) permanece sin cambios, pero la riqueza de los accionistas es más rápidamente
creado porque hay equilibrio en calidad, precio y valor para todos. No hay vibración ni fricción. La mayor
eficiencia de combustible se traduce en una mayor tasa de creación de riqueza para los accionistas. Así es
como la buena gestión del desempeño integra su
cartera de múltiples metodologías y componentes y proporciona una mejor decisión
análisis y toma de decisiones que alinea el comportamiento de trabajo y las prioridades con el
estrategia. Se alcanzan los objetivos estratégicos y la consecuencia es relativamente mayor
creación de riqueza para los accionistas.
Se puede llevar esta analogía más lejos, con el mapa de estrategia y su objetivo derivado
medidas que sirven como sistema de posicionamiento global para mitigar los riesgos del automóvil
(GPS). Cuando conduce con un instrumento GPS y da un giro equivocado,
la voz del GPS interviene para indicarle que se ha desviado del camino y, a continuación, proporciona
usted con una instrucción de acción correctiva. Con el calendario basado en la mayoría de las organizaciones
e informes de tiempo de ciclo largo, hay una reacción retardada. Sin embargo, el marco de gestión del
desempeño incluye un GPS.
¿DÓNDE ENCUENTRA LA CONTABILIDAD GERENCIAL?
Tenga en cuenta que la contabilidad gerencial no aparece en el Anexo 2.1. Eso es porque
la salida de un sistema de contabilidad gerencial es siempre la entrada a algún lugar
donde se toman las decisiones. El propósito principal de la contabilidad gerencial es el descubrimiento: hacer
mejores preguntas. Aunque no está en la exposición, admite todas las cajas.
y flecha
La contabilidad gerencial (incluidos los datos de costeo basado en actividades [ABC]) es una clave
componente de la gestión del rendimiento. Su información impregna todos y cada uno de los
elemento en este escenario para ayudar a reequilibrar estos valores que a veces compiten. Por
incluyendo la contabilidad gerencial como un componente fundamental del desempeño
La gestión del rendimiento libera el retorno de la inversión 19
marco de gestión, involucramos el lenguaje del dinero para apoyar la decisión

hacer y construir mejores casos de negocios.
La contabilidad gerencial en sí misma no es un programa de mejora o ejecución.
sistema como varios otros sistemas en la exhibición. Su información, como la de
ABC, sirve como un habilitador para que estos sistemas respalden una mejor toma de decisiones. Para
ejemplo, ABC vincula la gestión del valor del cliente (según lo determinado por los sistemas CRM)
a la creación de valor para los accionistas, que se anuncia como esencial para el valor económico
administración. El tira y afloja entre CRM y la creación de riqueza para los accionistas es el
compensación de agregar excesivamente más valor para los clientes con el riesgo de reducir
riqueza a los accionistas.
En última instancia, las empresas descubrirán que la gestión del valor del cliente mediante la orientación
del gasto en marketing a diferentes microsegmentos de clientes es la estrategia independiente .
variable en la ecuación del valor económico. Luego, esta ecuación resuelve la variable dependiente por la
cual el equipo ejecutivo es responsable ante la junta directiva:
creación de riqueza para los accionistas. La gestión del rendimiento proporciona el marco para
modele esta relación tan importante.
¿Es el Anexo 2.1 el mejor diagrama para representar la gestión del desempeño?
¿estructura? No sé. Sociedades profesionales, consultores de gestión y
los proveedores de software tienen sus propios diagramas. Tal vez una revista de negocios o Web
El portal puede tener un concurso en el que los lectores presenten diagramas y los voten.
Pero el punto clave es que la gestión del desempeño no se define estrictamente como tableros de control
con mejores informes financieros y presupuestarios. Claramente, la gestión del desempeño es mucho más
amplia y equilibra valores contrapuestos.
LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO LIBERA LA

RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN DE LA INFORMACIÓN
Hay un cambio en la fuente a partir de la cual las organizaciones realizan sus operaciones financieras.
ROI: de los activos tangibles a los activos intangibles del conocimiento de los empleados
e información. Es decir, el cambio es de gasto en equipo, computadora
hardware y similares a los trabajadores del conocimiento que aplican información para la toma de decisiones
haciendo.
La figura 2.2 muestra a lo largo del eje horizontal las etapas en las que transaccionalmente
los datos pasan para convertirse en el conocimiento y la inteligencia para tomar mejores decisiones, que
las organizaciones exitosas eventualmente experimentarán. el eje vertical
mide el poder y el ROI de transformar esos datos y aprovecharlos para obtener resultados reales. El ROI
aumenta exponencialmente de izquierda a derecha.
Las tres burbujas del lado izquierdo son la ubicación de los datos transaccionales diarios.
operaciones e informes. Las tres burbujas a la derecha son donde la inteligencia de negocios (BI), el marco
de metodologías de gestión del rendimiento y el software analítico de todos los tipos elevan el ROI.
La mayoría de las organizaciones están atrapadas en las dos primeras burbujas de la esquina inferior izquierda,
rehén de datos sin procesar e informes estándar. Cuando el temido año-2000 (Y2K)
El poder de Mejoramiento
Información
$ROI
Profético
Modelado
Descriptivo
Modelado
A esto
Informes y
OLAP
Estándar
Crudo Informes
Datos
Datos Información Conocimiento Inteligencia

Dos tipos de
software son Sistemas transaccionales (p. ej., ERP) Business intelligence y gestión del rendimiento “corteza
como las dos “tronco cerebral reptiliano” cerebral”
(respirar, parpadear, digerir) (pensamiento y toma de decisiones)
mitades de un cerebro.
Figura 2.2 Jerarquía de inteligencia

Cuando se acercaba el colapso, muchas organizaciones reemplazaron sus aplicaciones de

software propias con software transaccional comercial, como los de los proveedores Oracle y
SAP. En algunas organizaciones, el director de información y el personal de TI permitieron que
algunos gerentes usaran herramientas básicas de procesamiento analítico en línea (OLAP) de
informes y consultas para profundizar y examinar algunos de esos datos. Pero estos datos
restringen y confinan a los trabajadores a saber solo lo que sucedió en el pasado.
El poder de BI, la gestión del rendimiento y el análisis comienza con la cuarta burbuja: el
modelado descriptivo. Como ejemplo, ABC modela la conversión del gasto de gastos en costos
calculados de procesos, actividades de trabajo y los tipos de salidas, productos, líneas de
servicio, canales y clientes que consumen la capacidad de una organización. Costear es
modelar. Como otro ejemplo, un mapa estratégico y sus indicadores de desempeño asociados
es un modelo de cómo una organización define sus objetivos estratégicos vinculados y los
planes para alcanzarlos. Los datos se han transformado en información. En esta etapa, los
empleados pueden saber no solo qué sucedió sino también por qué sucedió.
La quinta burbuja pasa de la información histórica, ante la cual las organizaciones son
reactivas, a la información predictiva, como escenarios hipotéticos y pronósticos financieros
continuos, ante los cuales las organizaciones son proactivas. Como se mencionó anteriormente,
las organizaciones están cambiando su estilo de gestión del control a posteriori basado en el
examen de las desviaciones de la variación de los planes, presupuestos y expectativas a un
estilo de gestión anticipado en el que pueden ajustar los niveles de gasto y capacidad, así como
La búsqueda de la administración por una solución completa 21
proyectos e iniciativas antes de que lleguen los cambios en las demandas laborales. La información se
utiliza para el conocimiento. En esta etapa, los empleados pueden saber no solo qué sucedió y por qué
sucedió, sino también qué puede suceder a continuación.
La sexta y última burbuja en la esquina superior derecha de la Figura 2.2 es la etapa más alta:
optimización. En este punto, las organizaciones pueden seleccionar entre todas sus opciones de decisión
examinadas en la etapa anterior y concluir cuál es la mejor decisión y acción a tomar.
Los sistemas transaccionales de TI pueden ser buenos para informar resultados pasados, pero no
son predictivos para una planificación efectiva. Dada una estrategia sólida, ¿cómo sabe la organización
si su estrategia es factible? ¿Qué pasa si seguir la estrategia y sus nuevos programas requeridos
causarán un flujo de efectivo negativo o pérdidas financieras? ¿Excederán los requisitos de recursos la
capacidad existente?
DOS TIPOS DE SOFTWARE INFORMÁTICO:

SOPORTE TRANSACCIONAL Y DE DECISIÓN
El Anexo 2.2 no pretende implicar que los proveedores de software transaccional ERP y CRM sean de
bajo valor. Justo lo contrario es cierto. Estos proveedores son excelentes en lo que su código de
computadora está diseñado y diseñado para hacer. Pero el aumento real del ROI proviene de aplicar
información en el contexto de resolver problemas e impulsar la ejecución de la estrategia.
Para simplificar la comprensión del software informático, se presenta en dos grandes tipos:
transaccional y de apoyo a la toma de decisiones. Estos dos tipos pueden considerarse similares a las
dos mitades anchas del cerebro humano. En la parte posterior de la cabeza, por encima de la columna
vertebral, se encuentra el tronco cerebral reptiliano que evolucionó desde las primeras etapas de la vida.
Controla los elementos más básicos de la vida, como la respiración, el parpadeo, la digestión y el sueño.
En la parte frontal del cerebro se encuentra la corteza cerebral, a partir de la cual se produce el
pensamiento, el aprendizaje y la toma de decisiones.
El software transaccional es fundamental. Uno debe tenerlo funcionando bien. Cuanto mejor sea su
condición, mejor podrá aprovecharlo el software analítico, de gestión del rendimiento y de BI. Pero el
poder real y el impulso del ROI provienen del lado derecho de la Figura 2.2. El aumento del ROI del
marco de gestión del rendimiento que se ilustra en la exposición demuestra que el potencial alcista es
enorme. Su propósito es analizar y comprender sólidamente la propia organización, los clientes, los
proveedores, los mercados, los competidores y otros factores externos, desde los reguladores
gubernamentales hasta el clima.
LA BÚSQUEDA DE LA ADMINISTRACIÓN POR UNA SOLUCIÓN COMPLETA
Muchas organizaciones saltan de un programa de mejora a otro, con la esperanza de que cada uno
nuevo pueda proporcionar esa ventaja competitiva grande, pero elusiva, como una píldora mágica. Sin
embargo, la mayoría de los gerentes reconocerían que tirar de una palanca para mejorar
rara vez da como resultado un cambio sustancial, particularmente un cambio sostenido a largo plazo.
La clave para mejorar es integrar y equilibrar múltiples metodologías de mejora y condimentarlas con
análisis de todos los sabores, en particular análisis predictivos. Al final, las organizaciones necesitan
una guía de arriba hacia abajo con una ejecución de abajo hacia arriba.
Los gerentes operativos y los equipos de empleados se esfuerzan diariamente al tomar decisiones
que involucran tensiones naturales, conflictos y compensaciones dentro de su organización. Un
ejemplo es cómo mejorar los niveles de servicio al cliente y la eficiencia de los procesos de ahorro de
costos mientras se restringe a restricciones presupuestarias fijas similares a contratos y objetivos de
ganancias. El conflicto clásico en las empresas basadas en productos físicos es el siguiente: la fuerza
de ventas quiere mucho inventario para evitar oportunidades de ventas perdidas por escasez de
existencias; por el contrario, el grupo de producción quiere un inventario bajo de productos terminados
y en proceso para poder aplicar los métodos de producción justo a tiempo comprobados en lugar de
continuar con los métodos de producción por lotes y colas menos efectivos de la década de 1980.
Las organizaciones que son lo suficientemente ilustradas como para reconocer la importancia y
el valor de sus datos a menudo tienen dificultades para darse cuenta de ese valor. Sus datos a
menudo están desconectados, son inconsistentes e inaccesibles, como resultado de demasiadas
soluciones de punto único no integradas. Tienen datos valiosos sin explotar que están ocultos en las
resmas de datos transaccionales que recopilan a diario.
¿Cómo crea la gestión del rendimiento un mayor aumento de valor? Una cosa fundamental que
hace la gestión del rendimiento es transformar los datos transaccionales en información de apoyo a
la toma de decisiones. Por ejemplo, los equipos de empleados luchan con preguntas como "¿Cómo
aumentamos los niveles de servicio al cliente, pero sin aumentar nuestro presupuesto?" o
"¿Deberíamos aumentar el espacio de nuestro almacén de distribución de campo en un 25 % o, en
cambio, hacer que nuestros camiones se envíen directamente desde nuestro ¿Almacén
central?” ¿Cómo pueden los empleados responder a estas preguntas al examinar los datos de
transacciones de un sistema de nómina, adquisiciones, contabilidad general o ERP? Ellos no pueden;
esos sistemas fueron diseñados para un propósito diferente: operación y control a corto plazo con
informes históricos de lo que sucedió.
Desbloquear la inteligencia atrapada en montañas de datos ha sido, hasta hace poco, una tarea
relativamente difícil de lograr de manera efectiva. La gestión del desempeño es un multiplicador de
valor para las inversiones sustanciales que las organizaciones han realizado en sus sistemas y
tecnología de software transaccional (por ejemplo, sistemas ERP), que a menudo se considera que
no alcanzan los rendimientos esperados.
Afortunadamente, la innovación en la tecnología de almacenamiento de datos ahora está
superando significativamente el progreso en el poder de procesamiento de las computadoras,
anunciando una nueva era en la que la creación de grandes conjuntos de datos digitales se está
convirtiendo en la solución preferida. Como resultado, ahora existen herramientas de software
superiores que ofrecen un conjunto completo de aplicaciones analíticas y modelos de datos que
permiten a las organizaciones aprovechar el tesoro virtual de información que ya poseen y permiten
una gestión eficaz del rendimiento a gran escala que es empresarial. de amplio alcance. La gestión
del rendimiento es la integración de estas tecnologías y metodologías. El conjunto de soluciones de
gestión del rendimiento proporciona el mecanismo para cerrar la brecha de inteligencia empresarial
entre la visión del director ejecutivo y las acciones de los empleados.
notas 23
RECESIONES ECONÓMICAS Y
La crisis financiera que el mundo experimentó en 2008 y más allá requirió un enfoque en
lo que distingue la verdadera realización del valor económico de la creación artificial , como
derivados financieros y credit default swaps. Los ciudadanos del mundo ahora entienden
que la crisis financiera de 2008 fue el resultado de un colapso en la gobernanza y los defensores antirregulatorios
que permitieron a los oportunistas dejar que su avaricia personal dominara
los intereses de la gente de la tierra—de todos los países.
Desde que comenzó la crisis, ha habido un movimiento por parte de los líderes mundiales para aplicar
nuevas leyes, gobernanza y regulación gubernamental para poner riendas al capitalismo desenfrenado. Las
lecciones que se han aprendido son que no siempre es cierto que el mercado
sabe mejor que el gobierno obstaculiza los mercados y que los problemas del mercado se solucionarán
automáticamente.
Para muchos ejecutivos, particularmente los más jóvenes, la crisis económica fue un evento de aprendizaje
de por vida. La mayoría solo había experimentado un período de ventas continuas.
crecimiento. La verdadera plenitud de carrera viene de vivir a través de la economía completa
ciclo. En el mundo corporativo, muchas organizaciones respondieron a la economía
recesión con una reacción instintiva: recortes presupuestarios, reducciones en la fuerza laboral, despidos,
orientación financiera reducida, venta de activos, quiebras, etc. Estas organizaciones adoptaron una especie
de mentalidad de búnker para enfrentar la amenaza. Como resultado, muchos reaccionaron en exceso cortando
más allá de la grasa y hacia el tejido nervioso y el hueso y, por lo tanto,
debilitado su empresa para el futuro.
Si bien la reducción de costos puede complacer a Wall Street en el corto plazo, este tipo de enfoque
táctico a corto plazo es perjudicial para el futuro de una empresa. Por el contrario, el
organizaciones prudentes analizan cuidadosamente los riesgos y amenazas desde un punto de vista económico
recesión, desarrollar escenarios hipotéticos para el futuro y crear
planes a largo plazo. Este enfoque con visión de futuro permite a la dirección proceder
estratégicamente, con la mirada puesta en el futuro, pero aún anclada en el presente.
¿Cómo puede ayudar la gestión del rendimiento durante una recesión económica? Lo hace
tal como lo haría en cualquier momento del ciclo económico de crecimiento, prosperidad, declive y
recuperación que será siempre perpetua debido a la naturaleza humana. Proporciona a los gerentes
y equipos de empleados con los métodos, herramientas, tecnologías, información y análisis para reaccionar
más rápidamente y generar un valor económico relativamente más alto de lo que ellos
de otro modo lograría sin ellos. A medida que las organizaciones aceleran el ritmo de
que crean valor, similar a un jardín o bosque, luego un crecimiento saludable para
todos, incluido el planeta, son el resultado.
NOTAS
1. Alan Webber, ''CEO Bashing Has Gone Too Far'', USA Today, 3 de junio de 2003, pág. 15A.
2. Alan Brache, Cómo funcionan las organizaciones (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2002), pág. 10

Capítulo 3
¿Cuál será la próxima novedad?
¿Avance en la gestión?
Desde la década de 1890, podría decirse que solo ha habido algunos avances importantes en la gestión
con varios menores. ¿Cuál será el próximo gran tsunami en la gestión que pueda diferenciar a las
organizaciones líderes de las rezagadas?
¿a ellos? Sugiero una posibilidad al final de este capítulo.
HISTORIA DE AVANCES EN LA GESTIÓN
¿Dónde se traza la línea entre los avances importantes y menores de gestión de metodologías
innovadoras que pueden proporcionar a una organización una ventaja competitiva? No estoy seguro, por
lo que la siguiente lista es algo así como una mezcla:
Administración científica de Frederick Winslow Taylor. Taylor, la luminaria de los ingenieros

industriales, fue pionera en métodos en la década de 1890 para organizar sistemáticamente
trabajar. Sus técnicas ayudaron a enriquecer a Henry Ford cuando el automóvil de Ford
empresa aplicó estos métodos para dividir el trabajo en conjuntos de habilidades especializadas en un
línea de producción secuencial y establecer estándares de tiempo medidos con cronómetro como
objetivos para monitorear las tasas de producción de los empleados. Producción a tasas más rápidas
que el estándar era bueno, mientras que más lento era malo. Durante el mismo período,
Alexander Hamilton Church, un contador inglés, diseñó un método de
medir las desviaciones de la contabilidad de costos contra estándares predeterminados para
medir el impacto de costo favorable y desfavorable de velocidades de producción más rápidas o más
lentas en comparación con el costo estándar esperado.
Segmentación de clientes de Alfred P. Sloan. La búsqueda de Henry Ford de una unidad baja
costo de un solo tipo de automóvil (es decir, el Modelo T) fue contrarrestado con un
idea defendida por Alfred P. Sloan, quien se convirtió en presidente de General Motors
en 1923. Sloan abogó por la expansión de la diversidad de productos en estilo, calidad y
desempeño con características cada vez más costosas en los modelos de automóviles como una
escalera para que los consumidores de mayores ingresos suban, comenzando con el Chevrolet y
finalmente alcanzando su punto máximo con el Cadillac. Reveló el poder de la marca para retener
la lealtad del cliente.
Estructura organizacional de Alfred D. Chandler Jr. de Harvard Business School.

En 1962, el innovador libro del profesor Chandler, Estrategia y estructura,
concluyó que un factor que explica por qué algunas grandes empresas fracasan o tienen éxito
25
involucró cómo aprenden acerca de los clientes y cómo entienden los límites de sus competencias
para enfocar sus fortalezas.
Teorías de la ventaja competitiva de Michael E. Porter de Harvard Business School. Es difícil creer
que antes del libro de Porter de 1970, Estrategia competitiva:
Técnicas de Análisis de Industrias y Competidores, muy pocas organizaciones
tenía un departamento formal de planificación estratégica. Hoy en día, son un lugar común. Los
conglomerados compuestos por muchos negocios diversos se estaban volviendo numerosos en
la década de 1960, cuando Porter introdujo su enfoque de cuatro fuerzas para empresas individuales
para evaluar sus fortalezas y oportunidades. Su mensaje fue que la estrategia
se trata de tomar decisiones difíciles.
Gestión de calidad total de Edward Deming, Joseph Juran y Phil

Crosby. La gestión de la calidad total y la mejora continua de la calidad
programas de la década de 1970 fueron una respuesta a los fabricantes japoneses acaparando
cuota de mercado a medida que avanzaban de fabricar productos baratos a productos de alta calidad
unos. Durante el mismo período, Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, de
Toyota Motors, introdujo sistemas de producción justo a tiempo (JIT) basados en extracción
que iban en contra del pensamiento económico de tamaño de lote tradicional de gestión de
producción de grandes lotes y colas. JIT proporciona un rendimiento más rápido con menos
inventario. En la década de 1990, en Motorola, Mikel Harry introdujo un TQM
refinamiento llamado Six Sigma, que recientemente se ha fusionado con técnicas de gestión esbelta.
Peter Senge y el Aprendizaje Organizacional. En 1990, el profesor Senge del MIT,

reconociendo que muchas industrias dependían cada vez más de trabajadores educados
trabajadores del conocimiento, publicó su libro The Fifth Discipline: The Art and Practice of the
Learning Organization. Senge concluyó que un diferenciador que va
adelante entre organizaciones exitosas y no exitosas no es la cantidad,
sino la tasa, de aprendizaje organizacional.
Reingeniería de Procesos de Negocios de Michael Hammer. A principios de la década de 1990,

Hammer reconoció la importancia de centrarse en los clientes y satisfacerlos.
Observó que los departamentos organizacionales cerrados y egoístas estaban
ineficiente en el servicio a los clientes y que la mejor manera de mejorar el servicio,
particularmente dada la rápida adopción de las computadoras, no fue mejorar modestamente los
procesos de negocios, sino más bien rediseñar radicalmente los procesos a través de
rediseñar, como si empezara con una hoja de papel en blanco.
Gestión de la relación con el cliente de Peppers y Rogers. En 1994, Marta

Rogers y Don Peppers escribieron el libro Customer Relationship Management: One-to-One
Marketing, que anunció la eventual muerte de la publicidad masiva .
venta y mercadeo de rociar y rezar basado en la fe. Describió cómo las computadoras
podría rastrear las características y preferencias de los clientes individuales.
Mapas Estratégicos y Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton. En 1996, los profesores Robert
S. Kaplan y David Norton publicaron el primero de una serie de artículos relacionados.
libros, El Cuadro de Mando Integral. Reconocieron que los ejecutivos estaban fallando
¿Será el análisis predictivo el próximo avance? 27
no debido a una mala formulación de la estrategia, sino más bien a la falta de éxito en su
implementación. Abogó por que los ejecutivos comuniquen su estrategia a los empleados
usando mapas visuales y cambiando las medidas de desempeño de los resultados
financieros de fin de mes a medidas operativas no financieras que alineen el trabajo y las
prioridades con la estrategia.
¿SERÁ EL ANÁLISIS PREDICTIVO EL PRÓXIMO AVANCE?
La gestión del desempeño, al aplicar su definición amplia como la integración de múltiples

metodologías gerenciales, operativas y financieras de clientes aderezadas con todos los
sabores de análisis, abarca todos los avances anteriores. La gestión del rendimiento integra
metodologías y sus sistemas de apoyo para producir una sinergia que no está presente
cuando se implementan de forma aislada unos de otros.
El profesor Tom Davenport de Babson College escribió un artículo de Harvard Business
Review de enero de 2006 en el que proponía que el próximo diferenciador de la ventaja
competitiva será el análisis predictivo. Ha acuñado la frase competir en análisis. Su premisa
es que el cambio en todos los niveles se ha acelerado tanto que reaccionar a posteriori es
demasiado tarde y arriesgado. Afirma que las organizaciones están cambiando su estilo de
gestión del control (por ejemplo, analizando las variaciones de los objetivos) a la planificación.
Él construye un caso sólido de que las organizaciones deben anticipar el cambio para ser
proactivas y que la forma principal es a través de un análisis cuantitativo sólido. Esto ahora es
factible gracias a la combinación de cantidades masivas de inteligencia comercial
económicamente almacenada y un poderoso software estadístico que puede revelar patrones
no detectados anteriormente y proporcionar pronósticos confiables.
En un estudio reciente patrocinado por las empresas de tecnología SAS e Intel, Davenport
y dos colegas investigaron 32 organizaciones que aprovechaban la actividad analítica.1
Observaron que las empresas con mejor desempeño capturaban y administraban muchos
datos de transacciones, los combinaban con otros datos de dominio público y tenían un cultura
de toma de decisiones basada en hechos. Estas organizaciones siguen un enfoque de prueba
y aprendizaje para los cambios comerciales. Como ejemplo, Capital One, la empresa de
tarjetas de crédito, realiza más de 30 000 experimentos al año para identificar clientes
deseables y cotizar ofertas de crédito.
Como otro ejemplo, los clientes pueden microsegmentarse finamente en múltiples
combinaciones, como edad, nivel de ingresos, lugar de residencia e historial de compras, y
pueden reconocerse patrones que pueden predecir qué clientes pueden irse a un competidor,
proporcionando así tiempo para atender tales clientes con un trato, una oferta o un nivel de
servicio superior para aumentar los niveles de retención. Como ejemplo adicional, los cambios
mínimos en las demandas de productos o servicios de los clientes se pueden monitorear y
proyectar en tiempo real para acelerar o ralentizar las acciones y administrar varios tipos de
gastos de ventas y marketing para inducir el comportamiento del cliente.
PODER DEL ANÁLISIS CUANTITATIVO Y

La investigación de Davenport valida que se obtienen beneficios sustanciales al explorar sistemáticamente

las relaciones cuantitativas entre los factores de gestión del desempeño.
Aquellos encuestados que utilizaron análisis predictivos reportaron el doble de la tasa de innovación,
ventaja competitiva y agilidad en comparación con aquellos encuestados que no aprovecharon los análisis
predictivos antiguos. Esto no debería ser sorprendente. Cuando los factores primarios
que impulsan el éxito de una organización se miden, monitorean de cerca y predicen, la organización está
en una posición mucho mejor para ajustar por adelantado y mitigar los riesgos. Es decir, si una empresa
es capaz de saber, y no tratar de adivinar, qué
variables de desempeño no financiero influyen directamente en los resultados financieros, entonces tiene un
adelantarse a sus competidores.
Las organizaciones avanzadas se han dado cuenta de que es probable que el análisis predictivo sea
su futura fuente primaria de una ventaja competitiva. Considere la aplicación
de regresión estadística y análisis de correlación aplicados a la relación causa-efecto
vínculos de flecha dentro del mapa estratégico de una organización. Dentro de cada flecha están los
proyectos estratégicos, procesos centrales e indicadores clave de desempeño que contribuyen a
lograr otros objetivos estratégicos a los que se conectan las flechas. con analítica
software incrustado en el mapa de estrategia y su cuadro de mando complementario, el espesor
y el color de las flechas entre los objetivos estratégicos del mapa se puede calcular programáticamente.
Esta información adicional, en comparación con las flechas uniformes, revela visualmente a la organización
cómo el impacto de una mejora (o disminución) en
un área afecta los resultados en otra área. En algunos casos, puede haber interferencia
donde mejorar algo más allá de cierto punto afecta negativamente a otro proceso. Los indicadores
adelantados tienen un impacto en los indicadores rezagados. Al entender
el grado de correlación, las organizaciones pueden evaluar la idoneidad de sus
indicadores actuales y seleccionar los potencialmente mejores para optimizar la selección de todos
sus medidas de rendimiento.
El análisis cuantitativo de este tipo va mucho más allá de los informes tradicionales de rutina.
información a intervalos regulares. Como mínimo, permite a los gerentes y empleados
equipos para personalizar sus propios informes e incluye un desglose de lo que se encuentra debajo
datos resumidos de alto nivel para comprender tendencias, patrones o resultados anómalos atípicos.
Puede señalar mensajes de alerta cuando los resultados se informan fuera de los niveles superior e inferior preestablecidos.
límites del límite inferior.
El poder real entra en acción cuando se aplican análisis predictivos. Después de todo, el
el enfoque de la mayoría de los informes, financieros o no financieros, mira hacia atrás en la historia, no
avanzar hacia el futuro. La información predictiva proporciona una alerta temprana de posibles
problemas e indicaciones tempranas de la realización exitosa de un plan. A medida que las organizaciones
creen modelos estadísticos de relaciones de causa y efecto, construirán
modelos estadísticos de correlación o regresión que conectan una variedad de variables no financieras con
sus variables financieras. Hacerlo obviamente les permite
influir o controlar las variables que tendrán un impacto significativo en el desempeño financiero. Esto llama
la atención sobre las variables clave y crea un entorno de prueba y aprendizaje.
Nota 29
enfoque de laboratorio para investigar cuál de las próximas adiciones o reducciones de

esfuerzo posibles producirá el mayor impacto incremental en el desempeño de la empresa.
Los beneficios son obvios. Si tuvieran que medir lo que realmente importa, el trabajo de
la gerencia se volvería menos estresante.
La gestión del rendimiento no significa simplemente una mejor gestión de
actuación; significa mejorar el rendimiento. La integración de sistemas e información es
un paso previo, pero la aplicación de análisis predictivos basados en una explicación
modelo cuantitativo de rendimiento puede ser el elemento crítico para lograr la plena
visión de la gestión del desempeño.
NOTA
1. Thomas H. Davenport, Don Cohen y Al Jacobson, ''Investigación sobre el conocimiento práctico

Report: Competiting on Analytics”, Babson College, mayo de 2005, www.babsonknowledge
.org/analytics.pdf.

Capítulo 4
El futuro: empresa
Rendimiento basado en el riesgo
administración
La gestión del desempeño empresarial ahora se define de manera más correcta en términos del
concepto general mucho más amplio de metodologías integradas, mucho más amplio que su definición
limitada previamente mal concebida como simplemente paneles y mejores informes financieros. ¿Cuál
podría ser una definición aún más amplia? Mi creencia es que la gestión del desempeño empresarial es
simplemente una parte, pero una parte integral y crucial, de cómo una organización realiza su estrategia
para maximizar su valor para las partes interesadas, tanto en organizaciones comerciales como del
sector público. Esto significa que la gestión del rendimiento empresarial debe estar incluida en el
concepto general de gestión de riesgos empresariales (ERM).
Un acrónimo popular es GRC (gobierno, riesgo y cumplimiento). Desde el punto de vista de la

gestión del desempeño descrito en este libro, se puede considerar la gobernanza (G) como la
administración de los ejecutivos para que se comporten de manera responsable, como proporcionar un
entorno de trabajo seguro o formular una estrategia eficaz, y considerar el cumplimiento (C) como
operando bajo leyes y regulaciones. La gestión de riesgos (R), el tercer elemento de GRC, es el
elemento más asociado con la gestión del desempeño.
La conciencia sobre la gobernanza y el cumplimiento de la legislación gubernamental, como
Sarbanes-Oxley y Basilea II, está claramente en la mente de todos los ejecutivos. La rendición de
cuentas y la responsabilidad ya no se pueden evadir. Si los ejecutivos se equivocan en el cumplimiento,
pueden ir a la cárcel. Como resultado, se han reforzado los controles de auditoría interna. (Mi opinión
personal es que hoy en día hay demasiada C en GRC. Su importante esfuerzo administrativo se ha
convertido en una distracción, lo que impide que las organizaciones se concentren en la mejora organizacional).
La R en GRC tiene características similares a la gestión del rendimiento. los
La base tanto para ERM como para la gestión del rendimiento se basa en dos creencias:
1. Cuanta menos incertidumbre haya sobre el futuro, mejor.

2. Si no puedes medirlo, no puedes administrarlo.
¿RIESGO COMO OPORTUNIDAD O PELIGRO?
ERM no se trata de minimizar la exposición al riesgo de una organización. Todo lo contrario; se trata
de explotar el riesgo para obtener la máxima ventaja competitiva. Una estrategia y un plan de negocios
arriesgados siempre conllevan altos precios. Por ejemplo, lo que los analistas de inversiones
31
no saben acerca de una empresa o la incertidumbre o las preocupaciones que tienen darán como
resultado la adición de una prima a los costos de capital, así como el descuento del valor de las
acciones de una empresa. Puede haber incertidumbre con respecto a la precisión, la integridad, el
cumplimiento y la puntualidad; la incertidumbre también puede ser una predicción o estimación que
se puede aplicar a un objetivo, línea de base, histórico real (o promedio) o punto de referencia.
La gestión de riesgos efectiva contrarresta estos ejemplos siendo integral en el reconocimiento y
evaluación de todos los riesgos potenciales. Su objetivo es menos volatilidad, mayor previsibilidad,
menos sorpresas y, lo que es más importante, la capacidad de recuperarse rápidamente después de
que ocurra un evento de riesgo.
Una visión simple del riesgo es que pueden suceder más cosas de las que sucederán . Si
podemos idear probabilidades de posibles resultados, entonces podemos considerar cómo
manejaremos las sorpresas, resultados que son diferentes de lo que esperamos. Podemos evaluar
las consecuencias de equivocarnos en nuestras expectativas. En resumen, la gestión de riesgos se
trata de hacer frente de antemano a las consecuencias de equivocarse.
El riesgo puede verse como una oportunidad que puede ser beneficiosa en el futuro además de
ser visto como un peligro. Por ejemplo, una ducha de lluvia puede ser un desastre para los artistas en
una feria de arte al aire libre y un gran descanso para un vendedor de paraguas. Lo que el riesgo y la
oportunidad tienen en común es que se preocupan por eventos futuros que pueden o no suceder, sus
eventos pueden identificarse pero la magnitud de su efecto es incierta y el resultado de un evento
puede verse influenciado por acciones.
La figura 4.1 transmite que el riesgo siempre existe, pero cómo uno lo interpreta (como peligroso,
incierto u oportunidad) depende de lo que uno está tratando de lograr.
El riesgo puede verse como una oportunidad que puede ser beneficiosa en el
futuro o como un peligro.
Continuidad de riesgo
Que
puede
ser
Que es
Incertidumbre
Que
deberia
ser
Anexo 4.1 Mitigación de riesgos para la prevención de peligros y la obtención de beneficios

Fuente: 2008 Bill Sharon SORMS. Reservados todos los derechos. Permiso de uso concedido.
Tipos de categorías de riesgo 33
Para cualquier individuo u organización en un momento particular, el punto de partida en la exhibición

es el recuadro del medio, ''Qué es''. Hasta cierto punto, la incertidumbre está en todas partes. La
exposición sugiere que uno puede mitigar el riesgo para evitar resultados peligrosos en el lado
izquierdo y aprovechar la oportunidad en el lado derecho.
El riesgo generalmente se asocia con nuevos costos, porque pueden convertirse en problemas.
Por el contrario, la oportunidad puede asociarse con la creación de nuevo valor económico, como
mayores ingresos, porque pueden convertirse en beneficios.
La mayoría de las organizaciones no pueden cuantificar su exposición al riesgo y no tienen una
base común para evaluar su apetito por el riesgo en relación con su exposición al riesgo. El apetito
por el riesgo es la cantidad de riesgo que una organización está dispuesta a absorber para generar
los rendimientos que espera obtener. El objetivo no es eliminar todo el riesgo, sino adecuar la
exposición al riesgo al apetito por el riesgo.
ERM no es simplemente una planificación de contingencia. Eso es demasiado vago. Comienza
con una forma sistemática de reconocer las fuentes de incertidumbre. Luego aplica métodos
cuantitativos para medir y evaluar tres factores:
1. La probabilidad de que ocurra un evento 2. La

severidad del impacto del evento 3. La capacidad y
efectividad de la gerencia para responder al evento
Con base en estos factores para varios riesgos, ERM luego evalúa las acciones alternativas y los
costos asociados para mitigar o aprovechar potencialmente cada riesgo identificado.
TIPOS DE CATEGORÍAS DE RIESGO
Dados los cientos de riesgos potenciales que pueden identificarse, lidiar con ellos puede parecer
desalentador. En consecuencia, ERM se puede entender mejor al categorizar varios riesgos. Por
ejemplo, los riesgos identificados podrían agruparse como estratégicos, financieros, operativos o
peligrosos. O podrían agruparse en externos o internos y controlables o incontrolables. Otro ejemplo
es financiero o no financiero y asegurable o no asegurable.
Una categorización de riesgo alternativa que me gusta se compone de estos seis tipos:
1. Riesgo de precio. El riesgo de que un aumento en la oferta de productos o servicios o una reducción
agresiva de precios por parte de los competidores obligue a precios más bajos y, en consecuencia,
a menores ganancias.
2. Riesgo de mercado. El riesgo de que las preferencias y la demanda de los clientes cambien
rápidamente. (Para los profesionales bancarios, este es el riesgo de operar con instrumentos
financieros).
3. Riesgo de crédito. El riesgo de no cumplir con las obligaciones, como un cliente que no paga sus
compras, un acreedor hipotecario que incumple su préstamo o una entidad que no cumple con
una obligación legal.
4. Riesgo operacional. El riesgo de pérdida resultante de procesos internos, personas y tecnología
inadecuados o fallidos, o de eventos externos.
5. Riesgo estratégico. El riesgo de un desempeño deficiente como resultado de una selección de estrategia deficiente
ción y ejecución.
6. Riesgo jurídico. Esto puede ser una mezcla de riesgos. Existe el riesgo financiero al que los bancos se refieren
como riesgo de liquidez por un flujo de caja positivo neto insuficiente o por el agotamiento de la capacidad de
obtención de capital o préstamo de efectivo. También existe el riesgo de litigio (p. ej., en servicios financieros, una
demanda por pérdidas debidas a un asesoramiento financiero deficiente) y de infracciones de cumplimiento que
conllevan sanciones de la autoridad reguladora.
Los riesgos operativos y estratégicos son las palancas clave de los seis tipos de riesgo donde las organizaciones
pueden hacer coincidir su exposición al riesgo con su apetito por el riesgo. Aquí es donde pueden apostar las grandes
apuestas, tanto en la formulación de la estrategia como posteriormente en la ejecución de los objetivos estratégicos
que la componen.
El riesgo operativo, tal como se definió anteriormente, incluye muchas posibilidades, incluida la calidad, la
contratación y retención de la fuerza laboral, la cadena de suministro, el fraude, la planificación de la sucesión de
gerentes, las interrupciones catastróficas, las innovaciones tecnológicas y las acciones de la competencia.
Como se mencionó, la gestión del riesgo operativo incluye los beneficios potenciales de los riesgos asumidos y
las oportunidades perdidas de los riesgos no asumidos. ¿Deberíamos entrar en un mercado en el que ahora no
estamos participando? ¿Deberíamos ofrecer una línea de productos o servicios innovadores sin estar seguros del
tamaño del mercado o de las reacciones de la competencia?
¿Cuánto debemos confiar en la tecnología para automatizar un proceso? ¿Nuestros proveedores entregarán materiales
o servicios de manera confiable en el momento adecuado y con la calidad adecuada? Sin embargo, las organizaciones
deben medir primero su exposición y su apetito por el riesgo operativo para poder gestionarlo.
La Figura 4.2 ilustra una medida de riesgo cuantitativa agregada que guía el equilibrio entre la exposición al riesgo
y el apetito por el riesgo.
Apetito de riesgo: la cantidad de riesgo que una

organización está dispuesta a absorber a cambio de
los rendimientos que espera obtener.
RiesgoExposición
Riesgo de mercado/precio
Riesgo crediticio demasiado baja
Riesgo operacional demasiado alto
Riesgo legal (flujo de caja)
RiesgoApetito
El objetivo no es eliminar todo el riesgo, sino

adecuar la exposición al riesgo al apetito por el riesgo.
Figura 4.2 Equilibrar la exposición al riesgo con el apetito por el

riesgo Fuente: Gary Cokins. Usado con permiso.
Marco de Gestión del Desempeño Basado en Riesgos 35
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN RIESGOS

ESTRUCTURA
La premisa aquí es vincular el desempeño del riesgo con el desempeño del negocio. Tal como se
describe popularmente en los medios de comunicación, la gestión del desempeño, ya sea que se la
defina de manera restringida o, idealmente, de manera más amplia, actualmente no abarca la
gobernanza del riesgo. Debería; el riesgo y la incertidumbre son demasiado críticos e influyentes para
omitirlos. Por ejemplo, el riesgo reputacional causado por fraude (p. ej., Tyco International), un incidente
relacionado con un producto aterrador (p. ej., Tylenol) o algún otro evento que acapare los titulares de
las noticias puede dañar sustancialmente el valor de mercado de una empresa.
La Figura 4.3 ilustra cómo la formulación y ejecución de la estrategia, la gestión del riesgo y la
gestión del desempeño se combinan para lograr la misión final de cualquier organización: maximizar el
valor para las partes interesadas.
La secuencia de cuatro pasos incluye el establecimiento de direcciones por parte del liderazgo
ejecutivo ("¿Adónde queremos ir?"), así como el uso de una brújula y navegación para responder a las
preguntas "¿Cómo llegaremos allí?" y "¿Qué tan bien lo estamos haciendo al tratar de llegar allí?"
Paso 1: Gestión de riesgos. Esto implica el aspecto de formulación de la estrategia de la gestión de

riesgos. Aquí los ejecutivos dan un paso atrás y evalúan los impulsores de valor clave de su
mercado y entorno, un proceso que incluye la identificación de sus indicadores clave de riesgo
(KRI). La formulación de KRI es esencial para comprender las causas fundamentales del riesgo.
Los KRI incluyen una capacidad predictiva, de modo que al monitorear continuamente las
variaciones entre los KRI esperados y los repronosticados , la organización puede reaccionar antes
y no después de que ocurra un evento.
Paso 2: Estrategia y gestión del valor. Aquí se formula un componente clave de la cartera de
metodologías de gestión del desempeño: la visión, la misión y el mapa estratégico de la organización.
Aquí los ejecutivos determinan los mercados,
(2) Estrategia
y Valor
Gestión (crear
y difundir)
(1) Estrategia (3) Inversión
Formulación/ Evaluación
Riesgo (ejecución de estrategias,
Ajustar gestión de riesgos,
administración elaboración de
(evaluar) Mejorar monitor presupuestos y planificación de recursos)
(4) Rendimiento
Optimización
(ejecutar y monitorear)
Figura 4.3 Gestión del rendimiento basada en el riesgo

productos y clientes a los que apuntar. El mapa de visión, misión y estrategia es cómo
el equipo ejecutivo se comunica e involucra a sus gerentes y
equipos de empleados. Con base en el mapa estratégico, la organización colectivamente
identifica los pocos proyectos manejables vitales y selecciona procesos centrales para sobresalir
que le ayudará a alcanzar los múltiples objetivos estratégicos causalmente vinculados en el
mapa estratégico (consulte el Capítulo 12, ''Primera barrera para la gestión del desempeño: cómo
¿Empezamos?''). Aquí es también donde se incuban los proyectos de investigación y desarrollo
más la innovación.
Paso 3: Evaluación de la inversión. Un plan es una cosa, pero cuánto gastar
cumplir el plan es otra. Esa cantidad se determina en este paso.
Esto implica el aspecto de ejecución de la estrategia de la gestión de riesgos. Recursos,
financieros o físicos, siempre deben ser considerados como escasos, por lo que
debe ser elegido sabiamente. Los mercados de capital ahora juzgan en última instancia
empresas sobre su futuro flujo de caja libre positivo neto. Esto significa que cada
El próximo gasto o inversión incremental debe verse como una contribución a un
proyecto que requiere un retorno de la inversión (ROI) aceptable, incluida la recuperación del costo
de capital. Las restricciones de gasto existen en todas partes. Es decir, el valor para el cliente y el
valor para el accionista no son equivalentes y positivamente
correlacionados, sino que tienen compensaciones con un equilibrio óptimo que las empresas se
esfuerzan por alcanzar. Esta es la razón por la cual el presupuesto anual y las inevitables previsiones
de gastos continuos, típicamente desconectados de los planes del equipo ejecutivo
estrategia, debe estar vinculado a la estrategia.
Paso 4: Optimización del rendimiento. En este paso final, todos los componentes de ejecución de la
cartera de metodologías de gestión del desempeño se ponen en marcha.
engranaje. Estos incluyen, entre otros, la gestión de las relaciones con los clientes, la planificación
de recursos empresariales, la gestión de la cadena de suministro, el costeo basado en actividades y
Iniciativas de gestión Six Sigma/lean. Dado que los proyectos de misión crítica y
Los procesos centrales seleccionados en los que una empresa debe tener un buen desempeño ya
se habrán seleccionado en el paso 3, el cuadro de mando integral y los tableros, con sus predefinidos
indicadores clave de rendimiento (KPI) y los indicadores de rendimiento, en esta etapa se convierten
en el mecanismo para dirigir la organización (consulte el Capítulo 10, ''¿Cómo
Business Intelligence y Performance Management encajan juntos?"). El cuadro de mando integral
incluye medidas de tablero de varianza de KPI objetivo versus real
con análisis detallado y señales de alerta codificadas por colores. Los cuadros de mando y tableros
brindan retroalimentación del desempeño estratégico y operativo para que cada
empleado, que ahora está equipado con una línea de visión de cómo él o ella ayuda
para lograr la estrategia de los ejecutivos, puede responder diariamente a la pregunta fundamental,
"¿Cómo me va en lo que es importante?" Los pasos internos en el sentido de las agujas del reloj—
''mejorar, ajustar, monitorear'': es la forma en que los empleados colaboran para
realinear sus esfuerzos de trabajo, prioridades y recursos para alcanzar los objetivos estratégicos
definidos en el paso 2.
Los cuatro pasos son un ciclo continuo donde el riesgo es reevaluado dinámicamente y
estrategia posteriormente ajustada.
La gestión de riesgos de ejecución de la estrategia comienza con los objetivos estratégicos 37
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA COMIENZA LA GESTIÓN DE RIESGOS

CON OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Medir y administrar los riesgos operativos identificados en el paso 3 ahora está pasando de ser
un arte intuitivo a ser más un oficio y una ciencia. Para introducir la cuantificación en un área que
implica calidad y subjetividad, en algún momento cada riesgo identificado requiere algún tipo de
clasificación, como por nivel de importancia: alto, medio y bajo. Dado que la importancia de un
evento de riesgo incluye no solo su impacto sino también su probabilidad de ocurrencia,
desarrollar un mapa de evaluación de riesgos puede ser un método superior para cuantificar los
riesgos y luego asociarlos y racionalizarlos colectivamente con un nivel razonado de gasto por
riesgo. mitigación. Un mapa de riesgos ayuda a una organización a visualizar todos los riesgos
en una sola página.
La Figura 4.4 muestra un mapa de evaluación de riesgos con el eje vertical reflejando la
magnitud del impacto del evento de riesgo y el eje horizontal reflejando la probabilidad de
ocurrencia. Los eventos de riesgo individuales ubicados en el mapa son riesgos inherentes y aún
no seleccionados para acciones de mitigación; esa evaluación viene después. Los riesgos
ubicados en el área inferior izquierda requieren miradas periódicas para monitorear si el riesgo
está creciendo—gasto de mitigación de riesgo nominal o nulo. En el otro extremo, los eventos de
riesgo en el área superior derecha merecen gastos de mitigación de riesgos con monitoreo frecuente.
Los riesgos en el mapa de riesgos son evaluados para acciones de mitigación. Este mapa
de riesgos revela que los riesgos n.° 2, n.° 3 y n.° 8 se encuentran en una zona crítica. La
gerencia debe decidir si puede aceptar estos tres riesgos, considerando su posible impacto y
probabilidad. De lo contrario, la gerencia podría optar por evitar lo que esté creando el riesgo,
por ejemplo, ingresar a un nuevo mercado. Se podría considerar alguna acción de mitigación
que llevaría los riesgos a un nivel más aceptable en términos de impacto y
Alto 2
7
8
6
Impacto
en el logro 3
10
de objetivos
(significado)
4
1
5 9
Bajo
Bajo Alto
Probabilidad de ocurrencia
Figura 4.4 Mapa de evaluación de

riesgos Fuente: Gary Cokins. Usado con permiso.
probabilidad. Como ejemplos, una acción podría resultar en la transferencia de parte del riesgo a
través de una empresa conjunta, o podría implicar incurrir en gastos adicionales a través de la
cobertura.
La gerencia debe decidir sobre los costos versus los beneficios de las acciones de mitigación.
¿La acción de mitigación, si se lleva a cabo, moverá un evento de riesgo dentro de las pautas
predefinidas de apetito por el riesgo? ¿Es aceptable el riesgo residual que queda después de la
acción de mitigación? Si no, ¿qué acción adicional se puede tomar? ¿Cuánto costará esa acción
adicional y cuáles serán los beneficios potenciales en términos de reducción del impacto y la
probabilidad? Después de tomar estas decisiones, entonces, de manera similar a los proyectos e
iniciativas derivados del mapa estratégico, se pueden presupuestar acciones de mitigación de
riesgos.
INVULNERABLE HOY PERO SIN OBJETIVO MAÑANA
Sigo intrigado por el hecho de que casi la mitad de las aproximadamente 25 empresas que
pasaron pruebas rigurosas para ser incluidas en el famoso libro de Tom Peters y Robert
Waterman, En busca de la excelencia, hoy ya no existen, están en quiebra, o han tenido un mal
desempeño. ¿Qué pasó en los 25 años desde que se publicó el libro? Mi teoría es que una vez
que una organización tiene bastante éxito, se vuelve reacia a correr riesgos. Tomar riesgos,
aunque sean riesgos calculados, es esencial para que las organizaciones cambien y sean
innovadoras.
Los métodos clásicos de gestión de décadas pasadas, como la gestión de calidad total, ahora
están dando paso a una tendencia de gestión por datos. Sin embargo, quisiera advertir que
analizar exhaustivamente los datos históricos no es suficiente sin complementar los datos
descriptivos con información predictiva. La ausencia de una previsión fiable explica por qué las
empresas parecen invulnerables un minuto y sin rumbo al siguiente.
Una competencia importante que será clave para el desempeño de una organización es una
combinación de previsión y gestión de riesgos.

La segunda parte
Actuación
Descripción general de la gestión
Nada más en el mundo. . . no todos los ejércitos. . . es tan poderosa como una idea cuya
ha llegado el momento.
—Victor Hugo,
El futuro del hombre (1861)
El cambio en el comportamiento de las personas resulta de la presencia en gran abundancia de dos

ítems: insatisfacción con su condición actual y una visión de cómo sería una mejor condición. Este libro trata
sobre esto último, pero sospecho que muchos lectores están experimentando algo de lo primero. Este libro
describe una visión de un conjunto integrado de
Metodologías y herramientas gerenciales para toda la empresa que vinculen integralmente
objetivos de la estrategia con la planificación, el presupuesto, los clientes, las partes interesadas, los procesos,
costos, medidas de desempeño y, lo más importante, personas. Organizaciones que
pueden hacer de esta visión su realidad creará valor económico para sus partes interesadas
a tasas aceleradas y tener la oportunidad de lograr una competitividad sostenible
ventaja, suponiendo que sus competidores no lleguen allí antes que ellos.
El primer capítulo de esta parte del texto explica por qué está creciendo alto
interés en la gestión del rendimiento. A continuación, describo la planificación de la fuerza laboral y la gestión
del capital humano como elementos importantes para lograr la visión completa del marco de gestión del
desempeño.
La dirección ejecutiva también es un factor crítico para lograr la gestión del desempeño; los capítulos
restantes de la Parte Dos describen la importancia del liderazgo
y distinguir entre los impactos relativos de mejora de la formulación de una buena
estrategia (hacer las cosas correctas ) en comparación con mejorar los procesos (hacer lo correcto).
hacer las cosas bien).
39

Capítulo 5
¿Por qué el alto interés en
¿Ahora?
No hay consenso en cuanto a lo que es la gestión del desempeño. Diferentes empresas de investigación de
tecnología de la información lo definen de manera diferente. Diferentes firmas consultoras y
los proveedores de software lo describen para que se ajuste a sus competencias únicas en lugar de lo que sus
los clientes pueden requerir. Porque mi impresión es que la mayoría de estas organizaciones
ver la gestión del rendimiento de forma demasiado restringida, simplemente como un conjunto de paneles
diales y mejores informes financieros: mi sensación es que es mejor discutir lo que
la gestión del desempeño hace en lugar de tener debates arcanos acerca de definir qué
lo es
Sostengo que las organizaciones han estado haciendo gestión del desempeño durante
décadas—mucho antes de que recibiera sus recientes referencias populares en los medios. ¡Las
organizaciones hacían gestión del desempeño antes de que existieran las computadoras! Asi que,
¿Por qué está emergiendo como una frase popular ahora?
DEBUT DE LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

A NIVEL EMPRESARIAL
Si hubiera hecho una búsqueda en Google hace algunos años sobre el término gestión del desempeño, los
resultados se habrían referido predominantemente a los recursos humanos.
y la atención de los departamentos de personal para monitorear y mejorar
empleados. Haga esa búsqueda en Google hoy, sin embargo, y el cambio es hacia el
desempeño de la organización o empresa en su totalidad.
Algunos argumentarían que este cambio hacia donde la gestión del desempeño ahora aparece
regularmente en los medios se debió a la investigación en tecnología de la información (TI).
empresas Alrededor de 2000, las empresas de investigación de TI observaron que el software de inteligencia empresarial
proveedores: proveedores que tenían funciones de consulta e informes de minería de datos en lugar de
que producir los datos transaccionales en bruto, estaban integrando información analítica
a través de múltiples departamentos y sistemas. Lo llamaron gestión del rendimiento.
Por ejemplo, el sistema de compras de un fabricante de computadoras detecta una
Escasez de piezas del proveedor, que a su vez se señala directamente a la entrada de pedidos de sus clientes.
agentes para influir en sus clientes para seleccionar variaciones de productos alternativos, tal vez
con un descuento o trato como incentivo, hasta que se resuelva la escasez de piezas. El riesgo
de una oportunidad de venta perdida se elimina. Por lo tanto, la conformación de la demanda puede ser más
41
poderosa que la gestión de la demanda. Este tipo de comunicación desde la función de compras en lo más
profundo de la función de producción hasta un agente del centro de atención telefónica en lo más profundo de
la función de ventas rara vez habría existido hace algunos años.
Otros podrían argumentar que la aparición cada vez mayor de la gestión del rendimiento a nivel
organizacional surgió de las mismas empresas de investigación de TI que observaron que los mismos
proveedores de software de BI brindaban suites de combinación sólidas de paneles y marcadores visuales de
un vistazo. Además, estas herramientas de generación de informes ahora están vinculadas a herramientas de
planificación estratégica, contabilidad gerencial y pronóstico, y son extremadamente escalables para manejar
millones de registros de productos y clientes.
Estos son ciertamente factores, pero creo que el surgimiento del rendimiento
la gestión en los medios y el mercado tiene causas fundamentales más profundas.
PROFUNDAS E INCLUSO MÁS PROFUNDAS FUERZAS DE CAUSA DE RAÍZ COMO

POR QUÉ LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO AHORA
Anteriormente escribí que una mejor manera de entender de qué se trata la gestión del desempeño es
entender qué problemas resuelve, las inmensas fuerzas que pesan sobre la gestión, tales como:
Incapacidad de los ejecutivos para ejecutar su estrategia bien formulada. Los despidos de directores
ejecutivos (CEO) están en niveles récord debido a esta frustración.
La falta de confianza entre los gerentes para lograr resultados es una preocupación creciente.
En consecuencia, hay una escalada en la responsabilidad de los gerentes y equipos de empleados por
resultados con consecuencias.
El cambio es constante. Decisiones cada vez más rápidas de los empleados (sin tiempo para una mayor
participación de la gerencia), aprovechando las compensaciones y el análisis predictivo, y su necesidad
de comprender la estrategia del equipo ejecutivo.
Desconfianza en el sistema de contabilidad gerencial y sus informes defectuosos, inexactos y/o

incompletos sobre la rentabilidad de productos, canales y clientes.
Mala gestión del valor del cliente. Las encuestas informan que la retención de clientes es la principal
preocupación del director ejecutivo.1 Presupuesto polémico. El proceso de presupuesto anual
generalmente lo realizan contadores y está desconectado de la estrategia de los ejecutivos y los

volúmenes basados en impulsores.
Gestión disfuncional de la cadena de suministro. Hay falta de confianza dentro de las relaciones
tradicionales de confrontación entre compradores y vendedores a lo largo de la cadena.
Idealmente deberían estar colaborando.
Equilibrar el apetito por el riesgo con la exposición al riesgo para optimizar los resultados financieros con
acciones anticipatorias de mitigación del riesgo.
Promesas incumplidas de retorno de la inversión de grandes sistemas transaccionales (por ejemplo,

planificación de recursos empresariales).
Fuerzas de causa raíz profundas e incluso más profundas en cuanto a por qué Rendimiento 43
Lejos de
convenio
(#4) Caos y anarquía
(#3) Complejidad,
incertidumbre y cambio
Nivel de
Gerentes
Convenio (#2) Complicado pero no
excesivamente complejo
(#1) Simple y racional

Cerca del
acuerdo
Cerca de Grado de Lejos de
la certeza Incertidumbre la certeza
Figura 5.1 La gestión del rendimiento impulsa la mejora Fuente: Gary

Cokins. Usado con permiso. Adaptado de Ralph D. Stacey.
La tecnología eficaz de gestión del rendimiento va mucho más allá de las consultas y los informes:
aborda y resuelve todos los problemas enumerados aquí. El resultado es que, en lugar de solo monitorear
los diales de sus tableros de desempeño, las organizaciones mueven esos diales. El propósito de la
gestión del desempeño no es solo administrar sino mejorar el desempeño.
Sin embargo, hay una causa raíz más profunda que las que acabamos de describir. Implica un
abismo cada vez mayor entre la capacidad de los gerentes para estar de acuerdo entre sí y la
incertidumbre de las futuras influencias externas en su organización.
La figura 5.1 es un marco modificado y simplificado desarrollado por Ralph D.
Stacey, especialista en gestión organizacional.2 El marco propone que se requieren diferentes enfoques
gerenciales en función de dónde reside un problema en la matriz bidimensional con los ejes "nivel de
acuerdo de los gerentes" y "grado de incertidumbre". '' Las zonas inferior izquierda y superior derecha
son las más fáciles de entender:
Zona inferior izquierda (#1): Simple y racional. Los programas de MBA generalmente se enfocan
aquí. Los datos del pasado se recopilan y se utilizan para predecir el futuro, y se aderezan con
modificadores (a menudo intuición). Los gerentes llegan a un consenso y los resultados esperados
son predecibles con confianza. Las acciones se seleccionan y monitorean con análisis de variación
de los planes utilizados para el control a mitad de camino.
Zona superior derecha (#4): Caos, anarquía y evasión de decisiones. La ruptura se produce aquí
porque los métodos tradicionales de planificación, debate, negociación y compromiso no funcionan.
Las organizaciones se balcanizan y cometen errores estratégicos que rompen con el pasado o no
toman medidas debido a la falta de confianza. La innovación y la creatividad deben prevalecer en
esta zona, pero a menudo se quedan cortas. Algunos fabricantes de automóviles están actualmente
atrapados en esta zona. La combinación de alta incertidumbre y consenso inalcanzable es radiactiva.
ZONA DE AMPLIACIÓN (#3) DE COMPLEJIDAD,

INCERTIDUMBRE Y CAMBIO
La zona casi inferior izquierda vecina a la zona #1 "simple y racional" se denomina "complicada pero
no excesivamente compleja" y se etiqueta como zona #2.
En esta zona, más hacia la parte superior izquierda, es donde ocurren la política y la formación de
coaliciones porque existen amplias diferencias sobre "cómo llegar allí" en lugar del resultado esperado.
Abajo a la derecha en la zona n.° 2, los vínculos de causa y efecto no se conocen ni son confiables,
por lo que aquí es donde la visión y la misión compartidas de un estado futuro superan la planificación
del proyecto preestablecido. La capacidad de los equipos ejecutivos para inspirar a los empleados y
tener reacciones continuas de sentido y respuesta son clave.
Creo que la razón por la cual existe un interés acelerado en la gestión del desempeño se encuentra
en el fango en expansión de la zona n.º 3, la zona de "complejidad, incertidumbre y cambio". Este es
el lugar de la tormenta que amenaza a todas las organizaciones. . Linda con la zona de ''caos y
anarquía''. En la región superior izquierda de la zona n.º 3, la creación de una agenda sin fundamento
anula la toma de decisiones basada en hechos. En la región inferior derecha, la confusión ciega del
grupo anula la visión, la inspiración y la buena gestión de riesgos. A medida que los mercados se
vuelven más intensamente competitivos, los gerentes se enfrentan a más y más decisiones de alto
riesgo que ocupan cada vez más la zona #3. Como resultado, el éxito en la gestión de la zona n.° 3
requiere tomar la decisión correcta en primer lugar y luego ejecutar en el camino elegido.
El conjunto colectivo de metodologías integradas que comprenden la gestión del desempeño (por
ejemplo, mapeo de estrategias, cuadros de mando, gestión del valor del cliente, gestión de riesgos,
etc.) proporciona soluciones para la zona #3. La gestión del desempeño cambia los problemas y la
toma de decisiones en la zona n.° 3 hacia la dirección de la zona n.° 1, simplificándolos así. Aquí es
cómo:
Un cambio en el énfasis hacia la aplicación de análisis de todos los sabores, incluido el análisis
predictivo con escenarios hipotéticos y de compensación económica, refuerza la toma de
decisiones proactiva.
Recopilar toda la información en una plataforma de información común y de toda la empresa con
información escalable en tiempo real reemplaza tener fuentes de datos dispares y desconectadas.
La comunicación interfuncional y la colaboración entre los empleados y las decisiones

automatizadas basadas en reglas reemplazan las mentalidades de silo y búnker egoístas.
Los procesos de trabajo, las prioridades, las iniciativas y el establecimiento de objetivos de los
gerentes y los equipos de empleados están alineados con la intención estratégica del equipo ejecutivo.
Estos reemplazan los proyectos favoritos, la rendición de cuentas mínima (o inexistente) y las
métricas de desempeño que compiten internamente que son subóptimas y degradan los intentos
de maximizar las necesidades de las partes interesadas, como las de los accionistas o los clientes.
Las medidas económicas de la rentabilidad del cliente y el valor potencial del cliente se hacen
visibles para respaldar los niveles de servicio, las ofertas o los tratos diferenciados para lograr el
máximo rendimiento de ganancias del presupuesto de ventas y marketing.
¿Qué? ¿Y qué? ¿Y que? . . . ¿Por qué no? 45
Se centran en las pocas medidas vitales que importan (indicadores clave de rendimiento [KPI]),
en lugar de las muchas triviales (indicadores de rendimiento [PI]), para distinguir las señales
del ruido.
Los informes de excepción, los mensajes de alerta y los informes visuales de un vistazo
mejoran la tracción y aceleran la velocidad en la dirección estratégica establecida (y constante
y necesariamente restablecida) por el equipo ejecutivo.
Las organizaciones necesitan orientación de arriba hacia abajo con ejecución de abajo hacia
arriba. La gestión del rendimiento verdaderamente eficaz, no simplemente la estrecha visión
financiera de un mejor presupuesto y control, cambia las decisiones que actualmente se revuelcan
en la zona n.° 3 a las zonas n.° 2 y n.° 1, y las aleja de la temida zona n.° 4 de caos y anarquía. La
zona n.º 3 (complejidad) se está expandiendo debido a las fuerzas descritas anteriormente, y la
gestión eficaz del desempeño aporta un pensamiento racional para convertir problemas que antes
se percibían como complicados (es decir, zona n.º 2) en problemas simples (zona n.º 1).
Comprender lo que hace la gestión del rendimiento es más importante que
tratando de definir lo que es.
¿QUÉ? ¿Y QUÉ? ¿Y QUE? . . . ¿POR QUÉ NO?
Uno de los problemas con la información de Business Intelligence (BI) es que no siempre completa
la tarea de resolver un problema o pasar al siguiente paso de crear y obtener valor. Me refiero a
esto como el síndrome de "¿Qué?" ¿Y qué? ¿Entonces qué?”. Mi preocupación es que muchas
organizaciones usan BI para responder solo la primera pregunta; entonces se ven bloqueados
cuando se trata de responder las siguientes dos preguntas.
El poder de convertir datos sin procesar en información, algo que BI hace tan bien, está
progresando para responder las siguientes dos preguntas para agregar cada vez más valor para la
toma de decisiones con cada respuesta posterior. La información "¿Qué?" es útil para que los
gerentes y los empleados observen y comprendan más claramente los resultados que tal vez nunca
hayan visto antes. Informa de la realidad de lo sucedido.
Cuando usan análisis predictivos, informan la posibilidad de lo que sucederá.
Sin embargo, una pregunta de seguimiento obvia debería ser "¿Y qué?" ¿Qué quiero decir con
esto? Responder a la pregunta "¿Y qué?" significa que, en base a cualquier observación molesta o
emocionante a partir de ahora sabiendo el "¿qué?", ¿merece la pena realizar cambios e
intervenciones? ¿Qué tan relevante para mejorar el desempeño es el resultado que estamos
viendo? Pero esto conduce a la necesidad más crítica y de mayor valor agregado relativo de
proponer acciones: tomar decisiones. Este es el "¿Entonces qué?" Es decir, ¿qué cambio se puede
hacer o qué acción se puede tomar y, en última instancia, cuál es el impacto?
Por razones que no comprendo del todo, muchas organizaciones no llegan a ser creativas o
innovadoras a la hora de determinar las opciones.
Hay una preocupación más espinosa. Incluso cuando se propone un cambio o una solución, a
menudo la organización se congela. Hay vacilación. En el marco de gestión del desempeño, un
ejemplo es la renuencia a construir mapas estratégicos o un cuadro de mando integral, o aplicar
principios de costeo basados en actividades para calcular y reportar
rentabilidad del cliente. Me refiero a esto como el "¿Por qué no?" Uno necesita ser sociólogo y
psicólogo para implementar metodologías de desempeño. Solo para empezar,
está en la naturaleza humana preferir el statu quo y resistir el cambio.
Hasta que una organización logre el dominio de responder válidamente las cuatro preguntas,
avanzará pesadamente y se las arreglará para mejorar su desempeño en lugar de acelerar la
creación de valor.
NOTAS
1. Gartner Inc. ''Los directores ejecutivos de los bancos califican las preocupaciones comerciales y tecnológicas'', 2004, www.gartner
.con.
2. Ralph D. Stacey, Complejidad y creatividad en las organizaciones (San Francisco: Berrett
Köhler, 1996).

Capítulo 6
Capital Humano y
Administración de personal:
¿Arte o ciencia?
Hay dos estilos gerenciales diametralmente opuestos: newtoniano y darwiniano.

A los newtonianos les gusta manejar cosas orientadas cuantitativamente, como las operaciones.
administración y finanzas. Su pensamiento mecánico se basa en un enfoque de gestión de MBA basado en
números. Ven el mundo y todo lo que hay en él como un gran
máquina, y buscan las palancas, poleas y diales. Este enfoque gerencial
habla en términos de producción, poder, eficiencia y control, donde los empleados son
contratados para ser utilizados y reemplazados periódicamente como si fueran robots desechables.
Por el contrario, a los darwinianos les gustan las áreas conductuales blandas, como la gestión del
cambio, la ética y el liderazgo. Reconocen que las personas y el comportamiento humano
más importante para mejorar el rendimiento. Ven a una organización como un organismo vivo que está en
constante cambio con reacciones de sentir y responder a su entorno.
Esta forma de pensar darwiniana habla en términos de evolución, aprendizaje continuo,
respuesta natural y adaptación a las condiciones cambiantes.1
Siento que los newtonianos son relativamente más numerosos como gerentes de organizaciones. Hay
una ironía en esto. Las personas de una organización representan una parte significativa
componente de su valor total—y un componente igualmente significativo de sus gastos.
Sin embargo, pocas organizaciones gestionan este enorme y esencial activo de una forma verdaderamente estratégica.
camino. Los departamentos de recursos humanos (HR) y de personal han sido tradicionalmente
sumido en las actividades administrativas diarias y visto únicamente como una función de apoyo táctico.
¿No debería HR buscar formas de desempeñarse de manera más estratégica como parte del
equipo ejecutivo y como un socio crítico con los gerentes de negocios?
QUÉ IMPIDE QUE EL DEPARTAMENTO DE RRHH

¿SER MÁS ESTRATÉGICO?
Algunos equipos de recursos humanos refuerzan la percepción de que son tácticos en lugar de estratégicos
centrándose en el reclutamiento y la administración de beneficios en lugar de optimizar
capital humano para alinearlo con los objetivos estratégicos del equipo ejecutivo. Incluso con
este énfasis administrativo, hay problemas. En mi opinión, los departamentos de recursos humanos
no están reaccionando lo suficientemente rápido ante la jubilación inminente de una fuerza laboral que
envejece. Estos trabajadores están siendo reemplazados por una organización considerablemente menos leal
generación más joven que está más enfocada en sus carreras personales. Una brecha de habilidades
47
para las organizaciones es inevitable. La mayoría de las organizaciones no han cuantificado el efecto de
esta brecha, lo que podría explicar por qué son lentos para responder. Inevitablemente, tradicional
Será necesario renovar las opciones de contratación y formación de recursos humanos para atraer a los
fuerza de trabajo ''millennial'' más joven.
Es cierto que los datos y la información sobre la fuerza laboral de una organización pueden ser un
problema. La mayoría de las organizaciones no tienen todos sus recursos humanos relevantes y específicos.
información de capital en un solo lugar. Está disperso y, a menudo, reside en hojas de cálculo desconectadas.
Es difícil pensar estratégicamente acerca de hacer coincidir las habilidades de la fuerza laboral futura con las
necesidades de la organización. En algunos casos, es posible que Recursos Humanos ni siquiera sepa
cuántos empleados de tiempo completo hay en la nómina, o pueden tener números de recuento de empleados
diferentes a los del departamento de finanzas.
En algún momento, RRHH necesita demostrar su valor en la formación y el desarrollo de su
mano de obra actual y futura.
AVANZAR DE RRHH A HUMANO ESTRATÉGICO

LA GESTIÓN DEL CAPITAL
Al igual que otros gerentes de estilo newtoniano que están siendo equipados con tecnologías que respaldan sus
metodologías de gestión del desempeño empresarial, RH
Los equipos también necesitan métodos de apoyo a la toma de decisiones para ayudar a sus organizaciones a
lograr objetivos estratégicos en constante cambio (y obtener un asiento en la mesa ejecutiva). Afortunadamente,
hay esperanza. La tecnología de la información actual puede ayudar a RRHH
los equipos ven nuevos conocimientos y valor de los datos que ya tienen, de los sistemas
que ya están implementados en toda su organización y de datos de terceros.
Esta es la gestión estratégica del capital humano (HCM), a menudo denominada análisis de la fuerza laboral.
HCM ayuda a alinear el comportamiento, las prioridades y el trabajo de los gerentes y equipos de empleados
con los objetivos estratégicos de los ejecutivos derivados de su
formulación de la estrategia.
Un área en la que RR.HH. puede usar ayuda es en la determinación de lo que una organización tiene en
el camino de las habilidades y capacidades y lo que necesita. Con un sólido sistema de planificación de la fuerza
laboral de HCM, una organización puede proyectar la cantidad y los tipos de empleados necesarios
para ejecutar la estrategia de sus ejecutivos. Ya no tendría que enredarse en su camino
despidos periódicos y contratación tardía de nuevos empleados. Será mejor que se anticipe
necesidades de la fuerza laboral y, en muchos casos, volver a capacitar a los empleados para abordar las necesidades.
Un buen sistema HCM puede proporcionar un cuadro de mando de talento y una vista de tablero de
métricas de indicadores clave de rendimiento (KPI) similares a las que muchos ejecutivos
los equipos supervisan el rendimiento de su empresa, pero estas medidas están personalizadas para la función
HCM. Algunos de los KPI agregados del cuadro de mando de talento
debe aparecer en los informes del cuadro de mando de los ejecutivos. Ejemplos de KPI de talento
podría incluir el rendimiento del empleado, la rotación prevista de trabajadores críticos, el empleado
ausentismo o brechas de habilidades segmentadas por varios tipos o grupos de empleados. Por
incluyendo información predictiva, los gerentes pueden probar qué fuerza de trabajo planificada
los cambios pueden tener el mayor efecto sobre el rendimiento y la ejecución de la estrategia.
Business Intelligence y Analítica Predictiva 49
REDUCIR LA ROTACIÓN DE EMPLEADOS Y MEJORAR

LA RETENCIÓN DE EMPLEADOS
Imagínese tocar algunas teclas de computadora y obtener una lista de quién en su organización es
más probable que renuncie a continuación y por qué, ordenados del empleado con mayor probabilidad
al menos probable. Esto ahora es factible.
El software analítico de capital humano analiza datos como los montos históricos de aumentos
salariales, la frecuencia entre aumentos, la edad, el tiempo empleado y otros datos de los últimos cinco
a diez años, junto con quién ha dejado la organización y por qué. Luego aplica y superpone esas
estadísticas a la fuerza laboral actual , clasificando a los empleados con más probabilidades de
renunciar. Esta lista permite que un empleador intervenga, si quiere, tomando medidas para esos
empleados antes de que renuncien o se sientan tentados a buscar trabajo en otro lugar. Estas acciones
mitigan los riesgos y minimizan los impactos adversos de la pérdida de empleados.
En resumen, una tecnología más sofisticada y una aceptación cada vez mayor del valor del
software de inteligencia empresarial están haciendo que el análisis predictivo sea una herramienta de
gestión necesaria, desde RR. HH. o la oficina del director financiero (CFO) hasta las funciones de
marketing y ventas de primera línea. El análisis predictivo descubre relaciones y patrones dentro de
grandes volúmenes de datos que se pueden usar para predecir comportamientos y eventos.
Los análisis predictivos miran hacia el futuro y utilizan eventos pasados para anticipar el futuro.
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Y ANÁLISIS PREDICTIVO
Con las mejoras en estas herramientas, un gerente ya no necesita ser estadístico o matemático para
comprender cómo funcionan los modelos. El software HCM analítico de hoy muestra información gráfica
y visual para que se sienta menos como una programación y hace que sea más fácil para el usuario
casual trabajar con él.
En el pasado reciente, el término análisis (o análisis) era un término general para los informes de
inteligencia empresarial, y el análisis predictivo era un concepto relativamente desconocido.
Hoy en día, el análisis predictivo generalmente tiene dos sabores: minería de datos y optimización
empresarial. La minería de datos se centra en gran medida en un problema específico, como la
calificación crediticia o las tablas actuariales. La optimización empresarial es más amplia y abarca áreas
de control de calidad, mejora continua de procesos, control de inventario, optimización de precios,
pronósticos y correlaciones estadísticas.
Algunas organizaciones tienen información transaccional sobre empleados, clientes y proveedores
desde hace 20 años; sin embargo, estas organizaciones normalmente se quejan de que se están
ahogando en datos pero sedientos de información. El análisis predictivo combina estadísticas y
matemáticas avanzadas con una gran cantidad de gestión de datos para crear soluciones para gestionar
el cambio. El uso de la analítica no es un experimento científico de torre de marfil desenfrenado, como
algunos todavía perciben.
Hay algunos requisitos previos al aplicar análisis. Idealmente, los datos deberían ser precisos y
completos y representar una población o un período de tiempo lo suficientemente grande como para
que cualquier tendencia o patrón en los datos sea confiable para proyectar el futuro. Desde un
perspectiva organizacional, las personas involucradas también deben estar de acuerdo en que
los datos que se usan son los datos apropiados y que el modelo que se usa es una representación
precisa de la relación de los factores con el resultado esperado. Esto es, simplemente, el elemento
humano. Las personas tienen un conocimiento profundo de la organización y saben dónde
apuntar las herramientas, cómo preparar los datos y cómo interpretar los resultados para
proporcionar un valor significativo.
EL CAPITAL HUMANO COMO COMPONENTE DEL

MARCO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Un sistema HCM (planificación de la fuerza laboral) funciona mejor al integrar datos que
actualmente residen en una multitud de sistemas de silos y bases de datos compradas, como
sistemas de personal, aplicaciones de planificación de recursos empresariales, bases de datos
de Microsoft Access, sistemas de gestión de aprendizaje, sistemas de seguimiento de candidatos
y nómina. Un sistema HCM también se puede integrar con datos de terceros, como listas de
contratación universitaria, datos de seguros o encuestas salariales. Idealmente, esta información
se puede cargar en un único repositorio, una base de datos de capital humano, donde se
actualiza, valida, reconcilia, limpia y administra continuamente para garantizar su integridad. Esto
puede brindar respuestas precisas y creíbles a preguntas fundamentales sobre la combinación
de la fuerza laboral y el talento para adquirir, hacer crecer y retener a los tipos correctos de
empleados para los requisitos futuros de la organización.
Sería miope omitir la gestión del capital humano del desempeño
gestión de cartera de metodologías. Las personas son clave. La gente importa.
NOTA
1. Stephan H. Haeckel, Adaptive Enterprise: Creando y Liderando Sentido y Respuesta

Organizaciones (Boston: Harvard Business School Press, 1999).

Capítulo 7
Punto de inflexión para

¿Cómo decide una organización integrar las diversas metodologías que

comprenden un marco de gestión del desempeño de toda la empresa? Contestar
esto, podemos recurrir a Malcolm Gladwell, científico social y autor de The Tipping
Point,1 que describe cómo los cambios en la mentalidad y la percepción pueden alcanzar un
masa y luego crear rápidamente una posición de opinión completamente diferente. Aplicamos
pensamiento de Gladwell a las preguntas de si la adopción generalizada de
la gestión del rendimiento está cerca de su punto de inflexión y si lo sabremos
sólo en retrospectiva después de que ha sucedido.
Gladwell observó que cuando algo se acerca al borde de su vuelco
punto, como un evento o un catalizador, hace que las personas reformulen un problema. Por ejemplo, el
control de producción justo a tiempo reformuló las operaciones de fabricación desde el pensamiento
clásico de cantidad de pedido económico de lotes y colas al método basado en
Aceleración del rendimiento del producto de demanda del cliente. Entonces, ¿la gestión del desempeño
está reformulando los problemas y acercándose a su punto de inflexión? Para responder a esto, debemos
reconocer primero que la gestión del desempeño no es una nueva metodología que
todos tienen que aprender; más bien es el ensamblaje y la integración de metodologías existentes con las
que la mayoría de los gerentes ya están familiarizados. En conjunto, estas metodologías gestionan la
ejecución de la estrategia de una organización.
MÚLTIPLES PUNTOS DE INFLEXIÓN DE RENDIMIENTO

COMPONENTES DE GESTIÓN
Debido a que la gestión del desempeño se compone de múltiples metodologías, todas interdependientes
e interactivas, es profundo que ahora estemos experimentando múltiples
y subpuntos de inflexión simultáneos . En última instancia, el peso colectivo de cuatro volquetes
está generando un punto de inflexión general para que las organizaciones adopten la gestión del
desempeño. Estos puntos de inflexión son:
1. Cuadro de Mando Integral (BSC). Gracias a los éxitos en la implementación adecuada de la

mapa de estrategia combinado y marco de cuadro de mando integral (y hay muchos
de implementaciones incorrectas), los ejecutivos ahora ven a BSC de manera diferente.
En lugar de ver a BSC como una carrera para poner la gran cantidad de datos recopilados
medidas (indicadores clave de rendimiento) en una dieta para destilarlos hasta el
pocos relevantes, los ejecutivos ahora entienden el mapa estratégico y el marco BSC
51
como un mecanismo para ejecutar mejor su estrategia al comunicarla a los equipos de

empleados de una manera que puedan entenderla, y luego alinear el comportamiento laboral,
las prioridades, la responsabilidad y los recursos de los empleados con la estrategia.
2. Contabilidad gerencial basada en decisiones. Las reformas a la contabilidad gerencial, lideradas
por el costeo basado en actividades (ABC, por sus siglas en inglés), podrían haber sido vistas
una vez como una forma más racional de rastrear y asignar los crecientes gastos generales
indirectos y compartidos a productos y líneas de servicio estándar (en contraste con los
engañosos y defectuosos). asignaciones de costos basadas en promedios amplios que
distorsionan los costos). Hoy en día, las reformas como ABC ahora se están reformulando
como información gerencial esencial para comprender qué productos, servicios, tipos de
canales y tipos de clientes son más rentables y por qué. Se está pasando del control de costos
a la planificación y configuración de costos porque la mayoría de los gastos no se pueden
cambiar rápidamente. Esto significa una mejor capacidad y planificación de recursos y menos
análisis de variación de costos históricos. Los ejecutivos reconocen que la gestión de costos
es un oxímoron, como los "camarones gigantes" en el supermercado. No administra
directamente sus costos; más bien, administra la cantidad, la frecuencia y la intensidad de lo
que impulsa las cargas de trabajo de su proceso. ABC se enfoca en los generadores de
costos de actividad con visibilidad y transparencia similares a las de la fibra óptica para ver
todos los costos actualmente ocultos con sus causas.
3. Gestión del valor del cliente. Los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM)
se han visto estrechamente como una forma de comunicarse uno a uno con los clientes. Sin
embargo, los ejecutivos han aprendido que es más costoso adquirir nuevos clientes que
retener a los existentes y que sus productos y líneas de servicio se han convertido en
mercancías de las que hay poca ventaja competitiva. Como resultado, las organizaciones
están reformulando CRM de manera más amplia como una forma de analizar e identificar las
características de los clientes existentes que son más rentables hoy y potencialmente más
valiosas en el futuro. Luego aplican estos rasgos para formular tratamientos diferenciados y
escalonados (como campañas de marketing, tratos, ofertas y niveles de servicio) para los
clientes existentes, así como para atraer nuevos clientes que poseerán un valor potencial
futuro relativamente mayor (que, dicho sea de paso, requiere datos ABC para calcular las
puntuaciones del valor de por vida del cliente para diferenciar los prospectos). Este reencuadre
pone mucho más énfasis en la microsegmentación de los clientes y los servicios de postventa
que agregan valor con ventas cruzadas y ventas adicionales. La venta masiva que atrapa a
los clientes no rentables está descartada; está siendo reemplazado por el nuevo reconocimiento
de que uno no debe simplemente aumentar las ventas, sino aumentar las ventas de manera
rentable.
4. Creación y destrucción de riqueza de accionistas y dueños de negocios. La fuerte fuerza de los
mercados de capital financiero en la asignación de valor financiero a las organizaciones ha
hecho que los equipos ejecutivos y las juntas directivas se den cuenta de que los métodos
tradicionales de asignar valor a una empresa son obsoletos. Los activos del balance ahora
representan solo una pequeña fracción de la capitalización del precio de participación en el
mercado de una empresa. El valor futuro de una empresa está vinculado a sus activos
intangibles, como las habilidades de los empleados y la innovación. Como resultado, los
ejecutivos están reformulando su comprensión de cómo aumentar el "flujo de efectivo libre" positivo, el
Nota 53
métrica de elección de los mercados de capitales, para convertir el valor potencial (ideas e innovación) en
valor realizado (rendimiento financiero de la inversión [ROI]). Ellos tienen
reformuló el camino hacia la creación continua de riqueza para los accionistas según lo rigen
gestión del valor del cliente.
SINERGIA DE LOS VÍNCULOS ENTRE EL RENDIMIENTO

COMPONENTES DE GESTIÓN
No es una coincidencia que cada uno de los cuatro puntos de inflexión mencionara interdependencias entre
ellos. Sistemas de información basados en transacciones, como la empresa
Los sistemas de planificación de recursos, aunque son buenos para los propósitos para los que fueron
diseñados, no muestran la información relevante requerida para el análisis de decisiones y, en última instancia,
para la toma de decisiones. Los sistemas transaccionales pueden proporcionar algunos de los datos en bruto, pero es
solo a través de la transformación de esos datos sin procesar en información basada en decisiones que el
El ROI potencial atrapado en esos datos sin procesar puede liberarse y materializarse financieramente.
Esto explica en parte la creciente demanda del marco de gestión del desempeño como multiplicador de valor.
NOTA
1. Malcolm Gladwell, El punto de inflexión: cómo las pequeñas cosas pueden marcar una gran diferencia
(Nueva York: Little, Brown and Company, 2000).

Capítulo 8
Una entrevista con un director general
Es posible que desee trabajar para
¿Alguna vez ha trabajado para una organización en la que dudaba del liderazgo?
capacidad de su director ejecutivo (CEO), director gerente, presidente de división o el jefe de su agencia
gubernamental? ¿Alguna vez te ha molestado que
su organización no está aprovechando todo su potencial en términos de su organización en toda la empresa
¿gestión del rendimiento? Imagina que soy un periodista de los medios. ¿Cómo lo harías?
disfruto trabajando para una organización cuyo líder respondió las preguntas de mi entrevista
¿como sigue?
UN CEO CON EL QUE PUEDES SOÑAR
Cokins: ¿Cuál es su posición con respecto a cómo su organización ve la calidad y

¿desperdicio?
CEO: La comunidad de calidad a menudo proporciona listas de los cinco o más relacionados con la calidad.
problemas, como la falta de conformidad con las especificaciones de diseño del producto o un enfoque
insuficiente en el servicio al cliente. Mi observación es que estas listas siempre omiten
una deficiencia mucho más crítica: la incapacidad de permitir que los empleados logren
todo su potencial para contribuir a los objetivos estratégicos de la organización. Este
es un gran desperdicio y una oportunidad. Mi posición es que el principal
función es desatar el poder y el intelecto de nuestros empleados.
Cokins: ¿Cómo ha creado un entorno de trabajo que lo hace posible?

CEO: Establecí el tono en la parte superior como un modelo a seguir al otorgar una alta prioridad a tres
rasgos de carácter: confianza, alta tolerancia a la disidencia e innovación. Su combinación es potente
de manera positiva. Sin confianza, los empleados no sienten que
participan adecuadamente en la toma de decisiones. No permitir un período de tiempo para
la disidencia hará que los empleados sientan que no hubo suficientes oportunidades para sus
opiniones a considerar. Sin innovación, otros nos atraparán y nos dejarán
persiguiéndolos.
Cokins: Parece que eres un gran defensor del empoderamiento de los empleados.
pero, ¿no puede esto conducir al caos de los equipos de empleados que exhiben intereses
departamentales en lugar de un interés unificado en su organización como un todo?
55
CEO: El conflicto y la tensión son naturales en todas las organizaciones. Siempre hay compensaciones y,
desde mi punto de vista, me cuesta equilibrar adecuadamente múltiples dimensiones, como la forma de
mejorar los niveles de servicio al cliente y el proceso de ahorro de costos.
eficiencias mientras se restringe a restricciones presupuestarias financieras y objetivos de ganancias. yo
evaluar constantemente nuestra gestión de riesgos en comparación con nuestro apetito por el riesgo. Mi creencia
es que la función principal de mi equipo ejecutivo es establecer la dirección y, en segundo lugar,
para contratar, hacer crecer y retener empleados excelentes. Entonces, con el empoderamiento y la
participación, nuestros empleados tienen la tarea de determinar cómo llegamos allí, para seguir
nuestra dirección estratégica. Un estilo autocrático de mando y control de gestión ya no funciona. Mis
gerentes y equipos de empleados deciden qué
se requieren iniciativas y en qué procesos debemos sobresalir. Luego aseguro el financiamiento financiero
protegido de sus proyectos y mejoras de procesos, independientemente
de cualquier caída temporal en nuestros resultados financieros a corto plazo. Debemos poner nuestro
dinero donde está nuestra estrategia.
Cokins: Eludiste mi pregunta. ¿Cómo unificar su organización?

CEO: Es básico. Mi equipo ejecutivo comunica nuestra estrategia con una estrategia
mapa, y luego nuestra fuerza laboral construye y modifica continuamente
nuestro cuadro de mando integral de iniciativas, procesos clave y desempeño asociado
medidas derivadas de nuestro mapa estratégico. Esto alinea las prioridades de nuestros empleados,
planes y acciones con nuestra estrategia. Con el vínculo en cascada de causa y efecto de los objetivos
estratégicos de nuestro mapa estratégico, la tensión y el conflicto I
mencionado se vuelve autoequilibrante. Nuestras medidas de desempeño son críticas.
Obtienes lo que mides.
Cokins: ¿Cómo motiva a los empleados?

CEO: Los líderes como yo debemos motivar mediante la comunicación de la visión y la inspiración. No todos
los ejecutivos hacen esto bien, muchos lo hacen mal. Sino
obtener una verdadera tracción organizacional, vinculamos bonos financieros para todos los empleados en un
en gran parte a los indicadores de desempeño contra los objetivos de su cascada
cuadros de mando Los empleados participaron en la selección de las métricas apropiadas,
por lo que aceptan la responsabilidad que se asocia con ellos. su financiera
las bonificaciones también se ven aumentadas por las evaluaciones suaves y subjetivas tradicionales, como
como su crecimiento personal y actitud hacia el trabajo conjunto cohesivo.
Cokins: ¿Cómo te compensan? ¿Es usted el director ejecutivo típico, recompensado en ocasiones a pesar de
un desempeño financiero decreciente de la empresa y la destrucción asociada de la riqueza de los
accionistas?
CEO: El controvertido e inflacionario período previo a las recompensas financieras de los CEO es
desalentador para los empleados en todas partes, y parte de la culpa recae en la creación de consultores
de compensación ejecutiva que circulan la misma presentación de Power Point a las juntas directivas que
concluye con "¿Quieres
su director ejecutivo debe ser pagado en la mitad inferior de los directores ejecutivos en su industria?
siempre debe ser una mitad inferior. Mi fórmula de compensación personal es radicalmente
¿Falta de liderazgo? 57
diferente al basarse directamente en el desempeño de mis subordinados directos en

marketing, ventas, producción, prestación de servicios y administración. Es sencillo. Mi
recompensa depende enteramente de su desempeño. Las bonificaciones de mi equipo
ejecutivo están vinculadas a los indicadores clave de rendimiento (KPI) de su cuadro de
mando integral, y mi bonificación es una fórmula ponderada basada en sus bonificaciones.
Eso me motiva a remover los obstáculos que les impiden lograr sus objetivos ya facilitar los
conflictos entre ellos. Es un circuito cerrado.
Cokins: Está bien. Por lo tanto, monitorear los diales KPI de su cuadro de mando integral es
obviamente importante, pero ¿cómo mueve los diales financieros y no financieros para lograr
o superar los objetivos de su organización que, a su vez, idealmente realizan su estrategia,
visión y misión?
CEO: Ahí es donde encajan la inteligencia empresarial y la gestión del rendimiento.
Hace más de una década, implementamos sistemas obligatorios basados en transacciones,
como software de gestión de relaciones con clientes y planificación de recursos empresariales.
Pero nos dimos cuenta de que este tipo de software no cumple su promesa de aumento de
rendimiento y retorno de la inversión. Esos sistemas operativos simplemente nos mantuvieron
a la par con nuestros competidores. Fuimos más allá implementando e integrando nuestras
metodologías de soporte de decisiones con técnicas de modelado y sus tecnologías de
soporte. Vemos la competencia de los empleados con análisis de todos los sabores, en
particular, el análisis predictivo, como nuestro medio para lograr una ventaja competitiva
sostenible. Hemos pasado de centrarnos en el control a la planificación anticipada para que
podamos ser proactivos en lugar de reactivos.
Cokins: Una pregunta final: ¿Estás ganando?

CEO: La mejora del desempeño organizacional es un maratón donde no hay línea de meta. Se
trata de estar y mantenerse a la vanguardia, más que de ganar. Donde estamos ganando es
con los corazones, las mentes y la lealtad de nuestros clientes, nuestros empleados, nuestros
proveedores y nuestros consejos de administración. Y hay una parte interesada más grande.
Donde todos debemos ganar, y eso incluye a todas las organizaciones colectivamente, es
con nuestro planeta. Mi organización se toma muy en serio la responsabilidad social
corporativa. Todas las organizaciones deben adoptar los movimientos ecológicos y de sostenibilidad.
¿Cómo sería una entrevista de este tipo con los miembros de su equipo ejecutivo?
¿Cómo serían diferentes sus respuestas? ¿Existen próximos pasos que su organización pueda
dar mientras se esfuerza por realizar la visión completa del marco de gestión del desempeño?
¿FALTA DE LIDERAZGO?
Uno se pregunta por qué empresas que alguna vez fueron muy exitosas, como Digital Equipment
y Wang Laboratories, ya no existen o quebraron. Se podría argumentar que su gran éxito los
llevó a ser reacios a correr riesgos, un caso
de reducción del apetito por el riesgo. ¿Las organizaciones de hoy en día están
sobregestionadas pero subestimadas? Gestión y liderazgo no son lo mismo. La gerencia hace
frente a la complejidad, apoyándose en presupuestos, planes, objetivos y organigramas. Los
gerentes tienden a seguir las reglas y son reacios al riesgo. Por el contrario, los líderes se
enfrentan al cambio , un cambio que se acelera. El liderazgo requiere visión, establecimiento
de direcciones, empleados inspiradores y gestión inteligente de riesgos.
¿Es un problema que, donde deberían mostrar liderazgo, los gerentes que son ascendidos
a puestos más altos y más ejecutivos vuelvan a administrar de manera más intensiva? La
gestión eficaz es la habilidad que ayuda a los gerentes a ascender a niveles ejecutivos, pero el
liderazgo es lo que se requiere para mejorar el desempeño general de su organización.
La gestión del rendimiento basada en el riesgo será inevitablemente la integración global

de las metodologías. Los avances en tecnologías de la información, inteligencia comercial y
software analítico permitirán esta visión.

Capítulo 9
Hace ''Una palabra para los sabios''
¿Quiere decir ignorar a los tontos?
Lograr que la gente entienda qué es la gestión del desempeño (al menos mi interpretación) está plagado de
desafíos. Esto se debe en parte a la falta de consenso y la confusión en el mercado con respecto a la gestión
del desempeño.
que es causado por diversas definiciones y descripciones de los consultores de gestión,
periodistas de negocios, empresas de investigación de tecnologías de la información, inteligencia de negocios
y proveedores de software de planificación de recursos empresariales e integradores de sistemas.
La posición que siempre he tomado es que, en lugar de debatir estas definiciones, es mejor gastar el
tiempo y la energía en llegar a un acuerdo sobre lo que hace la gestión del desempeño y, lo que es más
importante, a un acuerdo sobre qué fuerzas y
Las presiones han causado interés en la gestión del desempeño. La gestión del rendimiento ha existido
durante décadas (aunque mal gestionada), así que ¿por qué todo el alboroto y
énfasis en él ahora?
Cuando creé el título de este capítulo, ''Una palabra para los sabios'', estaba un poco
refiriéndose a usted, el lector. Mi blog, libros, artículos y seminarios son ''palabras''
para ti. Estoy suponiendo que usted está en una posición para de alguna manera conducir positivo
cambio para su organización. Sin embargo, mi referencia en el título a ''tontos''
tenía la intención de llamar la atención, no de ser insultante o despectivo. (Me disculpo si
era para ti.) Lo que quiero decir es que una palabra para los sabios no significa ignorar a todos
que puede no tener una comprensión completa de los conceptos de gestión del desempeño. Significa que
es probable que una pista sea suficiente para las personas que ya están familiarizadas con los métodos de
gestión del rendimiento (por ejemplo, cuadros de mando integrales, relación con el cliente).
administración); aquellos que están menos familiarizados con él necesitarán una delimitación más clara de
gestión del rendimiento.
Volvamos al dilema: ¿Cómo hacemos que la gente entienda la gestión del rendimiento? Aquí hay
algunas preguntas relacionadas con la gestión del desempeño y
respuestas:
Pregunta: ¿Por qué una organización necesita comprender la gestión del desempeño?
Respuesta: Porque si su organización no persigue la visión completa de la
marco de gestión del desempeño, entonces nunca podrá
adoptar el concepto de optimización empresarial, que es probable que
ser la próxima gran novedad para las empresas y el gobierno.
Pregunta: ¿Quién en la organización necesita entender la gestión del desempeño?

Respuesta: En última instancia, todos; inicialmente, unos más que otros.
59
Pregunta: ¿Quién necesita entenderlo inicialmente?

Respuesta: ¡Espero que seas tú! De lo contrario, no habrías leído hasta este punto. El
trabajador del día a día involucrado en procesos repetibles, como la entrada
de órdenes de venta, eventualmente estará involucrado en la gestión del
desempeño (por ejemplo, monitorear y responder a los indicadores de
desempeño en su tablero); pero son los líderes ejecutivos, los gerentes y las
personas clave en la implementación de métodos de gestión del desempeño
quienes deben comprender inicialmente la visión completa de la gestión del desempeño.

Parte tres
Actuación
Apoyos de gestión
Inteligencia de negocios
y toma de decisiones
Hay tres clases de personas: Los que ven. Los que ven cuando están
mostrado. Los que no ven.
-Leonardo da Vinci,
pintor e inventor florentino,
Cuadernos, c. 1500
La tercera parte comienza explicando la diferencia entre inteligencia empresarial y

gestión del desempeño con énfasis en que el apoyo a las decisiones es el principal
propósito del marco de gestión del desempeño. Termina con un capítulo que
advierte sobre los equipos ejecutivos que establecen metas elevadas pero que no tienen la capacidad
subyacente para alcanzar esas metas.
61

Capítulo 10
¿Cómo hacer negocios?
Inteligencia y Rendimiento
¿Adecuación de la gestión?
El difunto físico nuclear ganador del Premio Nobel Richard Feynman aprendió una valiosa lección cuando
era niño. Su padre le mostró una imagen de una especie de ave y le dijo
Feynman su nombre en varios idiomas, todos singularmente diferentes. Entonces su padre
señaló que, independientemente de los diversos nombres del ave, no afectaron de ninguna manera el
realidad de la existencia del ave o sus características físicas. La lección para Feynman fue
que no importa qué nombre use la gente para algo, no altera la cosa en sí.
Podemos aplicar esa lección a la confusión actual acerca de la diferencia entre la inteligencia comercial
(BI)1 de corriente principal y la gestión del rendimiento.
¿BI y gestión del rendimiento son palabras diferentes para la misma especie de
pájaro o dos pájaros (o animales) diferentes? ¿Es BI una parte de la gestión del rendimiento?
¿O es la gestión del rendimiento una parte de BI?
Existe ambigüedad ya que las entradas, los procesos, los productos y los resultados subyacentes de
una organización, ya sea una agencia gubernamental del sector público o una empresa comercial, pueden
tener algunas partes que pertenecen a BI y otras que
pertenecen a la gestión del desempeño. Podría decirse que la palabra clave en esa oración era .
Este argumento surge porque las personas centradas en la tecnología de la información (TI) a menudo ven
una empresa como consumidora voraz de miles de millones de bytes de datos destinados a administrar
el negocio (una vista de BI). Por el contrario, los líderes, gerentes y equipos de empleados
típicamente ven la misma empresa como un organismo con un propósito y una misión (un
vista de gestión del rendimiento); desean soluciones y aplicaciones que
alcanzar resultados. ¿Cómo se pueden conciliar BI y la gestión del rendimiento? los
empresa es como la única especie de ave, y nada puede cambiar la realidad de
su existencia
CÓMO LA INTELIGENCIA Y EL RENDIMIENTO DE NEGOCIOS

¿LA ADMINISTRACIÓN SE RELACIONA ENTRE SI?
Hay dos cosas en las que la mayoría de la gente puede estar de acuerdo acerca de la inteligencia empresarial y
gestión del rendimiento: (1) BI implica datos sin procesar que primero deben limpiarse y
integrado a partir de sistemas de fuentes dispares y luego transformado en información;
y (2) la gestión del desempeño aprovecha esa información. En este contexto,
La información es mucho más valiosa que los puntos de datos, porque la integración y
63
la transformación de datos usando cálculos y resultados de descubrimiento de patrones en potencialmente

información significativa que puede ser utilizada para tomar decisiones. Por ejemplo, un automóvil
las reclamaciones de garantía del fabricante se pueden analizar globalmente para detectar un problema
de diseño. En otro caso, el historial de datos de transacciones de compra con tarjeta de crédito de una
persona puede convertirse en información que, a su vez, puede utilizarse para tomar decisiones.
minoristas para servir mejor al cliente o proporcionar ofertas personalizadas.
Una encuesta realizada por la consultora de tecnología global Accenture informó que
Los altos ejecutivos estadounidenses están cada vez más desencantados con su análisis y BI.
capacidades.2 Aunque reconocieron que su BI (independientemente de cómo
definirlo personalmente) proporciona una visualización de datos en términos de informes, consultas,
búsquedas y tableros visuales, sintieron que su BI principal todavía se quedó corto. Un
el interés de la organización no es solo monitorear los diales; es, más importante, moverse
los diales Es decir, simplemente reportar información equivale a gestionar para mejorar
resultados; pero lo que se necesita son acciones y decisiones para mejorar la organización
actuación. Tener la capacidad de BI convencional es definitivamente importante; De todos modos, eso
a menudo ha surgido como resultado de los departamentos que necesitan avances que su TI
función no pudo proporcionar. Extender BI en toda la organización para que mini-BI
las aplicaciones pueden comunicarse entre sí es un diferenciador de misión crítica para el éxito y la
competitividad de la organización.
Gestionar y mejorar no son lo mismo. Mucha gente se las arregla como el
entrenador de un equipo deportivo, y se las arreglan. Sin embargo, mejorar es la forma en que una
organización gana. Para diferenciar BI de la gestión del rendimiento, la gestión del rendimiento puede
verse como la implementación del poder de BI, pero los dos son inseparables.
Piense en la gestión del rendimiento como una aplicación de BI. La gestión del rendimiento añade
contexto y dirección a BI. BI proporciona una plataforma de datos transaccionales
y su conversión parcial en información útil. Entonces el rendimiento integrado
Las aplicaciones de administración, creadas sobre la plataforma de BI, brindan sus diversos
metodologías como soluciones, cada una infundida con capacidades analíticas, para impulsar el potencial
en la plataforma de BI.
Al igual que en la física, BI es como energía potencial, mientras que la gestión del rendimiento es la
conversión de energía potencial en energía cinética. El carbón, cuando se calienta, proporciona
poder para mover cosas. Usando una analogía de atletismo, BI es como el músculo de un
saltador de pértiga, y la gestión del rendimiento es ese mismo atleta despejando mayor
alturas BI es una plataforma de información empresarial para consultas, informes y mucho más.
más, lo que la convierte en la base para una gestión eficaz del rendimiento. Actuación
dirección impulsa la estrategia y aprovecha todos los procesos, metodologías,
métricas y sistemas que monitorean, administran y, lo más importante, mejoran la empresa
actuación. Juntos, BI y la gestión del rendimiento forman el puente que conecta los datos con las
decisiones.
Con la gestión del desempeño, la estrategia de la organización estimula la aplicación
de tecnología, metodologías y software. Como metodologías, que son típicamente
implementadas secuencialmente u operadas en forma aislada unas de otras—están integradas, las
crece la fuerza y el poder de la gestión del desempeño. Las tecnologías, como el software, respaldan las
metodologías. El software es un habilitador esencial, pero el factor crítico
notas sesenta y cinco
parte está en el pensamiento. Es decir, uno debe comprender los supuestos utilizados en la configuración del
software comercial y, lo que es más importante, tener una visión de los emergentes.
posibilidades de aplicar los nuevos conocimientos que produce BI y la gestión del rendimiento. Cuando se trata
de software de gestión del rendimiento, digo en broma: "Un tonto
¡con la herramienta sigue siendo una tontería!” A diferencia del software transaccional (por ejemplo, el software
de planificación de recursos empresariales) que está configurado, el software de gestión del rendimiento
normalmente implica el modelado.
Recordando el pájaro que describió el padre de Feynman, no deberíamos desperdiciar energía valiosa
debatiendo BI versus gestión del rendimiento; podríamos quedar atrapados
en semántica. Más bien, deberíamos progresar hasta donde la gestión del desempeño
despliega el poder de BI con su plataforma de información empresarial para que las organizaciones puedan pasar
de la gestión a la mejora.
NOTAS
1. La comunidad de tecnología de la información distingue entre poca inteligencia comercial,
para consultas e informes, y big business intelligence, para la plataforma donde se encuentra la información
almacenado y administrado. El énfasis en este capítulo está en este último.
2. Accenture.com, comunicado de prensa de 2005, ''Las empresas necesitan mejorar la inteligencia empresarial
Capacidades para impulsar el crecimiento, encuentra un estudio de Accenture”.

Capítulo 11
Finanzas dirigidas del CEO

Retorno: ¿Objetivo o deseo?
¿Con qué frecuencia ha escuchado a los ejecutivos proclamar que el próximo año el objetivo de
resultados financieros será sustancialmente mayor que el del año en curso? Por ejemplo, ''Siguiente
año, esperamos mejorar de un 10,3% a un 15,4% la tasa de rendimiento de los accionistas
equidad.'' ¿Es esto liderazgo o palabras desperdiciadas? ¿De dónde salió el 15,4%? Es
esta expectativa una meta o un deseo?
Un objetivo agregado de tan alto nivel, generalmente expresado en términos financieros, no es un
meta: es un resultado. Es decir, los objetivos agregados son una consecuencia de acciones colectivas
logrando muchos otros resultados. Similar a un saltador de pértiga de atletismo, que
deben tener tantas cosas juntas para despejar la barra: velocidad, levantamiento de rodilla, brazo
empuje y forma del cuerpo: una organización debe hacerlo bien colectivamente para optimizar
el uso y alineamiento estratégico de sus gastos y recursos.
Incluso si una organización puede hacerlo colectivamente bien, ¿cómo llega el director ejecutivo a
un objetivo financiero tan preciso, o cualquier número objetivo?
El rendimiento financiero es una variable dependiente , no independiente. Eso significa
puede haber docenas, incluso cientos, de factores interrelacionados, las variables inherentes, que
pueden contribuir colectivamente a los resultados financieros. Sin embargo, hay un
manera de optimizar el desempeño de una organización.
La solución anunciada para obtener los máximos resultados financieros es utilizar la estrategia
mapas con un cuadro de mando integral. Juntos funcionan como un instrumento de navegación GPS
en un automóvil. Si, después de leer la oración anterior, su estado de ánimo ha cambiado a
escepticismo o burla, eso es comprensible. Para empezar, hay poco consenso sobre lo que es un
cuadro de mando integral. Para complicar las cosas, muchas organizaciones
afirman que tienen un cuadro de mando lleno de medidas de desempeño, pero no tienen un mapa
estratégico (o no derivaron de él sus indicadores clave de desempeño). Para aclarar esto, consulte el
Capítulo 17, "La promesa y los peligros del Balanced Scorecard".
Un mapa estratégico y un cuadro de mando no brindan el poder de optimizar los resultados
financieros. Establecen la dirección y determinan qué proyectos y procesos centrales mejorar.
El poder subyacente proviene de todas las demás metodologías comerciales que, cuando
integrado e infundido con análisis confiables, particularmente análisis predictivos,
constituyen el portafolio de metodologías del marco de gestión del desempeño.
Esta es una de las principales razones por las que la gestión del rendimiento será tan importante en el
futuro. Ninguna organización ha logrado aún su visión completa, pero muchas están en el buen camino.
¿El objetivo es una meta o un deseo? Las medidas empresariales agregadas/resumidas no son
metas, sino resultados. El verdadero establecimiento de objetivos debe cambiar a la selección y el núcleo del proyecto.
mejoras de proceso: las variables independientes.
67

cuarta parte
Implementar
Actuación
administración
No prepararse es prepararse para fallar.
—Vince Lombardi,
ex entrenador de los Empacadores de Green Bay,
Liga Nacional de Fútbol de EE. UU.
Esta parte del libro aborda las cuestiones espinosas de cómo implementar con éxito
e integrar las diversas metodologías de gestión del desempeño. La inicial
Los capítulos describen los desafíos de las barreras que ralentizan la tasa de adopción
de las metodologías de gestión del rendimiento, cómo empezar y por dónde empezar.
Los capítulos restantes de la Cuarta Parte explican el papel del equipo ejecutivo
para hacer que la gestión del desempeño funcione. Esto implica marcar la pauta al
comunicar su visión e inspiración sobre el desempeño de su organización.
podría verse el marco de gestión. Un capítulo trata sobre la motivación de
empleados mediante el uso de incentivos de compensación económica vinculados a la estrategia.
69

Capítulo 12
Primera barrera para el rendimiento
Gestión: ¿Cómo hacemos?
¿Empezar?
A lo largo de mi carrera, he tenido la suerte de viajar mucho por todo el

globo. Como resultado, aprendo continuamente sobre los problemas y preocupaciones que enfrentan los
ejecutivos, los gerentes de nivel medio y los que están en las trincheras del equipo del proyecto. Una pregunta tiene
Surgió repetidamente: ¿Cómo empezamos? A mi edad canosa, no estoy seguro
por qué he pasado por alto este tema fundamental, pero ahora me queda más claro
que una barrera clave que impide que las organizaciones persigan su visión de la gestión del desempeño,
independientemente de su visión de la misma, es que no saben cómo
Para empezar. También hay otras barreras, como la falsa percepción de algunos
altos ejecutivos que los beneficios de la gestión del desempeño no excedan
el esfuerzo y gasto administrativo; pero el comportamiento de los altos ejecutivos es un
tema para otro dia. Necesitamos hablar de la barrera que impide a las organizaciones
desde el comienzo y cómo ha ralentizado la tasa de adopción del rendimiento
administración.
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: UN ENIGMA

¿O SIMPLEMENTE AMBIGUO?
Continuará habiendo confusión en cuanto a la definición precisa de desempeño

administración. La buena noticia es esta: la gestión del rendimiento no es una novedad.
metodología que ahora todo el mundo tiene que aprender; más bien es el ensamblaje y la integración de
metodologías de mejora existentes con las que la mayoría de los gerentes ya están familiarizados,
aderezadas con todos los sabores de análisis, en particular análisis predictivo.
Colectivamente, estas metodologías son interdependientes, trabajando juntas para gestionar
la ejecución de la estrategia de una organización. La mayoría de las organizaciones ya han comenzado
implementar algunas de las metodologías del portafolio de gestión del desempeño,
como el cuadro de mando integral, pero no suficientes de ellos han alcanzado ese punto crítico
donde entra en juego una sinergia sustancial.
Algunos ejecutivos y muchos gerentes de nivel medio tienen conceptos erróneos sobre la
componentes de la suite de gestión del rendimiento. Por ejemplo, muchos creen que
alta precisión en el cálculo de costos de productos y líneas de servicio requiere empleado
hojas de tiempo registradas a intervalos de 15 minutos, cuando en verdad el principal y dominante
determinante de la precisión de costos está mucho más influenciado por un mejor mapeo de cómo funciona
71
las actividades son consumidas únicamente por los productos. Independientemente de estos
conceptos erróneos (y hay muchos, ya que la mayoría de los gerentes aún no han visto o
experimentado una organización que se esté acercando a la visión completa de la gestión del
desempeño), el problema es que impiden que una organización progrese, ¡que avance!
Una forma comprobada de romper esta barrera y hacer que la bola ruede definitivamente es
implementar prototipos rápidos junto con rediseño y remodelación iterativos .
La creación rápida de prototipos funciona porque en dos o tres días lo ha logrado con éxito. La
parte inicial termina antes de que realmente supieras que había comenzado.
PROTOTIPO RÁPIDO DE COSTE BASADO EN ACTIVIDAD

LA GESTIÓN Y EL CUADRO DE MANDO EQUILIBRADO
Aquellos que recuerdan los errores de principios de la década de 1990 en la implementación de

sistemas de costeo basados en actividades ahora, en retrospectiva, se dan cuenta de que esas
implementaciones de gestión de costos basadas en actividades (ABC/M) que no cumplieron con
las expectativas estaban demasiado diseñadas y construidas en exceso. Los rendimientos
decrecientes de la precisión adicional no compensaban el nivel exponencialmente oneroso de
esfuerzo administrativo necesario para recopilar y calcular los datos de costos. Peor aún, tomó una
eternidad crear ese modelo de costos gigantes. Estas implementaciones colapsaron por su propio
peso mucho antes de que los equipos de empleados y los gerentes pudieran usar efectivamente
los datos de costos originalmente prometidos.
Mientras que ABC/M responde a las eternas preguntas organizativas: "¿Dónde ganamos o
perdemos dinero?", "¿Cuánto cuesta algo ahora?" y "¿Cuánto costará algo si algo más cambia?"
Esta iniciativa rescatada es la aplicación de prototipado rápido. Calcular costos no es contabilidad,
sino más bien un ejercicio de modelado para transformar los gastos de gasto en recursos (por
ejemplo, salarios, viajes, energía, suministros) en los costos calculados de los productos y resultados
de consumo (en última instancia, los costos de productos, canales y clientes); por lo tanto, el primer
modelo se puede escalar a un alto nivel. El enfoque prudente es construir el primer modelo ABC de
alcance completo en dos días, utilizando estimaciones de solo cuatro o cinco empleados
multifuncionales que estén familiarizados con sus áreas. En el tercer día, estas personas informan
a un grupo de pares, y tal vez, con cautela, a uno o dos ejecutivos, para que más personas puedan
tener una visión de cómo se vería eventualmente un sistema ABC/M en su organización.
Por supuesto, los datos de costos en este modelo inicial no son precisos, pero la siguiente
iteración se vuelve más precisa y granular al tomar algunos días más, profundizar y reemplazar las
estimaciones con datos basados en hechos en algunas áreas cruciales. Usted se beneficia al
cometer sus errores de diseño y suposición temprano, y no más tarde, cuando será mucho más
difícil. Mejor aún, durante la sesión informativa con los compañeros de trabajo que sigue a cada
iteración, las personas internalizan los datos que están viendo y pueden relacionarlos inmediatamente
con sus problemas. Los equipos de proyecto necesitan dos planes paralelos: (1) un plan de
implementación y (2) un plan de comunicación.
Creación rápida de prototipos de gestión de costes basada en actividades 73
¡El segundo es mucho más importante que el primero! La resistencia al cambio es lo que detiene
el progreso, y esto se puede superar cuando el proceso de aceptación comienza de manera
positiva.
¿Se puede completar un mapa estratégico y su cuadro de mando integral asociado tan rápido
como esto? Puedes apostar, pero solo si los ejecutivos están dispuestos. Algunos facilitadores
consultores de cuadro de mando integral están dominando los métodos rápidos de lluvia de ideas .
Algunos son tan simples como tomar cuatro horas cortas para que cada ejecutivo del equipo
complete individualmente de 30 a 40 FODA (una evaluación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organización) en notas adhesivas y péguelas en paneles
divididos en áreas de enfoque. utilizando marcos como el Premio Malcolm Baldrige, la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad o Norton-Kaplan.
El siguiente paso es agrupar manualmente los FODA adhesivos en grupos comunes con
características similares y, finalmente, describir cada grupo en una nota adhesiva más grande
con palabras que reflejen una meta u objetivo. ¡Eso es todo! Estas notas más grandes ahora se
pueden pegar en una cartulina del tamaño de una pared y los ejecutivos pueden regresar a sus
oficinas.
En este punto, los gerentes de procesos centrales del siguiente nivel gerencial asumen el
control. Durante uno o dos días, identifican los pocos proyectos o iniciativas manejables que se
pueden lograr (o el área de su proceso en la que deben sobresalir) para cada objetivo estratégico;
luego definen esos pocos indicadores clave de desempeño vitales (tres como máximo) para cada
proyecto o proceso especificado. ¡Voila! Luego se realiza el mapa estratégico inicial, las iniciativas
clave y algunas medidas relevantes vitales (en lugar de muchas triviales). Como beneficio
adicional, muchos de esos gerentes medios por primera vez habrán aprendido la estrategia de
los altos ejecutivos de una manera que puedan entenderla.
La figura 12.1 ilustra el enfoque de creación rápida de prototipos con remodelación iterativa
para acelerar el aprendizaje. Le permite cometer errores temprano y con frecuencia, y no más
tarde, cuando se vuelve más difícil y costoso realizar cambios en el diseño.
Cada iteración mejora el uso del sistema PM.
Sistema PM
Modelos PM (repetible, confiable, relevante)
#0
#1
10 2 3
#2
#3
Figura 12.1 Gestión del rendimiento: creación rápida de prototipos con remodelación iterativa Fuente:
Gary Cokins. Usado con permiso.
¿ES TAN MALO UN ENFOQUE DE FUEGO PREPARADO?
La creación rápida de prototipos logra los beneficios defendidos por W. Edwards Deming, el
popular gurú de la gestión de la calidad, con su ciclo iterativo planificar-hacer-verificar-actuar . Este
se trata de acelerar las tasas de aprendizaje organizacional. Por lo general, a la gente no le gusta
asumiendo la responsabilidad de las decisiones, por lo que no toman ninguna. Sin embargo, es la valentía para
tomar decisiones lo que diferencia a los líderes de los meros gerentes. Gerentes
son reacios al riesgo y propensos a la sobreplanificación y la ejecución insuficiente, mientras que los líderes
tomar riesgos calculados, sabiendo que siempre se pueden ajustar. Los líderes exhiben visión
e inspiración No esperan a que las estrellas se alineen para empezar.
No existe una única metodología de la joya de la corona en torno a la cual haya menos
metodologías importantes. Lo que importa es la corona misma: cómo encajan todas las metodologías. El desempeño
sufre cuando los gerentes y empleados deben reaccionar
repetidamente a cambios inesperados. Para obtener los máximos beneficios, todas las metodologías, como el
mapeo de estrategias, la retroalimentación del cuadro de mando integral, la gestión de las relaciones con los
clientes, Six Sigma, la gestión ajustada y la capacidad anticipatoria
planificación de recursos: debe ser sólida, perfectamente integrada y sincronizada. Determinar por dónde empezar
a integrar un marco de gestión del desempeño depende
en los eslabones más débiles de la organización.

Capítulo 13
¿Por dónde empiezas?
Implementación de rendimiento
¿Administración?
A medida que las organizaciones adoptan la visión completa de la gestión del desempeño
marco, no solo la estrecha definición financiera de tableros y mejores
informes financieros: con frecuencia preguntan: "¿Por dónde deberíamos empezar?".
estar ansioso por comenzar con un cuadro de mando integral, y otros por canal de medición
y la rentabilidad del cliente. Otros quieren llevarlo al límite rediseñando
sus procesos comerciales centrales.
De hecho, no hay una respuesta única para todos. El punto de partida depende de
cuál de las metodologías de gestión del desempeño proporciona el retorno significativo más rápido
y hace que la bola ruede en la aceptación de los empleados.
UN MARCO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO, PERO

MUCHAS RECETAS
Los escritores de autoayuda y los periodistas a menudo simplifican un tema describiendo el número
''X'' de pasos para tener éxito. Los ejemplos incluyen dietas de reducción de peso o la búsqueda de
riqueza. Los escritores de negocios a menudo hacen lo mismo. Algunas personas creen que no es recomendable
implementar todos los cambios del marco de gestión del desempeño en uno
Big Bang. Estas personas creen que la ruta más exitosa es una serie de secuencias
pasos. Siempre he creído que implementar el marco de gestión del desempeño no se presta a una
serie de pasos predefinidos.
¿Es el marco de gestión del desempeño una receta o un guiso? yo creo que es el
último. Lo que quiero decir con esto es que la visión completa de la gestión del desempeño es una
majestuoso estado final al que se puede llegar a través de muchas rutas, no solo de una. Y, como
un guiso, contendrá muchos ingredientes donde la mezcla de sabores proporciona la sinergia del
todo siendo mayor que la suma de las partes.
Hay muchas variaciones sobre cómo aplicar la gestión del desempeño
estructura. Así como nuestras abuelas tenían cada una su propia receta para un pastel de frutas
para las fiestas, las organizaciones están inventando sus propias versiones personalizadas del
marco de gestión del desempeño. La gestión del desempeño no es un proceso; más bien
es la integración de múltiples metodologías, como gestión de relaciones con clientes, mapas
estratégicos, cuadros de mando integrales y gestión de calidad lean/Six Sigma. Estas metodologías
están condimentadas con todos los sabores de la analítica y, en particular,
75
análisis predictivo. Todos estos componentes deben sincronizarse: mejor, más rápido, más
barato y más inteligente. ¿Cómo mezclan las organizaciones estos ingredientes y los integran
en su marco de gestión del desempeño?
A medida que las organizaciones se dan cuenta de que la gestión del rendimiento se trata
mucho más de mejorar el rendimiento que de controlarlo y gestionarlo, empiezan a preguntarse:
"¿Por dónde empezamos para llevar lo que ya hacemos a un nivel mucho más alto?"
LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO SE TRATA DE LA INTEGRACIÓN

Y VELOCIDAD
Una organización alcanza la visión completa del marco de gestión del desempeño cuando los
líderes ejecutivos han comunicado su estrategia a sus gerentes y empleados de manera
oportuna y se comprometen a brindar actualizaciones continuas a sus planes. Esto permite que
todos actúen en sincronía y sin desperdiciar esfuerzos. La velocidad es vital en las
comunicaciones. El desempeño sufre cuando los gerentes y empleados deben reaccionar
repetidamente a cambios inesperados. Para obtener los máximos beneficios, todas las
metodologías, como el mapeo de estrategias, la gestión de relaciones con los clientes, la gestión
Six Sigma/lean y la planificación anticipada de recursos de capacidad, deben ser sólidas,
perfectamente integradas, respaldadas con análisis incorporados y sincronizadas con cada una
de ellas. otro. Debido a que algunas organizaciones ya cuentan con varias de estas metodologías
(aunque no necesariamente interconectadas), la pregunta "por dónde empezar" depende de
factores clave relacionados con la situación actual de la organización.
Por ejemplo, si un sistema de contabilidad basado en actividades razonablemente sólido ya

proporciona información sobre qué combinaciones específicas de productos, servicios, canales
y clientes obtienen o pierden ganancias, los ejecutivos pueden querer enfocarse a continuación
en la ejecución exitosa de su estrategia mediante la aplicación de una estrategia. mapa y su
cuadro de mando integral asociado. La falta de ejecución de una estrategia bien formulada es
una gran frustración que con frecuencia impulsa a los ejecutivos a buscar la gestión del
desempeño. Sin embargo, si el equipo ejecutivo recibe información de costos que es inexacta
porque distorsiona las asignaciones de costos indirectos o está incompleta (p. ej., el equipo
recibe solo informes de ganancias de productos o líneas de servicio, pero no informes de
segmentos de clientes y canales completos), los ejecutivos pueden querer actualizar su sistema
de contabilidad gerencial aplicando principios basados en actividades. Alternativamente, algunas
organizaciones con presiones de costos competitivas podrían comenzar integrando su sistema
de gestión de procesos y medición de costos.
Una vez más, determinar por dónde empezar a integrar el marco de gestión del desempeño
depende de los eslabones más débiles de la organización. La secuencia de integración depende
de qué componentes proporcionarán el mayor impulso de creación de valor, y es admirable ver
equipos ejecutivos que seleccionan una buena secuencia de integración. Tal como sucedió con
el pastel de frutas de la abuela, eventualmente se deben incluir todos los ingredientes esenciales.
Abrace la incertidumbre con el análisis predictivo 77
PROTOTIPOS RÁPIDOS PARA ACELERAR EL APRENDIZAJE
Las organizaciones no lograrán un progreso rápido si se centran exclusivamente en una metodología, como
una mejor previsión, y si tardan un año o más en implementarlas.
mejoras de forma secuencial. Los competidores los vencerán, o los clientes
las expectativas los superarán. Múltiples mejoras en la metodología deberían tomar
lugar simultáneamente. Una mejor práctica cada vez más aceptada para tales mejoras es aplicar el ciclo
planificar, hacer, verificar, actuar . Comience con la creación rápida de prototipos, seguida de una remodelación
iterativa para todas las metodologías relevantes. Los detractores lo harán
argumentan que la organización sólo puede manejar unos pocos proyectos a la vez, pero los detractores
subestimar la capacidad de las personas para trabajar juntas cuando están siendo guiadas por
líderes, y no sólo por los gerentes.
Con técnicas de creación rápida de prototipos, una organización comete errores temprano y
a menudo, en lugar de más tarde, cuando es más costoso hacer cambios correctivos. Este
El enfoque de "hazlo rápido" acelera el aprendizaje y brinda resultados rápidos que ganan aceptación.
de los empleados que son naturalmente resistentes al cambio. La resistencia al cambio es
la naturaleza humana. La remodelación iterativa continúa escalando y expandiendo cada una de las
metodologías prototipadas en sistemas de producción confiables y repetibles.
La gestión del rendimiento es como los engranajes de una máquina: cuanto más estrechamente
Cuanto mejor engranadas estén las metodologías durante la implementación, más rápido avanza la
organización, porque está trabajando mejor, más rápido, más barato y de manera más inteligente.
La gestión del rendimiento ayuda a las organizaciones a obtener una mejor tracción y una velocidad más rápida:
en la dirección correcta. Las tecnologías de software son muy relevantes, pero su propósito es
soportar todas las metodologías. Son facilitadores, no soluciones.
Mi creencia es que al utilizar un enfoque de creación rápida de prototipos, los gerentes y
los equipos de empleados finalmente verán la gestión del desempeño como un
estructura. Algunos debatirán que los empleados sólo pueden tolerar pequeñas fases de
cambio. Mi creencia es que eso subestima cuán capaces pueden ser los empleados si
simplemente se les proporciona un liderazgo fuerte.
ACEPTE LA INCERTIDUMBRE CON ANÁLISIS PREDICTIVO
Gradualmente, los gerentes y los equipos de empleados verán y comprenderán el panorama general,
incluyendo cómo encajan todas las metodologías. Aquellos en organizaciones comerciales se darán cuenta de
que generar mayores ganancias y aumentar la riqueza de los accionistas es
no un objetivo sino un resultado. La verdadera variable independiente aquí es manejar finamente el
investigación y desarrollo basados en la innovación y gastos de marketing para enfocarse y apuntar a los tipos
de clientes para retener, crecer, adquirir y recuperar, como
así como los tipos de clientes para evitar gastar dinero. Líderes en el sector público
las organizaciones gubernamentales tienden a ver la financiación como un bien escaso; por lo tanto,
necesitan maximizar los resultados aumentando la producción o mejorando la prestación de servicios sin
recursos adicionales.
Los ejecutivos están constantemente en la búsqueda del próximo avance en la gestión

innovación. Mi sugerencia es comenzar integrando y mejorando las metodologías existentes que ya han
demostrado su valía, pero que pueden proporcionar un impulso aún mayor. Está
probable que la organización esté implementando la mayoría de estos en algún nivel de competencia.
Sin embargo, pueden existir deficiencias de integración en algunas áreas, lo que lleva a que el tiempo
retrasos que provocan reacciones excesivas y costosas.
Las organizaciones exitosas se adaptan realizando un análisis mucho más profundo, como
segmentación de clientes mejor y más granular, lo que ayuda a proporcionar información sobre todos
de los elementos que se gestionan. A esto se le llama aprovechar la inteligencia empresarial.
Los líderes de estas organizaciones integran sus metodologías y sistemas de apoyo para una mejor toma
de decisiones. Su próxima gran tarea es ponerse al frente de la
Wave, utilizando análisis predictivos para mitigar el riesgo al realizar cambios antes de que ocurran o se
intensifiquen los problemas. El análisis predictivo bien puede ser el próximo gran competitivo
diferenciador, separando a las organizaciones exitosas de las mediocres o fracasadas. los
La incertidumbre de las demandas o eventos futuros no debe verse como una maldición, sino más bien
adoptado como algo que las organizaciones pueden domar con las poderosas y probadas herramientas
y técnicas probabilísticas que ya existen.
PRIORIZAR O MAXIMIZAR?
Las organizaciones verdaderamente excepcionales son aquellas que pueden implementar, secuenciar e
integrar rápidamente iniciativas de mejora. Muchas iniciativas de mejora están
bien intencionado y puede agregar valor. Debido a que muchas iniciativas de mejora han
sido reconocido como fundamental para fortalecer la competitividad de una empresa, el
surgen debates más complicados sobre temas tales como si implementar varias
iniciativas a la vez para un beneficio a largo plazo, o si es mejor priorizar proyectos y buscar maximizar
los resultados a corto plazo.
Se puede argumentar que las empresas superiores sobresalen en casi todas las áreas.
donde se impulsan iniciativas de mejora. Planifican y gestionan el tiempo, la calidad,
costos y niveles de servicio en previsión de las diferentes demandas y expectativas de los clientes. Con
un liderazgo fuerte que muestre visión y cree una cultura saludable
es decir, menos basado en reglas (para mantener el statu quo) y más basado en principios (para
potenciar el comportamiento), muchos programas y metodologías se pueden implementar en
paralela. Estas organizaciones superiores son las que lograrán la visión completa
del marco de gestión del desempeño: administrar, mejorar y fortalecer su desempeño y competitividad en
toda la empresa de manera continua y
base sostenida.
Comience ahora, en todas partes. La mayoría de las organizaciones sobreplanifican y subejecutan.
Para las organizaciones que han experimentado cambios recientes, ahora es el momento de recuperar algo
ordenar. Con una actitud enriquecedora de líderes ejecutivos que actúan más como entrenadores
que los jefes, y con un aprendizaje acelerado por parte de los gerentes y los equipos de empleados, las
organizaciones pueden avanzar para completar la visión completa del marco de gestión del desempeño.

capitulo 14
Las muchas habitaciones del

Mansión de la Organización
La mansión de la organización tiene muchas habitaciones.

Las escuelas de negocios tienden a dividir su plan de estudios entre cursos duros orientados
cuantitativamente, como administración de operaciones y finanzas, y cursos conductuales suaves.
cursos, tales como gestión del cambio, ética y liderazgo. El primero se basa
un enfoque de gestión basado en números. Este último reconoce que las personas y
el comportamiento humano importa más. Esta división del currículo es como las cámaras de un
mansión.
En un grupo de cámaras hay gerentes que aplican el enfoque cuantitativo de
Pensamiento mecánico newtoniano. Ven el mundo y todo lo que hay en él como un gran
máquina. Este enfoque habla en términos de producción, poder, eficiencia y control, donde los
empleados son contratados para ser utilizados y reemplazados periódicamente, como si fueran
eran robots desechables.
En otro conjunto de cámaras hay gerentes que aplican el enfoque conductual .
Ven a una organización como un organismo vivo que cambia constantemente y responde a su entorno.
Esta forma darwiniana de pensar habla en términos de
evolución, aprendizaje continuo, respuesta natural y adaptación a cambios
condiciones.1
DIFERENTES SALONES PARA DIFERENTES FUNCIONES
No importa qué estilo gerencial se use, newtoniano o darwiniano,

Las habitaciones de la mansión están dedicadas a funciones como el desarrollo de nuevos productos,
el marketing para adquirir nuevos clientes o el cumplimiento de los pedidos de los clientes mediante la
entrega de productos y servicios. A menudo nos referimos a estas habitaciones funcionales como silos.
La suboptimización normalmente existe entre las habitaciones. Los gerentes operan sus
habitaciones a su gusto. En los viejos tiempos, cada habitación tenía su propia chimenea, por lo que
el nivel de confort de la habitación se controlaba individualmente. Cuando la mansión fue
equipados con calefacción central y aire acondicionado, los gerentes estaban cada vez más
forzados a comprometerse y estar de acuerdo. La mayoría de los gerentes no estaban contentos con el nuevo
arreglo.
En la mansión de la organización actual, hay una necesidad creciente de entender cómo
una habitación afecta a otra. Por ejemplo, los gerentes en la sala de producción tienen
crecido para gustar de una decoración minimalista con poco desorden de inventario para que puedan rápidamente
ensamblar piezas en reacción a los gustos muy variados de los clientes. en un vecino
79
sala, a los gerentes de ventas les gustan las pilas altas de productos para que nunca pierdan
una oportunidad de venta debido a la escasez. Un problema creciente en la mansión es que los
métodos de estos gerentes se afectan cada vez más entre sí.
La forma ideal de vivir en la mansión de la organización es con trabajo en equipo y
colaboración. A pesar de todo el apoyo de académicos y medios de comunicación, es difícil
lograr un buen trabajo en equipo. El éxito llega solo a aquellos equipos cuyos miembros colocan
sus propios intereses por debajo de las necesidades más importantes de su organización.
La mansión es más importante que sus habitaciones.
2
Como Patrick Lencioni describe en su libro, Las cinco disfunciones de un equipo, un
problema en el comportamiento del equipo se convierte en cascada en otro, y colectivamente
se intensifican para degradar el desempeño de cualquier organización. Por ejemplo, cuando
diferentes gerentes manipulan en secreto el termostato central de la mansión, muestran falta de
confianza entre ellos. En lugar de enfrentarse entre sí, los gerentes suelen evitar el conflicto. En
lugar de debatir qué funcionará mejor para todos, recurren a discusiones secretas con algunos
otros gerentes de sala. Una vez que alguien asume la autoridad y reinicia el termostato, la
consecuencia adversa es la falta de compromiso de los demás porque nadie escuchó sus
opiniones.
La ruptura del trabajo en equipo se vuelve más grave. Debido a la falta de compromiso y
aceptación de las elecciones hechas por otros, los gerentes de sala evitan aceptar la
responsabilidad por las condiciones (es decir, el desempeño) de sus propias salas. Comienzan
a ajustar las cosas localmente para compensar lo que no les gusta y prestan menos atención a
la mansión en su conjunto. Vuelven a poner sus necesidades individuales por encima de los
objetivos colectivos del equipo. El rendimiento general no mejora y es posible que disminuya.
¿EFICACIA DEL PROCESO O ESTRATEGIA?
Hay dos áreas de la mansión de la organización que potencialmente están en conflicto.

El letrero en las puertas de algunas habitaciones dice UNA BUENA ESTRATEGIA. El
letrero en las puertas de otras habitaciones dice PROCESOS DE NEGOCIOS
OPERATIVOS EFICACES Y EFICIENTES . ¿Qué puerta elegirías como más importante?
No puedes atravesar ambas puertas. No se proporciona más información (en parte para
que los consultores de gestión no puedan responder con su respuesta universal a todas
las preguntas: "Depende").
He planteado este escenario a los líderes corporativos durante los talleres ejecutivos que
facilito con frecuencia. ¿Qué puerta crees que seleccionan con más frecuencia?
Antes de responder, el aprendizaje más valioso para mí es el razonamiento de los ejecutivos
independientemente de su elección de puerta. Parece haber un patrón de acuerdo.
"Una buena estrategia" ha sido la opción más popular, pero no por un margen abrumador,
aproximadamente entre un 60% y un 40%. El apoyo a la elección de la estrategia generalmente
se explica de esta manera: independientemente de cuán buenos sean los diseños de la
efectividad organizacional y los procesos operativos, una estrategia deficiente no puede ser
Cámaras de Gestión del Desempeño 81
superar. Un director ejecutivo (CEO) lo resumió: "Una buena estrategia siempre triunfará sobre una
buena ejecución organizacional".
Pero hay un segmento de CEOs que selecciona la puerta del proceso operativo. En algunos
casos, creo que estos directores ejecutivos están tan seguros de que ya tienen una buena estrategia
en mente que no sienten que necesitan una mejor. (Probablemente debería agregar Y UNA MALA
ESTRATEGIA al letrero de la puerta del proceso). Sin embargo, algunos directores ejecutivos son
tipos de procesos fervientes. Los ejecutivos y gerentes que valoran mucho la importancia de los
buenos procesos creen que sin ellos, la organización está en problemas. No puede proporcionar un
servicio confiable y oportuno a los clientes. Tampoco puede funcionar de manera rentable debido a
los costos excesivos.
¿Cuál es la respuesta general? Los líderes necesitan pasar tiempo en ambos tipos de salas,
buscando una buena estrategia y procesos efectivos.
CÁMARAS DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Creo que hay gerentes en algunas habitaciones (quizás solo en los armarios) que ven la utilidad de
combinar las características de los estilos newtoniano y darwiniano.
Creen en el trabajo en equipo y la colaboración. El truco para la gestión general es integrar y
equilibrar los enfoques cuantitativos y conductuales, con todos los gerentes comportándose como
un equipo. Estos gerentes son los que entienden la visión completa de la gestión del desempeño en
toda la empresa como la integración perfecta de múltiples metodologías de gestión, como la gestión
de relaciones con el cliente y las técnicas de calidad Six Sigma.
Los gerentes de estilo comando y control, que prefieren aprovechar los músculos de sus
trabajadores pero no sus cerebros, se encuentran con problemas. En última instancia, las cosas las
hacen las personas, y no las computadoras o las máquinas, que son simplemente las herramientas
que se utilizan para llegar a los resultados. La mayoría de los empleados no están encantados con
la microgestión. Los buenos trabajadores son personas y equipos que se gestionan a sí mismos y
colaboran positivamente con los demás, siempre que reciban alguna dirección y retroalimentación oportuna.
La gerencia crea valor al comunicar la dirección estratégica y produce resultados al aprovechar a
las personas que se enfocan en cómo llegar allí. Podría decirse que la capacidad de las personas
es el activo más desperdiciado de una organización.
En la mansión de gestión del desempeño, cada cámara cuenta con mapas estratégicos que
marcan la dirección del equipo ejecutivo. Además, cada sala cuenta con información y herramientas
de análisis, con gran cantidad de análisis predictivo, para que las personas puedan determinar
formas de lograr la estrategia. Los tableros de cuadros de mando integrales están en cada sala para
recibir comentarios, de modo que todos sepan cómo lo están haciendo en lo que es importante. La
mansión tiene una única plataforma de información para toda la empresa, en lugar de muchas
fuentes de datos dispares y desincronizadas. Las personas están facultadas para tomar decisiones
rápidas porque cada vez hay menos tiempo para buscar respuestas de los ejecutivos de alto nivel.
Al comportarse como un equipo eficaz y colaborar juntos, los gerentes de esta mansión no solo
administran el desempeño, sino que lo mejoran .
La mansión de gestión del desempeño puede tener muchas habitaciones, pero su

Los gerentes están todos en el mismo equipo.
NOTAS
1. Stephan H. Haeckel, Adaptive Enterprise: Creando y Liderando Sentido y Respuesta
Organización (Boston: Harvard Business School Press, 1999).
2. Patrick Lencioni, Las cinco disfunciones de un equipo (San Francisco: Jossey-Bass, 2002).

Capítulo 15
Rendición de cuentas
e incentivos para recompensas:
¿Qué tan desconectados están?
En los últimos años, me he acostumbrado a preguntar a amigos, compañeros de clase y contactos

comerciales: "Durante su carrera, ¿qué cambios en la gestión ha observado, particularmente en los
últimos cinco años?"
Esperaba escuchar sobre tendencias como la necesidad de centrarse más en el cliente o el cambio
hacia la subcontratación. En cambio, muchas personas me dijeron que vieron una fuerte escalada en la
tendencia de las empresas a responsabilizar a los gerentes y empleados por los resultados. Dijeron que
ahora no hay lugar para esconderse en una organización si no eres un productor que agrega valor. Si no
está logrando los resultados esperados, su seguridad laboral o su puesto de trabajo está en riesgo.
Es un hecho que las presiones competitivas en el sector comercial y el gobierno cada vez más
activista a nivel de directorio han llevado a la demanda de una mayor rendición de cuentas.
Cada vez se detectan más personas con bajo rendimiento y sus trayectorias profesionales se ven
afectadas negativamente. En la educación superior, la tradición de la titularidad del cuerpo docente se
está abandonando gradualmente. No estoy tratando de caracterizar a las organizaciones como entidades
crueles e insensibles que tratan a los empleados como piezas desechables, sino simplemente señalar
que las fuerzas económicas están ejerciendo presión sobre las organizaciones para obtener mayores
rendimientos con los mismos o menos recursos.
¿Qué tan justo y equitativo es el proceso de evaluación de las personas? ¿Las medidas de
desempeño causan el comportamiento deseado que busca la gerencia? ¿La adopción de la visión
completa de la gestión del rendimiento en toda la empresa puede solucionar estos problemas mediante la
implementación de sistemas efectivos de incentivos, recompensas y reconocimiento?
PREMIO EL DESEMPEÑO QUE DESEA FOMENTAR:

DÓLARES POR COMPORTAMIENTO
Muchas organizaciones han implementado cuadros de mando integrales y utilizan los resultados para
determinar las bonificaciones en el pago. Independientemente de cuán elegantes y atractivos sean los
medidores visuales y los tableros, el núcleo de un cuadro de mando integral es la selección de las medidas
apropiadas y cuántas usar. (Consulte el Capítulo 18, "¿En qué se diferencian los cuadros de mando
integrales y los tableros?"). Si se eligen los indicadores clave de rendimiento (KPI) incorrectos, el
comportamiento, las prioridades y las decisiones de los empleados y su organización en su conjunto no
estarán bien. alineado con la dirección de la
83
equipo ejecutivo. Y si los KPI son apropiados pero se asignan demasiados KPI a un individuo,
entonces la capacidad de concentración del empleado se diluye. Abogo por no más de tres KPI por
empleado. Con KPI vinculados y en cascada jerárquica, que son características de un buen cuadro
de mando integral, los supervisores de esa persona tendrán KPI de mayor nivel que se pueden
incluir en la fórmula de combinación ponderada de la bonificación en efectivo de la persona.
Para complicar las cosas, si los incentivos de desempeño no son lo suficientemente fuertes o
no están adecuadamente vinculados a los empleados, entonces no habrá suficiente tracción. Por
ejemplo, recibir un pequeño bono en efectivo o uno que resulte principalmente de medidas de alto
nivel en toda la empresa (como las ganancias de fin de año de la empresa) puede no motivar a las
personas. Y si los KPI son simplemente las medidas tradicionales del pasado, ¿miden lo que se
puede medir? ¿Qué deben medir para concretar la estrategia del equipo ejecutivo?
Durante décadas, los consultores de compensación han propuesto elixires, como bonos de
participación en las ganancias o participación en las ganancias, pero ¿son suficientes? Si trabajar
más duro para ganar un bono en efectivo más alto motiva a un empleado, ¿qué tan concentrada
estará esa persona si la contribución que hace tiene una influencia mínima en los resultados
generales de la empresa? ¿Será equitativa la distribución de los bonos en efectivo? El término
pago por desempeño (es decir, un bono que depende de la variación de los resultados) existe
desde hace años, pero el "desempeño" medido generalmente no está directamente bajo el control
del empleado.
¿CUÁN EFICACES SON LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO SIN

CONSECUENCIAS?
Le pregunté a un especialista de una consultora líder en compensación qué tan sofisticada puede
ser la fórmula del bono en efectivo de fin de año para las personas. Respondió que debe mantenerse
simple y no debe vincular la ecuación de pago de incentivos a los KPI, que esta persona creía que
era demasiado complicado. Me sorprendió. Si la base de la recompensa es demasiado simple,
¿cómo puede diferenciar el desempeño de un individuo del de otro, particularmente si la
determinación se basa en los resultados financieros de la empresa de alto nivel, como las ganancias
de fin de año? Un factor clave para motivar a las personas es que sientan que los que tienen un
desempeño superior en la organización se diferencian de los que tienen un desempeño inferior y
que son reconocidos en consecuencia (y materialmente). De lo contrario, los oportunistas obtienen
recompensas otorgadas de manera desigual, lo que puede provocar resentimiento.
Para aclarar, los incentivos a los que me refiero son bonos anuales basados en el mérito,
pagos variables en función del riesgo, no aumentos salariales. Vincular los aumentos salariales al
desempeño es ineficaz, pero muchas organizaciones continúan haciéndolo. La sabiduría común de
los expertos en recursos humanos es vincular los aumentos salariales con los aumentos de mercado
de una habilidad laboral, como el nivel salarial regional para un controlador financiero, excepto
quizás para los de bajo rendimiento. Existen numerosas encuestas de salarios, pero el punto clave
aquí es vincular el desempeño a un bono anual variable .
¿Cómo resuelve la gestión del rendimiento este problema? 85
La compensación de incentivos es un tema delicado con muchas cuestiones espinosas. Éstos incluyen
incentivos basados en grupos versus basados en individuos; bonos inmediatos a corto plazo versus
los diferidos a más largo plazo; frecuencia de pago (p. ej., anual, trimestral); y asignaciones para amplias
oscilaciones en los fondos de bonificación, que se ven afectadas por los ciclos económicos o
malas decisiones de la alta dirección. En última instancia, podemos hablar todo lo que queramos sobre aumentar
la rendición de cuentas, pero las medidas de desempeño sin consecuencias simplemente tienen
sin dientes.
¿CÓMO RESUELVE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO?

¿ESTE PROBLEMA?
Históricamente, los economistas se han esforzado por determinar la estructura organizacional apropiada para
implementar la estrategia empresarial. En la década de 1970, el profesor
Alfred D. Chandler de Harvard Business School lideró el campo con investigación
y artículos publicados que exploraron tres Ss de gestión: estrategia, estructura,
y sistemas Las empresas han cambiado constantemente de organización (es decir, humanos)
estructuras para tratar de lograr un mejor rendimiento. Pero los defensores de la
cuadro de mando integral con KPI que están determinados por objetivos organizacionales vinculados en mapas
estratégicos creen que es posible que nunca haya una organización perfecta
estructura. La esencia del cuadro de mando integral es centrarse menos en la estructura organizativa y más en
el diseño de un sistema de gestión que alinee el comportamiento de un individuo directamente con los objetivos
estratégicos del equipo ejecutivo a través de
KPI en cascada y vinculados.
En un artículo publicado en la revista World of Work ,1 dos compensaciones
Los especialistas de Sibson Consulting compararon la implementación exitosa de un sistema de incentivos de
compensación de base amplia con hacer una fogata en la playa para pasar toda la noche.
reunión. Se necesita una chispa poderosa para encender el fuego, una base cuidadosamente construida y
energía para mantenerlo encendido durante toda la noche. El artículo confirmó mi
creencia de que la base de un sistema de incentivos es fundamental. Tres componentes de la
base son relevantes:
1. Buscar la participación de los empleados en la selección de los KPI, obteniendo así su

aceptación y compromiso
2. Establecer medidas objetivas, cuantificables y consensuadas
3. Reconocer a los empleados con una fórmula de bonificación cuidadosamente ponderada que difiera
relaciona a los de mejor desempeño de los de bajo desempeño2
Por supuesto, cualquier revisión de desempeño que afecte la compensación de un individuo

debe contener elementos de comportamiento laboral (por ejemplo, su habilidad personal y comportamiento
crecimiento) así como los resultados financieros de la empresa. El caso que estoy haciendo aquí es
que se deben incluir elementos adicionales para mostrar cómo el individuo está contribuyendo a los resultados
que se alinean con los objetivos estratégicos del equipo ejecutivo.

La visión completa de la gestión del desempeño no es solo integrar todas las metodologías y sistemas, sino
posicionarlos a todos en una plataforma de información común.
donde los datos se limpian, integran y son confiables. Esto elimina la excusa de que
el esfuerzo administrativo para operar un complejo sistema contingente de pago por desempeño excede el
beneficio.
UN CAMINO HACIA ADELANTE
¿Pueden los empleados manejar varios factores ponderados en su ecuación de bonificación para
determinar su incentivo de compensación? El consultor de compensación al que me referí
antes dijo que no. Sin embargo, Bob Paladino, el líder del proyecto de cuadro de mando integral para
Crown Castle, que recibió el máximo honor en 2005 del Balanced Scorecard
Collaborative,3 argumenta lo contrario en sus presentaciones en congresos sobre su
viaje de implementación del cuadro de mando de la empresa. Sus ideas están plasmadas en su libro,
4 Paladino describes
Cinco principios clave de la gestión del desempeño corporativo.
el esposo de una empleada que se acercó a un alto ejecutivo en el pasillo de
un supermercado para preguntar, ''¿Cómo terminará la empresa a fin de año con nuestra seguridad?
índice?'': una referencia a un KPI que afecta la bonificación de su esposa. El ejecutivo sorprendido
preguntó inicialmente al cónyuge, "¿Por qué querrías saber?" a lo que el cónyuge
respondió que su familia estaba considerando comprar una cortadora de césped nueva y que él estaba
preguntándose si tendrían el dinero extra para pagarlo.
El mensaje aquí es que si un cónyuge puede rastrear los KPI y equipararlos en efectivo con
una bonificación esperada, entonces tal vez los empleados puedan manejar fórmulas de incentivos ponderados
multifactoriales donde algunos de los factores reflejen el desempeño del individuo independientemente de qué
tan bien o mal se desempeñó la organización.
Las organizaciones no deberían hacerlo al revés. Los que dicen ''El plan de bonos no
no funciona, y por eso no tuvimos éxito'' están confundiendo los roles de gerente y ejecutivo. Es más probable
que la estrategia no tuviera éxito, y el
los empleados se esforzaban por cumplir objetivos mal elegidos.
En última instancia, los líderes deben ser capaces de comunicar su visión de lo que es el éxito.
parece que todo sale según lo planeado. Los líderes deben inspirar y empoderar a otros,
combinando sus aspiraciones con la responsabilidad delegada. Esta es una piedra angular de
gestión del rendimiento. La visión estratégica debe transmitirse en cascada a través de la organización para
que todos se alineen. Al comunicar la visión, el sistema de recompensas es importante, pero hay otros factores.
El equipo ejecutivo también debe considerar
incentivos y motivaciones no financieras para que los empleados se desempeñen. Es importante
crear y desarrollar equipos de empleados efectivos con dinámicas de grupo favorables y
el comportamiento interpersonal adecuado.
La gestión del desempeño es una forma poderosa de vincular el comportamiento de los empleados con
la intención estratégica del equipo ejecutivo. Y proporciona inteligencia comercial respaldada por análisis
predictivos, brindando a los gerentes y equipos de empleados la información que necesitan para tomar mejores
decisiones y realizar análisis de compensación. Esto no es
solo se trata de monitorear los diales, se trata de mover los diales.
notas 87
NOTAS
1. Christian M. Ellis y Cynthia L. Paluse, ''Abriendo el camino hacia los incentivos de base amplia''
World of Work (cuarto trimestre, 2000): 33–41.
2. Rosabeth Moss Kanter, ''The Attack on Pay'', Harvard Business Review (marzo-abril,
1987): 61.
3. www.bcsol.org.
4. Bob Paladino, Cinco principios clave de la gestión del desempeño corporativo (Hoboken, NJ:
John Wiley & Sons, 2007).

capitulo 16
¿Por qué tienes que ser un
Sociólogo a Implementar
¿Gestión del rendimiento?
1 yo mencione
En mi libro Gestión de costos basada en actividades: una guía ejecutiva,
que la mayoría de las organizaciones cometen el error de creer que implementar esta metodología de
cálculo de costos modestamente avanzada es 90% matemática y 10% cambio organizacional
gestión con la alteración del comportamiento de los empleados. En realidad, es al revés.
alrededor. Como otro ejemplo, la implementación exitosa de un cuadro de mando integral (ver
Capítulo 17, ''La promesa y los peligros del Balanced Scorecard'') desempeño
sistema de medición implica un impacto en los equipos de empleados y directivos que es
incluso más extremo, probablemente 5% matemáticas y 95% sobre personas.
Un problema que sufren todas las organizaciones es el desequilibrio en el énfasis que ponen en ser
inteligentes en lugar de ser saludables. La mayoría de las organizaciones enfatizan demasiado el tratar de
ser inteligentes al contratar MBA y consultores de gestión en sus
búsqueda para lograr un estilo de gestión basado en los números. Este tipo de organizaciones pierden la
relevancia de lo importante que es también estar saludable, asegurando
que la moral de los empleados es alta, que la rotación de empleados es baja y que los gerentes y
los empleados están profundamente involucrados en la comprensión de la estrategia del equipo de liderazgo
establecimiento de intenciones y direcciones. El comportamiento saludable mejora la probabilidad de que los empleados
aceptación y compromiso. (Para obtener más información sobre cómo las organizaciones pueden ser tanto inteligentes como
saludable, consulte el libro de Patrick Lencione, Las cinco disfunciones de un equipo: una fábula de liderazgo.
2
)
¿Qué se necesita para corregir este desequilibrio entre ser inteligente y ser
¿saludable? Desde el principio, tienes que pensar como un sociólogo y posiblemente
también tienes que ser psicólogo, porque las personas importan mucho. Nunca subestimes la magnitud de
la resistencia al cambio. Es natural que la gente ame la
el status quo.
PLANIFICACIÓN VERSUS COMUNICACIÓN
Cuando las organizaciones se embarcan en la aplicación de una de las muchas metodologías que
constituyen el portafolio de gestión del desempeño, necesitan dos planes: (1) un plan de implementación y
(2) un plan de comunicación. Podría decirse que el segundo plan está lejos
más importante que la primera. Siempre hay defensores de un nuevo proyecto, pero
89
también hay detractores. Saber de antemano quiénes son los detractores es fundamental
para ganárselos o evitarlos.
Un estilo de gestión de comando y control que trata de ordenar el cambio a través de la
fuerza se fue por la ventana hace años con el Muro de Berlín de la Cortina de Hierro.
El empleado de hoy es un trabajador del conocimiento. Cuando el equipo ejecutivo proclama:
"Ahora vamos a cambiar de dirección y tomar este nuevo camino", la mayoría de los gerentes
aún cruzan los brazos en señal de resistencia y se dicen en silencio: "Convénceme".
El truco para la gestión general es integrar y equilibrar los enfoques y estilos de gestión
cuantitativos y conductuales. Hoy en día, los ejecutivos de estilo comando y control que
prefieren aprovechar los músculos de sus trabajadores pero no sus cerebros se encuentran
con problemas. Las cosas las hacen las personas, no las computadoras o máquinas que son
simplemente herramientas para llegar a resultados. A la mayoría de los empleados no les
gusta ser microgestionados. Los buenos trabajadores son personas y equipos que se
gestionan a sí mismos, con alguna dirección y retroalimentación oportuna. La gestión crea
valor y produce resultados aprovechando a las personas. La gestión del rendimiento es mucho
más que diales y palancas. Se trata de personas.
NOTAS
1. Gary Cokins, Gestión de costos basada en actividades: una guía ejecutiva (Hoboken, NJ: John
Wiley & Sons, 2001).
2. Patrick Lencione, Las cinco disfunciones de un equipo: una mesa de liderazgo (Hoboken, NJ:
John Wiley & Sons, 2002).

quinta parte
Mapas Estratégicos, el
cuadro de mando integral,
y tableros
Una nueva verdad científica no triunfa convenciendo a sus oponentes y haciéndolos

ver la luz, sino porque sus oponentes eventualmente mueren, y una nueva generación
crece que está familiarizado con él.
—Max Planck,
físico y creador de la teoría cuántica,
en La filosofía de la física (1936)
Esta parte del texto (Estrategia) y las siguientes tres partes (Contabilidad Gerencial,
Clientes, Accionistas) describen cuatro componentes clave interrelacionados del marco de
gestión del rendimiento.
Un componente importante del marco de gestión del desempeño es formular una estrategia
y luego ejecutarla alineando los recursos y su enfoque.
comportamiento en esa ejecución. Esta parte cubre el mapa de estrategia, el cuadro de mando
integral, las medidas del tablero y cómo usar de manera efectiva los resultados de ellos.
Estos capítulos describen cómo hacer que una estrategia sea operativa, sin demasiada
confianza en las medidas financieras trimestrales como la evidencia principal que demuestra
si una estrategia es exitosa. Un capítulo elimina la confusión entre un
cuadro de mando integral (con sus indicadores clave de rendimiento) y cuadros de mando (donde
residen los indicadores de rendimiento no clave).
91

capitulo 17
La promesa y los peligros de la
Cuadro de Mando Integral
El cuadro de mando integral, la metodología desarrollada por los Dres. Robert S. Kaplan y David
Norton,1 reconoce la deficiencia del énfasis excesivo de la dirección ejecutiva en los resultados
financieros a corto plazo después de los hechos. Resuelve esta miopía y mejora el desempeño
organizacional al cambiar la atención de las medidas financieras a la gestión de las medidas
operativas no financieras relacionadas con los clientes, los procesos internos y la innovación, el
aprendizaje y el crecimiento de los empleados. Estas medidas de influencia se informan durante
el período para que se pueda tomar una acción rápida. Esto a su vez conduce a mejores
resultados financieros.
El cuadro de mando integral es uno de los pilares necesarios para completar la visión
completa del marco de gestión del desempeño. ¿La adopción del cuadro de mando integral se
enfrentará a las mismas dificultades encontradas por los sistemas de costeo basados en
actividades (ABC) en la década de 1990? Fueron necesarias muchas fallas en las implementaciones
del sistema ABC antes de que las organizaciones aprendieran qué es ABC y cómo dar forma,
dimensionar y nivelar los detalles de los sistemas ABC y comenzar a prepararlos para su uso.
¿Las implementaciones del cuadro de mando integral van a viajar por el mismo camino lleno de baches?
FALTA DE CONSENSO
Una indicación temprana de problemas es la confusión sobre qué es un cuadro de mando integral
y cuál es su propósito. Hay poco consenso. Si le pregunta a los ejecutivos si están usando un
cuadro de mando integral, muchos dicen que sí. Pero si les pides que lo describan, obtendrás
descripciones muy diferentes. No hay un estándar, todavía.
Algunos ejecutivos han transferido con éxito sus antiguos informes de gestión en columnas a
paneles visuales con luces intermitentes rojas y verdes y flechas direccionales. Algunos se dan
cuenta de que un cuadro de mando es más que eso, y han puesto a dieta sus viejas medidas,
comprimiéndolas en medidas más pequeñas, más manejables y relevantes.
Sin embargo, ninguno de estos métodos puede ser el correcto.
¿Cómo sabe alguien si esas medidas, los indicadores clave de rendimiento (KPI), respaldan
la intención estratégica del equipo ejecutivo? ¿Son las medidas seleccionadas las medidas
correctas ? ¿O son lo que puede medir en lugar de lo que debe medir? ¿El propósito del cuadro
de mando es simplemente monitorear mejor los cuadrantes, o es facilitar las acciones de los
empleados necesarias para mover los cuadrantes?
Las revistas de negocios, los grupos de discusión en sitios web y las conferencias parecen
estar hablando de cuadros de mando integrales y tableros. La tecnología de hoy
93
hace que sea relativamente simple convertir los datos informados en un dial de tablero. Pero que
son las consecuencias? ¿Qué acciones se sugieren con solo monitorear los diales?
En el marco de gestión del desempeño, los resultados y la información sobre resultados
debe responder a tres preguntas: ¿Qué? ¿Y qué? ¿y entonces que? Lamentablemente, la mayoría de
las tarjetas de puntuación y los tableros solo responden la primera pregunta. Peor aún, respondiendo el qué
puede que ni siquiera se centre en un tema relevante. Las organizaciones se esfuerzan por determinar
que medir
Las organizaciones necesitan pensar más profundamente sobre qué medidas generan valor y
reflejan el logro de los objetivos estratégicos de establecimiento de dirección de su equipo ejecutivo. Una
vez que tienen las medidas correctas, las organizaciones deben esforzarse por
optimizándolos e idealmente estar pronosticando continuamente sus resultados esperados.
IMPLEMENTAR DEMASIADO RÁPIDO Y OMITIR

PASOS CLAVE
¿Por qué tanta gente está familiarizada con el término cuadro de mando integral pero no
¿ No está familiarizado con el término mapas estratégicos? Creo que el mapa estratégico es órdenes de
magnitud más importante que el cuadro de mando, que no es más que un mecanismo de retroalimentación.
¿Por qué los ejecutivos quieren un cuadro de mando integral sin un mapa estratégico? Una
posible explicación es la creencia errónea de que esas pocas medidas vitales de KPI (como
opuesto a los muchos triviales) se puede derivar sin requerir primero equipos de empleados
y gerentes para comprender la respuesta a la pregunta clave: "¿Hacia dónde quiere el equipo ejecutivo
que vaya la organización?" Esta pregunta es mejor respondida por el
la visión y la misión del equipo ejecutivo : deben señalar la dirección en la que
quieren que la organización se vaya. Ese es el trabajo principal del equipo ejecutivo: establecer
dirección. El mapa estratégico y su cuadro de mando complementario también son importantes, pero
su combinación responde a una pregunta diferente: "¿Cómo llegaremos allí?"
La figura 17.1 ilustra un mapa de estrategia genérico con sus cuatro perspectivas populares apiladas.
Cada rectángulo representa un objetivo estratégico y sus proyectos asociados
o competencias en las que sobresalir, además de sus medidas y objetivos apropiados.
Tenga en cuenta que hay vínculos de dependencia en un mapa de estrategia con un ascendente
dirección de los efectos acumulativos de las contribuciones. Los KPI derivados no están aislados, sino
que tienen un contexto en la misión y la visión. En resumen, una estrategia
asigna vínculos desde la perspectiva inferior hacia arriba:
Lograr los objetivos de innovación, aprendizaje y crecimiento de los empleados contribuye a los
objetivos de mejora del proceso interno.
El cumplimiento de los objetivos del proceso interno contribuye a los objetivos de satisfacción del
cliente.
El cumplimiento de los objetivos relacionados con el cliente da como resultado el logro de

los objetivos financieros, típicamente una combinación de crecimiento de ingresos y costos
objetivos de gestion.
Implementación demasiado rápida y omisión de pasos clave 95
Financiero
Maximizar el valor de los accionistas

Financiero
Cliente
Cliente
Proceso
interno
Interno
Procesos
Aprendizaje
Aprendizaje y
Innovación
Figura 17.1 Mapa estratégico genérico

El mapa de estrategia es como un campo de fuerza en la física, como en el magnetismo, donde el

la energía, las prioridades y las acciones de las personas se movilizan, alinean y enfocan. Una
puede decir, en la parte superior del mapa, que maximizar el valor de los accionistas (o, para público
organizaciones del sector, maximizando el valor comunitario y ciudadano) no es realmente un
meta: es un resultado. Es el resultado de lograr todos los objetivos estratégicos vinculados con
relaciones de causa y efecto.
El peligro que amenaza el éxito de esta metodología son los equipos ejecutivos que
están ansiosos por asignar medidas con objetivos a los empleados y hacerlos responsables. Los
ejecutivos normalmente se saltan dos pasos críticos: involucrar a los empleados para ganar
su aceptación (y compromiso con las medidas) para garantizar que comprendan
la estrategia del equipo ejecutivo, y el paso previo más crítico de identificar el
proyectos e iniciativas esenciales para la misión que lograrán los objetivos estratégicos.
La presencia de proyectos e iniciativas habilitadoras es lo que distingue a una estrategia
objetivo de simplemente mejorar en lo que ya ha estado haciendo.
La figura 17.2 ilustra idealmente quién debería ser responsable de cada uno de los cinco
elementos de un objetivo estratégico: el equipo ejecutivo o los gerentes y empleados.
Lamentablemente, muchas organizaciones descuidan los dos primeros elementos identificados en un
mapa de estrategia. Comienzan con la tercera columna para seleccionar KPI sin construir un mapa
estratégico. La inteligencia de gestión del desempeño reside en el
mapa de estrategia.
Medición 1º
Período Cuarto
Identificar
proyectos,
Estratégico Iniciativas, o KPI KPI Comentarios/
Objetivo Procesos Medida Objetivo KPI real Explicación
Ejecutivo
Equipo X X
Gerentes y
Empleados X X su puntuación X
<----- resultados
del periodo ------->
Un cuadro de mando es más un

social herramienta que una herramienta técnica.
Figura 17.2 ¿Quién es responsable de qué?

Los mapas de estrategia y su cuadro de mando derivado son herramientas de navegación que
guían a la organización para ejecutar la estrategia, no necesariamente para formular la estrategia.
Los equipos ejecutivos son bastante buenos para definir la estrategia, pero una alta tasa de rotación
involuntaria del director ejecutivo (CEO) y la permanencia cada vez más corta de los directores
ejecutivos son evidencia de su fracaso para implementar su estrategia.
LAS MEDICIONES SON MÁS UNA HERRAMIENTA SOCIAL

QUE UNA HERRAMIENTA TÉCNICA
Por favor no me malinterpretes; seleccionar y medir los KPI son fundamentales. Obtiene lo que
mide, y los mapas estratégicos y los cuadros de mando tienen un propósito más social que técnico
(aunque la tecnología de la información y el software son habilitadores esenciales). Las medidas de
desempeño motivan a las personas y las enfocan en lo que más importa.
Imagínese si todos los días, todos los empleados de una organización, desde el conserje en la
parte inferior de una organización hasta el director ejecutivo o director general en la parte superior,
pudieran responder a esta única pregunta: "¿Cómo me está yendo en lo que es importante?" la
primera mitad de la pregunta se puede mostrar fácilmente en un dial con un objetivo; se informa en
un cuadro de mando o tablero. Pero lo que es clave es la segunda mitad de la pregunta, ''sobre lo
importante'', y eso se define a partir del mapa estratégico.
El riesgo y el peligro del cuadro de mando integral involucran el proceso de identificar e integrar
los vínculos de causa y efecto apropiados de los objetivos estratégicos, cada uno respaldado por
las pocas medidas vitales, y luego distribuir los KPI en cascada a través de la organización. Los KPI
se extienden en última instancia a los indicadores de rendimiento (PI), indicadores de rendimiento
operativo, con los que los empleados pueden relacionarse y afectar directamente.
97
¿Boletín de calificaciones o boleta de calificaciones? El impacto de la actitud de la alta gerencia
La tarea principal de un mapa estratégico y su cuadro de mando integral complementario es

alinear el trabajo y las prioridades de las personas con múltiples objetivos estratégicos que, si se
logran, lograrán la estrategia y, en consecuencia, realizarán el juego final de maximizar la riqueza
de los accionistas (o maximizar el valor del ciudadano). . Los objetivos estratégicos se encuentran
en el mapa estratégico, no en el cuadro de mando. Los KPI en el cuadro de mando reflejan los
objetivos estratégicos en el mapa estratégico.
Continuará el debate sobre cómo llegar a los pocos KPI vitales para los grupos de trabajo.
Aquí hay dos enfoques contrastantes:
1. Los gerentes de estilo newtoniano, que creen que el mundo es una gran máquina con diales,
poleas y palancas para empujar y tirar, encuentran atractivo observar los datos de referencia
para identificar qué brechas de desempeño relevantes y desfavorablemente grandes deberían
ser áreas para su enfoque. Quieren saber "¿En qué debemos mejorar?" Luego se derivan
los KPI. Luego se deducen estrategias a partir del reconocimiento de las deficiencias.
2. Los gerentes de estilo darwiniano, que creen que la organización es un organismo que percibe
y responde, encuentran atractivo que el equipo ejecutivo diseñe el mapa estratégico aplicando
un enfoque de análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Este
enfoque comienza con la lluvia de ideas libre del equipo ejecutivo y el registro de los FODA
de una organización. Luego agrupan DAFO individuales similares en objetivos estratégicos
con vínculos causales en el mapa estratégico.
Después de este paso inicial, los gerentes intermedios y los propietarios de los procesos
centrales tienen la tarea de identificar los pocos proyectos manejables y los procesos
centrales para mejorar que lograrán los objetivos estratégicos del equipo ejecutivo en el
mapa estratégico. Después de ese paso, esos mismos mandos intermedios pueden identificar
los KPI que indicarán el progreso hacia el logro de los proyectos y la mejora de los procesos
centrales críticos. Este último enfoque no solo garantiza que los gerentes intermedios y los
equipos de empleados comprendan la estrategia del ejecutivo (sobre la cual la mayoría de
los gerentes intermedios y los empleados generalmente no tienen idea), sino que alienta aún
más su aceptación y propiedad del cuadro de mando y los KPI, ya que estos no tienen les ha
sido encomendada por los ejecutivos. (Por supuesto, el equipo ejecutivo puede desafiar y
revisar posteriormente los proyectos seleccionados y los KPI de sus gerentes inferiores; el
debate siempre es saludable, pero solo después de que se haya producido la aceptación y el
aprendizaje).
¿TARJETA DE PUNTUACIÓN O TARJETA DE CALIFICACIONES? EL

IMPACTO DE LA ACTITUD DE LA ALTA DIRECCIÓN
Independientemente del método que se utilice para identificar los KPI, lo ideal es que los KPI
reflejen la intención estratégica del equipo ejecutivo y no se informen de forma aislada
(desconectados), ya que normalmente el presupuesto financiero anual está desconectado de la
estrategia (consulte el Capítulo 23, ''Ponga su Dinero Donde Está Tu Estrategia''). Este es el
peligro del cuadro de mando integral. Su objetivo principal es comunicar al ejecutivo
la estrategia del equipo a los empleados de manera que puedan entenderla, y reportar el impacto de
su contribución para alcanzarla. Pero comenzar con la definición de KPI sin el contexto de la misión
y visión del ejecutivo impide este importante paso.
La investigación del profesor Raef Lawson cuando estaba en la Universidad Estatal de Nueva
York, Albany, sugiere que un diferenciador importante entre el éxito y el fracaso en la implementación
de un cuadro de mando integral es la actitud de la alta dirección. ¿Es una tarjeta de puntuación o una
boleta de calificaciones? ¿Se usará como castigo o como remedio? ¿Trabajamos para jefes a los que
debemos obedecer como si fuéramos perros? ¿O trabajamos para entrenadores y mentores que nos
guían y aconsejan?
Por ejemplo, ¿la alta gerencia espera ansiosamente esos tableros para poder seguir los
medidores de puntuación en cascada hacia abajo para microgestionar a los trabajadores bajo sus
mandos intermedios, actuando como Darth Vader para ver cuál de sus secuaces puede necesitar ser
cortado de su suministro de aire? ? ¿O los ejecutivos restringirán apropiadamente su función principal
y responsabilidad para definir y ajustar continuamente la estrategia (que es dinámica, no estática,
siempre reaccionando a nuevos conocimientos) y luego permitirán que los equipos de empleados
autorizados seleccionen KPI a partir de los cuales los empleados puedan determinar activamente las
intervenciones correctivas? para alinearse con la estrategia?
El mapa de estrategia superior y los sistemas de cuadro de mando abarcan equipos de
empleados que se comunican entre ellos para tomar medidas, en lugar de un estilo supervisor de
mando y control, directo de los altos directivos. Un equipo ejecutivo que controla minuciosamente el
rendimiento de la puntuación KPI de los empleados puede ser corrosivo.
Si el mapa de estrategia y el ejercicio de selección de KPI y PI en cascada están bien hechos y
posteriormente mantenidos, entonces los gerentes de nivel superior solo necesitan ver su propio
desempeño de puntaje, compartir sus resultados con los equipos de empleados debajo de ellos y
capacitar a los equipos para mejorar su KPI y Puntuaciones de PI y/o reconsidere agregar o eliminar
KPI o PI. Los usuarios de cuadro de mando más maduros que utilizan software comercial pueden
reajustar los coeficientes de ponderación de KPI y PI para orientarse hacia una mejor alineación con
los objetivos estratégicos.
¿POR QUÉ NO UN NAVEGADOR GPS PARA AUTOMÓVIL PARA UNA

ORGANIZACIÓN?
La última moda es disponer de un navegador de rutas con sistema de posicionamiento global (GPS)
en nuestros automóviles. Al igual que con la mayoría de las nuevas tecnologías, como las calculadoras
portátiles que reemplazaron las reglas de cálculo o las computadoras portátiles, el GPS se está
convirtiendo en algo imprescindible. Te lleva a tu destino sin problemas y con una voz reconfortante
para guiarte en el camino. ¿Por qué no tener un dispositivo similar para una organización?
Mi creencia es que con su refinamiento en el uso, el mapa estratégico y su cuadro de mando
integral complementario se están convirtiendo en el navegador de rutas GPS para las organizaciones.
La entrada de destino al GPS es la estrategia del equipo ejecutivo. Como se describió anteriormente,
el trabajo principal del equipo ejecutivo es establecer la dirección estratégica, y la "parte superior" de
su mapa estratégico es su destino. Un GPS tiene conocimiento de caminos y algoritmos para
determinar la mejor ruta; los gerentes y los equipos de empleados deben mapear
¿Por qué no un navegador GPS de automóvil para una organización? 99
qué proyectos, iniciativas y mejoras en los procesos comerciales son los mejores para llegar al
destino de la realización de la estrategia. Además, cuando conduce un automóvil con un
instrumento de GPS y da un giro equivocado, la voz del GPS interviene para indicarle que se ha
desviado del camino y luego le proporciona una instrucción de acción correctiva. Sin embargo,
con la mayoría de los informes de las organizaciones basados en calendarios y ciclos largos, hay
una reacción tardía. El marco de gestión del rendimiento incluye un GPS.
A continuación, debe incluirse la organización, al igual que con el propio automóvil. El motor
y el eje de transmisión son los empleados con sus diversas metodologías, como la gestión del
valor del cliente y la prestación de servicios, que impulsan a la organización hacia su objetivo.
Colectivamente, las muchas metodologías, incluyendo la gestión ajustada y el costeo basado en
actividades, constituyen la gestión del desempeño como los engranajes entrelazados de la
organización.
Para algunas personas, los espejos retrovisores de un automóvil implican que los eventos
ya han sucedido, por lo que ya están detrás de usted y no pueden verse afectados. Estas
personas promueven solo mirar a través del parabrisas delantero. Personalmente, me gusta
tener espejos retrovisores y, cuando conduzco, los miro con frecuencia. Quiero ver qué tipos de
vehículos hay detrás de mí y a qué velocidad me están acelerando. Con la gestión del rendimiento,
se puede ganar mucho analizando tendencias y extrayendo inferencias del pasado. Una
tendencia comienza atrás en el tiempo, pero termina con el último momento que revisaste. En
conjunto, esa información es casi en tiempo real. Una inferencia es una conjetura que te permite
deducir lo que está pasando y, en muchos casos, nuestro maravilloso cerebro humano puede
sacar conclusiones al instante sobre lo que significa responder con la siguiente acción. Si estoy
conduciendo en el carril rápido, el carril de adelantamiento, de la autopista alemana, y veo que
se me acerca un BMW, entonces debo cambiar al carril lento. En algunos casos, es necesario
validar su inferencia y las acciones alternativas posteriores. Aquí es donde entra en juego el
simbolismo del parabrisas. La capacidad de proyectar escenarios hipotéticos es poderosa porque
entonces puede seleccionar la mejor alternativa: luchar por la optimización.
Hay un aspecto importante de esta analogía del automóvil que falta: la eficiencia del
combustible. Podría decirse que la gestión del rendimiento como marco ha existido durante
décadas (aunque las empresas de investigación de tecnología de la información, como Gartner
Group e IDC, han etiquetado recientemente este nuevo nombre a fines de la década de 1990).
Sin embargo, al igual que un automóvil de bajo rendimiento que tiene algunos engranajes rotos,
llantas desalineadas y lubricación defectuosa producirá un kilometraje deficiente, las metodologías
mal integradas, los datos sin procesar impuros y la falta de digitalización y análisis dan como
resultado una baja tasa de creación de riqueza para los accionistas. . La visión completa de la
gestión del desempeño elimina la fricción, la vibración y el par débil para optimizar el consumo
de los recursos de la organización (sus empleados y gastos) y lleva a la organización a su destino
estratégico de manera más rápida, económica e inteligente. El resultado es un mayor rendimiento
de creación de riqueza para los accionistas.
Finalmente, como se mencionó, una estrategia nunca es estática; se ajusta constantemente.
Esto significa que la entrada de destino en el navegador GPS cambia constantemente.
Esto otorga una importancia creciente al análisis predictivo para determinar cuál es el
mejor destino para las partes interesadas. ¿Cuánto tiempo más desea conducir su
automóvil existente cuando ahora está disponible un automóvil de gestión del rendimiento con un GPS para
aumentar la eficiencia y el rendimiento de la creación de riqueza?
EN QUÉ ES SU ORGANIZACIÓN DIFERENTE

¿DE TIGER WOODS?
Si juegas al golf, sabes lo frustrante que es intentar mejorar tu puntuación. De manera similar, las organizaciones
que se esfuerzan por mejorar los resultados saben que aumentar el desempeño puede
ser frustrante Pero Tiger Woods, el mejor golfista de la actualidad, rara vez parece frustrarse. ¿En qué se
diferencia su organización de Tiger Woods? la respuesta es sobre
un pie. Tiger Woods puede tener un poco más de seis pies de altura, pero donde sobresale y difiere
de todo el mundo está en sus cinco pies superiores!
En golf, el resultado inmediato de su golpe de golf es donde la cabeza del palo
golpea la pelota. Pero qué tan lejos y hacia dónde va la pelota depende de lo que suceda.
arriba. Son los brazos y el movimiento del cuerpo de Tiger Woods los que controlan su swing. los
la cabeza del palo simplemente lleva a cabo la acción.
¿En qué se parece esta comparación a la gestión del desempeño? el problema con
la mayoría de las organizaciones es que sus sistemas de gestión del desempeño ponen demasiado énfasis en
sus resultados financieros y de resultados agregados. Estos son indicadores rezagados posteriores a los hechos.
Son la cabeza del palo de golf. Estas empresas necesitan cambiar su
énfasis en los indicadores principales influyentes. Necesitan trabajar en el swing del palo de golf de la parte
superior del cuerpo.
El cuadro de mando integral de una organización y los tableros de apoyo están destinados a mejorar el
desempeño de una organización. Pero hay poco consenso
en cuanto a cómo los cuadros de mando difieren de los tableros. Peor aún, las organizaciones suelen
tienen demasiados indicadores clave de rendimiento (KPI) informados en su cuadro de mando,
muchas medidas financieras, que posiblemente deberían informarse como indicadores de rendimiento operativo
en sus tableros. En cualquier tiro de golf las 12 pulgadas inferiores
es lo que hiciste Todo lo anterior es lo que debe hacer a continuación: mejorar
resultados.
SON FRACASOS POR ARROGANCIA,

¿IGNORANCIA O INEXPERIENCIA?
Algunas metodologías de mejora de la gestión propuestas, como el apagado de luces

fábrica de fabricación promocionada en la década de 1980 como una instalación de fabricación totalmente
automatizados con máquinas y transportadores de piezas que no requieren mano de obra, son
modas que van y vienen. Pero el mapa estratégico y su cuadro de mando integral complementario para la
retroalimentación seguramente serán una metodología sostenida a largo plazo:
quizás para siempre. Es lógico. El rol del ejecutivo es establecer la dirección mediante la formulación de objetivos
estratégicos, y luego los gerentes y los equipos de empleados deben ser
notas 101
involucrados en la determinación de cómo lograr cada objetivo. ¿Se deben a la arrogancia, la

ignorancia o la inexperiencia los errores y malentendidos de principios del siglo XXI en la
implementación del cuadro de mando integral? Sugiero que se deban a
inexperiencia.
El conflicto y la tensión son naturales en todas las organizaciones. Por lo tanto, se necesita tiempo para
gerentes y empleados para estabilizar un mecanismo de medición del comportamiento de
KPI de causa y efecto, para distinguir entre KPI y PI, y luego dominar cómo usar estos dos tipos
de medidas para navegar, potenciar y dirigir como
una empresa integrada. Como afirma el autor Peter Senge,2 quien fue un pensador
líder en el campo de la gestión del cambio organizacional, el diferenciador entre
organizaciones exitosas y fallidas será la tasa, y no solo la cantidad, de
Aprendizaje organizacional. Activos intangibles: empleados como trabajadores del conocimiento y
la información que se les proporciona son lo que realmente impulsa el marco de gestión del
desempeño.
NOTAS
1. Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Scorecard: Traduciendo la estrategia en

Acción (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
2. Peter M. Senge, La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende
(Nueva York: Doubleday, 1990).

capitulo 18
¿Cómo se equilibran
Cuadros de Mando y Cuadros de Mando
¿Diferente?
Existe confusión con respecto a la diferencia entre un cuadro de mando integral y un tablero de
instrumentos. Existe una confusión similar al diferenciar los indicadores clave de rendimiento (KPI)
de las medidas normales y rutinarias a las que nos referimos simplemente como indicadores de rendimiento
(PI). El adjetivo clave de un KPI es el término operativo. Una organización sólo tiene
tantos recursos y tanta energía para concentrarse. Para usar una analogía de radio, los KPI son
lo que distingue las señales del ruido: las medidas de progreso hacia
ejecución de la estrategia. Como resultado negativo de esta confusión, las organizaciones están incluyendo
un número excesivo de PI en un sistema de cuadro de mando que debería restringirse a los KPI.
Un concepto erróneo sobre el cuadro de mando integral es que su propósito principal es
para monitorear los resultados. Eso es secundario. Sus propósitos principales son informar las medidas
cuidadosamente seleccionadas que reflejan la intención estratégica del equipo ejecutivo, y
luego permita una comprensión continua de lo que se debe hacer para alinear el trabajo y las prioridades
de la organización para alcanzar los objetivos estratégicos del equipo ejecutivo. los
idealmente, los objetivos estratégicos deberían articularse en un mapa estratégico, que sirve como
el vehículo visual a partir del cual identificar los proyectos e iniciativas necesarios para
lograr cada objetivo, o los procesos básicos específicos que la organización
necesita sobresalir en. Después de completar este paso, se seleccionan los KPI y sus
se establecen objetivos de rendimiento. Con este entendimiento, se hace evidente que el
El cuadro de mando complementario del mapa estratégico, en su superficie, sirve más como una retroalimentación
mecanismo para permitir que todos en la organización, desde los trabajadores de primera línea hasta el
equipo ejecutivo, para responder a la pregunta: "¿Cómo nos va en lo que es importante?"
El cuadro de mando también debe facilitar el análisis para saber por qué. La idea no es solo
monitorear los diales sino mover los diales.
LOS POCOS VITALES VERSUS LOS MUCHOS TRIVIAL
Michael Hammer, el autor que introdujo el concepto de reingeniería de procesos de negocios, describió la
triste situación del abuso de las mediciones en su libro The
Agenda: Lo que toda empresa debe hacer para dominar la década:
En el mundo real. . . Los sistemas de medición de una empresa suelen generar una tormenta de
datos casi sin sentido que cuantifican prácticamente todo lo que está a la vista, sin importar cuán
103
sin importancia; que está desprovisto de cualquier rima o razón particular; que es tan voluminoso
que es inutilizable; que se entrega tan tarde que es prácticamente inútil; y que luego languidece
en impresos y libros informativos sin que se le dé ningún propósito significativo. . . . En
resumen, la medición es un desastre.. .
. Medimos demasiado y obtenemos muy poco de lo que medimos
porque nunca articulamos en qué necesitamos mejorar, y nuestras medidas no están unidas
para respaldar la toma de decisiones de alto nivel.1
Hammer claramente no oculta sus sentimientos. Pero, ¿ha sido peor el remedio que la dolencia?
Simplemente reducir el número de medidas aún puede dar como resultado que una organización mida lo
que puede medir en lugar de lo que debería medir. Pero determinar lo que debe medir requiere una
comprensión más profunda de los propósitos subyacentes de un cuadro de mando integral en relación con
un tablero.
TARJETAS DE PUNTUACIÓN Y TABLEROS DE MANDO

DIFERENTES FINES
Los términos cuadro de mando y tablero tienden a usarse indistintamente, pero cada uno trae un conjunto
diferente de capacidades. Las fuentes de la confusión son:
Ambos representan una forma de realizar un seguimiento de los resultados.
Ambos hacen uso de semáforos, diales, controles deslizantes y otras ayudas visuales.
Ambos pueden tener objetivos, umbrales y mensajes de alerta.
Ambos pueden proporcionar un desglose de otras métricas e informes.
La diferencia proviene del contexto en el que se aplican. Históricamente, mientras los ejecutivos y gerentes
ocupados han luchado por mantenerse al día con la cantidad de información que se les presenta, el
dispositivo del semáforo se ha aplicado a prácticamente todos los tipos de informes. A medida que la
tecnología ha mejorado, se han agregado más campanas y silbatos; un ejemplo es la capacidad de vincular
a otros informes y profundizar hasta niveles de detalle más finos. El denominador común es la velocidad
para concentrarse en algo que requiere acción o mayor investigación. La terminología evolucionó para
reflejar cómo los proveedores de tecnología describían lo que proporcionaba esta capacidad. Como
consecuencia, el tablero y el cuadro de mando se utilizan indistintamente.
La figura 18.1 ilustra la diferencia entre los cuadros de mando y los tableros utilizando una taxonomía
que comienza con todas las medidas en general. Los cuadros de mando y los tableros no son contradictorios;
se utilizan para diferentes propósitos.
En la parte superior de la exhibición está el reino de los cuadros de mando. Los cuadros de mando
están destinados a ser estratégicos. Alinean el comportamiento de los empleados y socios con los objetivos
estratégicos formulados por el equipo ejecutivo. Por el contrario, los tableros, en la parte inferior de la
exposición, están destinados a ser operativos.
Algunos se refieren a los tableros como informes "tontos" ya los cuadros de mando como informes
"inteligentes". La razón es que los tableros son principalmente para visualización de datos; muestran lo que
está sucediendo durante un período de tiempo determinado. La mayoría de las organizaciones comienzan con
Los cuadros de mando y los tableros sirven para diferentes propósitos 105
Estrategia
Diagrama
Mediciones
Frecuencia de
presentación de informes
unidades... apoya
- análisis detallado -
KPIs trimestral
mensajes de alerta
(contexto estratégico) mensual
semanal
Tanteador
Objetivos sin
(medidas imprescindibles objetivos
interrelacionadas
con correlaciones diario
de causa y efecto) por hora
Proyecto basado basado en procesos

KPI KPI
PI tiempo real
(operativos)
Tablero ps ps
(medidas de forma aislada)

con sin
objetivos objetivos
Presupuesto y
- Tendencias
Recurso
- Umbrales
Planificación superior/inferior
Figura 18.1 Scorecard versus Dashboard Fuente:

Gary Cokins. Usado con permiso.
identificar lo que ya están midiendo y construir un tablero de instrumentos a partir de ahí.

Sin embargo, los tableros no comunican por qué algo es importante, por qué alguien debería
preocuparse por la medida informada o cuál sería el impacto si continúa una medida decreciente no
deseada. En resumen, los paneles informan lo que puede medir.
Por el contrario, un cuadro de mando proporciona la información que falta en los paneles.
Además, un cuadro de mando responde preguntas al proporcionar un análisis más profundo,
capacidades de desglose, mensajes de alerta de semáforo y pronósticos para inferencias de
rendimiento potencial para determinar objetivos motivacionales. Los cuadros de mando no comienzan
con los datos existentes; más bien, comienzan con la identificación de los proyectos estratégicos que
se deben completar y los procesos centrales que se deben mejorar y sobresalir.
La selección y validación de los KPI correctos o mejores es un debate constante.
El análisis de la interacción de correlación estadística entre los KPI puede determinar el grado de
influencia y "elevación" que varios KPI en cascada tienen en los KPI de nivel superior de toda la
empresa; por lo tanto, el análisis de correlación valida o mejora la selección de KPI.
Además, este tipo de análisis puede descubrir automáticamente relaciones estadísticas previamente
desconocidas que pueden sugerir causa y efecto y pueden usarse para el poder predictivo. Desea
realizar cambios basados en objetivos anticipados y resultados constantemente reenfocados para
que los empleados puedan realizar cambios de manera proactiva antes de que ocurran eventos
inesperados, en lugar de permitir una reacción mucho más costosa después del hecho. En resumen,
los cuadros de mando informan lo que debe medir.
Aquí hay algunas pautas para entender las diferencias:2
Los cuadros de mando trazan el progreso hacia los objetivos estratégicos. Un cuadro de mando muestra
instantáneas periódicas del desempeño asociado con la estrategia de una organización.
objetivos y planes. Mide la actividad organizativa a nivel de resumen.
contra objetivos predefinidos para ver si el rendimiento está dentro de lo aceptable
rangos Su selección de KPI ayuda a los ejecutivos a comunicar la estrategia a los empleados y enfoca a
los usuarios en los proyectos, iniciativas, acciones y proyectos de mayor prioridad.
tareas requeridas para ejecutar los planes. El adjetivo clave diferencia los KPI de los
PI reportados en tableros.
Lo ideal es que los KPI del cuadro de mando se deriven de un mapa estratégico en lugar de
siendo solo una lista de medidas importantes que los ejecutivos han solicitado que se
informado. Independientemente de si el Kaplan y Norton3 -sugerido cuatro apilados
se utilizan perspectivas, o alguna variante de ellas, los KPI del cuadro de mando deben tener
vínculos de causa y efecto (por ejemplo, correlaciones estadísticas). Direccionalmente hacia arriba
Desde la perspectiva de la innovación, el aprendizaje y el crecimiento centrados en los empleados, la
Los KPI deben revelar la construcción acumulada del valor económico potencial a materializado.
Hay dos distinciones clave de los cuadros de mando: (1) Cada KPI debe requerir un
medida objetivo predefinida; y (2) los KPI deben estar compuestos por KPI basados en proyectos (p. ej.,
hitos, porcentaje de progreso de finalización, grado de
resultado planificado versus resultado logrado) y KPI basados en procesos (por ejemplo, porcentaje de
entrega a tiempo versus fechas de compromiso del cliente). Un cuadro de mando compuesto principalmente o
exclusivamente de KPIs basados en procesos no es un motor de cambio eficiente; simplemente
supervisa si el progreso de los impulsores tradicionales de mejora, como
se está produciendo una mejora de la calidad o del tiempo de ciclo. La mejora de procesos es importante,
pero la innovación y el cambio lo son aún más.
Los tableros monitorean y miden los procesos. Sin embargo, un tablero es operativo y reporta información
típicamente con más frecuencia que los cuadros de mando y
normalmente con medidas. Cada medida del tablero se informa sin tener en cuenta
su relación con otras medidas del tablero. Las medidas del tablero no
reflejan directamente el contexto de los objetivos estratégicos.
Esta información puede ser de naturaleza más en tiempo real, como el tablero de instrumentos de un
automóvil que permite a los conductores verificar su velocidad actual, el nivel de combustible y la temperatura
del motor de un vistazo. De ello se deduce que, idealmente, un panel de control debería estar vinculado directamente a
sistemas que capturan eventos a medida que ocurren, y debe advertir a los usuarios a través de
alertas o notificaciones de excepción cuando el desempeño contra cualquier número de métricas se
desvía de la norma o de lo que se espera.
La advertencia que tengo para las organizaciones que están prestando más atención a sus mediciones
de desempeño implica (1) la vinculación de los KPI del cuadro de mando con la estrategia
diagrama (a menudo denominado mapa estratégico) y también al presupuesto fiscal (así como
previsiones financieras continuas); y (2) la vinculación de los PI del tablero seleccionados para influir
comportamiento que finalmente dará como resultado el logro o la superación de los objetivos de KPI. Los
diagramas de estrategia y el presupuesto se encuentran en el Anexo 18.1 y se describen a continuación.
La estrategia es más que desempeñarse mejor: implica hacer cosas diferentes 107
ESTRATEGIA DE EJECUTIVOS DE ENLACE DE SCORECARDS

A LAS OPERACIONES Y AL PRESUPUESTO
Un diagrama de estrategia se encuentra en la esquina superior izquierda de la figura 18.1. El anexo

indica que los KPI deben derivarse de los planes y objetivos estratégicos de los ejecutivos. Si los KPI se
seleccionan independientemente de la estrategia, es probable que solo informen lo que se puede medir
en lugar de lo que se debe medir. La falta de ejecución de una estrategia es una de las principales
preocupaciones de un director ejecutivo; por lo tanto, los KPI deben reflejar proyectos e iniciativas de
misión crítica o procesos comerciales centrales en los que se debe sobresalir. (Por lo tanto, existe la
necesidad de KPI basados en proyectos y procesos).
El presupuesto (y, cada vez más, los pronósticos financieros continuos) deben derivarse del
financiamiento requerido de los proyectos (es decir, los gastos de estrategia no recurrentes y las
inversiones de capital) y de los procesos operativos (es decir, los gastos recurrentes relacionados con la
capacidad operativa que varían con volúmenes impulsores, como la demanda de los clientes).
Una estrategia es dinámica, nunca estática, ya que los ejecutivos cambian de dirección
adecuadamente en función de sus nuevos conocimientos y observaciones. La previsión precisa y fiable
es fundamental tanto para la formulación de estrategias como para la gestión futura de la capacidad de
los recursos. Por lo tanto, tanto los KPI como la financiación necesaria para realizar los planes
estratégicos se derivarán continuamente del diagrama de estrategia "vivo".
TABLEROS MOVER LOS DIAL DE LA TARJETA DE PUNTUACIÓN
La tracción y el par de la organización se reflejan en las medidas de PI del tablero, las medidas
operativas informadas con más frecuencia. Aunque algunos PI pueden tener objetivos predefinidos, los
PI sirven más para monitorear tendencias a lo largo del tiempo o resultados contra límites de umbral
superior o inferior. A medida que se monitorean y se responde a los PI, las acciones correctivas
contribuirán a lograr los niveles objetivo de KPI con resultados reales.
Las relaciones de causa y efecto entre las medidas subyacen en todo el enfoque para integrar
diagramas de estrategia (formulación), cuadros de mando (evaluación), tableros (ejecución) y
presupuestos fiscales (el combustible).
LA ESTRATEGIA ES MÁS QUE UN MEJOR DESEMPEÑO:

IMPLICA HACER COSAS DIFERENTES
Una clave para la supervivencia organizacional implica la diferenciación de los competidores. Un papel
importante del equipo ejecutivo es exhibir visión y determinar constantemente la innovación para
diferenciar su organización de las demás. Esto explica el malentendido acerca de los objetivos
estratégicos. Algunos creen erróneamente que el propósito de los objetivos estratégicos es mantener a
una organización atada a un camino único e ininterrumpido.
Este ciertamente no es el caso. Como se mencionó anteriormente, la estrategia es dinámica, no estática.
El propósito de los objetivos estratégicos en un mapa estratégico es redirigir la organización
de la tiranía de mantener el statu quo. La estrategia se trata de un cambio constante.

Si una organización no cambia constantemente, entonces está expuesta a competidores que
convergen constantemente en productos, servicios y procesos similares. La diferenciación es clave
para mantener una ventaja competitiva. Los objetivos estratégicos se refieren a los cambios que una
organización debe realizar para mantener una ventaja competitiva.
Los tableros y los cuadros de mando no se excluyen mutuamente. De hecho, los mejores
tableros y cuadros de mando combinan elementos entre sí.
Una regla simple es usar el término tablero cuando solo desea llevar un puntaje, como en un
evento deportivo, y usar el término cuadro de mando cuando desea comprender el contexto de los
puntajes clave en términos de cómo influyen en el logro de resultados estratégicos. Las medidas de
un cuadro de mando serán menos numerosas: son estratégicas y tienen más peso e influencia. Por
el contrario, las medidas del panel de control pueden sumar cientos o miles; aún necesita una forma
de concentrarse rápidamente en las desfavorables para la acción táctica. Sin embargo, es menos
probable que la acción con respecto a una sola métrica en un tablero cambie los resultados
estratégicos de manera tan dramática en comparación con la acción en las métricas informadas en
un cuadro de mando.
En general, los KPI del cuadro de mando están asociados con el dominio del marco de gestión
del desempeño. Por el contrario, los PI del panel están asociados con la inteligencia empresarial
(consulte el Capítulo 10, "¿Cómo encajan la inteligencia empresarial y la gestión del rendimiento?").
CÓMO PASAR LOS BUMPS DE VELOCIDAD
Creo que los componentes del cuadro de mandos y el panel de control del software de gestión del
rendimiento comercial deberían tener KPI predefinidos. Sin embargo, para el componente de software
integrado que informa las mediciones, el software del proveedor debe venir deliberadamente con una
selección limitada, en lugar de exhaustiva, de KPI que se usan comúnmente en cada tipo de industria.
El propósito de proporcionar KPI estándar debe ser simplemente impulsar la construcción e
implementación de una organización de su sistema de cuadro de mando/tablero.
La razón para no proporcionar una lista completa y exhaustiva de medidas específicas de la

industria es que se necesita precaución cada vez que una organización identifica sus medidas. Las
medidas impulsan el comportamiento de los empleados. Se necesita precaución para dos importantes
razones:
1. Las medidas deben adaptarse a las necesidades únicas de una organización.

2. Las organizaciones deben comprender los conceptos básicos que diferencian los cuadros de
mando de los tableros y los KPI de los PI.
Me gustaría que las organizaciones implementaran y mantuvieran con éxito un cuadro de mando
estratégico integrado y un sistema de tablero operativo. Las organizaciones deben entender las
distinciones descritas aquí. Esta es la razón por la que advierto contra el uso de una lista lista para
usar de los KPI e PI comunes de varias industrias, independientemente de su
fuente.
notas 109
Como con cualquier metodología de mejora, la experiencia a través del uso refina la
efectividad y el impacto de la metodología. El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar es una
gran práctica para las organizaciones de aprendizaje. Con las metodologías de mejora,
puede ser difícil "hacerlo perfectamente bien" la primera vez. Siempre habrá una curva de
aprendizaje. Muchas organizaciones sobreplanifican y subejecutan. Con respecto a la
selección de KPI y PI, primero aprenda los principios y luego aplíquelos seleccionando,
monitoreando y refinando los KPI. Los mapas de estrategia y los cuadros de mando
integrales son un oficio, no una ciencia.
NOTAS
1. Michael Hammer, The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade
(Nueva York: Crown Business, 2001), pág. 101.
2. Wayne W. Eckerson, Paneles de rendimiento: Medición, seguimiento y gestión
Your Business (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2006), pág. 8.
3. Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Socrecard: Traduciendo la estrategia
en acción (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

capitulo 19
Cuando el rendimiento
La gestión se convierte en
Cirugía
El cambio ahora es un hecho. La mayoría de nosotros acepta que tenemos poco control de las fuerzas y
presiones que impactan nuestras organizaciones, nuestros líderes ejecutivos, los gerentes que
informar a, y en última instancia a nosotros mismos. Luchar o resistirse al cambio puede ser una tontería
mandado en muchas situaciones, a menudo tienes que ir con la corriente. ¿Cuáles son las condiciones cuando
la magnitud del cambio es similar a la de un tsunami en lugar de una ola grande?
¿Cómo sobrevive una organización a presiones inusualmente grandes? ¿Qué papel puede tener el
El marco de gestión del desempeño juega en la ingeniería del cambio para que el
resultado será una organización más fuerte?
Un ejemplo de una gran fuerza podría ser un competidor agresivo, como cuando
El enfoque de buzón de Netflix para alquilar DVD de películas se incluyó en Blockbuster's
negocio de drive-to-store. Otro ejemplo podría ser un cambio tecnológico sustancial,
como cuando los discos compactos reemplazaron a las cintas. Independientemente del estimulante del cambio,
hoy en día, la reacción requerida por parte de los ejecutivos, gerentes y empleados suele ser extraordinaria,
en comparación con lo que tuvieron que enfrentar al principio de sus carreras.
CUANTO MAYOR EL CAMBIO, MAYOR

EL RIESGO DE FRACASO
Según una encuesta de 2006 realizada por McKinsey & Company citada en Winter 2007
McKinsey Quarterly, solo el 38% de los ejecutivos globales que respondieron afirmaron
que la transformación organizacional más grande que experimentaron fue "principalmente
exitoso". Alrededor del 10 % dijo que "en su mayoría no tuvo éxito".1
Los autores del artículo hicieron referencia a este estudio para determinar qué marca la diferencia entre
los grandes cambios que funcionan y los que no. Los dos más críticos
Los factores de éxito para los ejecutivos a partir de sus hallazgos son: (1) describir su visión de
la nueva dirección en la que debe ir la organización e inspirar a su fuerza laboral
ir allá; y (2) para generar las ideas y la motivación, como yo diría, el
tracción—para ganar velocidad para el viaje.
¿Cómo podemos ubicar estos requisitos previos en el contexto y lenguaje de la gestión del desempeño?
Competencia en el uso de mapas estratégicos y cuadros de mando integrales
ayuda a preparar una organización para cambiar rápidamente, convertir la dirección organizacional
rueda y pise el pedal del combustible. Pero los ejecutivos no pueden hacerlo solos. Muchos
111
se necesitan manos, es decir, los gerentes y la fuerza laboral. Los ejecutivos que se muestran
reacios a comunicar su visión y los objetivos estratégicos necesarios para lograrla probablemente
fracasen o se queden cortos. Como evidencia, una encuesta de marzo de 2006 realizada por
Balanced Scorecard Collaborative2 preguntó a los encuestados si tenían un proceso formal de
ejecución de estrategias. El setenta por ciento de los que respondieron "sí" describieron el
desempeño actual de su organización como "resultados destacados o mejores que nuestros
pares". En marcado contraste, el 73% de los que respondieron "no" describieron su desempeño
como "igual". como o por debajo de nuestros pares”. Esto proporciona una prueba de que la
gestión formal de la estrategia es superior a un enfoque de laissez-faire.
Producir y monitorear un cuadro de mando integral no es suficiente. Mucho más importante
es que los ejecutivos comuniquen claramente su estrategia de manera que los gerentes y los
equipos de empleados puedan entenderla, con el mapa estratégico. Mis conversaciones con
consultores externos y campeones internos del proyecto de cuadro de mando me han llevado a
concluir, de manera no científica, que a pesar del interés relativamente alto de los ejecutivos en
desarrollar y reportar indicadores clave de rendimiento (KPI) del cuadro de mando, relativamente
pocos se molestan en invertir energía en crear primero el mapa estratégico a partir del cual para
derivar sus KPI.
¿ARROGANCIA, IGNORANCIA, ILUSIÓN O ALGO

MÁS?
El mapa estratégico ha pasado de ser una forma de arte a un oficio. Puede que nunca sea una
ciencia. Pero convertirse en un oficio, como la carpintería, es algo bueno. Los ejecutivos que
practican el oficio del mapeo de estrategias pueden superar con creces el enfoque de palo y
timón para guiar a sus organizaciones hacia un mayor valor económico.
Por ejemplo, el diseño tradicional de mapas estratégicos, con sus visualizaciones de objetivos
estratégicos conectados como burbujas y perspectivas tradicionales de cuatro capas, está
evolucionando ocasionalmente hacia cinco o más capas, como una capa de perspectiva de
"mejora de la seguridad" para productos químicos. compañías. Más notablemente, los objetivos
estratégicos conectados verticalmente en el mapa aparecen naturalmente en forma de enlaces
que representan temas estratégicos, como "crecimiento de ingresos de clientes" o "productividad
de costos". No es la intención de este capítulo describir el maravilloso progreso que se está
logrando en el diseño de mapas estratégicos. Puedes investigar eso en Internet. Es discutir
las razones por las que tan pocas organizaciones implementan un mapa estratégico al comienzo
de su viaje para gestionar más formalmente la ejecución de la estrategia de sus ejecutivos.
Cuanto mayor sea el cambio, más importante es adoptar un enfoque formal. Los mapas
estratégicos respaldan los factores críticos de éxito de los ejecutivos de McKinsey & Company
que describen su visión y estimulan ideas e iniciativas para hacer realidad la visión.
Se necesita cirugía organizativa, y no solo un examen.

Algunas empresas han dicho que una razón para no aplicar el mapa estratégico es que lo
intentaron y no funcionó. Para mí, eso es una excusa. Mi opinión sobre esta explicación es que
el consultor o diseñador no tenía suficiente experiencia para
notas 113
Desarrolle un mapa estratégico efectivo del cual se puedan derivar los proyectos identificados,
los procesos centrales en los que sobresalir y los KPI asociados.
Otra razón que he escuchado es que los ejecutivos simplemente no creen que la estrategia
que tienen en la cabeza se pueda dibujar en papel. Digo basura, esa es otra excusa. Beethoven
tenía las notas de sus sinfonías en la cabeza, y no solo se plasmaron en papel (es decir,
partituras), sino que generaciones de personas continúan maravillándose con los resultados
de los sonidos colectivos ejecutados por la cuerda, el viento, los metales y la percusión.
instrumentos para los que Beethoven escribió esas notas.
Cuestioné la justificación de un director ejecutivo (CEO) para no usar el mapa estratégico
del cual derivar el cuadro de mando y sus KPI. Me regañó por ser insubordinado. (Nota
personal: tenga más cuidado al hacer preguntas sobre el mapa estratégico a los directores
ejecutivos). No sé si la reticencia de los ejecutivos a trazar formalmente su estrategia se debe
a la arrogancia, la ignorancia o la ilusión de que tienen una mejor manera (como la gestión por
enfoque de objetivos , ¡donde los objetivos típicamente no están vinculados!).
URGENCIA SIGNIFICA AHORA
Si su organización se está desviando o no está a la altura de lo que usted cree que es todo su
potencial, entonces tal vez el asiento de los pantalones de su equipo ejecutivo, la planificación
de hojas de cálculo con esteroides y los enfoques de la gestión estratégica de la muerte por
PowerPoint. son insuficientes. Esos enfoques no tienen suficiente disciplina ni rigor.
Urgencia significa ahora, de donde vengo. Retrasar la adopción de metodologías de gestión
del desempeño puede conducir a un empeoramiento de la situación.
La investigación realizada por mí y mi colega Bob Paladino muestra que las empresas con
las mejores prácticas de gestión del desempeño son aquellas que tienen una oficina y un oficial
de gestión del desempeño corporativo.3 La ejecución de la estrategia es demasiado importante
para ser un trabajo de medio tiempo del director de operaciones. director financiero o
vicepresidente de planificación estratégica. Necesita un gerente formalmente dedicado con
competencia en la ejecución de la estrategia. Cuando finalmente llegue ese requisito de cambio
radical similar a un tsunami, uno debería querer que sus gerentes guíen la transformación de
una manera organizada, no caótica.
NOTAS
1. Andreas Beroutsos, Andrew Freeman y Conor F. Kehoe, ''Lo que las empresas públicas pueden
aprender del capital privado'', The Mckinsey Quarterly, invierno de 2007. 2. www.bscol.com.
3. Gary Cokins y Bob Paladino, "Promoción del rendimiento: por qué CPM necesita su propia
oficina", Business Performance Management (http://www.bpm.com), agosto de 2007, págs. 18–
22.

sexta parte
Rendimiento financiero
administración
Es una crítica común a los contadores de costos que dedican demasiado tiempo a trabajar
Elaborar distribuciones de gastos que no son importantes en sí mismos y
que no permiten una distribución precisa. Sin duda, parte de esa crítica es
merecido, pero también debe recordarse que una vez que la base para la distribución ha
se ha resuelto, generalmente puede continuar en uso durante algún tiempo.
—HG Crockett,
''Algunos Problemas en la Instalación Real de Sistemas de Costos''
Varias veces en este libro menciono que maximizar la creación de riqueza de los accionistas es
no es una meta, es un resultado. Es el resultado de mejorar el desempeño integrando y
sincronizar los componentes del marco de gestión del desempeño y
incrustándolo con análisis de todos los sabores. Sin embargo, la información financiera agregada y
posterior a los hechos que normalmente se realiza para uso externo (por ejemplo, por parte de
inversionistas o reguladores gubernamentales) es muy diferente de la aplicación de la contabilidad gerencial interna.
utilizado para apoyar la toma de decisiones. El propósito de la información contable gerencial es apoyar
las decisiones para crear valor.
La sexta parte comienza con un capítulo que tiene una visión un tanto sarcástica de los contadores
y sus prácticas tradicionales. Los capítulos que siguen en esta parte del texto
Describir los principios básicos que los contadores pueden aplicar para un costeo más preciso con
mayor transparencia y visibilidad, y cómo estas mismas prácticas se pueden aplicar a
mejorar la elaboración de presupuestos, la planificación de la capacidad de los recursos y las proyecciones financieras continuas
que vinculan la estrategia de la organización con el gasto operativo.

El capítulo final diferencia la contabilidad gerencial de la financiera.
contabilidad. Esto es importante de entender, porque las prácticas contables para propósitos externos,
que cumplen con las reglas y leyes definidas por los gobiernos, pueden ser
engañoso cuando se utiliza en la toma de decisiones internas.
115

capitulo 20
¿Los contadores conducen
o engañan?
En los últimos años, he discutido una paradoja con Doug Hicks, presidente de DT Hicks &
Co., una firma consultora de mejora del desempeño en Farmington Hills, MI. La paradoja,
que sigue desconcertándome, es cómo los directores financieros (CFO) y los controladores
pueden ser conscientes de que sus datos de contabilidad gerencial son defectuosos y
engañosos, y sin embargo no toman medidas para hacer nada al respecto.
No me refiero a los datos de contabilidad financiera utilizados para la presentación de
informes externos; esa información pasa auditorías estrictas. Me refiero a la contabilidad
gerencial utilizada internamente para análisis y decisiones. Para estos datos, no existe una
agencia reguladora gubernamental que haga cumplir las reglas, por lo que el CFO puede
aplicar cualquier práctica contable que desee. Por ejemplo, el CFO puede optar por asignar
gastos indirectos sustanciales para productos y costos de línea de servicio estándar en
función de factores de asignación promediados ampliamente, como el número de
empleados o el dinero de las ventas. Las grandes diferencias entre los productos significan
que cada producto es único en su consumo de gastos a lo largo de varios procesos
comerciales y departamentos, sin relación con el factor de costo arbitrario elegido por el CFO.
Al no rastrear esos costos indirectos a los resultados basados en verdaderas relaciones
de causa y efecto, llamados impulsores, algunos costos de productos se subvaloran y
otros se sobrevaloran. Es una situación de error de suma cero.
PELIGROS DEL EQUIPO DE NAVEGACIÓN DEFICIENTE
Le especulé a Doug que creo que algunos CFO y controladores son simplemente vagos.
No quieren hacer ningún trabajo extra. Doug explicó este fenómeno contraintuitivo sin
utilizar una fábula:
Imagina que hace varios siglos hubo un navegante que servía en un velero de madera que
navegaba regularmente por aguas peligrosas. El trabajo del navegante era asegurarse de
que el capitán siempre supiera dónde había estado el barco, dónde estaba y cómo mover
el barco de manera segura y eficiente de un punto a otro. En el desempeño de sus
funciones, el navegante contaba con un conjunto de instrumentos sofisticados. Sin el
funcionamiento efectivo de estos instrumentos, le sería imposible trazar el rumbo más
seguro y eficiente para que siguiera el barco.
Un día el navegante se dio cuenta que uno de sus instrumentos más importantes estaba
mal calibrado. Como resultado, proporcionó al capitán indicaciones de navegación inexactas.
117
información para usar en la toma de decisiones necesarias para dirigir el barco de manera
segura y eficiente. Nadie más que el navegante sabía de este problema de calibración, y el
navegante decidió no informar al capitán. Tenía miedo de que el capitán lo culpara por no
detectar el problema antes y luego le pidiera que encontrara una manera de informar las
mediciones con mayor precisión. Eso requeriría mucho trabajo.
Como resultado, el navegante siempre se aseguraba de dormir cerca de un bote salvavidas, de

modo que si la información de navegación errónea condujera a un desastre, no se hundiría con
el barco. Eventualmente, el barco golpeó un arrecife que el capitán creía que estaba a millas de
distancia. El barco se perdió, la carga se perdió y muchos marineros perdieron la vida. El
navegante, siempre muy cerca de los botes salvavidas, sobrevivió al hundimiento y luego se
convirtió en el navegante de otro barco.
PELIGROS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL DEFICIENTE
Doug continuó con su historia:
Siglos después, había un contador administrativo que trabajaba para una empresa en la que se
invertía una gran cantidad de dinero. El trabajo de este contador administrativo era proporcionar
información sobre el desempeño de la empresa, su situación financiera actual y las posibles
consecuencias de las decisiones que estaban considerando el presidente y los gerentes de la
empresa. En el desempeño de sus funciones, el contador administrativo se basó en un sistema
de contabilidad de costos administrativos que se creía que representaba la economía de la
empresa. Sin el funcionamiento efectivo de las prácticas de cálculo de costos informadas por
este sistema, sería imposible que el contador le proporcione al presidente la información de
costos precisa y relevante que necesita para tomar decisiones económicamente sólidas.
Un día, el contador administrativo se dio cuenta de que los cálculos y prácticas en los que se
basaba el sistema de costos eran incorrectos. No reflejaba las realidades económicas de la
empresa. Los datos de entrada eran correctos, pero la información reportada era defectuosa.
Como resultado, la información actual y prospectiva que proporcionó para respaldar la toma de
decisiones del presidente fue incorrecta. Nadie excepto el contador administrativo sabía que
existía este problema. Decidió no informar al presidente. Tenía miedo de que el presidente lo
culpara por no detectar el problema antes y luego lo obligara a realizar el agonizante esfuerzo
de desarrollar e implementar un nuevo sistema de costos más preciso y relevante.
Eso requeriría mucho trabajo.
Mientras tanto, el contador administrativo siempre se aseguró de mantener intacta su red con
otros profesionales en caso de que tuviera que buscar otro puesto. No es sorprendente que las
decisiones de fijación de precios, inversiones y otras decisiones mal informadas del presidente
llevaran a la empresa a la bancarrota. La empresa cerró, los propietarios perdieron su inversión,
los acreedores sufrieron pérdidas financieras y muchos empleados trabajadores perdieron sus
trabajos. Sin embargo, el contador administrativo encontró fácilmente un trabajo en otra empresa.
El contador como mal navegante 119
EL CONTADOR COMO MAL NAVEGANTE

¿Cuál es la moraleja de la historia? La Encuesta de Mejores Prácticas Contables de 2003, realizada por
Ernst & Young y el Instituto de Contadores Gerenciales, mostró que el 98% de los altos ejecutivos financieros
encuestados creían que la información de costos que proporcionaban a la gerencia para respaldar sus
decisiones era inexacta. Además, reveló que el 80% de esos ejecutivos financieros no planeaban hacer nada
al respecto.
La solución ampliamente aceptada es aplicar principios de costos basados en actividades (ABC), no
solo a los costos de productos y líneas de servicio estándar, sino a varios tipos de canales de distribución y
tipos de clientes. El objetivo es aplicar costos directos a lo que consume recursos. En el caso de los recursos
que se comparten, estos costos deben rastrearse utilizando factores medibles que reflejen la tasa de
consumo, no asignaciones de costos arbitrarias.
Cuando se comparan los costos y los márgenes de beneficio correctamente calculados utilizando los
principios ABC con los métodos de cálculo de costos que violan el principio contable clave de causa y efecto,
las diferencias son sorprendentemente enormes: la empresa gana y pierde dinero en áreas opuestas a las
que muestran los números. Esto crea falsas creencias en toda la organización.
¿Por qué tantos contadores se comportan de manera tan irresponsable? La lista de respuestas es larga.
Algunos creen que el error no es tan grande. Algunos piensan que el esfuerzo administrativo adicional
requerido para recopilar y calcular la nueva información no compensará los beneficios de una mejor toma de
decisiones. Algunos piensan que los costos no importan, porque el enfoque debe estar en el crecimiento de
las ventas. Cualesquiera que sean las razones que se citen, la resistencia de los contadores al cambio se
basa menos en la ignorancia y más en conceptos erróneos sobre la precisión de los costos.
Doug Hicks me comentó: "Hoy en día, el software ABC comercial y sus análisis asociados han reducido
drásticamente el esfuerzo de reportar buena información de contabilidad gerencial, y los beneficios son
ampliamente anunciados". Además, el método de implementación ABC preferido es la creación rápida de
prototipos con modelado a escala, que ha destruido los mitos acerca de que ABC es demasiado complicado.
Al aprovechar solo unos pocos empleados clave y muchas estimaciones, los resultados ABC utilizables como
un sistema de informes repetible se producen en semanas, no en años. Una encuesta de www.
bettermanagement.com informó que el desafío número uno en la implementación de ABC es diseñar y
construir el modelo, que es lo que resuelve el método de creación rápida de prototipos: cometa sus errores
temprano y con frecuencia.
La información razonablemente precisa sobre costos y utilidades es uno de los pilares de la cartera de
metodologías integradas de gestión del desempeño. Los contadores que no estén dispuestos a adoptar
métodos lógicos de cálculo de costos y los gerentes que toleran la perpetuación de informes defectuosos
deben cambiar su forma de actuar. Quédese en el barco o bájese antes de que se produzca un daño real.

capitulo 21
Confusión con Gerencial

Contabilidad
El diseño del sistema de contabilidad gerencial de una organización puede ayudar o dificultar su
viaje hacia la realización de la visión completa de la gestión del desempeño como he
estado definiéndolo. Es comprensible que personas sin antecedentes económicos y
tienen dificultad para comprender la contabilidad—para muchos, la contabilidad está fuera
su zona de confort. Pero hay una tormenta que se avecina en la comunidad de gestión.
contadores donde la necesidad de técnicas contables avanzadas (por ejemplo, cálculo de costos basado
en actividades [ABC], contabilidad de consumo de recursos, contabilidad ajustada, contabilidad basada en
actividades controlada por el tiempo) confunde incluso a los contadores capacitados y al
practicantes experimentados. ¿Cuál es el problema?
Los campos del derecho y la medicina avanzan cada década porque su cuerpo de
el conocimiento está codificado. Los abogados y los médicos se paran sobre los hombros de sus
aprendizaje capturado de los predecesores. En cierto sentido, los principios de contabilidad generalmente
aceptados (PCGA) publicados por el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera y el
La organización de Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) también ha codificado
reglas y principios (aunque con muchas lagunas). Soporte de normas contables
informes externos para agencias reguladoras gubernamentales y banqueros. Desafortunadamente,
a diferencia de la contabilidad financiera, con su codificación, la contabilidad gerencial no tiene
dicho marco o conjunto de normas universales. Los contadores se quedan solos
dispositivos, que suelen ser los métodos y tratamientos en su organización que

heredan de sus antecesores. Los contadores queman el aceite de medianoche con un montón de
problemas diarios que resolver, por lo que mejorar (o reformar) la información de contabilidad de gestión
de su organización para beneficiar a sus gerentes y
empleados no es una rutina frecuente. La escalada de informes de cumplimiento global,
como con Sarbanes-Oxley, es una gran distracción de invertir tiempo para evaluar
mejoras al sistema de contabilidad gerencial de la organización.
Pero en la contabilidad gerencial, aunque las reglas son muchas, los principios son pocos.
Tristemente, aparentemente muchos contadores estaban ausentes de la escuela el día que el maestro
definió el propósito de la contabilidad gerencial como proporcionar datos que influyan
comportamiento de las personas y apoya una buena planificación, control y toma de decisiones.
Por supuesto, cómo aplicar la información de costos para el apoyo a la toma de decisiones puede conducir a discusiones acaloradas.
debates Por ejemplo, ¿cuál es el costo incremental de tomar y entregar una

pedido de cliente adicional? Para empezar, la respuesta depende de varios supuestos; pero si los
debatientes están de acuerdo con ellos, entonces la solidez del sistema de costos
y el requisito de precisión resultante para tomar la decisión correcta para responder a esa
pregunta podría justificar una metodología avanzada de cálculo de costos.
121
Otro principio de contabilidad es "la precisión es un mito": no existe un costo correcto porque el costo
de una cosa se determina (es decir, se calcula) con base en suposiciones que una organización tiene
libertad para hacer. Por ejemplo, ¿debemos incluir o excluir un costo irrecuperable como la depreciación
del equipo en el costo de un producto? La respuesta depende del tipo de decisión que se tome. Es esta
latitud la que está causando una creciente confusión entre los contadores. Si damos un paso atrás para
una mejor vista, podemos ver que una organización puede refinar su sistema de contabilidad gerencial
con el tiempo a través de varias etapas de madurez. Los cambios en los métodos y tratamientos de la
contabilidad gerencial generalmente no son continuos, sino que ocurren como reformas poco frecuentes
y considerablemente interrumpidas.
Permítanme aclarar que el tema que estamos discutiendo es la contabilidad gerencial.

Bajo el gran paraguas de la contabilidad también se encuentran la teneduría de libros, la contabilidad
financiera para informes externos y la contabilidad fiscal. Esos son periféricos a la gestión del desempeño.
Se debe considerar que la información de contabilidad de gestión tiene dos propósitos amplios:
1. Costo de la autopsia (histórica, descriptiva). Esta información utiliza información de contabilidad de

costos para el análisis de lo que ya sucedió en períodos de tiempo pasados. Los tipos de análisis
incluyen el gasto real versus el presupuestado para el análisis de variación de costos, análisis de
costos de actividad, evaluación comparativa y monitoreo de medidas de desempeño.
2. Apoyo a la decisión (futuro, predictivo). Esta información de planificación y control sirve para el análisis
económico para respaldar las decisiones para impulsar la mejora. Implica numerosos supuestos,
como el volumen hipotético y la mezcla, basados en proyecciones, y se basa en el comportamiento
de costos económicos previos para sus cálculos. Los tipos de análisis incluyen análisis de precio y
margen de beneficio, gastos de capital, subcontratación y decisiones de fabricación o compra,
evaluación de proyectos, análisis de costos incrementales (o marginales) y racionalización de
productos, canales y clientes.
Para ser claros, el valor agregado relativamente más alto para la mejora del desempeño proviene del
apoyo a las decisiones en comparación con los informes de autopsias de costos. La buena noticia es que
el esfuerzo administrativo para el apoyo a la toma de decisiones es relativamente menor porque la
información de origen generalmente se usa según sea necesario y para decisiones poco frecuentes, como
cuando se establecen precios de catálogo o de lista, en lugar de para las operaciones diarias.
Sin embargo, algunas organizaciones deben cotizar precios diarios para pedidos personalizados a una
amplia variedad de clientes, por lo que es importante que su modelado de costos respalde los márgenes
de ganancias, ya sea que se trate de una base de costos incrementales o totalmente absorbidos.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Si viajamos en el tiempo y revisamos las semanas en las que se diseñó inicialmente el sistema de
contabilidad gerencial de una organización, primero nos damos cuenta de que es un derivado o una
variante del sistema de contabilidad financiera en curso que ya está en funcionamiento. La naturaleza del
propósito de la organización y las condiciones económicas que enfrenta rigen la
Gastos Compartidos e Indirectos 123
diseño inicial del sistema de contabilidad financiera. Entonces, por ejemplo, si la producción de la
organización no es recurrente con un ciclo de vida relativamente corto, como la construcción de un
edificio o la ejecución de un contrato de consultoría, entonces la contabilidad de proyectos es el
método más apropiado, una forma muy alta de costos directos. De manera similar, si la organización
es un fabricante de productos únicos de ingeniería bajo pedido únicos, es probable que comiencen
con un esquema de contabilidad de costos por pedido de trabajo.
Por el contrario, si los productos fabricados o las líneas de servicio estándar entregadas (por
ejemplo, un préstamo bancario) son continuamente recurrentes, como en consecuencia lo serán las
actividades laborales asociadas de los empleados, entonces el método de contabilidad financiera
inicial probablemente adoptaría un enfoque de costeo estándar (del cual ABC es simplemente una
variante), donde primero se miden los requisitos de materiales repetidos y el tiempo/esfuerzo de mano
de obra de las tareas de trabajo y luego se asumen los costos equivalentes tanto para el material
directo como para la mano de obra como un promedio constante y se aplican en total en función de la
cantidad y el volumen. de salida: productos fabricados o servicios prestados. Por supuesto, los gastos
reales pagados en cada período contable a terceros y empleados siempre diferirán levemente de
estos costos promedio que se calcularon "de forma estándar", por lo que existen varios métodos de
análisis de variación de costos (por ejemplo, variación de volumen, mano de obra). tasa o variación de
precios, etc.) para informar lo que realmente sucedió en relación con lo que se planeó y se esperaba.
El punto general aquí es que la condición inicial de una organización (los tipos de productos y
servicios que fabrica y entrega, así como su estructura de gastos) gobierna su metodología inicial de
cálculo de costos.
GASTOS COMPARTIDOS E INDIRECTOS
Una organización que se fundó con productos y trabajos recurrentes, por lo general con ciclos de vida
de productos más largos, no puede durar mucho tiempo como un pony de un solo truco. Inevitablemente,
ocurre la proliferación de diferentes tipos de productos (p. ej., más colores, tamaños y gamas), o
evolucionan las líneas de servicio estándar, para que siga siendo una organización viable. La
innovación es clave para la supervivencia de cualquier organización. Los aumentos en la diversidad y
variación (es decir, la heterogeneidad) de los resultados rápidamente generan complejidad, lo que a
su vez genera la necesidad de agregar personas de apoyo y recursos del sistema para administrar la
creciente complejidad. Gradualmente, estos gastos relacionados con el apoyo ya no son insignificantes
o inmateriales. La figura 21.1 ilustra cómo, a lo largo de las décadas, los gastos indirectos han
desplazado a los gastos directos por este motivo.
Como resultado de este crecimiento relativo acelerado de costos indirectos a directos, los
gerentes organizacionales también comienzan a solicitar visibilidad de estos costos, no solo como
parte de los gastos mensuales de la organización (es decir, insumos), sino también porque están
asociados con cada producto o producto. línea de servicio estándar: los costos calculados de los productos.
Esta necesidad de los gerentes de ver los costos de producción consumidos, no solo los gastos
de insumos incurridos y el dinero gastado, en última instancia lleva a una organización a experimentar
uno de esos cambios de reforma puntuales a lo largo de las etapas de madurez del sistema contable:
costeo de absorción total con asignaciones de costos generales de los indirectos. y gastos compartidos.
Cambios en la estructura de costos
La 100%
asignación de
costos ampliamente
promediada fue aceptable. Overhead Los errores de
(gastos indirectos)
Directo costos son
Costo
Material grandes y engañosos.
Componentes
Mano de obra directa (recurrente)
1950 2000
0%
Anticuado Jerárquico Integrado
Etapas en la Evolución de los Negocios
Figura 21.1 Necesidad de rastrear, no asignar, costos

En esta etapa de madurez es donde evolucionaron conceptos como la asignación de gastos

indirectos de departamento de soporte a departamento de soporte y, en la década de 1980, su
método de asignación más granular: ABC. Muchas organizaciones ahora se dan cuenta de que el
método de elección anterior de sus contadores predecesores era un único factor conveniente de
asignación de costos que se basa de manera simplista en promedios de base amplia (como el
número de unidades de producción producidas o las horas de trabajo) como factor o base para
los gastos generales. Asignación de costos a productos o líneas de servicio. Por lo tanto, usando
ese método, el costo real de cada producto o línea de servicio estándar no refleja el consumo real
de la porción de los recursos indirectos que cada producto o servicio consume de manera única.
¿Cuáles son las consecuencias de la mala asignación de costos? Primero, debemos reconocer
que la visión descriptiva de los gastos incurridos (es decir, el dinero gastado en un período
histórico pasado) es un evento irreversible permanente; cualquier error al asignar ese gasto a los
costos calculados es un juego de error de suma cero. Como resultado, algunos productos estarán
por encima del costo y, por lo tanto, todos los demás productos deben estar por debajo del costo.
Por lo tanto, los datos de costos que utilizan los gerentes y los equipos de empleados para tomar
decisiones o validar el margen de ganancias son algo (en muchos casos, grotescamente)
defectuosos y engañosos. ABC resuelve este problema con su lógica racional de rastreo de
costos de causa y efecto. Cumple con el principio de causalidad contable. La figura 21.2 ilustra el
concepto básico de ABC que transforma los gastos de un departamento capturados en el sistema
de contabilidad del libro mayor en los costos calculados de las actividades laborales (que
pertenecen a los procesos comerciales) y, en última instancia, en sus productos, líneas de servicio, canales y clientes.
La figura 21.3 ilustra la estructura de gastos de toda la empresa de una organización que
fluye hacia los costos finales finales de sus clientes finales y su organización.
Gastos Compartidos e Indirectos 125
De: Libro mayor Para: Base de datos ABC
Vista del plan de cuentas Actividad

Vista basada en actividades
Conductores
Entrega de rehabilitación cardíaca
Programa de rehabilitación cardíaca
Triaje de pacientes $31,500
Favorable/ # de
Actual Plan Realizar electrocardiogramas 121,000
(Desfavorable) # de
Mantener el equipo 32,500
Salarios $ 621,400 $600,000 $(21,400) # de
Adquirir equipo 101,500
# de
Equipo 161,200 150.000 (11,200) Realizar pruebas de laboratorio 83,400
# de
Asistir a conferencias 45.000
Gastos de viaje 58,000 60.000 2,000 # de
Realizar pruebas de estrés 119,000
# de
Suministros 43,900 40.000 (3,900) Administrar EMR 145.500
# de
Producir materiales educativos. 77.100
Uso y # de
—
30,000 30,000 158.000
ocupación
Asistir al entrenamiento
# de
Total $ 914,500 $880,000 $(34,500)

Total $ 914,500
$ 914,500
Figura 21.2 Cada actividad tiene su generador de costos de

actividad Fuente: Gary Cokins. Usado con permiso.
Figura 21.3 Red de asignación de costos de gestión/costos basados en actividades

costo de sostenimiento (es decir, aquellos gastos transformados en costos de actividad de trabajo que
no son causados por o rastreables a productos o clientes).
Equipado con una metodología de costeo que modela correctamente el consumo de recursos con
base en el principio de causalidad de la contabilidad, uno puede confiar en que su información sea
válida para un análisis, control, planificación y soporte de decisiones confiables.
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES IMPULSADO POR EL TIEMPO
Antes de describir lo que uno aprende de una mejor información de contabilidad gerencial, quiero
discutir brevemente el costeo basado en actividades controlado por el tiempo (TDABC) porque
recientemente ha recibido atención como otra técnica avanzada de contabilidad gerencial. Cuando
existe la condición de que una cantidad sustancial de gastos de recursos se encuentran en un proceso
altamente repetible, como para una instalación de procesamiento de tarjetas de crédito, el modelo ABC
puede reemplazar las cantidades de impulsores de actividad con un tiempo promedio (es decir, estándar)
requerido para cada evento de actividad. . Esto como en lo que un átomo
1
método se conoce como costeo basado en actividades controlado por el
tiempo. es para un elemento, como el carbono, en química, el tiempo es la última medida descompuesta
para cualquier impulsor de actividad. Por ejemplo, un controlador de actividad podría ser el número de
licencias de conducir de automóviles procesadas diariamente para el personal de la oficina de licencias,
digamos 200 por día. Pero 15 minutos por cada evento de procesamiento sería la duración del tiempo.
El registro de una nueva licencia puede tardar 25 minutos. Un número diferente de átomos se combinan
para formar los elementos fundamentales de la química. En el cálculo de costos, se consume una
cantidad diferente de minutos para una sola cantidad de impulsor de actividad de uno.
Una diferencia entre TDABC y ABC, como se describió anteriormente, es que TDABC es sensible
a la capacidad y calcula un costo de actividad estándar utilizando tasas estándar.
Es decir, las tasas de impulsores de actividad se mantienen constantes. Por el contrario, ABC es
insensible a la capacidad (pero puede ser consciente de la capacidad si la capacidad no utilizada
conocida en el recurso se aísla y se asigna a un objeto de costo final que sostiene el negocio). ABC
calcula el costo de la actividad de cada período como "real" y, por lo tanto, el costo unitario del objeto
de costo final fluctúa en cada período. TDABC requiere una inversión inicial para medir los tiempos de
los eventos y mantenerlos continuamente. ABC simplemente requiere cantidades de actividad
típicamente importadas de sistemas operativos.
Algunos argumentan que la magnitud de la capacidad no utilizada de cualquier organización rara
vez se vuelve sustancial debido a la administración a simple vista: los gerentes pueden detectar cuándo
los empleados se han quedado sin trabajo o se han ralentizado. Por lo tanto, cuantificar la capacidad
no utilizada como un costo puede no ser una preocupación de la plataforma en llamas. Si el esfuerzo
administrativo incremental adicional para recolectar y mantener los datos de tiempo detallados para
TDABC no excede la información incrementalmente más útil (por ejemplo, medir el costo de la capacidad
no utilizada), entonces TDABC puede no estar justificado. La aplicación de cantidades de generadores
de actividad puede ser adecuada.
¿Qué revelan los costos correctamente rastreados? 127
¿QUÉ REVELAN LOS COSTOS DEBIDAMENTE RASTREADOS?
Con un modelo de costos válido, la figura 21.4 muestra una línea de gráfico en la parte superior,
denominada "precipicio de ganancias" de la acumulación acumulada real de las ganancias de cada
producto, ordenada por rango de la más rentable a la menos (a menudo productos a un precio financiero).
pérdida cuando sus costes superan sus ingresos). El gráfico ilustra cómo se pueden ocultar las ganancias
no realizadas debido a métodos de costeo inadecuados. Los contadores no están asignando correctamente
los gastos con base en el principio de causalidad de la contabilidad. El gráfico es del costo de cada
producto, neto de ventas, para revelar la ganancia de cada producto y línea de servicio.
Los productos están clasificados de izquierda a derecha, desde la tasa de margen de beneficio más
grande a la más pequeña. El último punto de datos es igual a la ganancia neta total de la empresa, como
se informa en su estado de pérdidas y ganancias. Para esta organización, los ingresos totales fueron de
$20 millones, con gastos totales de $18 millones, para una ganancia neta de $2 millones, pero el gráfico
revela la distribución de la mezcla de esa ganancia neta de $2 millones. Aunque no se han probado
empíricamente, las experiencias con estas medidas muestran que el monto total de las ganancias,
excluidas las pérdidas, generalmente supera el 200% de la ganancia neta resultante informada; incluso
se ha medido más del 1000%.
El último punto de datos en la figura 21.4 es exactamente igual a la ganancia total informada, pero
ese único punto no da visibilidad a las partes. Piense en el último punto de datos como si estuviera en una
pista de metal vertical; solo puede deslizarse hacia arriba o hacia abajo. Mirar el gráfico de esta manera
revela que los productos y las líneas de servicio a la izquierda del pico, donde las ventas de un artículo
compensan exactamente sus costos, también son un juego justo para aumentar las ganancias. Mucha
gente se enfoca solo en los perdedores de la derecha.
Figura 21.4 Distribución de ganancias acumuladas por producto

ABM proporciona información sobre los impulsores de costos y las cantidades

de impulsores del producto o línea de servicio.
Trabajar
Actividades
Cantidad de
impulsores de cada actividad
×
Costo unitario del

impulsor de la actividad
Precio/Tarifa Actividad
(Ingresos) Costos
Figura 21.5 Los costos de actividad de cada producto se

acumulan Fuente: Gary Cokins. Usado con permiso.
La información ABC suele ser impactante para los ejecutivos y gerentes, ya que su creencia
previa de su método tradicional de cálculo de costos promedio amplio es la línea plana del gráfico en
la parte inferior con la pequeña disminución donde se distorsionó el costo de cada producto.
Esta línea gráfica pierde su precisión por el promedio general de las asignaciones de costos
tradicionales en lugar de rastrear y asignar cada costo de actividad usando su generador de costo de
actividad proporcional.
El cuadro 21.5 aclara el cuadro del "precipicio de ganancias". Este anexo brinda visibilidad de la
pila de costos de actividad consumidos de cada producto, que no solo se ocultaron como un solo
costo global, sino que también se distorsionaron del método de asignación de costos promediados
ampliamente que se acaba de describir. Revela la información que constituye un único punto de datos
en el lado derecho de pendiente descendente del gráfico. La exposición ilustra que los costos de
actividad del objeto de costo final de cada producto, línea de servicio o cliente se han acumulado en una pila.
De hecho, cada producto busca y pregunta a cada actividad laboral cuánto de esa actividad le
costó consumir en el período anterior, y apila estos costos como panqueques, donde el grosor del
panqueque refleja la cantidad del impulsor de la actividad multiplicada por el tasa de impulsor de
costo de actividad unitaria. Esto no solo brinda visibilidad de los costos indirectos que anteriormente
estaban ocultos y se volvieron inexactos por el promedio general simple, sino que también enfoca a
los trabajadores en el factor determinante del costo. Si la organización pudiera reducir la cantidad o la
frecuencia del controlador (o eliminarlo por completo), la altura del costo apilado disminuiría. Para
reducir los costes, hay que atacar lo que los provoca. El término gestión de costos es un oxímoron.
Realmente no administra sus costos, sino que administra lo que hace que sus costos aumenten.
Contabilidad para la gestión ajustada 129
ocurrir. La asignación de costos de actividad a sus objetos de costo proviene de la red de asignación
de costos de ABM, donde cada factor de actividad y tasa distribuye la cantidad adecuada de costos
de actividad consumidos.
CONTABILIDAD PARA LA GESTIÓN LEAN: ¿UN MÉTODO DE

COSTEO ALTERNATIVO O COEXISTENTE?
La gestión ajustada se puede describir como un enfoque sistemático para identificar y eliminar el
desperdicio, incluidas las actividades que no agregan valor, a través de la mejora continua mediante
el flujo de productos o servicios según el impulso del cliente, en busca de la perfección. Las técnicas
de gestión Lean se están fusionando cada vez más con las iniciativas de calidad Six Sigma para
acelerar el rendimiento a través de procesos de extremo a extremo. La productividad aumenta a
medida que se acelera el rendimiento sin agregar recursos ni incurrir en errores.
Los datos de procesos no monetarios son fundamentales para los proyectos de mejora continua.
Los empleados están capacitados para usar herramientas como diagramas de flujo de procesos, hojas de verificación,
diagramas de espina de pescado, diagramas de Pareto, diagramas de control de procesos, histogramas y diagramas de dispersión.
Además, miden el movimiento de productos o transacciones, como tiempos y distancias de flujo, así
como eventos no planificados, como errores y reelaboración de productos.
Un método popular para visualizar y medir procesos es el mapeo de flujo de valor.
Elimina las barreras de los silos funcionales o departamentales para ayudar a los equipos de mejora
con mejores comunicaciones y toma de decisiones. Los mapas de flujo de valor respaldan una guía
de gestión lean para revelar la visibilidad de los procesos antes de avanzar con acciones lean para
mejorar.
La figura 21.6 ilustra cómo se ven los costos de actividad como pilas de costos en un mapa de
flujo de valor. La altura de cada pila refleja la cantidad de gastos de recursos consumidos,
Los procesos incluyen actividades que tienen de alto a bajo agregando valor contenido.
ps
ps
Y
Negocio
ps
Procesos
ps
ps
ps
NVA
ps
Proveedor ps
(material directo)
Empresa Llave:
Proceso A
La gestión de costos basada en actividades también proporciona costos unitarios de productos Costo
para visibilidad de costos y evaluación comparativa.
VA – Valor agregado
NVA – Sin valor agregado
Figura 21.6 Procesos: Six Sigma, Lean Management y Value Stream Mapping
como salarios, suministros o energía. Cada pila de costos también se puede puntuar y etiquetar en
términos monetarios con atributos. Los atributos son como el color del dinero; ellos no
cambiar la cantidad de un costo pero agregar información sobre aspectos o características de lo que
comprende el costo. Ejemplos de atributos son los grados de agregación de valor económico
a lo largo del continuo o de las categorías de costo de calidad: (1) libre de errores; (2) costos de conformidad
(actividades de prevención o evaluación); y (3) costos de no conformidad (actividades relacionadas con fallas
internas o externas).
Cada flujo de valor puede tener múltiples medidas, como seguridad, calidad,
tiempo, entrega y costo. La última métrica, el costo, ha generado un método denominado
contabilidad ajustada o, más apropiadamente, contabilidad de gestión para un entorno de operaciones
ajustadas. La comunidad de contabilidad gerencial está luchando actualmente
con la controversia, los conflictos y las ambigüedades causadas por las formas de contabilidad que compiten
por los entornos de gestión Lean.
Después de proporcionar una explicación básica de la contabilidad de Lean y sus diferencias
de los principios de costeo comúnmente aceptados, podemos pasar a discutir los problemas y
controversias
Con el fin de medir con mayor precisión los costos de producción, como para productos
y servicios, además de brindar visibilidad y transparencia a las comunicaciones indirectas o compartidas.
costos ocultos por los métodos tradicionales de cálculo de costos estándar de promedio amplio, ABC ha
sido adoptado por muchas organizaciones. Con la técnica de mapeo de flujo de valor,
actividades de trabajo que se rastrean y reasignan a objetos de costo final con el ABC
la metodología están, en cambio, secuenciadas en el tiempo como un diagrama de flujo del proceso. Pensar en
esto como pivotar sobre las actividades en el modelo de asignación de costos ABC y secuenciar el tiempo de
las actividades en una dirección diferente, sin rastrear y reasignar el
costos, sino acumularlos.
La contabilidad de Lean se basa en parte en la idea de que el tiempo es dinero. Por ejemplo, la estancia
de una noche en un hotel puede costar 11¢ por minuto. Asistir a un concierto de música.
podría ser 63¢ por hora. Una reunión de una hora con diez empleados podría costar $6.50 por
minuto. La tasa de costo por minuto de cualquier flujo de valor se puede calcular como una proporción de su
gastos anuales (por ejemplo, salarios, suministros, depreciación, etc.) divididos por el total de minutos que
trabajaron los recursos, excluyendo días festivos y un factor porcentual para el café
descansos, enfermedades, etc.
La otra idea en la que se basa la contabilidad Lean es cuantificar los costos sin valor agregado. Para
cualquier flujo de valor, primero el tiempo de trabajo calculado para hacer productos libres de errores o
entregar servicios libres de errores basados en ese producto o servicio.
Se calcula el tiempo medio de procesamiento de unidades (por ejemplo, los 4,26 minutos de un cajero de
banco por cliente), multiplicado por el volumen de unidades procesadas. Luego se resta este costo
de los gastos totales del flujo de valor, y la diferencia se puede clasificar como el
costos sin valor agregado (NVA). Es una cantidad de costo total de NVA con poca visibilidad como
a lo que lo compone, y supone que no se procesaron elementos muy diversos.
Es decir, con la contabilidad de Lean, no habría visibilidad de las pilas de costos en
Figura 21.6: solo una suma global única del gasto del flujo de valor y la suma global
de la NVA. Pero al menos puede calcular una cifra financiera que el tradicional
el gasto contable o el estado de resultados no pueden informar.
Contabilidad para la gestión ajustada 131
Mi observación es que la contabilidad lean se desarrolló como resultado de las frustraciones

que los gerentes y los equipos de empleados en operaciones tenían con la incapacidad de la
contabilidad de costos tradicional para evaluar los proyectos lean por su potencial de ahorro de
costos o para medir las mejoras una vez que se completaron. Las frustraciones adicionales del
personal de operaciones involucraron cuestionar si sus esfuerzos diarios para recopilar datos
transaccionales valieron la pena, dado que muchas personas de operaciones han encontrado
poca utilidad para los informes de variación de costos reales a estándar. Esta frustración es
comprensible a la luz de lo que ahora se entiende generalmente acerca de las deficiencias en el
costeo estándar tradicional.
Es útil para los empleados y gerentes de operaciones de línea ver y comprender más
claramente los costos de sus procesos, además de la eliminación de algunos trámites
transaccionales que ya no se consideran útiles, como los informes de variación de costos
estándar. Contabilización de intentos esbeltos para resolver algunos de los problemas de medición
financiera inmediatos de las operaciones, ya que a medida que los empleados realizan mejoras,
como eliminar los costos de NVA, reducir los recursos y aumentar la tasa de rendimiento en los
procesos, pueden medir las mejoras de productividad que finalmente se muestran en el línea de
fondo.
Sin embargo, el conflicto mencionado anteriormente surge si se calcula el costo de los
productos (no los gastos de recursos) de un flujo de valor. Esto se debe a que las distorsiones de
los promedios amplios o la exclusión de los gastos indirectos aplicables se informarán de manera
diferente al método de seguimiento ABC. Este conflicto surge porque ABC cumple con un principio
contable universal: el principio de causalidad.
El principio de causalidad establece que un costo debe reflejar proporcionalmente el consumo
de sus insumos. Por el contrario, la contabilización de lean sigue un principio de flujo como
principio rector detrás de la información de gestión monetaria.2
La contabilidad de la violación del principio contable de causalidad por parte de Lean plantea
esta pregunta: ¿Es la contabilidad Lean un reemplazo viable, un complemento y/o un suplemento
para los enfoques contables de gestión actuales y en evolución, como ABC? ¿Tiene la capacidad
de promover los propósitos principales de la contabilidad de gestión del apoyo a las decisiones
(es decir, descubrimiento, ideas y validación) y la optimización de los recursos empresariales?
Otra forma de hacer esta pregunta es: ¿debería haber dos costos coexistentes diferentes
para el mismo producto: un costo de operaciones que es táctico y de naturaleza a corto plazo y
otro costo de marketing y ventas para analizar los márgenes de utilidad que es de naturaleza
estratégica? ¿O debería prevalecer un único método de contabilidad gerencial universal que
cumpla con el principio de causalidad de la contabilidad o lo viole a sabiendas? Habrá debates,
pero eventualmente prevalecerá alguna forma de consenso.
Mi opinión es que las críticas que los defensores de la gestión lean tienen sobre el costeo
estándar, aunque válidas, están fuera de lugar. Su verdadero argumento es con las formas
inapropiadas en que muchas empresas utilizan la información generada por los sistemas de
costeo estándar y las acciones inapropiadas que resultan. La información del sistema de
contabilidad de costos y la información de costos que debe utilizarse para la toma de decisiones
no son lo mismo.
Las pruebas clave para dar cuenta de Lean serán: ¿Cómo maneja las proyecciones económicas?
¿Clasifica los gastos de recursos como variables, semivariables, fijos o inevitables frente a evitables
(permite el ajuste de la capacidad)? ¿Aísla los gastos de capacidad no utilizada/inactiva?
La buena noticia es que las organizaciones cuestionan y desafían las formas arcaicas de
contabilidad, por lo que al final debe prevalecer cualquier tratamiento contable que produzca una
mejor toma de decisiones. La preocupación será donde coexistan dos o más enfoques de costeo,
uno que cumpla con el principio de causalidad y otro que lo viole.
COSTEO DE ETAPAS DE MADUREZ
La gerencia ejecutiva y los equipos de empleados de una organización necesitan información

detallada sobre la producción, el producto, el canal y el costo del cliente para tomar decisiones
específicas con respecto al precio del producto, la combinación, los niveles de servicio o la dedicación de recursos.
La figura 21.7 ilustra las etapas progresivas de madurez que van desde el primitivo método de
asignación de promedio amplio hasta la técnica de asignación de costos de múltiples etapas de la
administración basada en actividades (ABM).
ABM proporciona el nivel más fino de granularidad y también la arquitectura de rutas de
asignación de costos de múltiples etapas. Es decir, con ABM hay asignaciones de actividad a
actividad entre costos indirectos y de apoyo, porque todos los costos indirectos de actividad
ABM ABM
Tradicional (simple (multidimensional
Costo y mínimo) y arterial)
Recursos Recursos Recursos

Recursos Atributos
Consumido Consumido
por por
Asignado a Actividades
Actividades
Consumado
Consumado
por
por
Objetos de costo Objetos de costo productos
Canales
Tradicional Simple Costo Clientes
Costo ABM Objetos

ABM ampliado
Figura 21.7 Etapas de madurez de los métodos de contabilidad de

costos Fuente: Gary Cokins. Usado con permiso.
Excel Heaven—o es el infierno? 133
no puede reflejar directamente la variación causada por productos o clientes. También hay asignaciones de
objeto de costo a objeto de costo. Un ejemplo del último tipo de asignación es el costo de procesar una
transacción especial (frente a una transacción estándar) rastreada a un cliente específico o un grupo de
clientes que consumen una cantidad única y una combinación de productos, servicios o productos.
EXCEL EL CIELO—¿O ES EL INFIERNO?
Las hojas de cálculo como Excel pueden ser un ancla de arrastre que impide el progreso hacia la adopción
de la visión completa del marco de gestión del desempeño. Las hojas de cálculo desarticuladas, a las que
me refiero como la enfermedad de la hoja de cálculo, han sido una molestia que ahora se ha convertido en
un problema grave. Esto no se debe solo a que su uso implica informes engorrosos e inoportunos, sino
porque niega a las personas una vista única y unificada de datos vitales, una versión de la verdad.
Puede haber buenos informes de hojas de cálculo dentro de un departamento dado, pero generalmente
el resto de la organización no los conoce. Se produce un dolor adicional cuando otros recrean su propia
versión del mismo informe, una duplicación de esfuerzo inútil. Con varias hojas de cálculo, cuando los datos
difieren, ¿cuáles son los números correctos?
Las hojas de cálculo vinculadas, algunas quizás con una década de antigüedad, y los sistemas heredados
inconexos simplemente no son lo suficientemente dinámicos ni flexibles. Finalmente, los problemas con el
mantenimiento de hojas de cálculo documentadas o no documentadas surgen cuando el empleado que
desarrolló personalmente la hoja de cálculo se transfiere a otra parte de la organización o la abandona por
completo. Y se pone peor.
Cuando los datos se almacenan en las computadoras de los clientes (p. ej., una computadora portátil
o una computadora personal) en lugar de un servidor o una fuente accesible por Internet, esto significa que
los datos no se almacenan centralmente, lo que dificulta la difusión y el análisis. Los datos no integrados
significan que las suposiciones en los planes de una persona probablemente no incluirán la versión más
reciente de las suposiciones y planes de otra persona. La mayoría de los usuarios de hojas de cálculo tienen
la idea errónea de que su aplicación de hoja de cálculo es una especie de base de datos. No es. Es una
calculadora eficaz para manipular y visualizar datos, pero no es especialmente buena para almacenarlos y
gestionarlos de forma fiable, segura y escalable.
Las hojas de cálculo también son deficientes en el manejo de la escasez cuando una cantidad sustancial
de celdas están en blanco. Arrastras el peso muerto de una gran cantidad de "0" con solo unas pocas celdas
pobladas con datos reales, lo que no es un uso muy eficiente de la memoria de la computadora o de la
potencia de procesamiento.
Las organizaciones no pueden seguir dedicando el 80 % de su tiempo a recopilar, copiar, pegar y
reformatear datos, el 10 % a eliminar errores, y luego darse cuenta en el 10 % restante de que los datos
resultantes no están estructurados de una manera que les permita ser analizado. No pueden depender de
macros y fórmulas no documentadas cuando nadie recuerda cómo mantenerlas, o la política comercial para
la que se inventaron.
La dura verdad es que la mayoría de las organizaciones no están equipadas con

información debidamente estructurada para tomar decisiones comerciales prudentes. Un marco sólido de
gestión del desempeño empresarial integra múltiples metodologías casi en tiempo real y convierte los datos
transaccionales y sus resúmenes (piense en
=SUMA(A1:A25)) en información significativa y relevante para análisis y decisiones. Cuanto más obstruyen
las hojas de cálculo la parte delantera, la parte trasera donde se obtiene la recompensa
se obstruye.
CONTABILIDAD FINANCIERA VERSUS CONTABILIDAD GERENCIAL

CONTABILIDAD
Discutamos más a fondo la confusión entre contabilidad financiera y gerencial.

En los deportes, hay algunas rivalidades legendarias. Por ejemplo, en béisbol, uno está entre los Yankees
de Nueva York y los Medias Rojas de Boston. En el fútbol universitario, otro
es la Universidad de Michigan contra la Universidad Estatal de Ohio. También hay una rivalidad.
entre contadores financieros y contadores administrativos. Las hormigas contables financieras, que suelen
ser CPA empleadas por empresas que auditan la divulgación financiera.
declaraciones de empresas o quiénes son los contadores que producen esos informes,
Probablemente no sea consciente de ninguna rivalidad. Eso se debe a que, de una manera algo arrogante, el
Los contadores financieros ven a los contadores gerenciales, que principalmente producen informes internos.
información para la toma de decisiones, como jugadores de ligas menores. Sin embargo, no se equivoquen,
los contadores gerenciales resienten su estatus de segunda clase en la contabilidad.
comunidad.
Cuando da un paso atrás para evaluar una perspectiva de importancia, la contabilidad financiera
simplemente se ocupa de la valoración; por ejemplo, cuánto valdría una organización
si fueras a venderlo? La contabilidad gerencial se trata de crear valor: su información contribuye a las
decisiones gerenciales que, en última instancia, la contabilidad financiera
se trata después en forma de informes. ¿Qué tipo de contabilidad es más
¿importante?
Es cierto que las actividades relacionadas con el cumplimiento basadas en reglas (como las financieras)
normas de información, normas de auditoría, leyes fiscales y legislación gubernamental como
como Sarbanes-Oxley) contribuyen a garantizar que una organización siga siendo responsable
a sus inversores. Pero la contabilidad de gestión se trata de apoyar las operaciones internas
para optimizar el desempeño de la organización. Y la contabilidad de gestión, aunque algunos la perciben
como centrada en la reducción y contención de costos, podría decirse que ha cambiado
su papel al de mejorar el crecimiento de los ingresos.
La animosidad entre las dos comunidades contables puede ser incluso peor
en la academia Muchos profesores de contabilidad financiera que enseñan o escriben sobre
la producción de estados financieros, el cumplimiento de las normas US GAAP e IFRS, o
cómo abordar las fusiones y adquisiciones organizacionales ver su estatura como
muy por encima de la de los profesores que enseñan contabilidad de costos. Como evidencia, algunas
universidades han cambiado los cursos de contabilidad gerencial de ser obligatorios a ser obligatorios.
electivo.
Contabilidad financiera versus contabilidad gerencial 135
Creo que este orden jerárquico es al revés. Los rankings de roles entre financieros y
la contabilidad gerencial debe invertirse.
En primer lugar, considere qué tan bien ha estado la profesión de auditoría en la prevención de
escándalos financieros y “caminatas de beneficio” de los ejecutivos que aparecen en los titulares de los
periódicos o en las noticias nocturnas nacionales. No muy bien; Enron es solo uno
de muchos nombres de empresas que la gente equipara con fallas en la divulgación financiera. Si yo
darme cuenta de que es importante para los mercados de capitales y la comunidad de inversión financiera
tener confianza en los informes financieros.3 Pero creo que es aún más importante
para que los gerentes y los equipos de empleados tengan información contable gerencial razonablemente
precisa y relevante para la planificación, el control y la toma de decisiones de la organización
haciendo. La contabilidad gerencial apoya la economía gerencial.
El profesor Peter C. Brewer promueve la idea de que la contabilidad gerencial eficaz no se limita a un
mundo estrecho de débitos, créditos y variaciones de costos, sino más bien
abarca un amplio espectro que además de proporcionar información de apoyo a la toma de decisiones
puede y debe incluir los siguientes elementos:
Liderazgo para reforzar los mensajes del equipo ejecutivo
Gestión y ejecución de riesgos y estrategias
Alineación operativa con la estrategia para medir procesos y motivar

empleados
Facilitación del aprendizaje y la mejora organizativos e individuales continuos, incluidas la comunicación

y la colaboración entre funciones4
El profesor Brewer agrega que un factor que crea la impresión sin fundamento
de la mayor importancia de la contabilidad financiera en relación con la contabilidad gerencial
son los currículos universitarios de contabilidad en los que el curso inicial para los estudiantes de primer y
segundo año se inclina excesivamente hacia la información financiera. Esto influye
comportamiento de los estudiantes en el futuro con un sesgo hacia la contabilidad financiera.
Yo agregaría que el problema empeora. Como algunos estudiantes universitarios de contabilidad
inicialmente se unen a firmas de auditoría, sus asignaciones de los primeros años incluyen pruebas de
cumplimiento. Eventualmente, algunos de estos profesionales cambian de trabajo para convertirse en
controladores financieros y directores financieros de organizaciones comerciales y del sector público.
En esos trabajos, su tiempo a menudo se consume sustancialmente en mantener el cumplimiento de las
reglas de contabilidad financiera en constante cambio. Con quién podrían interactuar
para orientación sobre estos?—los socios y gerentes senior de las firmas de auditoría, quienes
ellos mismos están inmersos en la tradición de que la contabilidad financiera tiene el alto
terreno relativo a la contabilidad gerencial. Es un ciclo que se autorrefuerza.
Para que se cumpla la visión completa de la gestión del desempeño en cualquier organización, será
necesario que haya un cambio en el equilibrio. La información financiera es un resultado.
La contabilidad gerencial ayuda a crear el resultado. La contabilidad gerencial es una de las
componentes importantes que constituyen las diversas metodologías del marco de gestión del rendimiento.
Su información puede dar a una organización una mejor
y ventaja económica sostenible a largo plazo para satisfacer las necesidades de sus inversores
y empleados Si a los inversores de una empresa se les diera la opción de tener mejores
fortaleza y competencia en contabilidad financiera o contabilidad gerencial ,
los inversionistas astutos elegirían la contabilidad gerencial.
LLEGANDO A LA REALIDAD
Cada vez más organizaciones se están dando cuenta de informes de costos defectuosos o disfuncionales;
sin embargo, se sienten intimidados por las alturas percibidas
que necesitarían escalar para volver a los niveles de precisión de costos que alguna vez disfrutaron
cuando la diversidad de producción era estrecha y los gastos generales eran pequeños. Inevitablemente,
se enfrentan a su situación. ¿Deberían reformar su gestión?
método de contabilidad utilizando principios ABC y técnicas de contabilidad lean? O
si no toman medidas y permanecen en el statu quo, con la esperanza de que la falta de
¿La transparencia de los costos indirectos y sus impulsores y el grado de información engañosa no afectarán
demasiado negativamente la toma de decisiones? En cualquier caso, estos son
decisiones que toman los contadores. Cambiar o no cambiar, ambas son elecciones,
donde cualquiera de las opciones podría ser inapropiada.
El punto importante a apreciar aquí es que cuando uno considera la gestión
contabilidad como teniendo un marco de "etapas de madurez", progresando a un siguiente
etapa más alta no equivale necesariamente a estar mejor. Cada avance progresivo, que nuevamente es
típicamente un cambio de reforma disruptivo y puntuado a un
método de contabilidad gerencial existente de la organización, debe evaluarse en cuanto a
si vale la pena. ¿Vale la pena subir la vista? Es decir, la prueba para avanzar es
si los beneficios incrementales en forma de información mejor y más precisa superan la inversión y el
esfuerzo administrativo incrementalmente mayores para recopilar, calcular e implementar la información.
Prácticas sólidas de contabilidad gerencial y mediciones de desempeño relevantes

son fundamentales para completar la visión completa de la gestión del desempeño. los
Los contadores deben evaluar qué tan bien permiten la planificación, el control y la gestión de su organización.
y toma de decisiones. Inevitablemente se aplicará algún nivel de ABC. La información ABC puede ser
reveladora para las operaciones diarias, pero podría decirse que tiene un mayor impacto en la toma de decisiones.
apoyo para asegurar un crecimiento rentable a largo plazo. Las prácticas de contabilidad gerencial de una
organización deben definirse y diseñarse para proporcionar costos precisos y relevantes.
información. Esta información debe ser necesaria para respaldar las decisiones que requieren
la comprensión del impacto incremental de una acción propuesta en la organización o sus
impacto en la estructura económica sostenible a largo plazo de la organización.
NOTAS
1. Robert S. Kaplan y Steven R. Anderson, "Costo basado en actividades controlado por el tiempo",
Harvard Business Review (noviembre de 2004).
notas 137
2. F. Kennedy y J. Huntzinger, ''Lean Accounting for Operations'', Target— Innovation at Work (revista de la
Association of Manufacturing Excellence), 21, No. 4 (2005): 8.
3. Para obtener más información sobre este tema, lea mi artículo, ''Si tan solo la transparencia financiera interna
fuera tan buena como las leyes de la SEC del gobierno de EE. UU.'', publicado en www.dmreview.com/
article_sub .cfm?articleId=1087039.
4. Peter C. Brewer, "Redefinición de la contabilidad de gestión: promoción de los cuatro pilares de nuestra
Profesión'', Finanzas Estratégicas (marzo de 2008): 27–34.

capitulo 22
Lo que está roto
¿Presupuesto?
¿A cuántas personas de su organización les encanta el proceso de elaboración de presupuestos anuales?

Probablemente ninguno. La mera mención de la palabra presupuesto levanta las cejas y evoca cinismo.
Debería. Como prueba simple, ¿en cuántas cajas de la figura 22.1
colocar una marca de verificación según corresponda a su organización? Probablemente todos.
¿Qué falla en el proceso de presupuestación anual? Podemos discutir más profundamente algunos de los
temas relacionados con el presupuesto:
Presupuesto obsoleto. Los datos del presupuesto quedan obsoletos semanas después de su publicación
debido a los cambios continuos en el entorno. Los clientes y competidores suelen cambiar su
comportamiento después de que se publica el presupuesto, y un prudente
la reacción a estos cambios a menudo no se puede acomodar en el presupuesto. Además, el proceso
presupuestario actual toma un tiempo extraordinariamente largo, a veces
más de un año, tiempo durante el cual la organización a menudo reorganiza y redimensiona.
Presupuesto contador de habichuelas. El presupuesto es considerado un ejercicio fiscal producido por

los contadores y está desconectado de la estrategia del equipo ejecutivo—
y de los gastos de misión crítica necesarios para implementar la estrategia.
Presupuesto político. La voz más fuerte, el mayor músculo político y el

los niveles presupuestarios del año anterior no deben ser medidas válidas para otorgar recursos para
el gasto del próximo año.
Presupuesto sobreescrutado. A menudo, el presupuesto se revisa a mitad de año o, con mayor frecuencia,
con nuevos gastos previstos. Entonces una cantidad excesiva de atención
se enfoca en analizar las diferencias entre los gastos reales y proyectados.
Estos incluyen presupuesto a pronóstico, último pronóstico a pronóstico actual, real a presupuesto, real a
pronóstico, etc. Estos informes brindan seguridad laboral de por vida a los analistas presupuestarios del
departamento de contabilidad.
Presupuesto de sacos de arena. Las cifras presupuestarias que se acumulan de los gerentes de nivel
medio y bajo a menudo engañan a los altos ejecutivos debido a la manipulación (es decir,
relleno) por los entrenadores veteranos que saben cómo jugar el juego.
Presupuestación derrochadora. Los presupuestos no identifican los desperdicios. De hecho, las ineficiencias en el
los procesos comerciales actuales a menudo se integran en el presupuesto del próximo año. Los presupuestos sí
no apoya la mejora continua.
Explosión de presupuestos. El gasto imprudente de úsalo o piérdelo es una práctica estándar

para gerentes durante el último trimestre fiscal. Los presupuestos pueden ser una invitación para que los
gerentes gasten innecesariamente.
139
Es invasivo y requiere mucho tiempo, con pocos beneficios.
Toma 14 meses de principio a fin
Requiere dos o más ajustes ejecutivos al final
Queda obsoleto en dos meses debido a eventos y reorganizaciones
Hambre a los departamentos con necesidades verdaderamente válidas
Se rinde ante la voz más fuerte y el músculo político
Recompensa a los veteranos que son expertos en el acolchado.
Incorpora las ineficiencias del año pasado en el presupuesto de este año
Está sobrestimado con respecto al gasto de úsalo o piérdelo del año anterior
Figura 22.1 Cuestionario: Nuestro ejercicio presupuestario

anual Fuente: Gary Cokins. Usado con permiso.
El presupuesto anual está impregnado de tradición, pero el esfuerzo de producirlo supera con
creces los beneficios que supuestamente produce. ¿Cómo se puede reformar el presupuesto? ¿O
debería abandonarse por completo el proceso presupuestario porque sus incentivos de contrato
social fijos e inflexibles para los gerentes impulsan un comportamiento contrario a los objetivos
cambiantes de la organización y su "contrato de ganancias" no escrito con los accionistas? Y, si se
abandona el presupuesto, ¿qué debería reemplazar su propósito subyacente?
HISTORIA EVOLUTIVA DE LOS PRESUPUESTOS
¿Por qué se inventaron los presupuestos? Las organizaciones parecen pasar por un ciclo de vida
irreversible que las lleva a la especialización y eventualmente a la protección del territorio. Cuando
las organizaciones se crean originalmente, la gestión de los gastos es bastante sencilla.
Con el paso del tiempo, la cantidad y variedad de sus líneas de productos y servicios cambia, así
como las necesidades de sus clientes. Esto introduce complejidad y da como resultado más gastos
indirectos y generales para administrar la complejidad recién creada.
Después de la creación inicial de una organización, todos los trabajadores están razonablemente
enfocados en satisfacer las necesidades de lo que sea que creó la organización en primer lugar.
A pesar de los primeros intentos de mantener la flexibilidad, las organizaciones evolucionan
lentamente hacia funciones separadas. A medida que las funciones crean sus propias identidades
y personal, parecen convertirse en fortalezas. En muchos de ellos, la obra se convierte en propiedad
celosamente guardada de los ocupantes. Dentro de cada fortaleza, crecen las lealtades y la gente
habla su propio idioma, una forma eficaz de detectar intrusos y confundir las comunicaciones.
Con el paso del tiempo, las organizaciones se vuelven internamente jerárquicas. Esta
estructura existe a pesar de que las transacciones y los flujos de trabajo que brindan valor y
servicio a los clientes finales atraviesan y atraviesan fronteras organizacionales internas y
artificiales. Estas jerarquías de gestión ahora aceptadas
Historia evolutiva de los presupuestos 141
a menudo se los denomina, tanto dentro de la propia organización como en la literatura sobre
gestión, como silos, chimeneas o chimeneas. La estructura hace que los gerentes actúen de
manera egoísta, colocando sus necesidades funcionales por encima de las de los procesos
interfuncionales a los que contribuye cada función. En efecto, los gerentes colocan sus
necesidades personales por encima de las necesidades de sus compañeros de trabajo y clientes.
En esta etapa de su vida, la organización se vuelve menos sensible a las fuentes de demanda
que se le imponen desde el exterior ya los cambios en las necesidades de los clientes. En otras
palabras, la organización comienza a perder de vista su razón de ser. Los silos funcionales
compiten por los recursos y se culpan unos a otros por cualquiera de las fallas continuas y
explicables de la organización para satisfacer las necesidades de sus clientes. Surgen argumentos
sobre las fuentes de las ineficiencias de la organización, pero son difíciles de explicar.
Los contadores no ayudan en nada. Ellos equiparan los silos funcionales con la vista del
centro de costos de responsabilidad que capturan las transacciones de gastos en su sistema de
contabilidad general. Cuando solicitan a cada gerente de centro de costos que presente el
presupuesto del próximo año, en última instancia, se trata de un juego "incremental o decreciente".
Es decir, los gerentes comienzan con su mejor estimación del gasto total esperado para el año
en curso, línea por línea, y lo aumentan gradualmente con un porcentaje. El software de
elaboración de presupuestos refuerza este mal hábito al facilitar la realización de estos cálculos.
En el extremo, el gasto del próximo año para cada línea se calcula como se muestra en la figura
22.2. Usando un software de hoja de cálculo, multiplica el gasto de la primera línea por el
incremento, en este ejemplo por 5%, y simplemente copia y pega esa fórmula para cada línea
debajo de ella.
En este punto evolutivo de la elaboración de presupuestos, hay poca visibilidad de extremo
a extremo sobre qué impulsa exactamente qué dentro de la organización. Algunas organizaciones
eventualmente se convierten en burocracias intransigentes. Algunas funciones se integran tanto
dentro de la organización más amplia que su nivel de trabajo es insensible a los cambios en el
número y tipo de solicitudes externas. El cumplimiento de estas solicitudes fue la razón por la cual
Figura 22.2 Presupuestación en hoja de cálculo:

incremental Fuente: Gary Cokins. Usado con permiso.
estas funciones fueron creadas en primer lugar. Pero se han aislado de

el mundo exterior. Esta no es una historia agradable, pero es omnipresente.
UN GRAN CAMBIO EN LA CONTABILIDAD Y LAS FINANZAS
¿Cómo se puede reformar el presupuesto? Necesitamos dar un paso atrás y hacer preguntas más amplias.
¿Cuáles son los impactos del papel cambiante del director financiero (CFO)?
¿Cuántas veces has visto el diagrama obligatorio con la organización?
se muestra en un círculo central y una docena de flechas que apuntan hacia adentro y representan las fuerzas
amenazantes y las presiones que enfrenta la organización, como la subcontratación, la globalización, la
gobernanza, la preservación de la marca, etc. Bueno, todo es cierto y real. Pero si
la función del CFO está evolucionando desde la de contador de frijoles y reportero de la historia
en asesor comercial estratégico y gerente de riesgo empresarial y cumplimiento normativo, ¿qué están
haciendo los directores financieros con respecto al proceso presupuestario arcaico?
Los directores financieros progresistas ahora ven la elaboración de presupuestos como tres flujos de
gastos que convergen como un río:
1. Gastos recurrentes. La elaboración de presupuestos se convierte en un proceso continuo de planificación de capacidad de recursos.
ejercicio, similar a un gerente de fábrica de la década de 1970 que proyecta la planificación del personal
de la operación y los requisitos de compra de materiales.
2. Gastos no recurrentes. El presupuesto incluye las inversiones únicas o los desembolsos de efectivo del
proyecto para implementar iniciativas estratégicas.
3. Gastos discrecionales. El presupuesto incluye gastos opcionales que no son estratégicos.
De la amplia cartera de metodologías interdependientes que componen la actual

marco de gestión del desempeño, dos métodos brindan la capacidad de proyectar con precisión los flujos de
gastos recurrentes y no recurrentes:
1. Planificación basada en actividades. En la década de 1990, el costeo basado en actividades (ABC) resolvió el
deficiencias estructurales de los informes miopes del centro de costos del libro mayor general para calcular
los costos precisos de los productos (como productos, canales y clientes). los
el libro mayor general no reconoce los procesos comerciales multifuncionales que entregan
los resultados, y sus asignaciones de costos de brocha gorda de los ahora sustanciales indirectos
los gastos introducen distorsiones de costos grotescas. ABC corrige esas deficiencias.
Los avances en la vista instantánea histórica de ABC la transformaron en una vista basada en actividades.
administración. Estos avances proyectan pronósticos del volumen de artículos de demanda del cliente.
y mezclar, y pronosticar los elusivos requisitos de costo de servicio del cliente. En efecto,
ABC se calcula hacia atrás y se denomina planificación basada en actividades, basada en
Las tasas de consumo calibradas de ABC para determinar la capacidad necesaria y, por lo tanto, la
gastos recurrentes necesarios. Sin ese gasto, los niveles de servicio se deteriorarán.
2. Cuadro de mando integral y mapas estratégicos. Al comunicar la estrategia ejecutiva e involucrar a los
gerentes y equipos de empleados en la identificación de los proyectos y
iniciativas requeridas para lograr los objetivos del mapa estratégico, no recurrentes
Portal integrado de entrega de información de gestión financiera 143
se financian los gastos. Sin ese gasto, los gerentes serán señalados injustamente
rojo por no lograr los indicadores clave de rendimiento de los que son responsables
en sus cuadros de mando integrales.
GESTIÓN FINANCIERA INTEGRADA

PORTAL DE ENTREGA DE INFORMACIÓN
La solución actual para resolver el enigma presupuestario y la organización

el enfoque retrospectivo es comenzar con una única plataforma de datos integrada:
conocida popularmente como una plataforma de inteligencia de negocios, y sus informes basados en la Web
y capacidades de análisis. La velocidad al conocimiento es ahora un diferenciador competitivo.
El énfasis en mejorar una organización e impulsar un mayor valor debe cambiar
desde el control manual hasta la planificación prospectiva automatizada. Con un
plataforma común que reemplaza fuentes de datos dispares, mejorada con características de limpieza de
integridad de datos de entrada y capacidades de minería de datos, una organización puede crear una
entorno de planificación flexible y colaborativo. Puede proporcionar acceso a la información bajo demanda para
todos los escenarios hipotéticos y el análisis de compensaciones. Para el CFO audaz
que no desconfía del cambio radical, las previsiones financieras móviles continuas y válidas
puede reemplazar el rígido presupuesto anual. Las organizaciones deben ser capaces de responder más
preguntas que "¿Vamos a alcanzar nuestros números en diciembre?" Eso no es planificación, sino una
evaluación del desempeño. Para el CFO tradicional, el integrado
La plataforma de datos ofrece un proceso presupuestario de alta velocidad muy necesario.
Además, la previsión estadística se puede combinar con la información integrada en la plataforma, lo que
da como resultado una previsión de la demanda del cliente que
enlaces a sistemas operativos, planificación basada en actividades e iniciativas de cuadro de mando integral
para obtener la visión financiera definitiva que el CFO puede ofrecer ahora a sus gerentes. La retroalimentación
en tiempo real o en el momento adecuado para los gerentes es parte del paquete.
Todo esto: tableros de señalización de tráfico, informes y análisis de rentabilidad,
informes de consolidación, desglose dinámico, mensajes de alerta de excepción personalizables para minimizar
las sorpresas, enlaces de Excel, versiones múltiples y más, está disponible
para la toma de decisiones en una única plataforma de arquitectura de solución compartida. Actuación
gestión resuelve problemas importantes: falta de visibilidad de la causalidad, falta de
y confiable, poca comprensión de la estrategia del equipo ejecutivo, y
recursos desperdiciados debido a procesos de trabajo desalineados.
Algunas organizaciones se han frustrado tanto con el proceso de elaboración del presupuesto anual que
han abandonado la creación de un presupuesto. Una investigación internacional
y colaboración de membresía, llamada Beyond Budgeting Round Table (BBRT),
defiende que, en lugar de intentar controlar estrictamente el gasto línea por línea, es mejor dar un paso atrás y
cuestionar cuáles son los propósitos de la elaboración del presupuesto. Sus
La conclusión es que las organizaciones estarían mejor si se alejaran del largo plazo.
proyecciones financieras a un nivel detallado y reemplazando esta forma de seguimiento por
empoderar a los gerentes con más libertad para tomar decisiones de gastos locales,
incluyendo la contratación de empleados. BBRT cree en eliminar las aprobaciones a segunda

de los gerentes de alto nivel. BBRT ve las cifras del presupuesto de fin de año fiscal como si
fueran un contrato fijo por el cual los gerentes se esforzarán en lugar de reaccionar a los
cambios no asumidos cuando se creó el presupuesto. En lugar de controles de variación de
gastos presupuestarios, BBRT aboga por un cambio hacia el énfasis de los informes en los
resultados (informes de desempeño) y no en las entradas. BBRT cree que los propósitos
secundarios de la elaboración de presupuestos, como las proyecciones de flujo de efectivo para
la función de tesorería, se pueden lograr con técnicas de modelado.
Independientemente de cómo una organización aborde sus propias reformas presupuestarias,
la gestión del desempeño brinda confianza en los números, lo que mejora la confianza entre los
gerentes. ¿Qué acelerará hoy la adopción de reformas en el proceso presupuestario y una
cultura de gestión del desempeño: la actitud y la fuerza de voluntad de la alta gerencia, o la
tecnología de la información que puede hacer realidad la visión descrita aquí? Yo elegiría los
dos.
NOTA
1. Esta sección está extraída de Brian Plowman, ''Better Budgeting'', 2004, www.develin.co.uk.

capitulo 23
Ponga su dinero donde
Tu estrategia es
Dos maneras fáciles para que los equipos ejecutivos intenten aumentar las ganancias son despedir
empleados para reducir costos o bajar los precios para quitarles participación de mercado a sus
competidores. Pero estas son simplemente soluciones a corto plazo. Una organización no puede reducir su
costos y precios para lograr una prosperidad sostenida a largo plazo.
Los empresarios conocen el antiguo adagio: "Necesitas gastar dinero para hacer
dinero”. Sin embargo, apretarse el cinturón de los gastos de una organización puede ser fortuito.
En lugar de evaluar dónde la empresa puede reducir costos, es más prudente
cambiar puntos de vista y preguntar dónde y cómo la organización debería gastar dinero para aumentar
el valor sostenido a largo plazo. Esto implica presupuestar los gastos futuros, pero
el proceso de elaboración del presupuesto tiene deficiencias (consulte el Capítulo 22, ''Lo que está mal
¿Presupuesto?).''
PROBLEMAS CON EL PRESUPUESTO
Las empresas no pueden tener éxito quedándose quietas. Si no estás mejorando, entonces otros
pronto te alcanzará. Esta es una de las razones por las que Michael E. Porter, autor de
el libro seminal de 1970 sobre estrategias competitivas, Competitive Strategy: Tech niques for Analyzing
1
Industries and Competitors, afirmó que un importante
enfoque estratégico es la diferenciación continua de productos y servicios para permitir
precio premium. Sin embargo, algunas organizaciones creían tan firmemente en su pasado
éxitos que quebraron porque se habían vuelto reacios al riesgo
cambiando lo que percibían como estrategias efectivas.
La ejecución de la estrategia se considera uno de los principales fracasos de los equipos ejecutivos.
En una conferencia reciente, el Dr. David Norton, coautor de The Balanced Scorecard:
Traduciendo la estrategia en acción2, informó: "Nueve de cada 10 organizaciones no logran
implementar con éxito su estrategia. . . . El problema no es que las organizaciones
no manejan bien su estrategia; es que no gestionan formalmente su estrategia.''3
La evidencia empírica confirma que las empresas ejecutan mal la estrategia. Involuntario
la rotación de directores ejecutivos (CEO) norteamericanos en 2006 superará
récord alcanzado el año anterior.4 En defensa de los ejecutivos, a menudo formulan buenas estrategias;
su problema es no ejecutarlas.
Uno de los obstáculos que impiden el logro exitoso de la estrategia es el
proceso de presupuestación. En las peores situaciones, el proceso de elaboración del presupuesto se limita a un
ejercicio fiscal administrado por los contadores que normalmente está desconectado de
145
Impulsada por
la demanda
Periódico
Gastos
Integrado
Presupuesto
(pronósticos
financieros
continuos)
Gastos no recurrentes
Impulsado
por proyectos
Figura 23.1 Se derivan los requisitos de recursos

las intenciones estratégicas del equipo ejecutivo. Una situación menos mala, pero que aún no
es una solución, es aquella en la que los contadores consideran los objetivos estratégicos del
equipo ejecutivo, pero las iniciativas requeridas para lograr la estrategia no están adecuadamente
financiadas en el presupuesto. Recuerda, tienes que gastar dinero para ganar dinero.
Además, el proceso de elaboración de presupuestos tiende a ser insensible a los cambios
en los volúmenes futuros y la combinación de productos y servicios previstos. El gasto
presupuestado del próximo año generalmente se incrementa o disminuye para cada centro de
costos del gasto del año anterior en unos pocos puntos porcentuales.
Se pueden utilizar los componentes del marco de gestión del desempeño para resolver
estas limitaciones. La Figura 23.1 ilustra en la flecha grande en el lado derecho que la cantidad
correcta y válida de gastos por capacidad y gastos consumidos debe derivarse de dos flujos
amplios de carga de trabajo que causan la necesidad de gasto: impulsada por la demanda e
impulsada por el proyecto. Los gastos impulsados por la demanda son operativos y recurrentes
día a día. Por el contrario, el gasto impulsado por proyectos no es recurrente y puede tener una
duración de días a años.
EL VALOR SE CREA A PARTIR DE PROYECTOS E INICIATIVAS,

NO LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Una solución popular para la ejecución fallida de la estrategia es la metodología en evolución de

un mapa estratégico con su cuadro de mando integral complementario. Su propósito combinado
es vincular las operaciones con la estrategia. Mediante el uso de estas metodologías, se puede
lograr la alineación del trabajo y las prioridades de los empleados sin ninguna interrupción por la
reestructuración del organigrama. El cuadro de mando integral conecta directamente a las
personas independientemente de sus departamentos o arreglos de gestión matricial.
El valor se crea a partir de proyectos e iniciativas, no de los objetivos estratégicos 147
Aunque muchas organizaciones afirman usar tableros y cuadros de mando, hay poco consenso
sobre cómo diseñar o aplicar estas herramientas. En el mejor de los casos, el cuadro de mando
integral ha alcanzado un estatus de marca pero sin reglas prescritas sobre cómo construirlo o usarlo.
Por ejemplo, muchas empresas afirman tener un cuadro de mando integral, pero es posible que se
haya desarrollado en ausencia de un mapa estratégico de los ejecutivos. Podría decirse que el mapa
estratégico es muchos órdenes de magnitud más importante que el cuadro de mando integral. Por
lo tanto, cuando las organizaciones simplemente muestran su llamado cuadro de mando de métricas
reales versus planificadas o específicas, ¿cómo saben los usuarios que esas medidas que se
muestran en los diales, comúnmente llamados indicadores clave de rendimiento (KPI), reflejan la
intención estratégica de sus ejecutivos? ¡Puede que no! En un nivel básico, el cuadro de mando
integral es simplemente un mecanismo de retroalimentación para informar a los usuarios sobre cómo
se están desempeñando en medidas preseleccionadas que, idealmente, están relacionadas
causalmente. Para mejorar, se necesita mucha más información que solo informar sus puntajes de desempeño.
Una fuente de confusión en el proceso de gestión de la estrategia implica la falta de
comprensión del papel de los proyectos y las iniciativas. Para la minoría de empresas que se dan
cuenta de la importancia de desarrollar primero sus mapas estratégicos antes de pasar a diseñar
sus cuadros de mando integrales, existe otro desafío de metodología. ¿Deberían las organizaciones
primero seleccionar y establecer los objetivos para los KPI del cuadro de mando y luego determinar
los proyectos e iniciativas específicos que ayudarán a alcanzar esos objetivos? ¿O debería invertirse
la secuencia? ¿Deberían las organizaciones proponer primero los proyectos e iniciativas basados
en los diversos objetivos temáticos del mapa estratégico y luego derivar los KPI con sus medidas
objetivo después?
Podríamos debatir el orden adecuado, pero lo que más importa es que los proyectos e iniciativas
se financien económicamente independientemente de cómo se identifiquen. La figura 23.2 vuelve a
visitar la figura 17.2 descrita en el capítulo 17 sobre la implementación de mapas estratégicos y el
cuadro de mando integral.
Medición 1º
Período Cuarto
Identificar
proyectos,
Estratégico Iniciativas, o KPI KPI Comentarios/
Objetivo Procesos Medida Objetivo KPI real Explicación
Ejecutivo
Equipo X X
Gerentes y
Empleados X X su puntuación X
<----- resultados del periodo ------->
La presupuestación suele estar desconectada

de la estrategia. Pero este problema se
resuelve si la gerencia financia los proyectos de los gerentes.
Figura 23.2 Gastos no recurrentes/Iniciativas estratégicas

En la Figura 23.2, en la segunda columna de X opciones, ¿qué pasa si los gerentes y los
equipos de empleados que identificaron los proyectos no obtienen la aprobación de gastos para
esas iniciativas por parte de los ejecutivos? Suponiendo que se establecieron KPI con objetivos
para esos proyectos, estos gerentes obtendrán una puntuación baja y desfavorable. Pero peor
aún, los objetivos estratégicos que los proyectos pretenden alcanzar no se cumplirán. Al aislar
estos gastos como gastos de estrategia, la organización los protege; de lo contrario, es como
destruir las semillas para el éxito y el crecimiento futuros. La elaboración de presupuestos de
capital es una práctica más madura y no el problema de la elaboración de presupuestos para
proyectos e iniciativas estratégicas.
La creación de valor no proviene directamente de la definición de mapas de misión, visión y
estrategia. Es la alineación de las prioridades, el trabajo, los proyectos y las iniciativas de los
empleados con los objetivos del equipo ejecutivo lo que crea valor directamente. La estrategia se
ejecuta de abajo hacia arriba. El Dr. Norton usa una analogía de la pesca para explicar esto: los
mapas estratégicos le dicen dónde están los peces, pero son los proyectos, las iniciativas y los
procesos comerciales centrales los que capturan los peces.
CAPACIDAD DE RECURSOS BASADOS EN LOS IMPULSORES

Y PLANIFICACIÓN DEL GASTO
Para las operaciones diarias donde ocurre el trabajo recurrente normal dentro de los procesos
comerciales, la cantidad y la mezcla de productos y líneas de servicio de un período futuro nunca
serán idénticas a las del pasado. En períodos futuros, algunas cantidades aumentarán y otras
disminuirán. Esto significa que, a menos que se ajusten la capacidad existente y las habilidades
dedicadas, tendrá demasiada capacidad no necesaria y no suficiente capacidad necesaria. El
primero da como resultado gastos de capacidad no utilizada, y el segundo da como resultado
oportunidades de ventas perdidas o retrasos que enfurecen al cliente debido a la escasez de
capacidad. Ambos arrastran las ganancias. La figura 23.3 ilustra un avance en la aplicación
ABC/M
PAA
Pasado Ahora Futuro
Costeo basado en actividades Planificación basada en

• Histórico y descriptivo • actividades • Predictivo •
Comienza con conocido: Requiere análisis de capacidad
Gasto • Comienza con resultados
Medidas del conductor estimados • Aplica tasas ABC/M
Cantidades de • Resuelve los "gastos" de recursos
salida • Calcula los "costos"
Figura 23.3 Gastos recurrentes/volúmenes futuros y combinación

Tres tipos de gastos presupuestarios: operativos, de capital y estratégicos 149
costeo basado en actividades (ABC) para minimizar este problema de planificación. En esta situación,
ABC aprovecha las tasas de consumo históricas para utilizarlas en el cálculo de los niveles de capacidad
y gasto de períodos futuros .
Como una simplificación excesiva, el gasto futuro se obtiene calculando la red de asignación de
costos ABC hacia atrás; esto se denomina planificación y presupuestación basadas en actividades (ABP/
B). Es decir, la organización comienza por pronosticar sus cantidades de impulsores de actividad (que
eran las cantidades de impulsores reales para el costeo de períodos anteriores). A continuación, utiliza las
tasas de consumo a nivel de unidad del controlador de actividad calibradas de su costeo histórico para
calcular las actividades de trabajo requeridas en los procesos operativos. A continuación, equipara estas
cargas de trabajo en el número y tipos de empleados y los gastos necesarios no relacionados con la mano
de obra. Esto proporciona la capacidad correcta y válida y los requisitos de gasto. Con este conocimiento,
la gerencia debe intervenir y aprobar los ajustes agregando o quitando capacidad. Es una forma lógica de
hacer coincidir la oferta con la demanda.
Una vez que se aprueban las intervenciones de capacidad (p. ej., el número de empleados) y el gasto
planificado, se puede derivar un presupuesto basado en impulsores verdadero y válido, no simplemente
un cambio porcentual incremental o decreciente del año pasado para cada centro de costos.
TRES TIPOS DE GASTOS PRESUPUESTARIOS: OPERACIONAL,

CAPITAL Y ESTRATÉGICO
La Figura 23.4 descompone la Figura 23.1 al ilustrar las dos técnicas para presupuestos basados en la
demanda y basados en proyectos que se basan en componentes del marco de gestión del desempeño:
1. Presupuesto operativo: planificación y presupuestación basadas en actividades utilizando

tasas de consumo y previsiones de impulsores de actividad
Método de presupuesto
Producción y
Pedir Periódico
impulsado Gastos
PAA/B
volumen y mezcla de
drivers
Integrado
Presupuesto
(pronósticos
financieros
continuos)
Mapa
Impulsado No recurrente estratégico y
por proyectos Gastos
BSC
proyectos
Figura 23.4 Haga coincidir el método del presupuesto con su

categoría Fuente: Gary Cokins. Usado con permiso.
Figura 23.5 Vincule la estrategia y los futuros volúmenes impulsores al

presupuesto Fuente: Gary Cokins. Usado con permiso.
2. Presupuesto estratégico y de capital: mapas estratégicos para identificar proyectos puntuales

e iniciativas
La figura 23.5 continúa estas descomposiciones a un nivel bajo de pasos detallados. Muestra
las dos corrientes colectivas de gasto con el presupuesto operativo en el arco superior y la estrategia
y el presupuesto de capital en el arco inferior. La exhibición comienza con la formulación de la
estrategia en la parte superior izquierda y termina con el presupuesto financiero y los pronósticos
continuos en la parte inferior derecha. Algunos presupuestos y pronósticos financieros continuos
pueden distinguir el gasto del presupuesto de capital (etiquetado como 2 en el cuadro) del gasto del
presupuesto operativo (1), pero rara vez las organizaciones separan el gasto del presupuesto
estratégico importante (3).
Idealmente, la creación de la estrategia en la parte superior izquierda utiliza información contable
gerencial significativa, como comprender qué productos y clientes son más o menos rentables hoy y
son potencialmente más valiosos en el futuro. Con este conocimiento adicional, los ejecutivos pueden
determinar en qué objetivos estratégicos enfocarse.
Tenga en cuenta que el presupuesto operativo (1), los gastos necesarios para continuar con los
procesos repetibles del día a día, se calcula en función del volumen pronosticado y la combinación
de impulsores de procesos, como el pronóstico de ventas, multiplicado por las tasas de consumo
planificadas que son calibrado a partir de períodos de tiempo pasados (e idealmente con tasas que
reflejen las ganancias de productividad planeadas). Este método basado en la demanda contrasta con el
La estrategia de gestión se puede aprender 151
método de presupuestación demasiado a menudo primitivo de simplemente aumentar el nivel de gasto del
año anterior en unos pocos puntos porcentuales para tener en cuenta la inflación. El presupuesto operativo
el nivel de gasto es una variable dependiente basada en la demanda, por lo que debe calcularse
de esa manera.
Independientemente de si una organización define las iniciativas estratégicas antes o

Después de establecer los objetivos de KPI del cuadro de mando integral, es importante dejar de lado los
gastos de estrategia (3) de forma no muy diferente a la presupuestación de gastos de capital (2).
Con demasiada frecuencia, la financiación de la estrategia no se separa claramente en ninguna parte del presupuesto o
previsiones financieras continuas. Por lo general, está enterrado en un gasto del libro mayor de contabilidad.
cuenta. Como resultado, cuando el desempeño financiero inevitablemente está por debajo de las
expectativas, es el "dinero inicial" de los proyectos de estrategia el que se aplaza o elimina.
La prioridad debe invertirse.
Tenga en cuenta la pregunta en la esquina inferior derecha de la Figura 23.5. Desde el primer pase
en el presupuesto derivado o en el pronóstico móvil probablemente sea inaceptablemente demasiado alto, el
el resultado es ajustar el plan; con suerte, el gasto presupuestario de la estrategia basada en proyectos
será protegido. Es decir, las organizaciones deben proteger el gasto en estrategia y permitirle
para seguir adelante, ya que es la clave para la diferenciación competitiva y el éxito
cumpliendo la estrategia. Esto deja la única otra palanca para planificar mejoras de productividad en las
tasas de consumo. Es de esta manera que el costo enfocado
las reducciones (o la evitación de costos futuros) se vuelven parte de la gestión del desempeño
estructura.
DE UN PRESUPUESTO ANUAL ESTÁTICO A UN PRESUPUESTO RODANTE

PREVISIONES FINANCIERAS
La mayoría de los equipos ejecutivos solicitan actualizaciones y revisiones frecuentes del presupuesto
financiero. Estos se conocen como pronósticos financieros continuos porque la proyección
El horizonte de planificación suele ser mucho más allá de la fecha de finalización del año fiscal, como fuera
18 meses a 2 años. Imagínese si usted, como director financiero o controlador financiero, tuviera que
reprocesar el presupuesto como un pronóstico continuo trimestralmente (o incluso
mensual). ¡No hay suficientes hojas de cálculo para hacerlo! Solo con automatización informática que
integra varias de las metodologías de la gestión del desempeño
marco, incluido un buen análisis predictivo, ¿puede una organización producir
pronósticos financieros móviles derivados.
LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN SE PUEDE APRENDER
Las organizaciones con un proceso de ejecución de estrategia formal superan dramáticamente

organizaciones sin procesos formales. Construyendo una competencia central en la estrategia
la ejecución crea una ventaja competitiva para las organizaciones comerciales y aumenta el valor para los
constituyentes de las organizaciones del sector público. La estrategia de gestión es
aprendible Es importante incluir y proteger los gastos planificados para proyectos e iniciativas
estratégicas en los presupuestos y las previsiones financieras continuas. Esos proyectos conducen
a la creación de valor sostenible a largo plazo.
NOTAS
1. Michael E. Porter, Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores
(Nueva York: Free Press, 1998).
2. Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Scorecard: Traduciendo la estrategia
en acción (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
3. Dr. David Norton, Balanced Scorecard Collaborative Summit, 7 de noviembre de 2006, San
Diego, California.
4. Del Jones, ''La facturación de los directores ejecutivos está a un ritmo récord'', USA Today, 12 de julio de 2006, pág. 2B.

Parte siete
Valor del cliente
administración
Hoy en día, el departamento de costos de la empresa promedio se considera el brazo derecho de la primera
importancia en la gestión. Sin el departamento de costos hoy en día, el 90 por ciento de nuestro negocio
estaría fuera de existencia. . . . El departamento de costos del futuro va a
tener más efecto en el negocio y en la gestión general del negocio que cualquier
otro departamento único. . . . Y, señores, en mi opinión, la mayor parte de la
el trabajo del departamento de costos del futuro será aplicar principios reconocidos
del análisis de costos a los gastos de ventas, porque existe el mayor mal en la industria actual,
el alto costo, el costo extravagante, escandaloso, de distribución.
—James H.Rand,
Presidente,
Compañía Remington Rand, 1921
La séptima parte incluye los capítulos más relevantes de este libro. Su tema es el enfoque en
el cliente. Se ocupa de las preguntas "¿Qué tipos de clientes son valiosos para adquirir, retener,
crecer y recuperar?" ¿Y qué tipos no lo son?'' Va incluso
Además, pregunta: "Para los clientes de valor, ¿cuánto se debe gastar en cada microsegmento
para adquirir, retener, crecer y recuperar?"
En pocas palabras, "Nada sucede realmente a menos que vendas algo".
Los capítulos de esta parte del libro describen por qué ya no es suficiente para una empresa
simplemente aumentar sus ventas; debe hacerlos crecer rentablemente. Esto implica una profunda
comprensión de qué tipos de productos, servicios, canales y clientes son
más o menos rentables, hoy y potencialmente en el futuro.
El capítulo final describe la correlación que la optimización de los accionistas
valor tiene con la optimización de niveles de servicio diferenciados con diferentes
microsegmentos de clientes para maximizar las ganancias recibidas de los clientes.
153

capitulo 24
De trabajar para el jefe a
Trabajando para el Cliente
Nuestros padres trabajaban para el jefe, y cuando salían de la oficina a las cinco, dejaban atrás sus
preocupaciones laborales. Pero los gerentes y empleados de hoy trabajan y se preocupan casi las 24
horas del día, los 7 días de la semana, y probablemente por alguien que no sea su jefe en el
organigrama. ¿Qué ha causado este cambio y quién es este nuevo jefe? Las respuestas a estas
preguntas son Internet y el cliente recién empoderado, respectivamente.
Internet, con sus potentes motores de búsqueda y su gratificación casi instantánea, ha trasladado
irreversiblemente el poder de los vendedores a los compradores. Y todos los proveedores de productos
y servicios se esfuerzan por centrarse más en el cliente.
La gestión del desempeño, definida estrechamente por la mayoría como simplemente una mejor
estrategia, presupuesto y control, se reconoce cada vez más como un concepto mucho más amplio. La
gestión del rendimiento se ejecuta de principio a fin como el ciclo completo de planificación, diseño,
marketing, ventas y cumplimiento de pedidos de clientes. Uno de los componentes críticos de la cartera
de metodologías de gestión del rendimiento es la gestión de las relaciones con los clientes (CRM).
¿Por qué CRM es ahora tan crítico para la gestión del desempeño?
UN CAMBIO DE PODER DE VENDEDORES A COMPRADORES
Las organizaciones se han dado cuenta de que deben centrarse cada vez más en los clientes para
mantenerse en el negocio hoy. Esto se debe a los márgenes más reducidos, la mercantilización de las
ofertas de productos y servicios y la mayor disponibilidad de información para el cliente, especialmente
a través de Internet.
Esto no significa que las organizaciones deban reducir su adquisición de nuevos clientes a través
del marketing. Podría decirse que el marketing es la función más crítica en una organización. Pero
deben equilibrar el uso de los recursos financieros y de personal entre el aumento de las ventas con
clientes existentes de mayor potencial y la adquisición de nuevos clientes de alta rentabilidad que
compartan características con sus clientes existentes de alta rentabilidad.
Internet ha transferido el poder de los proveedores a los compradores, porque los compradores y
los agentes de compras pueden ver instantáneamente los precios comparativos de una amplia gama
de proveedores mientras recopilan más información de los recursos de líneas de servicios y productos
basados en la Web.
Imagínese la experiencia de compra de un marido olvidadizo la noche antes de su décimo
aniversario de boda. Una vez que se da cuenta en su viaje en tren de cercanías a casa
155
del trabajo que ha olvidado un regalo, escribe, o incluso dice, estas cinco palabras en un motor de
búsqueda en su teléfono celular equipado con Internet: "décimo aniversario de boda regalo esposa".
En menos de un segundo, su teléfono proporciona una lista de regalos que otros esposos han
comprado, clasificados en orden de popularidad. Con un clic, puede ver rangos de precios.
Una vez que especifica su rango de precios, puede ubicar las tiendas cercanas completas con
indicaciones para llegar y puede llamar inmediatamente a cada una de esas tiendas para hablar con
un vendedor. Si hubiera sido lo suficientemente prudente como para recordar su aniversario solo
unos días antes, podría haber sido dirigido a sitios web donde podría haber comprado el artículo a
un precio mucho más bajo que el precio minorista y haber tenido el regalo ya envuelto y enviado.
Hay docenas de diferentes experiencias de compra que puede imaginar, y no solo para los
consumidores en los hogares, sino también para los agentes de compras en el mercado virtual de
empresa a empresa. Los compradores ya no están restringidos a proveedores de la geografía local;
ahora pueden hacer pedidos a nivel mundial.
¿CÓMO PUEDEN LOS PROVEEDORES OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA?
Algunos proveedores reaccionan de forma exagerada y se obsesionan con el cliente cuando intentan
transformarse a sí mismos para dejar de desarrollar nuevos productos y servicios innovadores y
motivar a sus fuerzas de ventas para que los vendan. La mayoría finalmente se da cuenta de que
deben trabajar hacia atrás al comprender primero las preferencias únicas del comprador de los tipos
de clientes y prospectos que desean atender. Hay una diferencia entre estar centrado en el cliente y
obsesionado con el cliente. El último enfoque puede arrojar una red demasiado amplia y capturar
compradores inteligentes, de alto mantenimiento, impulsados por los precios y no leales que, en
última instancia, generan un margen de ganancia pequeño a largo plazo.
A medida que un proveedor microsegmenta cada vez más a sus clientes y prospectos de ventas,
la empresa necesitará inteligencia más precisa sobre la rentabilidad potencial actual y futura de sus
productos, líneas de servicio, canales y clientes. La idea aquí no es solo saber qué tipos de clientes
crecer o adquirir y cuáles no, sino también cuánto gastar para crecer y adquirir los tipos deseados.
Si soborna a clientes leales y prospectos con grandes descuentos innecesarios y servicios
diferenciados excesivamente costosos, o si se queda corto en ofertas o servicios a clientes no leales
y prospectos, arriesgándose así a que los abandonen, entonces destruye la riqueza de los accionistas.
El gasto y la inversión en ventas y marketing es, en última instancia, un problema de optimización
financiera. Esta es la razón por la cual un sistema efectivo de contabilidad gerencial que lo ayude a
comprender la rentabilidad de un cliente y su valor potencial de por vida del cliente es otro de los
componentes clave de la cartera de metodologías de gestión del rendimiento.
VISTA ÚNICA DEL CLIENTE
Dejando de lado las habilidades y capacidades necesarias para medir el valor del cliente y obtener
una puntuación de retorno sobre el valor del cliente, hay una miríada de otras tácticas disponibles para
Vista Única del Cliente 157
explotar los datos de inteligencia del cliente. Por ejemplo, las campañas de ventas y marketing
pueden convertirse en ciclos de aprendizaje continuos y cerrados. Con base en patrones conocidos
de datos psicodemográficos de los clientes (p. ej., las preferencias de visualización de televisión de
los adolescentes) y su historial de gastos monetarios de frecuencia reciente (cuánto dinero se gastó,
qué tan reciente y con qué frecuencia se gastó), ofertas, ofertas y Luego, los descuentos se pueden
personalizar para microsegmentos y, en última instancia, para individuos. Además, en función del
comportamiento de respuesta real versus el esperado, se pueden ajustar las futuras campañas de
marketing.
Para crear una mayor riqueza para los accionistas, una empresa debe analizar su cartera de
clientes de nuevas formas para descubrir nuevas oportunidades rentables de crecimiento de los ingresos.
Muchas organizaciones tienen dificultades para acceder, consolidar y analizar los datos de clientes
necesarios que existen en sus diversos sistemas comerciales. Este problema se exacerba con el
tiempo a medida que aumenta la cantidad de sistemas y bases de datos de clientes discretos.
Centrarse en el cliente requiere una vista de los datos que no implique paredes.
Por ejemplo, un banco idealmente debería consolidar su información en una única plataforma de
toma de decisiones, en lugar de mantener los datos de su tarjeta de crédito en un silo, los datos de
su cuenta bancaria en otro y los datos de su hipoteca en otro. Eventualmente , se debe crear una
vista única del cliente, una que consolide datos relevantes y precisos relacionados con un solo cliente
en diferentes organizaciones, bases de datos y sistemas operativos. Sin esta vista única, un cliente
con una variedad de productos puede ser visto como menos valioso que un cliente con un solo
producto. Un cliente que gasta mucho dinero con usted, así como tiempo con el soporte técnico,
podría ser considerado como altamente poco rentable/indeseable en el departamento de servicio al
cliente, pero muy valioso para las ventas y el marketing.
Como se mencionó inicialmente, CRM es uno de los componentes críticos en la cartera de

metodologías de gestión del desempeño por esta misma razón. Cuando el análisis de clientes se
combina con los demás componentes de la cartera de gestión del rendimiento, como los cuadros de
mando integrales, la planificación/previsión de la demanda, la automatización del marketing y la
gestión predictiva de la capacidad de los recursos, se puede realizar la visión completa de la gestión
del rendimiento.

capitulo 25
¿Qué tan rentable para nosotros es cada uno?
Cliente hoy—y
¿Mañana?
Las organizaciones quieren cada vez más comprender mejor sus ingresos y costos y,
en particular, el comportamiento de los factores que impulsan estas líneas superior y media de la
ecuación de beneficio final. La razón del creciente interés en más detalles es obvia: el margen de error de decisión
se está reduciendo. Errores en un mal producto
la selección, las opciones de canal incorrectas o la orientación incorrecta del cliente ya no pueden ser
compensado por las buenas decisiones tomadas en otras partes de un negocio.
¿Qué preguntas podrían hacer los gerentes y los equipos de empleados sobre sus clientes?
que se puede responder con informes de rentabilidad detallados? Aquí hay unos ejemplos:
¿Presionamos por volumen o por margen con un cliente específico?
¿Hay formas de mejorar la rentabilidad alterando la forma en que empaquetamos, vendemos,

entregar o, en general, servir a diferentes tipos de clientes?
¿El volumen de ventas del cliente justifica los descuentos, rebajas o promociones?
estructura que proporcionamos a ese cliente?
¿Qué productos son relativamente más rentables para la venta cruzada o la venta ascendente?
¿Podemos darnos cuenta de los beneficios de nuestras estrategias cambiantes al influir en nuestros
los clientes modifiquen su comportamiento para comprar de manera diferente (y más rentable) de nosotros?
¿Podemos cambiar el trabajo hacia o desde algunos de nuestros proveedores en función de quién es más
capaz o ya tiene una estructura de costos superior en comparación con la nuestra?
RIESGOS DE CÁLCULOS DE COSTOS INEXACTOS
Las empresas planifican y controlan sus operaciones utilizando información contable que es
asume que refleja con precisión los costos de sus productos y líneas de servicio estándar.
De hecho, a menudo este no es el caso. Los gastos registrados, como salarios y suministros, pueden ser exactos
en sus montos porque son auditados externamente y los sistemas de contabilidad automatizados los capturan,
pero el problema se está transformando.
esos gastos en sus costos calculados de los procesos de negocio y los productos que a su vez consumen esos
costos de proceso.
159
Los sistemas de costeo de muchas empresas, con sus resúmenes agregados y su amplia asignación
de promedios de costos indirectos, enmascaran la realidad con una ilusión de precisión. De hecho, los
sistemas de costos tradicionales generalmente brindan información engañosa a los tomadores de
decisiones con una transparencia mínima para comprender qué constituye el costo de un producto. Las
empresas que aplican los principios de gestión de costos basados en actividades (ABC/M) y sus sistemas
de software de apoyo resuelven el error que distorsiona los costos al asignar gastos usando promedios
amplios (por ejemplo, número de unidades producidas, cantidad de ventas o tiempo de trabajo). Estas
asignaciones de costos violan el principio contable de una relación de causa y efecto para transformar
los gastos consumidos en costos calculados. ABC/M reemplaza los promedios amplios con generadores
de costos de actividad cuantificados que rastrean cada actividad laboral (a un nivel razonable de
desagregación) hasta el tipo de salida, producto o línea de servicio estándar que causa y consume la
actividad laboral.
Para complicar aún más las cosas, con el cambio de atención de los productos a los servicios al
cliente, los gerentes también buscan información granular relacionada con los "costos de servicio"
relacionada con el cliente. Estos no son todos los costos relacionados con la fabricación de un producto
o la entrega de una línea de servicio estándar (por ejemplo, una cuenta corriente bancaria), sino que son
los costos de las interacciones con los clientes, como una llamada a la mesa de ayuda. El problema con
el reporte tradicional del margen de utilidad bruta de la contabilidad (es decir, restringido solo a los
márgenes de utilidad del costo del producto) es que los gerentes no pueden ver la mitad inferior de la
imagen total: todas las capas del margen de utilidad erosionadas por la distribución, la venta, el crédito,
los pagos y la comercialización. costos La figura 25.1 ilustra los gastos completos de una organización.
Los costos del producto y de la línea de servicio estándar se encuentran en el área sombreada. La
preocupación aquí es rastrear los costos del área no sombreada a los tipos de canales y clientes.
Cliente
Canal
Producto
material directo y
Mano de obra directa
gastos indirectos
Comercialización, distribución y ventas
generales y administracion
Figura 25.1 Los costos de ventas y marketing no son costos del producto
Búsqueda de informes de ganancias de clientes individuales 161
El resultado inaceptable de no convertir este tipo de gastos en costos relacionados con el

cliente es que los ejecutivos, gerentes y equipos de empleados reciben informes de ganancias
incompletos que no están segmentados por cliente; y los datos de rentabilidad del producto que
reciben son erróneos y engañosos. Se merecen informes completos de costos y ganancias que
abarquen todos los gastos rastreables de sus costos de flujo de valor de extremo a extremo, desde
las compras relacionadas con el proveedor hasta el servicio al cliente. ¿Cómo pueden los avances
recientes en los métodos y la tecnología de contabilidad gerencial desplegar el vasto potencial que
las empresas tienen a partir de sus sistemas de inteligencia de negocios?
BÚSQUEDA DE INFORMES DE GANANCIAS DE CLIENTES INDIVIDUALES
Las empresas con miles de clientes desean ampliar sus informes y visibilidad de costos y ganancias
a nivel de cliente individual, pero sus sistemas de costos no pueden lograrlo. Como resultado, las
organizaciones carecen de la información esencial para tomar mejores decisiones sobre la
combinación de productos, la combinación de clientes, el marketing, las estrategias de canales y los
programas de ventas.
Para analizar mejor los ingresos, los costos y la información del margen de ganancias resultante,
las empresas deben poder definir informes segmentados sobre la marcha. Esto incluye el seguimiento
de las ganancias para diferentes períodos de tiempo por clientes individuales, por productos
individuales y por canales de ventas específicos, canales de distribución, sucursales, centros de
servicio o puntos de venta. Para mejorar la identificación e investigación de problemas, las
organizaciones también necesitan la flexibilidad de las vistas detalladas y de un vistazo para ver los
costos y las ganancias con gran granularidad.
Los sistemas ABC/M están diseñados para producir estados de resultados de pérdidas y
ganancias para segmentos de clientes y, si es necesario, para clientes individuales. Con ABC/M, los
costos de actividad laboral relacionados con las líneas de productos y servicios se superponen en
cada línea de productos y servicios. Además, los costos de actividad laboral relacionados con el
costo de servicio se estratifican adicionalmente en cada canal y cliente. El volumen y la combinación
de productos, líneas de servicio y costos de canal que consume cada cliente también se incluyen en capas.
Los contadores rara vez aíslan y cobran directamente los costos de actividad relacionados con
el cliente a los segmentos de clientes específicos que causan estos costos. Como resultado, en
términos de contabilidad financiera, los costos de venta, publicidad, mercadeo, logística,
almacenamiento y distribución se cargan inmediatamente al período de tiempo en que ocurren. Los
contadores se refieren a estos como costos del período. Pero clasificar los gastos de esa manera es
para la contabilidad financiera externa de bancos, inversionistas y agencias reguladoras.
Lo que estamos discutiendo aquí es la contabilidad gerencial interna para apoyar el análisis y la
toma de decisiones de los gerentes y equipos de empleados. Los contadores deben comenzar a
aplicar los mismos principios de cálculo de costos para el cálculo de costos de productos,
generalmente principios ABC/M, a los tipos de canales y tipos de clientes para que haya visibilidad
de todos los costos rastreables y asignables. De lo contrario, no tiene idea de dónde está ganando y
perdiendo dinero.
El problema es que los contadores no tienen la tarea de rastrearlos hasta los canales o
segmentos de clientes. Pero los costos actuales de venta, comercialización y distribución son
CLIENTE: CORPORACIÓN XYZ (CLIENTE #1270)

Ventas $$$ Margen $ Margen
(Ventas–ÿCostos) % de ventas
Producto relacionado
Costos relacionados con el proveedor (TCO) $xxx $xxx 98%
Material directo xxx xxx 50%

Producto
Mantenimiento de la marca xxx xxx 48%
relacionado
Mantenimiento del producto xxx xxx 46%
costos
Unidad, Lote* xxx xxx 30%
Relacionado con la distribución
Tipo de carga saliente* xxx xxx 28%

Tipo de orden* xxx xxx 26% Canal y
Tipo de canal* xxx xxx 24% relacionado
con el cliente
Relacionado con el cliente costos

Sostenimiento del cliente xxx xxx 22%
Unidad-Lote* xxx xxx 10%
Sostenimiento del negocio xxx xxx 8%
Beneficio operativo xxx 8%

*
Las asignaciones de generadores de costos de actividad usan un volumen de cantidad medible de salida de actividad.
(Otras asignaciones de actividades rastreadas en base a %s informados (subjetivos).)
Anexo 25.2 Estado de pérdidas y ganancias del cliente

ya no son costos triviales: son considerables. Debe haber un enfoque en el cliente.

margen de contribución desprovisto de asignaciones de costos simplistas y arbitrarias. Compañías
con el objetivo de aumentar las ventas a toda costa necesitan moderar sus planes con el objetivo de
crecimiento rentable de las ventas.
Al final, los servicios se agregarán a los productos y los servicios únicos serán
a la medida de los clientes individuales. Los datos de gestión/costos basados en actividades se
esencial para validar y priorizar los méritos financieros de qué servicios agregar y
para que clientes.
La figura 25.2 ilustra el estado de rentabilidad del cliente individual que es el
resultado de estas capas de costos. Usando ABC/M, ahora puede haber una cuenta de pérdidas y ganancias válida.
(P&L) para cada cliente, así como segmentos lógicos o agrupaciones de
clientes. Una enorme cantidad de detalles se encuentra debajo y dentro de cada uno de estos
informes. Por ejemplo, los productos individuales y las líneas de servicio adquiridas pueden ser
examinado con mayor detalle; comprenden una mezcla de márgenes altos y bajos basados en
sus propios costes y precios unitarios. En otras palabras, en un P&L específico del cliente
resumen, la línea de productos o servicios se informa como un promedio compuesto, pero los detalles
sobre la mezcla son visibles. Además, dentro de cada línea de producto o servicio, la
el usuario puede profundizar más para examinar el contenido y el costo de las actividades de trabajo
y materiales para cada línea de productos y servicios estándar.
Migración de clientes a una mayor rentabilidad 163
Los usuarios de ABC/M se refieren a esta extracción de datos y navegación como informes
multidimensionales; utilizan herramientas de software de procesamiento analítico en línea (OLAP) para ver la
salida del motor de cálculo ABC/M. Esta es una información poderosa. La suma de todas las declaraciones
de pérdidas y ganancias de los clientes para este tipo de informe será la ganancia (o pérdida) total de la
empresa. Es decir, se puede conciliar con los libros oficiales de la empresa: su gasto total y el resultado final.
Los sistemas de gestión del rendimiento combinan la gestión basada en actividades (ABM) con
herramientas de planificación y medición del rendimiento y alineación; pero lo que hace que la gestión del
desempeño sea tan atractiva es que está centrada en el trabajo. La base para la gestión del desempeño se
basa en lo que hacen las personas y los equipos, cuánto lo hacen y por qué.
MIGRACIÓN DE CLIENTES A UNA MAYOR RENTABILIDAD
¿Qué revela toda esta información? En primer lugar, cuantifica lo que todos ya pueden haber sospechado:
todos los clientes no son iguales. Algunos clientes pueden ser más o menos rentables en función estrictamente
de lo exigente que sea su comportamiento. Aunque la satisfacción del cliente es importante, un objetivo a más
largo plazo es aumentar la rentabilidad corporativa y de clientes. Siempre debe haber un equilibrio entre la
gestión del nivel de servicio al cliente para obtener la satisfacción del cliente y el impacto que eso tendrá en la
riqueza de los accionistas. La mejor solución es aumentar la satisfacción del cliente de forma rentable. Debido
a que cada vez más clientes esperarán y exigirán personalización en lugar de productos, servicios y pedidos
estándar, será importante comprender este equilibrio. Los datos ABC/M facilitan las discusiones sobre cómo
llegar a ese equilibrio.
Muchos gerentes no están dispuestos a tomar ninguna medida hasta que se les presenten los hechos.
En el P&L de la empresa en la Figura 25.2, hay dos niveles principales de margen de contribución:
1. Por combinación de productos y líneas de servicios adquiridos

2. Por costos de servicio aparte de la combinación única de productos y líneas de servicios
La figura 25.3 combina estas dos capas. Cualquier cliente individual (o clúster) se puede ubicar como
una intersección. Este anexo proporciona una vista de dos ejes de los clientes con respecto a las dos capas
recién descritas, el margen compuesto de lo que cada uno compra (que refleja los precios netos para el
cliente) y sus costos de servicio. La exhibición desacredita el mito de que las empresas con las ventas más
altas también deben generar las ganancias más altas.
El objetivo es hacer que todos los clientes sean más rentables, representado llevándolos a la esquina
superior izquierda. Aunque esta es una lista parcial, hacer que los clientes sean más rentables se puede lograr
de las siguientes maneras:
Administre los costos de cada cliente para servir a un nivel inferior.
Mejore y agilice los procesos de cara al cliente, incluida la adición de modelos de autoservicio cuando
sea posible.
Figura 25.3 Migración de clientes a una mayor rentabilidad

Establezca un recargo por las costosas actividades de servicio o vuelva a fijar el precio.
Reducir los servicios; concéntrese primero en los que requieren mucha mano de obra y agregan el menor valor pero son
los que más cuestan.
Introducir nuevos productos y líneas de servicio.
Levantar precios.
Abandonar productos o líneas de servicio.
Mejorar y agilizar los procesos comerciales internos.
Ofrezca al cliente opciones de nivel de servicio positivas para las ganancias con precios variables.
Aumentar las inversiones en actividades por las que un cliente muestre preferencia.
Venta ascendente o cruzada de la combinación de compras del cliente hacia productos y líneas de servicio
más completos y de mayor margen.
Precios de descuento para ganar más negocios con clientes de bajo costo para servir.
Tenga en cuenta que migrar clientes a la esquina superior izquierda equivale a mover puntos de datos
individuales en el perfil de ganancias de la figura 25.3 de derecha a izquierda y de abajo hacia arriba. Saber
dónde se ubican los clientes en la matriz requiere datos ABC/M.
La segmentación de clientes con ABC/M requiere algunos filtros diferentes, que analizaremos a continuación.
Opciones para elevar la curva del acantilado de ganancias 165
OPCIONES PARA ELEVAR LA CURVA DEL PRECIPITADO DE BENEFICIOS
¿Qué hace una organización comercial con la información de ganancias del cliente? En otras palabras, ¿qué
acciones puede tomar una organización para aumentar sus ganancias? Se trata de la M en ABM, la gestión de
costes y beneficios. Algunos clientes pueden estar ubicados tan profundamente en la esquina inferior derecha de
la matriz de rentabilidad del cliente que la empresa concluirá que no es práctico lograr la rentabilidad con ellos y
que deben cancelarse. Después de todo, el objetivo de una empresa no es mejorar la satisfacción del cliente a
toda costa, sino intentar administrar las relaciones con los clientes para mejorar la rentabilidad corporativa a largo
plazo.
Aunque esta es una lista parcial, se puede lograr una mayor rentabilidad haciendo lo siguiente:
Administre los costos de cada cliente para servir a un nivel inferior.
Establezca un recargo por las costosas actividades de servicio o vuelva a fijar el precio.
Reducir servicios.
Introducir nuevos productos y líneas de servicio.
Levantar precios.
Abandonar productos, servicios o clientes.
Mejorar el proceso.
Ofrezca al cliente opciones de nivel de servicio positivas para las ganancias.
Aumentar los costos de las actividades por las que un cliente muestra preferencia.
Cambie la combinación de compras del cliente hacia productos y líneas de servicio más ricos y de mayor
margen.
Descuento para ganar más volumen con clientes de bajo costo para servir.
Antes de hacer algo o actuar precipitadamente, es importante que cualquier persona que interprete el
diagrama de distribución de utilidades comprenda los siguientes aspectos clave al respecto:
Esta vista instantánea del costo de un período de tiempo no refleja los costos del ciclo de vida de los productos,
líneas de servicio o clientes que han consumido los costos de recursos y actividades para ese período de
tiempo en particular.
No se debe actuar sobre la información representada en el gráfico de forma prematura o espontánea. Los
analistas deben apreciar la gran diferencia entre lo que es información y lo que es tomar una decisión
procesable. ellos no son los
mismo.
El punto importante es que ABM proporciona datos basados en hechos a partir de los cuales se pueden hacer
descubrimientos y preguntas. Recuerde siempre esto: en ausencia de hechos, la opinión de cualquier persona es
buena. ¡Y generalmente la opinión más grande gana! Este
incluye la opinión de tu jefe o del jefe de tu jefe. Entonces, al grado superior

los gerentes toman decisiones basadas en la intuición, la intuición, la información engañosa o la política, su
organización está expuesta al riesgo de malas decisiones.
LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA PERMITE LA TRANSACCIÓN

INFORMES DE RENTABILIDAD DEL CLIENTE BASADOS
Algunas empresas requieren más informes de rentabilidad de los clientes en tiempo real y tienen
implementaron sistemas de costos basados en transacciones. Se ha producido una revolución en la tecnología
informática que permite elaborar informes de rentabilidad detallados ya gran escala. En el
pasado, lograr niveles cada vez más altos de precisión de costos simplemente no estaba justificado dado
el trabajo extra involucrado. Pero hoy en día, la aplicación de tecnología informática reduce ese esfuerzo
administrativo a casi cero (después de que el sistema de costos automatizado se diseña inicialmente).
y configurado). Además, la capacidad de almacenamiento de datos ahora es económica. Como resultado, el
nuevo principio para obtener información de costos y ganancias altamente precisa es medir
precio y costos consumidos en el momento en que un consumidor paga, en el caso de un
transacción.
El atractivo de un sistema efectivo de costeo basado en transacciones es que puede escalar económicamente
para acomodar miles de millones de transacciones, acceder a datos de diversos sistemas de múltiples fuentes y ser
implementado para análisis remoto habilitado por la Web. informa
beneficios calculados válidamente en un momento dado en lugar de dos semanas después de un mes
ha terminado. Como beneficio adicional, con el volumen y la combinación de ventas proyectados, permite escenarios
hipotéticos confiables para probar y aprender, así como pronósticos proforma de pérdidas y ganancias.
Los informes de rentabilidad a un nivel detallado brindan un contexto comercial significativo para
el campo de la inteligencia de negocios. Al final, la contabilidad gerencial es solo datos. Eso
debe usarse como un medio para un fin, a saber, la toma de decisiones. Por lo tanto, la calidad y la precisión de los
datos contables de gestión son fundamentales.
Con costos basados en transacciones en esta intersección en el tiempo de cualquier cliente
transacción, el valor se intercambia entre un comprador y un vendedor. Este tipo de costeo es
un enfoque de abajo hacia arriba o pull . Es decir, los clientes y los productos están colocando
demandas (o tirando) de los procesos de negocio que a su vez se basan en la
gastos de recursos. Es una visión de consumo de los costos.
La ecuación de ganancia aceptada se convierte en:
Ganancia de cliente individual Suma de transacciones Precio unitario Cantidad

Otros costos del cliente rastreables
La figura 25.4 ilustra el diseño del sistema de información para transacciones basadas en transacciones.
costando El modelador de asignación de transacciones es la calculadora de costos que sirve como
la aplicación central para calcular la información de rentabilidad. es el corazón de
la metodología. Aquí es donde todas las reglas definidas por el usuario, criterios de selección, datos
el diseño del cubo y las fórmulas se pueden elegir y personalizar para permitir un análisis flexible
por el usuario ocasional.
Lograr una precisión de costos extremadamente alta con el costeo basado en transacciones 167
Figura 25.4 Sistema de información de costos basados en

transacciones Fuente: Gary Cokins. Usado con permiso.
Los dos principales elementos de fuente de datos a la izquierda de la exposición son (1) el historial
de compras del cliente del sistema de gestión de órdenes de venta para los ingresos de primera línea y
los costos del producto (es decir, las cantidades compradas) y (2) los sistemas operativos, como un
sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) para cantidades de controladores de eventos
de productos y costos de servicio.
Los costos unitarios por producto o por evento se recuperan de los archivos de entrada separados
en la parte superior de la exposición. El desafío con estos archivos es menos sobre la alta precisión y
más sobre saber qué elementos de gastos incluir o excluir en las tasas de costo unitario. Por ejemplo,
al cotizar un pedido único, podría decirse que se podría excluir la depreciación del equipo como un costo
hundido irrecuperable; pero para un contrato de cliente a largo plazo, uno probablemente incluiría ese
gasto.
LOGRAR UNA PRECISIÓN EXTREMADAMENTE DE ALTO COSTO CON

COSTEO BASADO EN TRANSACCIONES
Con respecto a la precisión de costos, este enfoque de abajo hacia arriba calcula rápidamente una alta
precisión para medir la rentabilidad de un cliente individual porque los dos elementos más fáciles de
capturar en la ecuación de ganancias, el precio y la cantidad de cada transacción (en cursiva en la
ecuación de ganancias), son los factores que influir en la mayor parte de la precisión total. Por el
contrario, un error modesto en cualquier tasa de costo unitario individual (por ejemplo, $25 por depósito
bancario +/ 5% de error) no creará sustancialmente tanto error en el costo total como lo hacen los
errores en el precio y la cantidad.
Debido a que la mayoría de las empresas hoy en día tienen sistemas automatizados de transacciones y
producción, los datos que son sensibles a los errores de cálculo de costos ya se capturan con precisión.1 Esto
significa que la información de rentabilidad del cliente se puede informar instantáneamente en cualquier
momento bajo demanda. Esto proporciona información sólida para el análisis de beneficios del cliente.
La futura diferenciación competitiva se basará en la velocidad a la que las organizaciones aprenden, no
solo en la cantidad que aprenden. Tener todos estos datos de ingresos, costes y márgenes de beneficio es
solo el comienzo. Las personas tienen que actuar y tomar decisiones con los datos.
NOTA
1. Para sistemas avanzados, existen herramientas de extracción, transformación y carga (ETL) que se aplican
para la limpieza de datos de entrada para garantizar una mayor precisión de la información calculada y reportada.

capitulo 26
Optimización del Cliente

Valor económico de por vida
La estimación del retorno de la inversión (ROI) en la compra de equipos está cerca

Ciencias. Por el contrario, determinar el ROI en algunos programas de marketing puede ser
considerado más un arte que una ciencia. Así, gran parte del presupuesto de marketing
generalmente se basa en la fe de que su gasto de alguna manera hará crecer el negocio. Ahí
es una cita rumoreada muy antigua del presidente de una compañía que dice "Estoy seguro de que
la mitad del dinero que estoy gastando en publicidad se desperdicia. El problema es que yo no
saber qué mitad". Esto expresa una preocupación, y se aplica a los muchos
programas además de la publicidad general. El marketing gasta dinero en ciertos
áreas, y la compañía espera un retorno financiero. ¿Ese folleto que acabamos de
envió un desperdicio, o realmente influenció a alguien para que comprara? La alta dirección ha tenido
puntos de vista incuestionables de que el marketing y la publicidad son algo que
debe gastar dinero en, pero ¿cuánto dinero? ¿Cuánto es demasiado? Y donde
¿Cuál es el retorno de la inversión más alto en el cual enfocarse y qué debe evitarse? ¿A qué clientes
debemos dirigirnos ya cuáles no?
El negocio ya no se trata solo de aumentar las ventas. Se trata de aumentar la rentabilidad de las
ventas. No basta con medir la rentabilidad del margen bruto
para la venta de productos y líneas de servicio estándar. La mayoría de los productos o líneas de servicio
requieren actividades laborales bastante estándar y predecibles que no varíen de un mes a otro
a mes y, por lo tanto, no dependen del comportamiento del cliente más allá del volumen.
En su lugar, las empresas deben comenzar a identificar las diferencias en el costo de servicio entre
diferentes tipos de clientes (llamados los costos totalmente cargados de servir a un cliente).
cliente). Este esfuerzo les ayudará a obtener una imagen completa de dónde está su negocio.
ganar o perder dinero. Peter Mathias y Noel Capon de la Universidad de Columbia
Explique la importancia de medir los costos totalmente cargados:
La mayoría de los vendedores se las arreglan para obtener ingresos a corto plazo (independientemente de las ganancias). . . . Con un
base de clientes cada vez más sofisticada que quiere precios más bajos, mayor servicio y
más control, esta estrategia a menudo resulta en la disminución de los márgenes de beneficio y
mercantilización.
Cada vez más, el poder adquisitivo y la influencia del mercado se concentran en un número
cada vez menor de clientes estratégicos. Por lo tanto, en el futuro, creemos que
las empresas tendrán que pensar más allá de los ingresos a corto plazo y la rentabilidad de hoy.
Tendrán que tener una visión a largo plazo y administrar sus relaciones estratégicas con los
clientes como activos. Intentarán maximizar el valor presente neto (VPN) de los futuros
flujos de ganancias de estos clientes, cambiando así a la mejora de largo plazo
Capital de relación con el cliente.1
169
+$
Retención de
clientes más
Mejores ventas flujo de
eficaz
cruzadas y adicionales caja
(después)
flujo
Adquisición más
de
eficiente caja (antes)
$0
Intensificar Retencion Terminación

& Recuperación
Adquisición
Etapas
Costo
ps
Figura 26.1 Los ciclos de vida de los clientes pueden

aprovecharse Fuente: Gary Cokins. Usado con permiso.
Es importante entender que los clientes a veces se vuelven no rentables como resultado
directo de la forma en que la empresa opera en su relación con ellos. Por ejemplo, puede fijar un
precio por debajo de su costo real para entregar un producto o servicio. Como otro ejemplo, a un
cliente rentable se le puede vender inadvertidamente un producto o servicio que canibaliza una
fuente de ingresos existente para el negocio. De manera similar, la forma en que se lleva a cabo
el proceso de ventas y se remunera al personal de ventas puede alentar la adquisición de clientes
no rentables.
Por lo tanto, las empresas deben mejorar en varias áreas para desarrollar estrategias
exitosas que se centren en el valor para el cliente pero que también aseguren el mantenimiento
de la creación continua de riqueza para los accionistas. Cualquier iniciativa o interacción
relacionada con el cliente debe diferenciar a los clientes para dar una idea del potencial de
creación de valor de esos clientes. Los clientes pasan por ciclos de vida. La figura 26.1 ilustra
algunas de las acciones tácticas que una empresa puede tomar para elevar la rentabilidad y el
flujo de efectivo de un cliente en relación con el ciclo de vida esperado actual del cliente.
A nivel de estrategia, muchas empresas siguen enfocadas en impulsar productos en lugar de
atraer clientes. Si el enfoque estratégico de una empresa es vender tantos productos como sea
posible, los clientes se verán abrumados por ofertas de marketing y ventas irrelevantes, y su
satisfacción disminuirá. Es difícil adquirir, hacer crecer o retener clientes rentables con ese enfoque.
Las empresas superiores brindan una experiencia de cliente diferenciada para impulsar la
lealtad y obtener una ventaja competitiva. Para brindar una experiencia total al cliente, se ofrecen
constantemente propuestas únicas y de valor en todos los puntos de contacto con los clientes,
independientemente de los diferentes canales de venta.
Se debe agregar una vista financiera de los clientes a una vista de comportamiento 171
En última instancia, la percepción del valor creado por cada relación con el cliente proporciona la
información más útil para los responsables de la toma de decisiones. Las medidas de beneficios
tradicionales de la gestión de relaciones con los clientes (CRM) normalmente calculan los ingresos y
costes históricos y, por lo tanto, no proporcionan información sobre la creación de valor económico futuro.
SE DEBE AGREGAR UNA VISIÓN FINANCIERA DE LOS CLIENTES

A UNA VISIÓN DEL COMPORTAMIENTO
Las empresas están extremadamente atentas a todos los gastos. Ejercen acciones draconianas, como
despidos, para dimensionar correctamente su estructura de costos. Los gastos presupuestarios para
marketing deben estar sujetos al mismo examen intenso por parte del director de operaciones y el
director financiero (CFO) como cualquier otro programa de gastos.
Muchas funciones de marketing se basan en métricas, anécdotas e historial imperfectos que pueden
haber sido el resultado de sucesos inusuales que es poco probable que se repitan. La forma en que el
marketing gasta el dinero es fundamental, pero debe tratarse como un recurso precioso y escaso para
generar las mayores ganancias a largo plazo. Esto significa que es necesario responder preguntas
como "¿Qué tipos de clientes son atractivos para adquirir, retener, crecer o recuperar?" ¿Y qué tipos
no lo son? ¿Cuánto deberíamos gastar para atraer, retener, hacer crecer o recuperar los tipos que
queremos?” Aunque las funciones de marketing y ventas ven claramente los vínculos entre aumentar
la satisfacción del cliente y generar mayores ingresos, los contadores tradicionalmente se han
centrado en fomentar la reducción de costos como un camino hacia mayores beneficios. Los indicadores
no financieros e intangibles populares, como el valor de la marca, la lealtad del cliente y la propiedad
intelectual que influyen en el potencial futuro de creación de valor de una empresa, son ciertamente
difíciles de medir. Una manera de que los inversionistas, los accionistas y el equipo de administración
piensen en medir la promesa de una empresa para el desempeño del crecimiento del valor económico
a largo plazo es medir y administrar a sus clientes y el valor económico que aportan al resultado final
del estado de resultados financieros.
Aunque hoy en día los sistemas de control y planificación de contabilidad gerencial de los CFO
generalmente se enfocan en la administración de operaciones, los CFO ahora están cambiando su
asistencia al director de marketing (CMO) y al director de ventas, y los beneficios pueden ser
sustanciales. Por lo general, estas dos funciones en el organigrama rara vez interactúan, pero dado el
reconocimiento de que los clientes son posiblemente la fuente de creación de riqueza para los
accionistas, las empresas ya no pueden darse el lujo de tener estas dos funciones operando en silos.
Existe una tensión natural entre sus dos roles, con el CFO bajo presión para generar las ganancias a
corto plazo que se esperan de los inversionistas, y los CMO adquiriendo nuevos clientes y construyendo
el reconocimiento de la marca que influye en el crecimiento a largo plazo. Hay compensaciones que
implican lograr un equilibrio. Si no hay equilibrio, el CFO podría prevalecer y obligar a recortar los gastos
de publicidad y atención al cliente, lo que puede poner en peligro las perspectivas de crecimiento a
largo plazo.
LA TORMENTA PERFECTA ESTÁ CREANDO TURBULENCIA

PARA LA GESTIÓN DE VENTAS Y MARKETING
En los últimos diez años, cinco fuerzas principales han estado convergiendo en ese lugar inmenso
presión sobre las empresas, particularmente sobre las de negocio a consumidor , para comprender mejor a
sus clientes y lo que cuesta atender a diferentes tipos:
1. Retención de clientes. Generalmente es más caro adquirir un nuevo cliente.

que retener uno existente, y los clientes existentes satisfechos no solo son
es probable que compre más, pero también corra la voz a otros como un servicio de referencia.
Por lo tanto, hay un enfoque cada vez mayor en la satisfacción del cliente. La tendencia en
El énfasis está en hacer crecer a los clientes existentes y hacerlos leales en lugar de
que centrarse únicamente en adquirir nuevos. Esto ha resultado en programas de fidelización
y otros programas de puntos de frecuencia, que están creciendo en popularidad.
2. Un cambio en la fuente de la ventaja competitiva. En el pasado, las empresas se enfocaban
en la construcción de productos y venderlos a todos los prospectos potenciales. Pero muchos productos
o líneas de servicio son de talla única y se han convertido en productos básicos. A
complicar las cosas, los métodos de gestión de desarrollo de productos han madurado
y acelere la copia rápida de nuevos productos o líneas de servicio por parte de la competencia. En
consecuencia, a medida que los productos y las líneas de servicios se convierten en mercancías, donde
los competidores ofrecen otros comparables, aumenta la importancia del servicio. Hay un
cambio indiscutible de la diferenciación impulsada por el producto hacia la diferenciación basada en el
servicio. Es decir, a medida que se reduce o neutraliza la diferenciación de las ventajas del producto, la
relación con el cliente crece en importancia. Esta tendencia ha dado lugar a
Muchas organizaciones de marketing se enfocan en programas de segmento, servicio y canal, a
diferencia de las iniciativas tradicionales centradas en el producto. estrategas de negocios
todos están de acuerdo en que la diferenciación es la clave de la ventaja competitiva. Este fue un principal
revelación en el libro seminal de Michael Porter, publicado en 1985, Competitive Ad , que lanzó la
2
ventaja, planificación estratégica como una función esencial de la empresa.
3. Marketing uno a uno. La tecnología está siendo aclamada como un habilitador para (1) identificar
segmentos de clientes, y (2) adaptar las ofertas de marketing y las propuestas de servicio a
clientes individuales (o segmentos). Ahora hay un cambio del marketing masivo
productos que un vendedor cree que puede vender a una mejor comprensión de las preferencias únicas
de los clientes y lo que pueden pagar. Incluso puede que necesite mejorar
comprender a los clientes de sus clientes. Las medidas tradicionales de marketing como
la cuota de mercado y el crecimiento de las ventas se están ampliando a medidas más reflexivas
del rendimiento de marketing, como productos y servicios adicionales vendidos a
clientes existentes. Hay una referencia frecuente a "participación en la cartera del cliente".
El valor de por vida del cliente, que se discutirá más adelante en este capítulo, es una moda
nueva métrica utilizada para aumentar el valor económico de los clientes y accionistas. En
En resumen, el mensaje es que las empresas ahora deben buscar continuamente formas de
participar en comunicaciones e interacciones más relevantes para el contenido con sus
clientes. Cada interacción es una oportunidad para adquirir conocimiento sobre el cliente.
preferencias—y fortalecer la relación.
Preguntas sin respuesta pero críticas 173
4. Mayor diversidad, variación y personalización de productos. A medida que proliferan las líneas
de productos y servicios, como con nuevos colores o tamaños, el resultado es una mayor
complejidad. Como resultado, se necesitan más gastos indirectos (es decir, gastos generales)
para gestionar la complejidad; y por lo tanto los gastos indirectos están aumentando a un
ritmo relativamente más rápido que los gastos directos. Con el aumento de los gastos
indirectos como componente de la estructura de costos de una organización, las prácticas
de contabilidad gerencial generalmente requieren mejoras. (Muchos sistemas de costeo
asignan arbitrariamente los gastos directos y compartidos a los productos con base en
promedios generales, como las ventas de productos o las horas de mano de obra directa; no
reflejan el consumo único de gastos indirectos de cada producto. El costeo basado en
actividades (ABC) ahora es aceptado como el método que resuelve este problema. El ABC
rastrea y asigna costos con base en relaciones de causa y efecto. Esto no significa que un
aumento en los gastos indirectos sea algo malo. Simplemente significa que una empresa
debe invertir en y gastar más en ofertas de productos y servicios ampliados para aumentar
la satisfacción de sus clientes. Por lo tanto, necesita conocer los márgenes de beneficio
resultantes.
5. Cambio de poder a los clientes. Internet está cambiando el poder, irreversiblemente, de los
vendedores a los compradores. ¡Este es un evento único que ocurre en nuestra vida! Gracias
a Internet, los consumidores y los agentes de compras pueden explorar de manera más
eficiente más opciones de compra y comparar precios rápidamente entre docenas de proveedores.
También pueden educarse más fácil y rápidamente. Los clientes tienen una abundancia de
opciones; y ahora, con Internet, pueden obtener información sobre productos o servicios que
les interesan en mucho menos tiempo que con las formas anticuadas del pasado. El cliente
tiene el control más que nunca. En consecuencia, desde la perspectiva de un proveedor, la
retención de clientes se vuelve aún más crítica y tratar a los clientes como "un flujo de
ingresos de por vida" se vuelve primordial. Este cambio de poder de los vendedores a los
compradores está ejerciendo una presión implacable sobre los proveedores. Las
reestructuraciones y consolidaciones de proveedores son constantes.
La combinación y convergencia de estas presiones y las presiones adicionales de satisfacción

del cliente (consulte el Capítulo 25, "¿Qué tan rentable para nosotros es cada cliente hoy y
mañana?") significa que los proveedores deben prestar mucha más atención a sus clientes. La
implicación es clara. El crecimiento de las ganancias para los proveedores y proveedores de
servicios provendrá de la creación de relaciones íntimas con los clientes y de la provisión de más
productos y servicios a su base de clientes existente , así como de la selección cuidadosa de los
futuros clientes que serán adquiridos.
PREGUNTAS SIN RESPUESTAS PERO CRÍTICAS
Ganar, no solo comprar, la fidelización de los clientes ahora es obligatorio. Pero, ¿cuánto debería
gastar en marketing para retener a los clientes y en qué tipos de clientes debería gastar más?
Pocas organizaciones pueden responder a estas preguntas. Pocos
las organizaciones saben cuánto gastan en microsegmentos de clientes individuales—

o, en última instancia, en clientes individuales.
Cuando se trata de medir las funciones generales de marketing y ventas, muchos
las empresas pierden la marca del ROI. No tienen métricas de desempeño de ventas y marketing significativas,
consistentes y confiables aparte de solo números de ventas. Peor
sin embargo, en un intento por fidelizar a los clientes, continúan desplegando estrategias generales de
marketing masivo en lugar de diferenciar (es decir, segmentar) sus clientes.
clientes basados en oportunidades de ventas cruzadas y ventas adicionales. Los buenos sistemas de inteligencia
del cliente ayudan a las organizaciones a tomar decisiones más inteligentes con mayor rapidez. un flujo de trabajo o
proceso de negocio sin la capacidad de medir, analizar y mejorar su eficacia simplemente perpetúa un
problema.
¿Cuántos clientes tiene la empresa? ¿Cuánta ganancia está ganando?
de cada cliente (o al menos cada segmento de clientes) hoy y ganará en el
¿futuro? ¿Qué tipo de nuevos clientes se están agregando y cuál es la tasa de crecimiento de
adiciones? ¿Cómo y por qué los clientes migran a través de segmentos a lo largo del tiempo?
Como resultado de las diferentes demandas de los clientes para diferentes niveles de servicio, el
componente de costo de servicio de la contribución a las utilidades de cada cliente requiere medición.
y visibilidad. A medida que se generaliza la personalización y la adaptación para individuos, ¿cómo distinguirán
las empresas a sus clientes rentables de los demás?
sus no rentables? En cierto sentido, son los clientes de alto valor los socios
seleccionado para hacer crecer el negocio del proveedor y la creación de riqueza. Las empresas ahora necesitan
medidas financieras de cómo se consumen únicamente los gastos de recursos, por debajo del
línea de margen bruto, por cada cliente diverso .
Una estrategia orientada al cliente para mejorar la riqueza de los accionistas debe centrarse en
tres factores: costos, valor potencial para el cliente y necesidades del cliente. Cuando las empresas no dan
en el blanco en estas tres áreas, terminan colocando a los clientes en la
grupos de valores incorrectos. Este error se extiende para permitir decisiones administrativas subóptimas,
mala asignación de recursos de marketing y ventas y, en última instancia, menores ganancias.
crecimiento más lento y pérdida de ventaja competitiva. Las empresas necesitan una imagen completa
del valor medible de cada relación con el cliente.
''El único valor que su empresa creará es el valor que proviene de
clientes, los que tiene ahora y los que tendrá en el futuro", dice
Don Peppers y Martha Rogers, en Return on Customer. ''Para seguir siendo competitivos,
debe descubrir cómo mantener a sus clientes por más tiempo, convertirlos en clientes más grandes, hacerlos
más rentables y atenderlos de manera más eficiente”. Con el tiempo,
el valor de la empresa aumenta porque una empresa puede maximizar su retorno sobre el cliente.3
Aunque estas medidas son esenciales, un análisis completo del cliente debe
abordar por qué un cliente sería de valor. El por qué es importante para ayudar a los analistas
predecir los valores anteriores y extrapolarlos a toda la base de clientes. El fin
El resultado de esto es permitir a la organización desarrollar estrategias de marketing y ventas.
para gestionar proactivamente el valor del cliente hacia arriba.
Existe una creencia indiscutible de que centrarse únicamente en aumentar las ventas
dólares eventualmente conducirá a las empresas a una rentabilidad deprimida. lo que importa es un
cambio de mentalidad de buscar un mayor volumen de ventas a cualquier costo a buscar ganancias rentables
¿Deberíamos buscar el más rentable? 175
volumen de ventas: crecimiento inteligente de las ventas. Si no se conoce el valor de cada cliente, es
probable que esté asignando incorrectamente los recursos al atender de forma insuficiente a los clientes
más valiosos, y viceversa.
¿DEBEMOS PERSEGUIR LOS CLIENTES MÁS RENTABLES O LOS MÁS

VALIOSOS?
El objetivo del marketing no es solo identificar nuevos clientes potenciales, sino llegar a los clientes
existentes a través de ventas cruzadas (p. ej., cuando les vendo palos de golf, trato de venderles un guante
de golf) y ventas adicionales (p. ej., cuando te vendo una camisa, te ofrezco una segunda a un precio más
bajo). Maximiza el valor de las relaciones que ya tienes. Las métricas para evaluar a los clientes pueden
incluir tasas de retención (lealtad), tasas de deserción, propensión a abandonar y el trío de métricas
estándar de marketing del historial de compras de un cliente: actualidad, frecuencia y gasto monetario. Las
consideraciones indirectas pueden incluir la propensión de referencia de un cliente para reclutar nuevos
clientes. Por supuesto, hay una miríada de otras variables sociodemográficas (por ejemplo, edad, nivel de
ingresos, género) y de actitud que los especialistas en marketing analizan sobre sus clientes para
comprender sus gustos y preferencias. Las herramientas de minería de datos se están volviendo esenciales
para que los especialistas en marketing formulen campañas de marketing adaptadas a los segmentos de
clientes definidos por su análisis.
La figura 26.2 ilustra que el simple hecho de conocer el nivel de rentabilidad existente para un cliente,
el eje vertical, puede no ser siempre suficiente. Para algunos tipos de clientes, como un joven dentista
prometedor o un graduado universitario inminente, su beneficio futuro potencial como cliente es
considerable. Sin embargo, su nivel actual de rentabilidad no revela esto. Por lo tanto, también se debe
considerar su potencial futuro. Esto es
La segmentación de los clientes existentes por potencial actual y futuro ayuda

a determinar las acciones de marketing. Parece haber estrategias de clientes
obvias para la categoría. cada
Alto Estado
Defender
Beneficio más
y retener
favorecido
actual
contribución
Administrar
(estático) Maximizar
arriba o afuera
Bajo
Limitado Sustancial
Potencial futuro
(largo plazo)
Figura 26.2 Valor del cliente actual versus potencial a largo plazo
medida a lo largo del eje horizontal. Cada cuadrante en la exhibición luego sugiere qué
acción general a tomar hacia cierto tipo de cliente para mejorar la rentabilidad.
Como ejemplos, un cliente muy rentable con un potencial futuro sustancial debería
ser tratado como un rey. Un cliente rentable sin mucho potencial futuro debe ser
defendido y retenido, de lo contrario un competidor se beneficiará y el alto restante
se sacrificará la tasa de beneficio del cliente.
En la práctica, la clasificación de los clientes por su contribución a las ganancias durante algunos
período pasado es una lista que cambia continuamente, debido al momento y la combinación de clientes
compras Las medidas de utilidades de periodos anteriores son útiles como un indicador para clasificar la
generación de utilidades de los clientes, pero lo ideal es que las perspectivas reales que determinan el nivel
de servicio diferenciado para varios tipos de clientes se deriven de la comprensión de las clasificaciones
financieras futuras de la base de clientes.
En muchas industrias, particularmente en los sectores de servicios, se incurre en una parte considerable
de los ingresos y costos después de la venta inicial de un producto o línea de servicio. Las actividades
posteriores a la venta ocurren en períodos futuros, no pasados. Este hecho sugiere la necesidad de
estimar el impacto de las ganancias futuras a corto plazo de las ventas pasadas y reflejarlas en el
eje horizontal de la Figura 26.2.
APOYO A LA DECISIÓN PARA CLIENTES DE SERVICIO

DEBE SER LLEVADO A UN NIVEL SUPERIOR
Puede haber riesgos al actuar automáticamente en función del cuadrante actual de un cliente
ubicación. Por ejemplo, podría juzgar mal a los clientes con bajos beneficios actuales.
por tener un bajo potencial de futuro y abandonarlos, perdiéndose así importantes
oportunidad de ganancias futuras. Para los clientes de alto potencial futuro, imprudentemente podría
atraerlos con líderes de pérdidas solo para que los seguidores de ganancias no recuperen las pérdidas o,
peor aún, perder su negocio frente a un competidor. Reaccionar al cuadrante de un cliente
la ubicación también puede complicarse. Por ejemplo, si una estudiante, actualmente cliente bancaria no
rentable pero sobrina de su tía altamente rentable, le solicita
banco para igualar la oferta de préstamo de baja tasa de un concesionario de automóviles a ella, haciéndola así más
no rentable para el banco, ¿rechaza a la sobrina y pone en peligro la relación?
con su tía? ¿O la acepta, viendo el potencial de venta cruzada (por ejemplo, crédito
tarjeta) y generar ganancias a largo plazo?
Otro riesgo puede ser revelar demasiado sobre su proceso de decisión a los clientes y potencialmente
parecer tonto o malo para ellos. Los sistemas de inteligencia de clientes que utilizan técnicas de minería de
datos pueden diseñarse para enviar datos al
sistemas CRM operativos derivados de la información de rentabilidad actual y proyectada. Así, por ejemplo, un
cajero de banco no debería decirle a un cliente: "Tienes un
bajo puntaje de ganancias, por lo tanto, no puedo renunciar a su cargo por servicio", sino más bien decir: "Soy
lo siento, pero ya extendimos nuestra exención de cortesía por única vez, por lo que no puedo renunciar a su
cargo por servicio en este momento.''
Estos ejemplos van al corazón de los sistemas de gestión de relaciones con los clientes.
Las decisiones deben tomarse considerando a los clientes más valiosos, no solo a los
Valor de por vida del cliente: ver a los clientes como una inversión 177
clientes actualmente más rentables. Estos ejemplos implican equilibrar la satisfacción actual del cliente
con las demandas de ROI de los accionistas, y ambos implican compensaciones entre decisiones a
corto y largo plazo:
Lograr la satisfacción e intimidad del cliente. Ganar la lealtad del cliente es más que sobornos con
descuentos perpetuos. La lealtad debe ganarse, no comprarse.
Los llamados programas de fidelización suelen ser solo programas de frecuencia que carecen de
intimidad.
Incrementar la rentabilidad de la empresa. ¿Cómo distribuimos nuestro gasto en marketing entre la

retención de clientes y la adquisición o recuperación de nuevos clientes (es decir, recuperación)?
La función de marketing requiere cada vez más análisis financieros para el comercio.
fuera de análisis. Medir el valor de por vida del cliente es uno de esos métodos.
VALOR DE POR VIDA DEL CLIENTE: VISUALIZACIÓN DE CLIENTES

COMO INVERSIÓN
Para considerar el potencial de ganancias futuras de los clientes a medida que pasan por sus ciclos de
vida, las funciones de marketing y ventas han comenzado a explorar una ecuación llamada valor de
vida del cliente (CLV). CLV trata a cada cliente (o segmento) como si fuera un instrumento de inversión,
similar a una acción individual en una cartera. Puede haber ganadores y perdedores. Dado que los
cambios en el comportamiento de los clientes no suelen ser volátiles, CLV puede resultar útil para
comprender el impulso de beneficios de cada cliente. Sus medidas no se ven interrumpidas por "cargos
únicos" y otras sorpresas a corto plazo pero sustanciales en los estados financieros. CLV vincula los
ingresos de los clientes con las ganancias organizacionales que resultan en la creación de riqueza para
los accionistas. Nunca se debe suponer que los ingresos y las ganancias van siempre en la misma
dirección porque, como se mencionó anteriormente, los clientes de alto mantenimiento pueden no ser
rentables independientemente de su volumen de ventas.
CLV es una visión prospectiva de la creación de riqueza. Evaluar las inversiones en contabilidad y
finanzas implica calcular los flujos futuros de ingresos y sus costos asociados. En contraste con el
cálculo de la ganancia de un período de tiempo pasado, los cálculos de los rendimientos financieros
proyectados calculan el valor presente neto de los flujos de efectivo descontados. Esto involucra los
principios del valor del dinero en el tiempo y las matemáticas que consideran tanto el momento de las
futuras entradas y salidas de efectivo como el costo del capital.
La mayoría de las medidas de rentabilidad son históricas y no consideran la posible contribución a las
ganancias de los productos y clientes.
Las matemáticas de CLV son más complicadas que medir los niveles históricos de rentabilidad de
los clientes porque es necesario considerar factores distintos a los que sucedieron en el pasado. CLV
también considera la probabilidad de perder algunos clientes. Mediante el uso de las matemáticas CLV,
puede equiparar el flujo futuro de flujo de caja neto (ganancias) en una sola cantidad de efectivo (es
decir, el valor esperado) de la ganancia expresada en dinero de hoy.
La figura 26.3 ilustra los resultados del cálculo del CLV determinado por las características de los
clientes existentes, así como de los nuevos clientes potenciales a los que se apuntará. Todos
Cliente
Valor de por vida $
ser selectivo
persiguiendo estos
Obtenga más valor

a partir de estos
Proteger
estas
y hacerlos crecer
Clientes existentes Posibles nuevos clientes
desarrollar, no
retener adquirir
línea de corriente adquirir
Anexo 26.3 Creación de valor a través del valor de por vida del cliente
los segmentos de clientes deben administrarse para generar un mayor valor económico para los accionistas,
pero las estrategias diferirán según el segmento. La línea del gráfico es
ordenados de mayor a menor CLV. Este gráfico es similar al ''acantilado de ganancias''
descrito en un capítulo anterior (ver Anexo 21.4); sin embargo, es diferente en que el
Acantilado de ganancias Solo ganancias históricas del período pasado ordenadas por rango de productos, servicios o
clientes, mientras que este gráfico refleja el futuro potencial neto descontado proyectado
flujo de caja de los clientes actuales y potenciales.
La exposición revela que los segmentos de clientes más valiosos a la izquierda
lado del gráfico debe protegerse, siendo su retención la máxima prioridad. Ganarse su lealtad es fundamental.
Los segmentos de clientes menos valiosos deben gestionarse para obtener mayores rendimientos. Para
nuevos prospectos de ventas, marketing puede asignar
presupuesto hasta programas de adquisición para atraer clientes con características similares a
valiosos clientes existentes. El gasto del presupuesto de marketing debe centrarse en
retorno de la inversión más alto en lugar de perseguir prospectos de ventas potencialmente no rentables.
Los supuestos y pronósticos con incertidumbre están involucrados en el cálculo de CLV.
Incluso con clientes segmentados, los modelos de pronóstico pueden ser muy sensibles a
suposiciones Por ejemplo, ¿cuánto tiempo continuará la relación un cliente activo? ¿Cuánto y cuándo gastará
un cliente activo? Si los clientes están activos, ¿es temporal o se cambiaron a un competidor? Si es así, qué
y cómo
¿Cuánto están comprando de un competidor? Puede que gasten $100 contigo, pero
$ 500 con su competidor. Para estas dos últimas preguntas solo ve sus datos, no
Compensación entre el valor del cliente y del accionista 179
Presente Futuro
Valor Valor
t=
T Ekt
ÿ
Yt yo1 - Y 1 yo2 ÿ + Y 2 yoT

ÿ
YT
CLV k =ÿÿ t
k
=( Y0- Y
0) +
1
++
2
...
T
t = 0 (1 + eso
) (1 + 1)i (1 + i2) (1 + )
eso
CLV k = Valor de por vida del cliente de un cliente k

= ingresos de a cliente k
Y
= para el cliente k
En gastos
ktt = período de
= tiempo del
cliente t (= 0, 1, 2, ...)
( = 0) = hoy
=
duración prevista de la relación con un cliente
Yo = tasa de descuento de interés
( )
Figura 26.4 Ecuación CLV

datos externos, lo que le obliga a hacer suposiciones acerca de los datos que faltan. Pero eso simplemente
significa que necesitará adquirir más competencia en pronósticos estadísticos y análisis predictivos. Es
inevitable que para gestionar realmente el rendimiento, el cambio de competencias sea del control a la
planificación.
La equidad del cliente (CE) se está convirtiendo en una palabra de moda entre los especialistas en marketing y se basa en
Matemáticas CLV. CE es una estrategia de gestión de adquisición y retención de clientes orientada

a la creación de valor económico para los accionistas. La figura 26.4 muestra una ecuación para
calculando CE como la suma de los CLV para clientes actuales y futuros.
Todavía hay una serie de escépticos que creen que este tipo de cálculo DCF de
los clientes no es realista. Incluso el mundo académico aún tiene que explorar completamente estas
relaciones interdependientes:
La gestión del valor del cliente puede considerarse como el impulsor clave del valor para el accionista
. . . [pero] sorprendentemente, aunque siendo de obvia importancia, la literatura toma un
La visión integral de la valoración del cliente ha aparecido recientemente. Difícilmente se encuentra
una imagen compuesta de clientes e inversores en las referencias comerciales.4
Asumiendo que los escépticos están equivocados y que aplicando CLV para determinar
acciones de marketing y los niveles de intensidad de las acciones es sensato hacer, cuáles son los
¿próximos pasos? ¿Cómo utilizaría los resultados de una clasificación CLV de clientes existentes?
y los futuros potenciales?
COMPENSACIÓN ENTRE EL CLIENTE

Y VALOR ACCIONARIAL
Un uso obvio de las métricas CLV sería identificar, priorizar y apuntar a clientes potenciales que son
similares a sus clientes existentes más valiosos. Otro
La opción sería migrar a los clientes existentes a niveles CLV más altos mediante interacciones
diseñadas con ellos. En última instancia, estas posibilidades consisten en obtener un mayor
rendimiento de su presupuesto de marketing y ventas.
Una opción menos obvia, pero posiblemente más importante, sería utilizar los cálculos de CLV
para determinar el nivel óptimo de gasto en marketing y ventas, incluso en cada microsegmento de
clientes. Este tipo de análisis a menudo se denomina análisis de sensibilidad. En esencia, el análisis
de sensibilidad lo ayuda a determinar qué impacto obtendrá al gastar un dólar (o euro) adicional en
cada cliente.
Un punto clave es que el gasto en clientes existentes es un problema de optimización que debe
resolverse para maximizar la creación de riqueza para los accionistas. Esto se debe a que, en
algunos casos, el gasto excesivo puede conducir a la destrucción de la riqueza de los accionistas.
Con un gasto desenfrenado, puede sobornar a los clientes para conservar su lealtad, pero también
pueden volverse menos valiosos, incluso hasta el punto de no ser rentable si gasta demasiado en
servicios diferenciados o trata con ellos.
Por el contrario, el gasto insuficiente en un cliente también puede dañar la riqueza de los
accionistas. Al descuidar a los clientes, particularmente a los marginalmente leales, corre el riesgo
de perderlos ante un competidor o afectar la frecuencia con la que gastan. Ambos resultados reducen
el valor de por vida de ese cliente.
Una empresa afecta la lealtad del cliente constantemente, a través de cada interacción. Las
interacciones pueden incluir la búsqueda activa de clientes con nuevas ofertas o su asignación pasiva
a segmentos que reciben un conjunto de ofertas inactivas. El grado de lealtad de un cliente influye
directamente en la cantidad de gasto que puede requerirse para retener a ese cliente. Algunas
empresas avanzadas utilizan software de inteligencia comercial para comprender las características
psicodemográficas de los clientes y predecir su comportamiento futuro. No es raro que los
departamentos de análisis de clientes de dichas empresas afirmen que sus proyecciones de
"supervivencia" (es decir, retención) de clientes son confiablemente precisas. Casi pueden predecir
por su nombre qué clientes es probable que deserten. Aún así, la pregunta sigue siendo si vale la
pena el costo adicional para retenerlos.
EL CFO DEBE SERVIR AL CMO

Y EL DIRECTOR DE VENTAS
El CFO puede y debe trabajar más de cerca con el CMO para medir y reportar los indicadores clave
de desempeño del cuadro de mando integral no financiero que impactan o reflejan la experiencia y
satisfacción total de los clientes. Los CFO progresistas entienden cómo los impulsores de la
experiencia del cliente logran los objetivos estratégicos e influyen indirectamente en los resultados
financieros.
En última instancia, las medidas de contabilidad gerencial, que generalmente se basan en
productos y son retrospectivas, deben extenderse para convertirse en medidas prospectivas basadas
en valores. La evaluación de los clientes requiere el cálculo de métricas prospectivas que, cuando se
actúa de manera inteligente, realmente se conviertan en ganancias finales y riqueza para los accionistas.
Comenzamos esta discusión afirmando que la alta gerencia ha tenido puntos de vista
incuestionables de que el marketing y la publicidad son cosas en las que debe gastar dinero.
notas 181
en—pero ¿cuánto dinero? ¿Cuánto es demasiado? ¿Dónde está el retorno de la inversión

más alto en el que concentrarse y qué debe evitarse? Es inevitable que las respuestas a
estas preguntas requieran una contribución de los analistas de negocios que utilizan
técnicas de contabilidad gerencial. Se acerca el día en que la función de CFO debe desviar
su atención de las operaciones y el control de costos para ayudar al CMO y al director de
ventas a desarrollar y monitorear estrategias que ayuden a la planificación de costos y
estén centradas en el cliente y aumenten la base de clientes, su lealtad y sus ingresos. y la
marca de la empresa.
NOTAS
1. Peter F. Mathias y Noel Capon, ''Gestión de las relaciones estratégicas con los clientes como
Activos'', Escuela de Negocios de Columbia, 2003, p. 2.
2. Michael E. Porter, Ventaja competitiva: crear y mantener un rendimiento superior
ance (Nueva York: Free Press, 1998).
3. Don Peppers y Martha Rogers, Return on Customer: Creando el máximo valor a partir de su recurso
más escaso (Nueva York: Currency/Doubleday, 2005).
4. Tomas Bayon, Jens Gutsche y Hans H. Bauer, "CustomerEquity Marketing", European
Diario de Gestión (junio de 2002).

octava parte
Actuación
Administración y
Riqueza del accionista
Creación
Las tres cosas más importantes que debe medir en un negocio son la satisfacción del cliente, la
moral de los empleados y el flujo de caja. Si está aumentando la satisfacción del cliente,
su participación en el mercado global seguramente crecerá. La satisfacción de los empleados le brinda productividad,
calidad, orgullo y creatividad. El flujo de efectivo es el pulso, el signo vital de la vida en un
empresa.
—Jack Welch,
director ejecutivo (retirado),
general electric inc.
El primer capítulo de la Parte Ocho continúa con la discusión de la Parte Siete sobre el
correlación que tiene la optimización de la riqueza de los accionistas con el servicio a los clientes.
Los capítulos restantes de la octava parte describen la perspectiva del valor económico
creación que los conglomerados, compañías de inversión y firmas de capital privado deberían
tienen con respecto a la gestión del desempeño.
183

capitulo 27
¿Puede la gestión
del rendimiento lograr lo
que Einstein no pudo?
El año 2005 fue el centenario del asombroso año en que Albert Einstein, entonces un
empleado de patentes de solo 26 años en Austria, publicó cuatro trabajos de investigación
profundos. En un artículo, llegó a su famosa ecuación E MC2 . Por otro, su explicación del
efecto fotoeléctrico, le concedió posteriormente el Premio Nobel de física. A pesar de estos
primeros éxitos, Einstein pasó el resto de su vida trabajando en resolver lo que los físicos
llaman la Gran Teoría Unificada, que reconcilia las cuatro fuerzas físicas fundamentales de
la naturaleza: la gravedad, el electromagnetismo, la fuerza nuclear fuerte que sostiene a
los nucleones, pero finalmente fracasó. juntos en el núcleo atómico, y la fuerza nuclear
débil comúnmente vista en la desintegración beta y la radiactividad asociada.
Asimismo, la gestión del desempeño en las organizaciones comerciales tiene su propio

gran desafío intelectual: el de conciliar la mejora del valor para el cliente con la creación de
valor para los accionistas.
MECÁNICA CUÁNTICA Y
La contribución de Einstein al conocimiento fue avanzar en el ya gran trabajo de

posiblemente el más grande físico que lo precedió, Isaac Newton. Einstein refinó los
principios newtonianos al teorizar que el espacio, el tiempo y la masa están interrelacionados:
su famosa teoría de la relatividad. Su trabajo se ocupó del comportamiento a gran escala
del universo.
Mientras tanto, otros físicos como Neils Bohr y Edward Schrodinger investigaban el
otro extremo de la escala: la física subatómica. En este nivel micro , los físicos que
examinaron la mecánica cuántica teorizaron y posteriormente demostraron fenómenos
alucinantes en nuestro mundo físico, incluida la teoría de que la masa podría ser
simultáneamente tanto una partícula como una onda. Los físicos aplicados demostraron
que las ecuaciones teóricas de los físicos de la mecánica cuántica eran válidas utilizando
potentes colisionadores de átomos aceleradores de partículas.
El problema, sin embargo, es que los físicos aún tienen que reconciliar las ecuaciones
de la mecánica cuántica en el nivel micro con las ecuaciones de Einstein en el nivel macro .
185
nivel, sin embargo, las propiedades que ambos describen son parte de un universo físico
continuo. Los físicos todavía están trabajando para hacer que las ecuaciones converjan y encajen.
¿Qué tiene esto que ver con el valor de por vida del cliente, la gestión de relaciones con el
cliente (CRM), la creación de riqueza para los accionistas y la gestión del rendimiento?
Hemos estado describiendo un problema desconcertante comparable al reconciliar el valor para
el cliente con la creación de valor para los accionistas. El valor es un término ambiguo y relativo.
Hipotéticamente, las empresas pueden aumentar la satisfacción del cliente (valor percibido por
el cliente) proporcionando características adicionales del producto y ofertas de servicios, pero si
no aumentan los precios, aumentan su participación en el mercado o hacen crecer el mercado,
entonces pueden haber aumentado el valor para sus clientes. clientes existentes, pero habrán
destruido la riqueza de sus accionistas. El valor económico desde la perspectiva de un accionista
se puede ver de dos maneras: a nivel macro (por la función financiera) y a nivel micro (por las
funciones de ventas y marketing):
Valor según finanzas. Los mercados de capitales aplican ecuaciones de valor económico
basadas en el flujo de caja libre que se basan en modelos de árbol de descomposición de
flujos de ingresos y gastos futuros. Los analistas financieros que trabajan para el director
financiero asisten a conferencias para aprender sobre la gestión del valor económico con
ecuaciones complejas que, en última instancia, dividen la utilidad operativa neta después de
impuestos del período futuro proyectado en el numerador por el costo de capital promedio
ponderado ajustado al riesgo del capital y la financiación de préstamos en el denominador. .
Los Einsteins del mundo macro de las finanzas de hoy buscan una única ecuación económica
proverbial para responder a esta pregunta: "¿Cuál es el retorno de la inversión, el ROI?"
Valor de acuerdo con las ventas, el marketing y el servicio al cliente. Mientras tanto, los
analistas de ventas, marketing y servicio al cliente que examinan CRM están jugando con la
ecuación descrita anteriormente que mide el valor de por vida del cliente : tratar a cada
cliente (o una agrupación de segmento de clientes más manejable) como si fuera una
inversión en una cartera. En otras palabras, miden el valor de hoy frente a mañana o dentro
de diez años para desarrollar la estrategia de cliente adecuada. Estos son los "físicos de la
mecánica cuántica" del micromundo de las finanzas.
¿CUÁL ES LA VARIABLE DEPENDIENTE Y CUAL LA

INDEPENDIENTE: CLIENTES O ACCIONISTAS?
La presión está en aumentar el valor para los clientes. La pregunta es, ¿cuál es la variable
dependiente y cuál la independiente, los clientes o los accionistas? El libro Angel Customers
and Demon Customers, de Larry Selden y Geoffrey Colvin, tiene como subtítulo "Descubra cuál
es cuál y acelere sus acciones (precio)".1 Como se mencionó, la idea es que las empresas ya
no pueden esforzarse simplemente por aumentar las ventas, sino que deben aumentar las
ventas de manera rentable. Las empresas se están dando cuenta de dos
Nota 187
factores conectados relacionados con el valor económico del cliente. Si pudieran medir con
precisión la contribución actual a las ganancias de sus diferentes tipos de clientes existentes,
y también predecir y calcular de manera confiable el flujo potencial a largo plazo de ingresos
y gastos de los clientes existentes, entonces las empresas considerarían a los clientes
existentes con un factor adicional: un factor financiero. una. Luego, los clientes podrían
segmentarse para estrategias de tratamiento de nivel de servicio diferenciadas (incluidos los
programas de soporte, autoservicio y lealtad y retención) y orientarse de manera más
adecuada para oportunidades de ventas adicionales y cruzadas. Las empresas también
serían más prudentes sobre qué nuevos tipos de clientes adquirir a través de su comercialización.
La pregunta más amplia sobre la reconciliación del valor para el cliente con el valor
para el accionista parece comenzar con los clientes, y la tasa de creación de riqueza para
los accionistas resulta como la derivada. Sin embargo, la realización de la creación de valor
para los accionistas será ejecutada por las metodologías de componentes interdependientes
de la gestión del desempeño.
LOS DATOS Y LAS MATEMÁTICAS EXISTEN: LO QUE SE NECESITA

ES EL PENSAMIENTO
Einstein no fue testigo de la finalización de la Gran Teoría Unificada de la física, pero

deberíamos esperar ver la unificación de la creación de valor económico para el cliente y el
accionista durante nuestra vida. Los datos y las matemáticas existen. Lo que se necesita es
el pensamiento. Las herramientas de inteligencia comercial, el poder de cómputo y el talento
analítico en las empresas existen hoy. Todo lo que queda por hacer es crear los algoritmos
de modelado y establecer una mayor colaboración entre finanzas y líneas de negocio
centradas en el cliente. Llegar a los números, el valor general, es lo mejor para todos los
involucrados.
En resumen, será esencial contar con las herramientas analíticas, como la segmentación
de clientes, la previsión y el costeo basado en actividades para calcular el valor del cliente,
reducir los debates internos y tomar decisiones de compensación. Es inevitable que el
equipo ejecutivo de una empresa navegue por la creación de riqueza para los accionistas
basándose en hechos, no en corazonadas e intuiciones.
NOTA
1. Larry Selden y Geoffrey Colvin, Angel Customers and Demon Customers (Nueva York:
Grupo Pingüino, 2003).

capitulo 28
¿Por qué el mercado de capitales
Organizaciones de bajo rendimiento
¿Su ROI planificado?
Empresas que invierten en adquisiciones, como empresas de capital privado y empresas de inversión.
banqueros, logran su objetivo final solo elevando el valor de mercado de sus bienes adquiridos
compañías. Las organizaciones adquirentes se denominan empresas del mercado de capitales. su último
la ganancia financiera se obtiene del diferencial de compra-venta cuando desinvierten cada inversión. Pero
los estudios de investigación revelan que solo una minoría logra su rendimiento objetivo
sobre la inversión (ROI). Un estudio informó que menos de la mitad de todas las fusiones logran
su meta.1 ¿Por qué tienen resultados tan pobres? ¿Planifican en exceso pero subejecutan sus actividades
de creación de valor económico?
CINCO CATEGORÍAS DE CAPTURA DE VALOR

PARA LOGRAR RESULTADOS
Darse cuenta del valor económico real de las fusiones y adquisiciones (M&A) es un "acto de malabarismo de
alto riesgo" .
valor económico potencial. Pero surgen problemas, como las interrupciones de la rotación de ejecutivos y
empleados y de la mala ejecución de la estrategia, tanto la modificación
estrategia de negocio y la estrategia de integración de M&A.
La figura 28.1 muestra cinco categorías de captura de valor, cada una de las cuales contribuye a levantar
valor para el accionista de las condiciones iniciales de una empresa. Aunque esta exposición
describe oportunidades para un acuerdo de fusiones y adquisiciones, se puede aplicar a cualquier
organización comercial existente.
Los empleados temen que la mayor parte del aumento de valor provenga del tercer
flecha, ahorro de gastos operativos, que se percibe como código para despidos de empleados.
¿Cómo pueden las cinco flechas generar el ascensor?
¿CÓMO PUEDE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

¿LAS METODOLOGÍAS DESBLOQUEAN EL VALOR POTENCIAL?
Existe confusión sobre qué es la gestión del rendimiento a nivel empresarial;

y la gestión del rendimiento se describe con demasiada frecuencia de manera limitada como medidas de
tablero de instrumentos visuales y mejores informes financieros. Es mucho más amplio. Actuación
189
Figura 28.1 Oportunidades de captura de valor

Fuente: Copyright 2008 Deloitte Development LLC. Reservados todos los derechos. Permiso de uso concedido.
gestión es la integración de múltiples metodologías de gestión (por ejemplo, cliente

gestión de relaciones, cuadro de mando integral, Six Sigma) con énfasis en el análisis de todos los
sabores, y en particular la gestión de riesgos y el análisis predictivo. Las metodologías de gestión del
desempeño en sí mismas no son nuevas; pero las organizaciones
tienden a implementar de forma independiente cada uno de ellos de forma secuencial, a menudo utilizando desconectado
herramientas de hojas de cálculo en lugar de tecnologías de la información formales y probadas. La
verdadera gestión del rendimiento despliega el poder de la inteligencia comercial (BI) para permitir la
toma de decisiones.
Si bien existen interdependencias en la gestión del desempeño en todos los
cinco categorías de captura de valor, diferentes metodologías de gestión del rendimiento
juegan un papel destacado en cada categoría:
1. Estrategia y gestión de la integración. El trabajo pesado se realiza en los próximos cuatro

categorías a la derecha en la Figura 28.1, pero en esta primera categoría, la principal metodología
de gestión del desempeño es la gestión del capital humano (HCM). Los empleados, al igual que
la información, pueden ser un poderoso activo intangible para aumentar el ROI. un robusto
El sistema HCM no es solo una base de datos de personal automatizada, sino mucho más
poderoso para ayudar a la selección y retención de empleados. Por ejemplo, un sistema HCM
impulsado por análisis puede cuantificar la rotación histórica de empleados y aplicar correlaciones
estadísticas de ese historial a la fuerza laboral existente para predecir el orden de clasificación.
¿Cómo pueden las metodologías de gestión del rendimiento 191
el próximo empleado con mayor a menor probabilidad de renunciar y, por lo tanto, permitir intervenciones
de gestión. Se benefician tanto el empleador como el empleado. Con una fuerza laboral que envejece y
se acerca a la jubilación en muchas empresas, un sistema HCM se vuelve esencial.
2. Crecimiento de los ingresos. Se emplean varias metodologías de gestión del rendimiento.
aquí:
Gestión de riesgos empresariales (ERM). ERM va más allá de simplemente monitorear los tres pilares
tradicionales de riesgo de mercado, riesgo de crédito y riesgo operativo. ERM también gestiona
formalmente el apetito por el riesgo de una organización con su exposición al riesgo.
Dirección y ejecución de la estrategia empresarial. David Norton, coautor con Robert S. Kaplan de la
serie de libros The Balanced Scorecard , ha declarado que nueve de cada diez empresas no logran
implementar con éxito su estrategia comercial.3 La gestión del desempeño aborda esto con la
integración de (1) mapas estratégicos; (2) cuadros de mando (para los objetivos estratégicos y sus
indicadores clave de rendimiento asociados con las metas); (3) tableros (para poner en cascada hacia
abajo todas las mediciones para acciones operativas); (4) incentivos; y (5) análisis (para profundizar
para examinar áreas problemáticas y predecir resultados futuros).
Optimización de precios. La fijación de precios es demasiado crítica para ser sólo una sensación
intuitiva de "pulgar en el aire" de qué precio tendrá el mercado. Las herramientas de gestión del
rendimiento que optimizan los precios incluyen el análisis de la elasticidad de precios de la demanda
del consumidor. Esto se incorpora a las rutinas de optimización y previsión escalables que determinan
el punto de precio que maximiza las ganancias y el volumen, por ejemplo, para cada unidad minorista
de mantenimiento de existencias en un nivel específico de tienda.
Rentabilidad del producto, línea de servicio, canal y cliente. Las ganancias se calculan como las
ventas menos los costos, pero pocos sistemas de contabilidad gerencial rastrean y asignan
adecuadamente los gastos de recursos consumidos en costos; se basan en asignaciones de costos
promediados ampliamente anticuados que distorsionan los costos y las ganancias reales. Las prácticas
tradicionales de cálculo de costos enmascaran y ocultan los costos de un producto o servicio como una suma global.
La inclusión de la gestión del desempeño de los principios de costos basados en actividades (ABC)
resuelve estas deficiencias. Es fundamental tener visibilidad y transparencia de los elementos que
contribuyen a los costos, con precisión, y comprender las muchas capas de los márgenes de beneficio.
Gestión del valor del cliente. Para determinar el valor de un cliente, el personal de marketing se ha
basado tradicionalmente en datos básicos de la actualidad, la frecuencia y el gasto monetario del
cliente (la tríada RFM). Ese dato no es suficiente. Hoy en día existe una necesidad mucho mayor de
inteligencia del cliente que mida la información psicodemográfica de los clientes, así como para aplicar
métricas de valor de por vida del cliente para responder a las preguntas clave, "¿Qué tipos de
microsegmentos de clientes debemos retener, crecer, adquirir y ganar?" ¿espalda? ¿Qué tipos no
deberíamos? ¿Cuánto deberíamos gastar con tratos u ofertas diferenciadas en cada microsegmento
para no correr el riesgo de gastar de más en clientes leales o gastar menos de lo debido en clientes
marginalmente leales que pueden desertar y pasarse a un competidor? Las tecnologías de gestión
del rendimiento más potentes y escalables responden a estas preguntas y Habilite la microsegmentación
definitiva: para el cliente o consumidor individual.
Maximizar el ROI no se logra simplemente aumentando las ventas, sino más bien
aumentar las ventas de manera rentable, es decir, un crecimiento inteligente de los ingresos en lugar de un crecimiento a
cualquier precio.
3. Ahorro en gastos operativos. Las recientes iniciativas populares de mejora de Six

Sigma y la gestión ajustada ayudan a la fuerza laboral a aprender a pensar (y la gestión del rendimiento
les proporciona datos más fiables y útiles, como
información ABC). Pero la gestión del rendimiento proporciona información para
donde pensar La gestión del desempeño aporta enfoque. Productividad mejorada
Las mejoras en los procesos comerciales reducirán los gastos, pero existen límites decrecientes e
inevitablemente se requerirán innovaciones revolucionarias estimuladas por la información de gestión del
desempeño. Garantía y repuestos
los gastos a menudo se administran de manera poco estricta y la gestión del desempeño aborda
estos con análisis que detectan rápidamente problemas menores antes de que se agraven
en los principales. La gestión del rendimiento también facilita el abastecimiento con
herramientas de gestión y consolidación de proveedores.
4. Eficiencia de los activos. Para las empresas basadas en productos, una gran parte de su trabajo
el capital es el inventario. La solución de gestión del rendimiento para reducir los inventarios
aprovecha los pronósticos basados en estadísticas (actualizados periódicamente con la demanda
historia y posibles factores de influencia) para reducir la incertidumbre para que una empresa pueda
emparejar con mayor confianza su oferta con la demanda. El objetivo es minimizar
desabastecimientos, escasez y excedentes de artículos no vendidos. Los inventarios resultantes en el
momento correcto y en la cantidad correcta aumentan las tasas de rotación de inventario que, a su vez,
mejoran el retorno de la inversión del margen bruto financiero.
Para los activos fijos, una porción creciente de la estructura de gastos de una organización es su
gastos de tecnología de la información (TI). La gestión del rendimiento respalda la gestión de estos gastos
de infraestructura con informes de gestión del valor de TI. Estas
están planificando sistemas de capacidad y uso para tecnologías, como servidores, software y
computadoras portátiles, así como para el nivel de dotación de personal asociado
requisitos
5. Reducción del coste de capital. El costo de capital tiene dos componentes: (1) el
cantidad requerida y (2) su tasa compuesta. Las metodologías de gestión del desempeño contribuyen a
reducir ambos.
Las acciones de productividad "más con menos" de la gestión del rendimiento optimizan
la cantidad de activos y recursos requeridos para cumplir con los pedidos de los clientes y satisfacer
iniciativas estrategicas. Para los bancos, esto significa un mejor control de sus reservas de capital.
La gestión del rendimiento proporciona mitigación de riesgos y reduce la volatilidad de las ganancias a
través de potentes análisis predictivos para reducir la tasa de costo de capital .
BONO DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO

METODOLOGÍA: PREVISIONES FINANCIERAS ROLLING
Las organizaciones del mercado de capitales odian las sorpresas. La gestión del rendimiento no puede evitar
sorpresas de fraude, violaciones de la ética o reformulaciones financieras inesperadas.
¿Qué conduce a las promesas incumplidas de ROI para las empresas del mercado de capitales? 193
(pero el análisis de la gestión del rendimiento puede proporcionar advertencias anteriores). Una sorpresa que
la gestión del rendimiento puede reducir para las empresas del mercado de capitales es una alerta temprana
de que la empresa adquirida "perderá sus números".
Podría decirse que el presupuesto está obsoleto como instrumento de control financiero en parte porque es
obsoleto poco después de ser publicado. Pero peor, se critica el presupuesto anual
por no asignar efectivamente los recursos a sus mayores rendimientos. Actuación
La administración aborda estas deficiencias cambiando la mentalidad de los contadores.
de negociar los cambios porcentuales incrementales del gasto del próximo año fiscal con
gerentes a un enfoque más lógico. Este enfoque modela la capacidad de recursos
planificación, niveles de personal y gastos de proveedores.
Imagine producir un presupuesto 12 veces al año. Eso es una pesadilla para el
contadores Los presupuestos son traducciones financieras de operaciones no financieras. Las herramientas
de gestión del desempeño combinan futuros impulsores de la demanda basados en el volumen (p. ej., ventas).
proyecciones) con financiamiento para iniciativas estratégicas. Como las previsiones de ventas se actualizan
constantemente y como una estrategia es dinámica, no estática, entonces con constante
ajustes, diversas metodologías de gestión del rendimiento automatizan la traducción de las operaciones en
previsiones financieras continuas.
QUÉ LLEVA A LAS PROMESAS NO CUMPLIDAS DEL ROI

¿PARA LAS EMPRESAS DEL MERCADO DE CAPITAL?
Las empresas del mercado de capitales otorgan gran importancia al liderazgo ejecutivo. Y ellos
debería. Al leer este capítulo, puede concluir que las metodologías de gestión del desempeño son como
engranajes, y los ejecutivos con las mejores tecnologías en su clase que respaldan las metodologías de
gestión del desempeño pueden empujar o tirar.
las palancas y poleas y observe los diales. Para lograr resultados superiores, ejecutivo
los líderes deben exhibir visión e inspiración. Eso es a lo que responde una fuerza de trabajo.
Sin embargo, para alcanzar completamente el potencial más alto en el lado inferior derecho del Anexo
28.1—Valor de la nueva empresa—una empresa no puede confiar en un timón y palanca.
acercamiento para llegar. El equipo ejecutivo y su fuerza laboral necesitan un software integrado de gestión
del rendimiento e inteligencia comercial para que esos engranajes encajen.
y giran a velocidades más rápidas. La tecnología de software de primer nivel integra el conjunto de
metodologías de gestión del desempeño. Su arquitectura subyacente se encuentra en una plataforma de
datos común y su poder de cómputo está optimizado para análisis, particularmente
análisis predictivo. El beneficio resultante es mejor, más rápido, más barato y más inteligente, al
no solo hacer que los procesos sean más eficientes, sino también priorizar los más críticos
a la creación de mayor valor.
El software de planificación de recursos empresariales (ERP) está ayudando a las empresas a obtener
el control operativo, pero el software ERP no está diseñado para transformar los datos transaccionales.
en la información necesaria para el apoyo a la toma de decisiones. A medida que las empresas del mercado de capitales influyen
(o exigir) a sus empresas adquiridas que adopten e integren metodologías de gestión del desempeño con su
tecnología de soporte, sus objetivos deseados de ROI
será alcanzado y posiblemente superado.
NOTAS
1. Deloitte Research, Economist Unit, M&A Survey, 2007.

2. Carol Bailey y Trevear Thomas, Deloitte Consulting LLP, "Mergers and Acquisitions: What
CFOs Should Considering Asking Before the Deal Is Done", 18 de marzo de 2008, seminario web.
3. David Norton, coautor de The Balanced Scorecard: Traduciendo la estrategia en acción, en
la cumbre colaborativa de Balanced Scorecard el 7 de noviembre de 2006.

capitulo 29
¿Los fondos de capital
privado impulsarán la
aplicación de la gestión del rendimiento
En caso de que no lo haya notado, se está produciendo un cambio radical en la forma en que los mercados
de capital asignan el capital financiero a las organizaciones para impulsar el crecimiento y la prosperidad.
Los fondos de capital privado están desplazando a los mercados de capital público administrados por las
bolsas de valores internacionales.1 La adopción generalizada del marco de gestión del desempeño está
aumentando, pero ¿la aparición de fondos de capital privado acelerará la aplicación de metodologías de
gestión del desempeño?2
¿QUIÉNES SON LOS PARTICIPANTES EN LOS MERCADOS DE CAPITAL?
Para entender por qué los fondos de capital privado están surgiendo a nivel mundial, aquí hay un manual
básico sobre los mercados de capital.3 Hay tres mercados de capital que las organizaciones con fines de
lucro pueden aprovechar para impulsar su crecimiento:
1. Mercados públicos de capitales. Estas son las bolsas de valores, como las bolsas de valores de Nueva
York y Londres, donde las personas como usted y yo, así como los administradores de inversiones de
fondos mutuos y de pensiones y dotaciones universitarias, pueden invertir junto con otros en empresas
que cotizan en bolsa. Los inversores siempre correrán algún riesgo, pero la amplia participación de
compradores y vendedores constantes suele moderar las turbulencias en los cambios de precios de
las acciones. Las bolsas de valores también son donde las nuevas empresas obtienen fondos a través
de ofertas públicas iniciales.
2. Mercados internos de capitales. Aquí es donde las divisiones operativas dentro de una empresa matriz,
como Procter & Gamble, reciben efectivo de los altos ejecutivos en la sede de la matriz. En efecto, las
divisiones compiten por el financiamiento limitado de la matriz presentando propuestas respaldadas
por justificaciones que estiman los rendimientos financieros que pueden generar a partir de los fondos.
En resumen, así es como se asignan los recursos financieros dentro de un conglomerado.
3. Mercados de capitales privados. Este es el jugador emergente. Puede reconocer los cuatro tipos
principales de participantes como ángeles (principalmente individuos), capitalistas de riesgo (inversores
que apuestan por emprendedores), fondos de capital privado y fondos de cobertura. Un diferenciador
de los mercados de capitales privados es que no están sujetos a la carga del cumplimiento de las
leyes y reglamentos gubernamentales y bursátiles públicos.
195
A partir de estas descripciones, puede ver que los administradores de los mercados de capital privado
son más libres para identificar oportunidades de inversión y transferir fondos de manera flexible en esas
direcciones. Como resultado, pueden producir más rápidamente rendimientos financieros más altos que
mercados públicos e internos. En consecuencia, están atrayendo seguros, universidades
dotaciones y administradoras de fondos de pensiones para el retiro para proveerles de capital.
La liquidez global disponible para invertir se encuentra en niveles récord4 y los administradores están
persiguiendo los más altos rendimientos ajustados al riesgo.
QUÉ ESTÁ CAUSANDO LA EMERGENCIA

DE FONDOS DE CAPITAL PRIVADO?
El surgimiento de fondos de capital privado está siendo estimulado por las deficiencias de gobernanza de los otros
dos tipos de mercados de capital: los mercados de capital público y
mercados internos de capitales.
Los mercados públicos de capital siempre serán atractivos tanto para los inversores como para las empresas
que buscan financiación. Esto se debe en parte a que un conjunto sustancial de fondos financieros globales
hay ahorros disponibles y, lo que es más importante, porque las inversiones son muy líquidas.
Es decir, los inversores pueden entrar y salir fácilmente con sus ahorros en efectivo. Y esta eficiencia con inversiones
agrupadas, de riesgo compartido y líquidas crea una amplia diversificación
eso se traduce en una prima de precio adicional mínima para comprar una posición de capital.
Una deficiencia de los mercados públicos de capital es que los administradores de inversiones pueden
comportarse con impaciencia y ser algo voluble al elegir qué acciones comprar y
vender. Algunos ejemplos son la caída de las puntocom en 2000 y el ex presidente de la Reserva Federal
La famosa advertencia de Alan Greenspan sobre la "exuberancia irracional". Un impedimento para
el pleno logro del potencial de ganancias es la separación legal de la propiedad de una empresa
desde su gestión. Los administradores de inversiones rara vez tienen acceso a la información administrativa interna
que tienen los administradores de la empresa. Sin embargo, en el extremo, observamos
MBA jóvenes recién graduados en firmas de banca de inversión que presionan e influyen en ejecutivos exitosos para
que tomen decisiones que favorezcan los resultados financieros a corto plazo
cuando decisiones relativamente mejores podrían resultar en mucho más alto rendimiento financiero a largo plazo.
resultados. Finalmente, debido a que recientes escándalos como los de Enron han inspirado
Con cargas como la Ley Sarbanes-Oxley, las empresas de propiedad pública incurren en gastos significativos de su
propio bolsillo para el cumplimiento normativo.
Los mercados internos de capital pueden generar un mejor desempeño financiero porque la
el liderazgo ejecutivo tiene acceso a información interna, planes de marketing, rendimiento de
análisis de inversiones y proyecciones. En el lado negativo, sin embargo, similar al público
mercados de capitales, los mercados de capitales internos también impiden la capacidad de obtener ganancias plenas
potencial y maximizar el valor de mercado de una empresa. Pero la explicación da una razón diferente: el socialismo
corporativo. Lo que quiero decir con esto es que los ejecutivos tienden a
tolerar con paciencia las divisiones operativas de bajo rendimiento. Además, pueden ser reacios a matar de hambre
a un antiguo colega que dirige una división de sus solicitudes de capital.
aunque una evaluación sobria y objetiva lo recomendaría. Política y
el favoritismo personal está presente. Las divisiones fuertes a menudo subvencionan a las débiles.
Mercados de capital privado 197
Además, los ejecutivos tienden a tolerar ineficiencias y grasas que las empresas privadas serían
más despiadadas en abordar y eliminar. Tienden a aplicar universalmente medidas de rendimiento
estándar que no están adaptadas a las características únicas de la industria de una división. En
resumen, algunos ejecutivos de empresas públicas simplemente son demasiado lentos para reestructurar
o desinvertir en una división que no está aprovechando todo su potencial.
LOS MERCADOS DE CAPITAL PRIVADOS ESTÁN LIBRES DE LA

DEFICIENCIAS PÚBLICAS E INTERNAS
LOS MERCADOS DE CAPITALES
Debido a que los mercados de capitales privados no están sujetos a las anclas y cargas de los mercados
públicos y de capitales, son capaces de lograr un desempeño relativamente más alto.
Con una reputación de "bárbaros en la puerta", los administradores de capital privado rechazan el
socialismo de asignación interna de capital al desencadenar un mayor valor financiero de los activos
tangibles e intangibles de sus adquisiciones. Entre los cuatro tipos de participantes del mercado de
capital privado, los fondos de capital privado, como Blackstone Group y Carlyle Group, son relativamente
más agresivos que los ángeles y los capitalistas de riesgo.
Con un enfoque de inversión de compra baja y venta alta, los fondos de capital privado tienen un
objetivo: transformar y dar la vuelta a la empresa adquirida. Tenga en cuenta que siempre tienen un
plan de salida. Por el contrario, los ángeles y los capitalistas de riesgo están interesados en ayudar a
las empresas jóvenes que están financiando a florecer con éxito como negocio, al igual que Yahoo! y
Google.
Los fondos de capital privado no necesariamente adquieren empresas glamorosas en crecimiento,
sino a menudo empresas más antiguas en industrias mundanas. Al igual que un paciente de hospital
en una unidad de cuidados intensivos, las empresas adquiridas por administradores de fondos de
capital privado tienen un propósito: mejorar su salud financiera y luego venderlas. Sin embargo, lo que
está en juego y los riesgos son grandes. A diferencia de los mercados de capital públicos e internos,
con los fondos de capital privado, el capital de un inversionista está bloqueado hasta la venta de la
empresa, o hasta que sus partes se dividan y vendan individualmente. Hay una prima de precio para
una inversión ilíquida, lo que ejerce una presión adicional sobre los administradores de fondos de capital
privado para producir un alto rendimiento en el momento de la venta. (Debido a que, al salir, estas
empresas adquiridas con frecuencia son compradas por empresas de propiedad pública, estos activos
básicamente se devuelven a los mercados públicos de capital. El paciente de cuidados intensivos
vuelve al modelo de negocio tradicional).
Existe un problema con las firmas de capital privado que la gestión del desempeño puede resolver.
El objetivo de una firma de capital privado se puede resumir de la siguiente manera: comprar un cerdo
(o algunos cerdos) con el dinero de otras personas, pasar unos años cubriéndolo con lápiz labial y
haciéndolo pasar hambre para que tenga una figura más elegante, y luego vender el cerdo en beneficio
de alguien que piensa que es Miss Universo. La clave del proceso es poder generar suficiente efectivo
para pagar el alquiler del "dinero de otras personas" y, al mismo tiempo, poder pagar todo el lápiz labial.
No hay nada inherentemente malo en este proceso. El punto es que los dueños de un negocio manejado
de tal manera
parecen tener poca preocupación por el éxito a largo plazo del negocio o incluso por su existencia continua
después de que se venda. Su objetivo es pagar los intereses y el lápiz labial hasta que
pueden vender el cerdo con una ganancia. La gestión del desempeño tiene como objetivo el largo plazo
creación sostenida de riqueza para los accionistas.
¿POR QUÉ LOS FONDOS DE CAPITAL PRIVADO SE TURBOCARGARÁN?

LA ADOPCIÓN DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO?
Una pregunta que puede estar haciendo es: ¿Qué acciones toman los fondos de capital privado que
producir un valor financiero incrementalmente más alto en períodos de tiempo tan cortos? los
la respuesta es sencilla Los administradores de los fondos de capital privado hacen tres cosas:
1. Contratan altos ejecutivos talentosos para transformar los negocios adquiridos.

2. Tienen objetivos de rendimiento relativamente más altos y un obstáculo de inversión más alto
tarifas
3. Dotan a estos ejecutivos de la tecnología y herramientas que constituyen y

respaldar el conjunto de metodologías de gestión del rendimiento.
El tercer elemento es donde se produce la turboalimentación. Tanto el capital privado

los gerentes y sus mercenarios que operan los negocios, que tienen paquetes de compensación estrechamente
vinculados a objetivos de desempeño financiero y no financiero mejorados, están adoptando métodos
gerenciales progresivos. Éstos incluyen
mapas estratégicos, cuadros de mando integrales personalizados, contabilidad de gestión avanzada
sistemas para medir y administrar con precisión la rentabilidad del producto y del cliente y
valor futuro, previsiones financieras continuas, sistemas de gestión de relaciones con los clientes, herramientas
de inteligencia empresarial basadas en análisis para tomar mejores decisiones de los empleados
hacer, y mucho más. Todos estos están montados en una plataforma integrada de información empresarial.
Para que quede claro, los consejos de administración de las empresas que cotizan en los mercados públicos de capitales
no están ignorando la gestión del rendimiento. Están haciendo la transición de un

papel ceremonial, entrando en una nueva era de juntas activistas que aceptan más seriamente sus
responsabilidades de gobierno corporativo para representar a los accionistas.
Los contratistas de la construcción de hoy nunca esperarían que sus trabajadores manualmente
excavar una base con palas; equipan a sus empleados con herramientas eléctricas de potencia industrial. Lo
mismo ocurre con la mayoría de las empresas, al menos aquellas conscientes de
las deficiencias de las hojas de cálculo y otros sistemas de información no integrados que
están limitados para apoyar el control, el análisis y la toma de decisiones.
NOTAS
1. En 2006, los fondos de capital privado representaron el 35% de las adquisiciones globales, que fue el doble
el promedio anterior de diez años del 17% (estudio de PricewaterhouseCoopers).
notas 199
2. Para aprender los conceptos básicos sobre el marco de gestión del desempeño, lea ''El
Punto de inflexión para la gestión del desempeño”, en www.dmreview.com/article_sub.cfm?
artículoId=1027292.
3. Para obtener más información, Google Profesor Jayanth R. Varma, Instituto Indio de Administración
ment, Ahmedabad, India, que inspiró este capítulo.
4. Consulte http://usmarket.seekingalpha.com/article/22629.

novena parte
Ambiental
Actuación
administración
Ser un buen ciudadano corporativo nunca ha sido tan desafiante. Las empresas han estado durante
mucho tiempo bajo el escrutinio público por prácticas que van desde la contratación hasta la
seguridad en el lugar de trabajo, desde las actitudes hacia la inversión extranjera hasta la
contaminación ambiental. Sin embargo, el surgimiento del cambio climático como un tema político
principal ha servido para hacer comprender la amplitud de los problemas éticos con los que las
empresas ahora deben lidiar. Las implicaciones empresariales —y sociales— de cómo las empresas
las abordan son tan amplias que ha surgido una nueva área de práctica gerencial para administrarlas,
conocida por muchos como "sustentabilidad corporativa".
-Dr. Paul Kiestra,
Doing Good: Business and the Sustainability Challenge, Economist
Intelligence Unit
Ser ecológico y demostrar sostenibilidad se han convertido en requisitos para todas las
organizaciones. Exhibir responsabilidad social y ambiental ya no es una opción. Las
organizaciones han alcanzado el punto de inflexión desde la introspección moral y el
reconocimiento complaciente del movimiento ecológico y de sostenibilidad hasta la adopción de medidas.
Los problemas del petróleo, las emisiones de dióxido de carbono y el calentamiento global
ahora afectan el desempeño social y ambiental de cualquier organización y su salud financiera.
Esto se caracteriza por el término informes de resultados finales triples: ganancias, personas y
planeta.
La Parte Nueve comienza con una descripción de cómo ser ecológico y aplicar políticas y
prácticas sostenibles también puede crear valor económico. El capítulo final de esta parte del
texto es una entrevista conmigo mismo sobre cómo los directores financieros, generalmente
responsables como guardianes de los activos, pueden contribuir a ayudar a su organización a
volverse ecológica y adoptar la sostenibilidad.
201

capitulo 30
Social y Ambiental
El nuevo enfoque de la responsabilidad social empresarial (RSE) y el medio ambiente
la gestión es real; estas ya no son solo palabras huecas en un informe anual o un
Mensaje "yo también" de relaciones públicas. Términos como sostenibilidad y volverse verde
están surgiendo en los medios de comunicación de negocios. En el siglo pasado, el libre mercado
el capitalismo ha hecho mucho para aumentar la prosperidad económica de los ciudadanos en países desarrollados
naciones Ahora el capitalismo parece estar aceptando una misión avanzada: ayudar y
posiblemente salvar nuestro planeta. Por ejemplo, con el aumento de las emisiones de dióxido de
carbono (CO2) en todo el mundo, hemos estado realizando un experimento descontrolado en el único hogar
tenemos. ¿Podemos arreglarlo? Solo nuestros bisnietos por nacer y su descendencia
podrá juzgar si el capitalismo tuvo éxito.
En la edición del 15 de abril de 2007 del New York Times Magazine, el periodista
Thomas L. Friedman, autor del popular libro The World Is Flat, dijo sobre la
Estados Unidos:
No solo necesitamos al primer presidente negro. Necesitamos el primer presidente verde. Nosotros
no solo necesitamos a la primera mujer presidenta. Necesitamos al primer presidente ambiental. . .
. Necesitamos un presidente que sea lo suficientemente duro como para nivelarse con los estadounidenses.
personas sobre las profundas amenazas económicas, geopolíticas y climáticas que plantean
nuestra adicción al petróleo—y ofrecer un plan real para reducir nuestra dependencia de los combustibles fósiles
combustibles
La sostenibilidad es una forma de pensar y actuar a la hora de tomar decisiones, no una forma
de reaccionar después de que se han tomado decisiones equivocadas.
¿CÓMO PODEMOS AYUDAR?
En el pasado, cuando asesoraba a las organizaciones, restringía mis discusiones casi exclusivamente
para enfocarme en temas comerciales como la gestión de la capacidad de recursos, la alineación de
procesos con la estrategia de la organización, o la rentabilidad del producto y del cliente
informes: capitalismo puro, gestión del rendimiento empresarial pura. Sin embargo,
con las realidades del calentamiento global, la contaminación, la deforestación y la disminución
de fuentes de energía no renovables como el petróleo, estoy discutiendo cada vez más la triple
informes de resultados: ganancias, personas y planeta para fines sociales y ambientales
contabilidad.
203
Respeto a las organizaciones que se están comprometiendo con un rol de RSC y ecologizando
la economía global. Estas organizaciones consideran el impacto de sus actividades en los clientes,
empleados, accionistas, comunidades y el medio ambiente. Sienten la obligación de extender su
comportamiento más allá del cumplimiento legal y de mejorar voluntariamente la calidad de vida de
los empleados, las comunidades locales y la sociedad en general.
Este capítulo se enfoca principalmente en la responsabilidad ambiental y del cambio climático; pero
también son importantes otras responsabilidades sociales corporativas, como la seguridad del
consumidor, la salud y la reducción de la pobreza.
Las organizaciones comerciales se enfrentan a la paradoja percibida de tratar simultáneamente
de gestionar el desempeño social para el planeta y el desempeño financiero para los accionistas.
Esto crea desafíos para desarrollar sistemas de información para identificar oportunidades y apoyar
decisiones. El aspecto atractivo es que las acciones que toman las empresas comerciales para
reducir las emisiones de carbono no significan necesariamente incurrir en mayores costos. Pueden
ser verdes y codiciosos, pero codiciosos en el buen sentido. A través de un pensamiento innovador,
pueden desarrollar nuevos métodos que aumenten los ingresos y reduzcan los costos. Y las
ganancias más altas brindan a los ejecutivos discreción para desviar parte de las ganancias retenidas
más altas hacia inversiones más ambientalmente racionales. Comprender la relación costo-beneficio
de las iniciativas de sustentabilidad requerirá análisis similares a los que se utilizan en la gestión del
desempeño. Cuanto mejor los comprenda una organización, mejor será su desempeño financiero.
Un líder en la promoción de la sustentabilidad es Wal-Mart, que ha creado el cargo de

vicepresidente de sustentabilidad. Wal-Mart anunció recientemente su asociación con Carbon
Disclosure Project para medir la cantidad de energía utilizada para crear productos a lo largo de su
cadena de suministro, muchos de los cuales provienen de China, y reducir costos. Por ejemplo, Wal-
Mart ha colaborado con Procter & Gamble para vender solo detergente líquido de mayor
concentración que requiere menos espacio de almacenamiento y costos de envío y también menos
uso de agua en el lavado, menos plástico y menos cartón. En otro ejemplo, los materiales destinados
a los vertederos están siendo reemplazados por nuevos materiales que se desintegran con el tiempo
sin impacto ambiental.
Ahora hay señales de que los líderes políticos y empresariales ya no dicen "No es mi problema"
o "Este es su problema". Este es un problema para la humanidad; y, afortunadamente, hay personas
de influencia que dan un paso al frente y parecen estar a la altura de la tarea multifacética de
disminuir nuestro impacto en nuestro medio ambiente y mitigar el riesgo futuro de agotamiento de
los recursos naturales de nuestro planeta.
Por supuesto, una preocupación persistente es la pregunta a la que alude el ex vicepresidente
Al Gore en su libro y película, Una verdad incómoda: "¿Llegamos demasiado tarde?". los costos, el
esfuerzo y la escala de cambio necesarios para que las empresas y los países estén sustancialmente
libres de emisiones? ¿Existen soluciones tecnológicas escalables para mitigar la amenaza más
aterradora: el cambio climático? ¿Cómo compensamos el maremoto de compras de camiones y
automóviles y la generación de energía a base de carbón sucio en los países en desarrollo?
Tomará mucho más que reemplazar las bombillas incandescentes por fluorescentes de bajo
consumo.
Mediciones: un problema habitual pero una gran oportunidad 205
¿CUÁNDO TE DAS CUENTA QUE LA GESTIÓN AMBIENTAL ES

SERIA?
Mi propia conciencia ambiental fue inspirada por un estudiante universitario, Kristian Livijn, de la
Universidad de Arhus en Dinamarca. Livijn buscó mi consejo con respecto a su tesis de maestría
sobre el tema de la contabilidad ambiental. Su mensaje es que nuestro entorno está cambiando,
y no para mejor. Arreglar las cosas requerirá una nueva forma de vida. Todas las sociedades
debemos un homenaje a nuestros jóvenes, quienes a través de su activismo, como las protestas,
parecen intuir que hay necesidades e ideas para una mejor calidad de vida para todos.
La creencia de Livijn es que una forma eficaz de ayudar a los responsables de las políticas
gubernamentales es desarrollar mecanismos de informes monetarios que amplíen el balance
financiero de una empresa para incluir el planeta Tierra. Su visión es que mediante la introducción
de métodos cuantitativos que representen todos los activos globales, no solo los activos financieros
adorados en el altar de los mercados de capital, la humanidad puede cotizar y comercializar el
consumo de recursos para minimizar el desperdicio. El intercambio conjunto de créditos y débitos
negociados con carbono es un ejemplo de creación de una economía de mercado de este tipo.
Más importante aún, los métodos cuantitativos y las herramientas analíticas pueden ayudar a los
gerentes a identificar las fuentes del cambio y cuál podría ser el impacto del cambio. Me indicó el
libro Gestión ambiental y de costos basada en actividades: un enfoque diferente para el
cumplimiento de la norma ISO 14000, de Jan Emblemsvag y Bert Bras.1 El libro amplía la
contabilidad de costos para monetizar el consumo de energía y la generación de desechos de una organización.
MEDIDAS: UN PROBLEMA HABITUAL

PERO GRAN OPORTUNIDAD
Evaluar el impacto de los cambios que afectarán el medio ambiente enfrenta un problema clásico:
qué medir y cómo medirlo. Afortunadamente, se ha avanzado mucho en la identificación de qué
medir. Emblemsvag y Bras describen dos categorías de lo que denominan indicadores de
sostenibilidad:
1. Indicadores de desempeño ambiental. Estos incluyen medidas gerenciales sobre los esfuerzos
de la gerencia para influir en el desempeño ambiental (como la cantidad de proyectos y los
presupuestos asignados, así como medidas operativas sobre resultados como las tasas de
uso de energía y agua).
2. Indicadores de condición ambiental. Estos reportan información sobre la condición del medio
ambiente. Estos se subdividen en dos dimensiones: (1) recursos naturales y medio ambiente
(p. ej., acidificación, desechos peligrosos, agotamiento de la capa de ozono); y (2) entorno
social (por ejemplo, vivienda, salud, educación, seguridad).
Estándares globales, como las directrices G3 de Global Reporting Initiative2 y

Los estándares de certificación ISO 14000 están evolucionando y brindan medidas sugeridas para
que las organizaciones piensen más allá de no solo cumplir con la ley, sino de convertirse en
proactivo en lugar de reactivo a las preocupaciones ambientales. Aquí es donde entra en juego la
introducción de una medición de datos rigurosa y robusta. Con suerte, a diferencia de las
regulaciones financieras para la información financiera (p. ej., los principios de contabilidad
generalmente aceptados de los EE. UU. y las reglas de la Junta de Normas de Contabilidad
Financiera o las normas internacionales de información financiera), que a menudo son de poco
valor para En la toma de decisiones, la evolución de las normas ambientales, como los programas
de tope y comercio, será lógica e impulsará el comportamiento necesario para que la humanidad
controle este problema, que a veces es abrumador. Un conjunto aceptado de estándares proviene
del Protocolo de Gases de Efecto Invernadero (Protocolo de GEI),3 patrocinado y desarrollado a través de la colaboración d
el Instituto de Recursos Mundiales y el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible.
Se están logrando buenos avances en el área de la modelización de la huella de carbono de

los gases de efecto invernadero. Por ejemplo, Cisco, el gran proveedor de tecnología, tomó un
software comercial de cálculo de costos basado en actividades y reemplazó el gasto de recursos
en unidades monetarias con emisiones de dióxido de carbono, y mostró resultados y visibilidad
rastreando las cantidades de origen a través de ubicaciones, equipos y activos (por ejemplo,
edificios) hasta las salidas que consumen los equivalentes de CO2. Esto proporciona información
sólida para determinar dónde enfocarse inicialmente y proyectar el impacto de los cambios.
Con suerte, el capitalismo basado en el mercado puede movilizarse para facilitar la gestión, el
control y la reducción de los gases de efecto invernadero. Hay un precio que se le puede poner al
CO2 ya otros factores ambientales. Esto debe hacerse y ponerse en un contexto de mercado.
Nuestra situación clima-energía-contaminación es una oportunidad disfrazada de problema.
REVELACIONES PERSONALES
Mi revelación personal de Livijn, Emblegsvag y Bras es que la gestión del desempeño no necesita
estar restringida solo a las empresas; puede expandirse para servir como gestión del desempeño
ambiental global. Sin embargo, Emblegsvag y Bras señalaron en la conclusión de su libro que la
tecnología por sí sola no puede superar este desafío; en cambio, debemos disciplinarnos y superar
el desequilibrio entre nuestra necesidad y la codicia. Citaron a Mahatma Gandhi:
Hay suficiente en el mundo para las necesidades de todos;
No hay suficiente para la codicia de todos.
NOTAS
1. Jan Emblemsvag y Bert Bras, Costo basado en actividades y gestión ambiental (Dordrecht,
Países Bajos: Kluwer Academic Publishers, 2001), www.wkap.nl.
2. www.globalreporting.org.
3. www.ghgprotocol.org/.

capitulo 31
¿Cómo es un jefe financiero?
Oficial Afectado por el
¿Movimiento de Sostenibilidad?
Como mínimo, el movimiento de responsabilidad social corporativa (RSC) implicará la presentación de

informes externos que caen dentro del papel normal del director financiero.
oficial (director financiero). Informar es una cosa, pero hacer cambios positivos es otra.
En esta entrevista conmigo mismo, comparto mis opiniones sobre cómo los CFO podrían ser
afectado.
Pregunta: ¿Cómo impacta la sustentabilidad y el movimiento verde actual en la

deberes y responsabilidades del CFO?
Respuesta: Las organizaciones comerciales, sin fines de lucro y del sector público ahora deben tratar
con los mismos temas apremiantes que los consumidores están reconociendo: un
alto precio permanente del petróleo en el aspecto financiero con el cambio climático
y reducción de la pobreza en el aspecto social. Sociales y ambientales
la responsabilidad ya no es una opción. Las organizaciones han llegado
el punto de inflexión del reconocimiento complaciente de la sostenibilidad y
movimiento verde a tomar acciones. Los problemas del petróleo, las emisiones de
dióxido de carbono, el calentamiento global y la pobreza afectan el desempeño social y
ambiental de cualquier organización y su salud financiera.
Esto ha llevado al término informes de resultados triples: ganancias, personas,
y planeta.
La organización del CFO tradicionalmente ha sido responsable de recopilar datos,
validarlos y reportarlos como información.
La sustentabilidad y el movimiento verde extenderán este fundamental
papel a la información no financiera y no operativa. por ejemplo, el
La dimensión económica para la sustentabilidad se ocupa de los impactos de la
organización tanto en las condiciones económicas de sus partes interesadas, como sus
inversionistas, como en los sistemas económicos a nivel local, gubernamental y nacional.
niveles globales. Por lo tanto, un aspecto de desempeño financiero extendido implica
medidas de sostenibilidad que amplían la presentación de informes más allá de las
medidas tradicionales de desempeño y calidad.
Otro ejemplo, la notificación de gases de efecto invernadero, introducirá nuevos datos
fuentes y métodos de recopilación de datos, pero la disciplina de informar que
los contadores están capacitados será similar.
207
Pregunta: ¿Cuáles son los problemas y desafíos clave para la organización del CFO?
Respuesta: Un desafío clave para los CFO será equilibrar el énfasis de la organización en cumplir con informes
nuevos y desconocidos y ayudar a sus
organización para tomar buenas decisiones en cuanto a dónde deben poner su
esfuerzos para mejorar. Con la contabilidad, los CFO equilibran las finanzas externas
informes (p. ej., principios de contabilidad generalmente aceptados) para inversores
y stakeholders regulatorios, principalmente para la valoración económica, con contabilidad
gerencial interna para la toma de decisiones internas para la creación de valor.
Si enfocan su energía principalmente en los informes de cumplimiento, entonces
niegan a sus gerentes y empleados ayuda con información gerencial
para mejorar el desempeño de su organización. Del mismo modo, con las relaciones sociales y
informes ambientales, si los CFO se enfocan demasiado en solo informes de cumplimiento,
como con la popular Iniciativa de Informes Globales
estándares G31 , entonces contribuyen poco a ayudar a sus gerentes a comprender y determinar
las formas óptimas de reducir los costos de la organización.
huella de carbono En otras palabras, ponderar los indicadores de los tres
diferentes aspectos (es decir, financieros, ambientales y sociales) se convertirán
un tema importante para la función de CFO para optimizar el desempeño para
su organización en un contexto de sostenibilidad.
En resumen, los directores financieros tendrán que ayudar a su organización a formular sus
estrategias ecológicas y de sostenibilidad al mismo tiempo que respaldan las iniciativas de
gestión del rendimiento empresarial. Hay un
conexión emergente entre la adopción de prácticas sustentables y verdes y el crecimiento
económico exitoso a largo plazo.
Pregunta: ¿Qué presagia el movimiento sostenible y verde para el futuro?

papel del director financiero?
Respuesta: Una preocupación que pueden tener los directores financieros es un mayor aumento en sus informes .
carga de trabajo Nuevas leyes, como Sarbanes-Oxley, ya han causado
trabajo extra para ellos. Sin embargo, el cambio a largo plazo en el rol organizacional de los
directores financieros de informantes históricos a asesores estratégicos y operativos
ha incrementado su valor con el equipo ejecutivo. (Ya no es sólo
contar frijoles, sino ayudar a cultivar los frijoles). La sustentabilidad y
movimiento verde brindará a la organización del CFO una oportunidad
no solo para centrarse en la presentación de informes, sino más importante para proporcionar
el análisis para identificar en términos económicos qué fuentes de dióxido de carbono y gases
de efecto invernadero se pueden reducir. Las organizaciones tienen
poca experiencia con este tipo de análisis.
Los CFO ahora están adquiriendo competencias con cuadros de mando de medición de
desempeño y tableros operativos. están reconociendo que
indicadores adelantados medidos durante un período de tiempo tienen efectos causales y
relaciones correlacionadas con indicadores rezagados, como el financiero
resultados, informados al final del período de tiempo. Informes ambientales
¿Cómo se ve afectado un director financiero por el movimiento de sostenibilidad? 209
resultará en el surgimiento de CSR y tarjetas de puntuación verdes, incluyendo

medidas sobre áreas clave de éxito, deficiencias y operaciones y
riesgos organizacionales. A modo de ejemplo, SAS, líder en inteligencia empresarial y software
de análisis, ofrece soluciones de software para la gestión del rendimiento sostenible.2 Pero
similar al rendimiento empresarial
informes de gestión, la clave será no solo monitorear los diales sino
tomando medidas para mover los diales en función del análisis de información, pronosticando
tendencias e identificando brechas.
Pregunta: ¿Qué habilidades, adaptaciones, etc. pueden ser necesarias en el futuro para
el director financiero, y por qué?
Respuesta: El monitoreo del uso de dióxido de carbono, agua y energía tendrá prácticas contables
sorprendentemente similares a las de las monedas monetarias, como
como el informe de gastos y el informe de costos de productos y clientes. Eso es el
buenas noticias. Obviamente, los directores financieros deberán aprender sobre la ciencia de las entradas
de dióxido de carbono y las emisiones de gases de efecto invernadero.
Un desafío para los CFO será cambiar su mentalidad del débito
y el pensamiento crediticio al modelado. Por ejemplo, el costeo basado en actividades
es ampliamente aceptado como consistente con la contabilidad de causa y efecto
principio para transformar el gasto de gasto de recursos en calculado
costos de las salidas, como el costo de un producto, que consumen los recursos.
Costear es básicamente modelar. Sin embargo, muchos CFO conservan la práctica tradicional
de asignar los gastos indirectos utilizando promedios amplios.
que producen costos engañosos. Las organizaciones avanzadas ya han
demostró que su software de modelado ABC puede sustituir los equivalentes de dióxido de
carbono por dinero y cuantificar cuánto y
donde sus entradas de energía se convierten en salidas específicas, como edificios o
productos. Es decir, el modelado de la huella de carbono brinda a las organizaciones visibilidad
y transparencia para rastrear la huella de carbono.
cantidades de sus productos y servicios de vuelta a las fuentes. Otro
Los métodos de CSR incluyen evaluaciones del ciclo de vida (LCA) y diseño
para el Medio Ambiente (DfE) para la evaluación del desempeño y del proceso.
Los CFO necesitarán adoptar este tipo de métodos progresivos, o de lo contrario
sus gerentes y equipos deberán adivinar dónde se encuentran las mejores compensaciones.
Pregunta: Actualmente, ¿los CFO están adoptando el movimiento verde y de sustentabilidad?

¿Por qué o por qué no?
Respuesta: La respuesta depende de la interpretación que uno haga del término abrazar.
Creo que la mayoría de los directores financieros son personalmente conscientes de la nueva era en la que estamos
todo adentro y no deseo empujar el problema que nuestro actual y pasado

generaciones han creado en los hijos de nuestros hijos. pero abrazando
la sustentabilidad y el movimiento verde probablemente requerirán regulaciones,
los informes estándar y las fuerzas del mercado de tope y comercio para generar tracción.
Esto está en su etapa de infancia ahora. La Unión Europea está un paso por delante de
los Estados Unidos, pero se podría argumentar que recién han comenzado este viaje.
Pregunta: ¿Qué consejo tiene para los CFO al tratar con la sostenibilidad y el
paisaje verde cada vez mayores?
Respuesta: Aconsejaría de inmediato a los CFO que se den cuenta y acepten que este movimiento se
está acelerando. La mayoría de los CFO pueden sentir esto simplemente observando el
aumento de la atención de los medios, como la cantidad de artículos de noticias que se
publican y las transmisiones de radio y televisión sobre el tema. Ese es el consejo fácil. Mi
próximo consejo es comenzar a pensar en la capacidad de respuesta social y ambiental
de su organización como un activo y una oportunidad, no como una responsabilidad y
costos adicionales.
La implementación de la RSE debe convertirse en un viaje desde un enfoque de costo
a un enfoque de creación de valor donde LCA, el modelado de huella de carbono y DfE se
convertirán en herramientas estratégicas para administrar el puente de costo a valor. Este
será un proceso estratégico que desafiará a los CFO a apoyar a su organización en la
toma de nuevos tipos de decisiones basadas en nueva información. No toda esta
información serán números clásicos que puedan consolidarse fácilmente. Por lo tanto, el
CFO debe ayudar a construir una organización de gestión del conocimiento que pueda
calcular el desempeño de la empresa, incluidos los parámetros ambientales, climáticos y
sociales no estructurados.
Cuando se toman acciones razonadas, pueden resultar favorablemente en mejores

procesos, innovaciones, mejores reputaciones y mayor rentabilidad financiera. Invertir en
prácticas sostenibles puede generar un rendimiento financiero positivo para los accionistas.
Pregunta: ¿Qué recursos recomienda para el CFO que quiere ponerse al día sobre
el tema?
Respuesta: Una búsqueda en Google producirá una avalancha de información. Sugiero entender las
pautas de informes de la Iniciativa de Informes Globales que más de 1,000 organizaciones
ahora están cumpliendo voluntariamente. También leería el artículo de McKinsey Quarterly
(2008, No. 2) titulado ''Estrategias comerciales para el cambio climático'' y el resumen
ejecutivo de ''El proyecto de contabilidad para la sostenibilidad del Príncipe de Gales''.3
Pregunta: ¿Algo más que quieras mencionar?

Respuesta: Adoptar la sustentabilidad y el movimiento verde puede ayudar a las organizaciones a lograr
los objetivos aceptados de la gestión del desempeño empresarial: la trifecta de la
innovación, la satisfacción rentable del cliente y la retención de la fuerza laboral.
notas 211
NOTAS
1. www.globalreporting.org.
2. www.sas.com/presscenter/london08/.
3. www.princeofwales.gov.uk/.../
the_prince_of_wales_s_accounting_for_sustainability_project_1286619552.html.

parte diez
Conclusión
Ningún hecho que sea en sí mismo complejo puede representarse en menos elementos que
poseen naturalmente. Si bien no se niega que muchos métodos sumamente complejos
están en uso que no dan buenos resultados, aún debe reconocerse que hay un
mínimo de simplicidad posible que no puede reducirse más sin destruir el
valor de toda la tela. La trampa del ''sistema simple'' es responsable de más
ineficiencia . . de lo que generalmente se reconoce. . . .
—Alexander H. Iglesia,
''Organización por factores de producción'', 1910
La parte final de este libro comienza con una fantasía mía sobre una varita mágica,
mi carta a papa noel. El próximo capítulo es mi imaginación de futuras entradas de diario.
escrito por un equipo ejecutivo ficticio en 2015.
Concluyo el libro expresando una pequeña frustración que he tenido con la
tasa gradual (no lo suficientemente rápida) de adopción de metodologías de gestión del
desempeño, que creo que son sólidamente lógicas y que todos los gerentes y empleados
merece tener.
213

capitulo 32
Carta de regalo de Navidad para
Santa Claus
PARA: PAPÁ NOEL, El Polo Norte
Querido
Santa, he sido un buen chico este último año. Creo que eso me califica para el 100 % de cumplimiento
de mis pedidos de regalos de Navidad, que se detallan a continuación. (Y prometo que no habrá
devoluciones ni cambios como el año pasado).
Mi principal opción de regalo de Navidad es que el mercado comenzará a ver la gestión del desempeño
como algo mucho más amplio que el estrecho enfoque impulsado por el director financiero de
meramente informes financieros, elaboración de presupuestos y controles de tablero desconectados.
Esos son importantes, pero la gestión del desempeño incluye muchas más metodologías
integradas.
Si no puede cumplir con esa opción principal, le ruego que entregue esta próxima solicitud.
Le pido al mercado que comprenda que el enfoque de la gestión del desempeño se ha desplazado de
los informes históricos a la previsión y el análisis predictivo. Esto no significa que no haya información
valiosa que pueda extraerse de los datos históricos; hay toneladas (kilogramos, Santa, si usas estándares
europeos) de información. Incluso existe toda una industria de software de inteligencia empresarial (BI)
basada en esta necesidad de apoyo a la toma de decisiones. Pero BI es un subconjunto de la gestión
del rendimiento (consulte el Capítulo 10, "¿Cómo encajan la inteligencia empresarial y la gestión del
rendimiento?"). Las decisiones deben anticipar las expectativas del futuro, incluidos los esfuerzos para
reducir la incertidumbre y mitigar el riesgo.
Mi solicitud final se refiere a cómo las empresas interactúan con sus clientes y prospectos potenciales
en nombre de sus accionistas. Mi deseo de regalo de Navidad es que haga que las empresas se den
cuenta de que cuánto gastan en clientes (para adquirir, retener, crecer o recuperar) es un problema de
optimización . Es decir, cuando se trata de atender a los clientes, deben adaptar el nivel de servicios de
manera óptima . Una empresa no debería querer gastar menos en clientes marginalmente leales y
arriesgarse a que se pasen a la competencia.
Por el contrario, una empresa tampoco debería querer gastar innecesariamente de más en clientes
que ya son muy leales con tratos, ofertas y rebajas de precios donde el nivel de servicio
incrementalmente más alto realmente no cambiará nada, excepto el desperdicio de gastos en
detrimento de los accionistas.
Santa, has sido un tipo bastante bueno estos últimos años. Sigan con el buen trabajo. Me doy cuenta
de que tiene un problema enorme y emergente relacionado con la protección del planeta Tierra. Asi que,
215
Si dar regalos "verdes y sostenibles" a otros es una prioridad para usted este año, no me
importará esperar hasta el próximo año para recibir mis solicitudes como se indicó anteriormente.
Muy atentamente,
gary cokins

capitulo 33

de Future Diaries
Hace poco leí una columna en un periódico que describía anotaciones en el diario futuras
simuladas escritas por políticos.1 Me inspiró a hacer conjeturas sobre lo que los ejecutivos
C-suite podrían escribir en sus futuros diarios. Mi bola de cristal es cristalina. Desde el
año 2015, en retrospectiva perfecta, aquí están las entradas del diario personal de los
ejecutivos de una corporación ficticia que reflejan su experiencia en la implementación del
marco de gestión del desempeño. La entrada final del diario, escrita por el director
ejecutivo (CEO), fue de lo más sorprendente.
VICEPRESIDENTE DE VENTAS
Estimado Diario de Comisiones de Ventas,
Recordando 2008, no creí la afirmación de nuestro director financiero de que algunos de nuestros clientes a largo
plazo no eran muy rentables para nosotros. Pero luego vi los hechos en los informes de rentabilidad de sus
clientes. Tampoco podía creer que nuestro cliente con el mayor volumen de ventas fuera mucho menos rentable
que nuestros clientes medianos. Pero luego demostró que todo el trabajo adicional que hicimos para ese cliente
número 1 redujo sustancialmente nuestras ganancias. Cuando el director ejecutivo y el director financiero se
aliaron conmigo para cambiar las comisiones y bonificaciones de nuestra fuerza de ventas para que también
incluyeran objetivos de beneficios para los clientes, pensé que se habían vuelto locos. Todo el mundo sabía que
el nombre del juego era el crecimiento de las ventas. Ahora me doy cuenta de que el objetivo es aumentar las
ventas de manera rentable: un crecimiento inteligente . Vives y aprendes.
VICEPRESIDENTE DE OPERACIONES
Querido Diario del Caos,
Recuerdo, en 2008, cuando mi solución para lidiar con nuestras operaciones volátiles y disfuncionales fue
estandarizar nuestros procesos para reducir nuestros costos. Pero a medida que pasaron los años, me di cuenta
de que nuestra investigación de mercado y desarrollo de productos y servicios de ingeniería estaba adaptando
cada vez más productos y servicios diferenciados a cada segmento de clientes, ¡y seguían microsegmentando
nuestra base de clientes y prospectos de ventas futuras! Los continuos servicios personalizados se convirtieron en
un enorme tsunami que la estandarización de los procesos no pudo superar. Ahora estoy agradecido de que
cambiamos nuestro
217
esfuerzos para lograr una precisión de pronóstico mucho mayor. Cuanto mejores sean nuestras previsiones,
menos incertidumbre experimentaremos y mejor será nuestra programación y capacidad de planificación.
¿Qué estaba pensando en ese entonces?
VICEPRESIDENTE DE MARKETING
Estimado diario de publicidad Spray-and-Pray,
Mis cursos de marketing de MBA me enseñaron las modas actuales de la época: poner el dinero de su
presupuesto en la marca, llevar a sus grandes clientes a jugar al golf y usar trucos para retener a los clientes
existentes y adquirir nuevos. Pero, afortunadamente, luego descubrí que el secreto para maximizar el
rendimiento del dinero de mi presupuesto era comprender las preferencias únicas de nuestros clientes individuales
y apuntar a nuevos clientes con características similares a las de nuestros clientes económicamente más valiosos.
¡Mi gran ajá! Fue cuando vi cómo los análisis poderosos de todos los sabores (estadísticas, segmentación,
pronósticos) nos brindan respuestas. Al principio, temía que el costo y el esfuerzo para recopilar, comprender y
aplicar todos los datos necesarios serían galácticos y que tendría que reemplazar a mi personal de marketing
inteligente con doctorados geeks. Pero luego vi a mi equipo ganar competencia con la orientación precisa de sus
campañas de marketing y la optimización de tratos, ofertas y niveles de servicio en función de la nueva inteligencia
que obtuvimos sobre nuestros clientes y sus deseos.
VICEPRESIDENTE DE RECURSOS HUMANOS
Estimado Diario de Rotación de Empleados,
Mi personal y yo recordamos hoy lo competentes que éramos en 2008, procesando el papeleo para los empleados
que salían y apilando los currículos entrantes en montones. Estoy tan contenta de que esos días hayan terminado.
El gran avance en nuestra forma de pensar fue cuando aplicamos seriamente el análisis de la fuerza laboral para
retener a los empleados al predecir cuáles tenían más probabilidades de renunciar a continuación, de modo que
pudiéramos intervenir opcionalmente para evitar que renuncien, y también para contratar nuevos empleados que
realmente se ajusten a nuestras necesidades. necesidades actuales y futuras, así como nuestra cultura. Ahora mi
desafío es hacer crecer el cerebro de nuestros empleados para acelerar su ritmo de innovación.
DIRECTOR FINANCIERO
Estimado diario de prevención de cárceles y conteo de frijoles:
Cuando construimos nuestra segunda cafetería en 2008 solo para los auditores externos en el lugar, pensé
que cualquier aspiración para mí de ayudar a mejorar nuestro negocio sería
Director ejecutivo 219
consumida por una vida de deberes de cumplimiento y gobierno. Gracias, gracias, gracias por los sistemas
de software que han hecho que esas responsabilidades sean solo un trabajo menor de medio tiempo.
Ahora recuerdo mi entusiasmo en los últimos años por usar mi tiempo libre de una manera mucho más
valiosa para ayudar a nuestra fuerza laboral y ejecutivos a mejorar nuestro rendimiento de ganancias.
Este nuevo giro ha sido una sorpresa gratificante. Además, me encanta mi papel ampliado que contribuye
al movimiento verde y de sostenibilidad para permitir que mi organización logre una huella de carbono
negativa con dinero de sobra para reducir la pobreza global. Ahora estamos a sólo un año de distancia.
Ayer, mis hijos me dijeron que quieren crecer como yo. Soy un héroe a sus ojos.
DIRECTOR DE INFORMACIÓN
Querido diario de Spreadsheet-itis,
Todavía me río del CIO al que reemplacé en 2008, quien fue despedido cuando nuestro negocio casi
colapsó desde la semana en que todas nuestras hojas de cálculo convergieron en un sistema infinito
de circuito cerrado. Todas nuestras computadoras portátiles seguían calculando y calculando sin
cesar. No se pudieron ingresar nuevos datos o reportar información. El logotipo de nuestra empresa
podría haber sido reemplazado por el símbolo del reloj de arena. Las hojas de cálculo son una enfermedad,
pero la curé con sistemas de inteligencia comercial. Ojalá pudiera reírme hoy sobre el tamaño cada vez menor
de mi departamento de TI: todos los departamentos de línea y de personal ahora hacen lo que solíamos hacer
por ellos. Supongo que los fabricantes de látigos para cochecitos de alguna manera encontraron nuevas
carreras. Sobreviviré.
DIRECTOR EJECUTIVO
Querido Diario de Presión Implacable,
Mis compañeros directores generales en 2008 soñaron que las juntas directivas regresarían a
esos trabajos ceremoniales para los que simplemente se presentaba en las reuniones trimestrales
de la junta para recoger su cheque de director. En contraste, mi directorio era ciertamente activista en 2008.
Recuerdo vívidamente tratar de cambiar mi negocio hundido al capacitar a todos en técnicas de
gestión ajustada y calidad Six Sigma. En retrospectiva, me alegro de haber cambiado nuestra
atención a la ejecución de la estrategia y nuestra cultura para adoptar medidas con responsabilidad.
Esos mapas de estrategia, cuadros de mando, cuadros de mando y otros sistemas de gestión del
rendimiento me salvaron la cola. Ahora me doy cuenta de que los programas Six Sigma y Lean, aunque
relevantes, están limitados en el sentido de que simplemente enseñan a los empleados cómo pensar,
pero nuestros métodos de gestión de estrategias y las tecnologías de software habilitadoras nos
enseñaron dónde pensar. Mejor aún, nos dieron el enfoque, la tracción, el torque y el rendimiento con
respecto a qué acciones tomar para optimizar continuamente el cambio dinámico. ¿Mi próximo desafío?
Haz crecer a mi gente. Espero que mi vicepresidente de recursos humanos también esté pensando en
eso.
En retrospectiva perfecta, estas entradas del diario podrían ser verdaderas. con imperfecto
previsión, estos ejecutivos de C-suite probablemente tendrían eventos mucho menos exitosos
relacionarse Para mantener el éxito a largo plazo, adoptar la visión completa del marco de
gestión del desempeño no es opcional, es esencial.
NOTA
1. Todd Domke, ''La palabra política de Future Diaries'', International Herald Tribune,
1 de marzo de 2008, pág. 5.

capitulo 34
Columna de consejos de un querido director ejecutivo
Es posible que desee leer

Libros de autoayuda y columnas de consejos de periódicos, como la famosa Ann Landers
columna, son predominantes para cuestiones relacionadas con las relaciones, el dinero o la etiqueta. Qué
si hubiera una columna de consejos para los directores ejecutivos (CEO)?
Estimado Director Ejecutivo:
Soy un gerente de nivel medio relativamente capaz de unos 40 años. he trabajado para mi
empleador durante diez años. Durante los últimos años nuestra empresa ha ido perdiendo mercado
participación y disminución de los beneficios. Nuestro equipo ejecutivo trata de hablar un buen juego con
reuniones municipales trimestrales con los empleados, pero parecen no mostrar interés en
implementar cualquiera de las metodologías centrales de un marco de gestión del desempeño empresarial,
como mapas estratégicos, análisis de rentabilidad del cliente o elaboración de presupuestos basados en
impulsores. Algunos de nuestros ejecutivos ridiculizan abiertamente estas técnicas gerenciales
y decir que los verdaderos gerentes solo necesitan buen sentido común e instinto, no información basada
en hechos. ¿Qué podemos hacer yo o mis compañeros de trabajo para alentar a nuestros ejecutivos a ser
más innovador?
—Confundido y Consternado
Estimado Confundido y Consternado:
Los equipos ejecutivos son uno de los grupos sociales más interesantes para investigar y estudiar.
Su comportamiento. Incluso los equipos ejecutivos más talentosos no logran alcanzar su máximo potencial
debido a su falta de confianza en los demás y los inevitables conflictos,
compromiso reducido y evitación de la rendición de cuentas que resultan de la desconfianza.
A veces solo tienes que descubrir cómo manejar a tus jefes. Resistencia a
el cambio es a menudo la raíz de su problema. Esto es comprensible porque la resistencia a
el cambio es la naturaleza humana: a la gente le gusta el statu quo. Me he basado en una fórmula simple
para vencer la resistencia al cambio. Es DVF R, donde R significa resistencia.
No subestimes lo grande que es R ; puede ser enorme. Por lo tanto, en el
ecuación, si D, V o F es cero o pequeño, entonces su combinación no excederá a R.
221
Necesitará los tres factores en gran abundancia. Ahora estás preguntando qué significan D , V
y F.
D es la insatisfacción con el estado actual. A menos que las personas tengan molestias, no estarán
interesadas en cambiar nada.
V es una visión de cómo se ve ''mejor''. Cuando las personas ven una visión diferente de sus circunstancias que
pueden conducir a una mejor condición, considerarán cambiar.
F a menudo se pasa por alto: significa "primeros pasos prácticos". Algunos pueden pensar que mucha
insatisfacción (D) con una visión sólida (V) es suficiente para superar esa gran resistencia (R) variable. Grandes
cantidades de D y V no son suficientes. Si las personas piensan que la visión es demasiado teórica, complicada,
costosa o poco práctica, no buscarán cambios para hacer realidad esa visión. Necesitas F para que la visión sea
alcanzable.
Entonces, ¿cómo se aplican D, V y F para influir en su equipo ejecutivo? Los gerentes más
entusiastas y bien intencionados tratan de promover su visión. Se entusiasman con la
implementación de técnicas de gestión del rendimiento empresarial, como mapas estratégicos
para proyectos e iniciativas críticos y con procesos comerciales centrales identificados que
deben mejorarse. Mi consejo por experiencia es centrarse primero en la D. He aquí por qué.
El cambio se producirá sólo cuando las personas se sientan obligadas a cambiar. Tener altos
niveles de insatisfacción e incomodidad, la D, es tu mejor palanca para influir en tus ejecutivos.
Pero la insatisfacción a menudo es latente, no manifiesta. Necesitarás crear la incomodidad
en ellos. Mi sugerencia es usar el método socrático de preguntas, llamado así por el
filósofo griego clásico Sócrates, quien estimuló el pensamiento racional e iluminó las ideas al
plantear preguntas a sus alumnos, como Platón.
¿Tiene el descaro de comenzar a hacer preguntas como estas a su equipo ejecutivo?
¿Son sus clientes más grandes presumiblemente los más rentables?
¿Alguno de ellos es tan exigente que los costos adicionales erosionan sus ganancias? ¿Cómo lo sabes?
¿Todos sus gerentes y equipos de empleados comprenden sus objetivos estratégicos?
¿Cómo saben que lo que hacen cada semana y cada mes contribuye al logro de su estrategia?
¿Las medidas de rendimiento que monitorea se inclinan más hacia los informes rezagados y posteriores a los
que reacciona?
¿O supervisa los principales indicadores clave de rendimiento (KPI) que le permiten tomar decisiones proactivas?
Si es lo último, ¿qué tan bien se correlacionan los KPI líderes con los rezagados?
¿Cómo sabe qué tipos de clientes adquirir, retener, hacer crecer o recuperar?
¿Cuánto es óptimo gastar en cada tipo de cliente con tratos, ofertas y promociones para adquirir, retener, hacer
crecer y recuperar esos clientes?
Cualquier monto de gasto por encima o por debajo del óptimo para cada tipo de cliente, ¿no conducirá a la
destrucción de la riqueza de los accionistas?
En muchos casos, los ejecutivos pueden no tener buenas respuestas. Ahí es cuando puedes
golpearlos con las preguntas de golpe de gracia. Pregúntales, si no saben las respuestas,
Una columna de consejos de querido director ejecutivo que tal vez quiera leer 223
''¿Eso es algo bueno? ¿Cuánto tiempo podemos seguir tomando decisiones sin saber estas respuestas?'' Si
haces estas preguntas que invitan a la reflexión y deliberadamente inquietantes de la manera correcta, no
necesitarás dedicar mucho tiempo a promover tu visión (V ) de la ecuación, la variable que muchos gerentes
prefieren para empezar. Al convertir y exponer problemas latentes en problemas evidentes para sus
ejecutivos, las soluciones se vuelven más obvias y comprensibles.
¿Y qué pasa con la F en la ecuación, los primeros pasos prácticos? Muchas organizaciones que se
embarcan en el camino de la adopción de la gestión del rendimiento empresarial luchan por saber cómo
empezar. Considere pilotos y prototipos rápidos con técnicas de remodelación iterativa para demostrar valor
y probar conceptos. Estos aceleran el aprendizaje y obtendrán más aceptación.
Recuerde siempre que en ausencia de hechos, la opinión de cualquiera es buena. Y, por lo general, gana
la opinión más grande, que probablemente sea la de su jefe o la del jefe de su jefe. Por lo tanto, en la medida
en que sus ejecutivos tomen decisiones basadas en la intuición, la intuición, la información defectuosa y
engañosa o la política, su organización está en riesgo. Escríbame nuevamente en unos meses y actualíceme
sobre cómo está progresando. Tu puedes hacer la diferencia.

capitulo 35
De regañar a
regañar: ¿Por qué
ahora gestionar el rendimiento?
Si ha estado leyendo mis blogs, artículos y libros, o investigando lo que dicen otros
defensores de la aplicación de la gestión del desempeño, probablemente detecte un tema
común: comience a integrar ahora; no lo pospongas. Algunos de nosotros, los defensores
de la gestión del desempeño, nos estamos cansando de regañar a las organizaciones para
que adopten la gestión del desempeño y ahora estamos moviendo el dedo para que se pongan en marcha.
¿Por qué nos apasiona tanto este tema? Una explicación es que los defensores como yo
hemos observado que las organizaciones que tienen componentes integrados de gestión
del desempeño disfrutan de beneficios tangibles y considerables. Y por otro lado, hemos
visto que las organizaciones que siguen aplazando la integración sufren
consecuencias.
Por supuesto, muchos de ustedes están insistiendo en ''Nombrar empresas que han
fracasado. Dígame el retorno de la inversión (ROI) en la gestión del desempeño". Para
obtener las respuestas, comenzamos por reflexionar sobre la pregunta: "¿Cuántos de la lista
original Standard & Poor's (S&P) 500 creada originalmente en 1957 están en esa lista
hoy? ?'' Respuesta: 74—solo 15%. De esos 74, solo 12 han superado el promedio del índice
S&P.1 Eso es bastante desalentador. Mi creencia es que cuando se trata de considerar si
implementar e integrar las diversas metodologías de componentes que constituyen la gestión
del desempeño, en realidad hay dos opciones: hacerlo o no hacerlo. Muchas organizaciones
descuidan el hecho de que no actuar, lo que significa continuar con el statu quo y perpetuar
la toma de decisiones de la forma en que se hace actualmente, también es una decisión.
¿Y qué hay de esta necesidad de demostrar que vale la pena actuar calculando un ROI
para la gestión del desempeño?
LA OBSESIÓN POR LAS JUSTIFICACIONES DEL ROI
Considere cómo mediría el impacto de tener mejores medidas de desempeño de un mapa

estratégico y un sistema de cuadro de mando integral para impulsar el comportamiento de
los empleados. O considere cómo mediría el impacto de mejores decisiones como resultado
de tener información más precisa y explicativa de un sistema de administración de costos
basado en actividades (ABC/M). Eventualmente concluirá que las muchas iniciativas
paralelas de mejora y cambio que persiguen las organizaciones (por ejemplo, gestión de
calidad total, ingeniería de procesos de negocios) están ocurriendo simultáneamente.
225
Como resultado, es casi imposible rastrear los beneficios, como el ahorro de costos o la
evitación de costos futuros, directamente hasta cualquier programa de cambio individual. Esto
es como tratar de volver a unir una yema de huevo rota.
Un paso eliminado de este desafío de medición del ROI es medir el efecto de tener mejor
información, como el uso de una metodología ABC/M, que sirve como un habilitador para
potenciar el efecto de todos estos programas de mejora. Esto complica aún más la
cuantificación de los rendimientos financieros de la contribución de cada programa de iniciativa
de cambio.
No me gusta mucho tomar decisiones basadas en la fe, pero hay algunos conceptos
gerenciales que parecen ser lo correcto. Completar la visión completa del marco de gestión
del desempeño es uno de ellos. Tomar acción o no tomar acción. Ambas opciones tienen un
ROI; y con la gestión del desempeño, creo que lo primero es positivo y lo segundo es negativo.
La vida, los negocios, el comercio y el gobierno son un proceso continuo de elección. La

estrategia, que he descrito como de suma importancia, se trata de tomar decisiones. Al elegir
y tomar decisiones, los conflictos compiten naturalmente y se sopesan entre las opciones
cuando se toma la decisión final.
Las computadoras, la gestión de datos, el análisis cuantitativo y la teoría analítica han logrado
grandes avances que facilitan que la gestión del rendimiento sea rentable. La gestión del
desempeño brinda a los gerentes y empleados una dirección clara y la potencia computacional
para medir y sopesar las decisiones de compensación para apuntar siempre a la creación de
mayor valor.
¿PALABRÓ BEETHOVEN EL CAMINO PARA LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO?
Como mencioné en el Prefacio, fui educado como ingeniero industrial. Los ingenieros no son
percibidos como muy mundanos o sofisticados. A menudo se los representa con un protector
de bolsillo lleno de bolígrafos de tinta. Pero algunos ingenieros, como yo, aprecian las artes
escénicas. Por ejemplo, aprecio la música clásica. En particular, admiro y me asombran los
grandes compositores de música clásica. ¿Cómo transcribieron Tchaikovsky y Mendelssohn
música tan hermosa como notas de su cerebro a una página de partitura musical para tantos
instrumentos? (Pista: no creo que tuvieran una BlackBerry o un correo electrónico para distraer
su concentración).
Creo que en los próximos años, la tasa de adopción de la gestión de la interpretación
(como la he estado definiendo ampliamente) se acelerará de manera similar al efecto que tuvo
la obra maestra de Ludwig van Beethoven, su tercera sinfonía, Eroica, en el futuro de la
música clásica . . Después de Eroica, siguieron las memorables sinfonías cuarta a novena de
Beethoven, y otros grandes compositores siguieron el ejemplo de Beethoven. ¿Qué conexión
estoy haciendo entre la música clásica y la gestión del rendimiento?
Antes de continuar, ¿alguna vez escucha mucho sobre la primera o la segunda sinfonía
de Beethoven? No parece que se reproduzcan con tanta frecuencia. Eso es porque en el
punto de Eroica, su tercera sinfonía, fue donde se cita al propio Beethoven diciendo
Nota 227
"Ahora tomaré un nuevo camino". Fue un cambio radical en la composición musical.

Eroica, inspirada por la admiración de Beethoven por Napoleón como líder mundial, tenía una
verdadera melodía. Antes de Eroica, las composiciones musicales de Beethoven seguían la
tradición en la que la melodía estaba subordinada dentro de ciertas limitaciones. Cumplió con las
reglas convencionales de cómo debería sonar la música de buen gusto para la élite. Su música
anterior estuvo influenciada por los maestros anteriores, como Bach y Haydn. Pero Beet Hoven
tenía un fuerte impulso de liberarse de la tradición de la era clásica de la música para evolucionar
hacia la era romántica. Con Eroica, la música sinfónica cambió para siempre.
Las composiciones de música sinfónica que siguieron fueron influenciadas por Eroica.
La evidencia del "efecto Heroica " es esta: ¿cuántos miles de millones de personas,
incluyéndonos a ti y a mí, morirán con un pequeño rastro de recuerdo dentro de generaciones,
excepto una lápida? Pero las obras de Beethoven, Mozart, Rossini, Sibelius, Grieg y otros, junto
con Bach y Haydn, se escucharán durante los próximos milenios.
¿Estamos ahora en un momento en el que la implementación del conjunto de metodologías
integradas de gestión del rendimiento, como Eroica, también "tomará un nuevo camino"? Sí. Esto
se debe a que la tradición da paso cada vez más al cambio, y las organizaciones están aprendiendo
lenta y gradualmente no solo a gestionar el cambio sino también a impulsarlo. Espero que este
libro te haya convencido de esto.
EL FUTURO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Las personas son lo que importa, por lo que honro y respeto la importancia de aplicar los principios
de la gestión del cambio de comportamiento. Sin embargo, mi amor por el análisis cuantitativo me
influye para concluir con una breve cita del gran matemático de la Universidad de Princeton y
ganador del Premio Nobel, John Nash. Nash introdujo una teoría que describe cómo deben
comportarse los seres humanos racionales cuando hay un conflicto de intereses. En la película
ganadora del Premio de la Academia sobre la vida de Nash, A Beautiful Mind, dijo:
Me gustan los números, porque con los números la verdad y la belleza son lo mismo. Sabes
que estás llegando a alguna parte cuando las ecuaciones comienzan a verse hermosas. Y
sabes que los números te van acercando al secreto de cómo son las cosas.
Los equipos de gestión ejecutiva con el coraje, la voluntad, la actitud solidaria y el liderazgo
para asumir riesgos calculados y ser decisivos probablemente serán los primeros en adoptar los
sistemas de gestión del desempeño totalmente integrados y lograrán su visión completa. Otros
equipos de gestión ejecutiva los seguirán.
NOTA
1. Gary Biddle, Universidad de Hong Kong, Presentación en la conferencia CFO Connections ,

11 de septiembre de 2007, Pekín, China.

Índice
A B C. Consulte Costeo basado en Analítica. Consulte Análisis predictivo

actividades ABM. Ver Gestión basada en Anarquía, 43 Presupuesto anual. Consulte
actividades Responsabilidad, 10 recompensas y, Presupuestación Apetito por el riesgo, 33,
83–86 con cuadros de mando, 95–96 social y 34 Arrogancia, fallas causadas por, 100–
ambiental, 203–206 Contabilidad. Véase 101, 112–113 Eficiencia de los activos, 192
Contabilidad de gestión Exactitud de la Auditoría, 135 Automóvil, gestión del
información contable. desempeño como, 17–18 Sistema GPS del
automóvil, cuadro de mando integral como, 98–
Ver Fracaso de los informes de 100 Evitación de toma de decisiones, 43
costos Costeo basado en actividades (ABC),
51–52, 136. Ver también Presupuesto
de contabilidad gerencial y, 142 basado
en impulsores, 148–149 para administración
ajustada, 129–131 asignación incorrecta de
costos, 124–125, 135 producto diversidad, Sistemas administrativos, 16
expansión de, 173 informes de ganancias Cuadros de mando integrales (BSC),
para clientes individuales, 161–163 riesgos 8, 26–27, 51–52, 93–101
de cálculos inexactos, 159–161 ROI y, 20 rendición de cuentas con, 95–96
como solución a la mala contabilidad, 119 presupuesto y, 142–143 tableros,
para iniciar la gestión del desempeño, 72– tan diferentes, 103–109 como sistema
73 movimiento de sostenibilidad y, 209 GPS, 98–100 incentivos para el
impulsado por el tiempo , 126 Gestión desempeño, 85–86 inexperiencia con, 100–
basada en actividades (ABM), 132–133, 142 101 falta de consenso con, 93–94 actitud
Aumento de la curva del acantilado de gerencial con respecto a, 97–98 maximizar
ganancias, 165–166 Planificación y los resultados financieros, 67 énfasis
presupuestación basadas en actividades excesivo en los resultados, 100 en la
(ABP/B), 142 basada en impulsores, 148– mansión de gestión del desempeño, 81
149 Agregar valor. Véase Consejos para la mala implementación de, 94–96 como
creación de valor para directores herramienta social , 96–97 para iniciar la
ejecutivos, Acuerdo 221–223. Ver gestión del desempeño, 72–73 como
Contabilidad de gestión herramienta estratégica, 104–107 creación
de valor y, 146–148
229
230 Índice
Cuadros de mando integrales (BSC) elaboración de presupuestos

(Continuación ) con, 143–144 en gestión del capital humano,
sin comunicación de visión, 111–113 49–50 apalancamiento, 78 microsegmentación
y, 156 reconciliación del valor de los clientes y
BBRT (Beyond Budgeting Round Table), los accionistas, 187 papel de, 63–65 informes
143–144 Presupuestación con de rentabilidad basados en transacciones,
cuentagotas, 139 Beethoven, Ludwig van, 166–167 Riqueza del propietario del negocio,
226 Comportamiento, alentador, 83–86 52– 53 Gestión del rendimiento empresarial, 7
Enfoque conductual de la gestión. Reingeniería de procesos empresariales, 26
Compradores, poder creciente de, 155–156.
Ver estilo gerencial darwiniano
Visión conductual de los clientes, 171
Beyond Budgeting Round Table (BBRT),
143–144 BI. Véase Inteligencia Véase también Valor para el cliente
empresarial Presupuestos que lo arruinan administración

todo, 139 Lluvia de ideas, 73 Avances, 25–
29, 78 Brewer, Peter C., 135 Presupuestos, Planificación de la capacidad, 148–149. Véase
12, 107, 145–152 también Presupuesto de capital, reducción
del costo de, 192 Presupuesto de capital, 150–
151 Organizaciones del mercado de capitales:
presupuestación de contador de participantes en, 193–194 fondos de capital
frijoles, 139 presupuestación de privado, surgimiento de, 196–198 Bajo
explosión, 139 con inteligencia empresarial, rendimiento de la inversión, motivos de, 189–
143–144 presupuestación de capital, 150– 193 CE (patrimonio del cliente) , 179
151 tableros y, 146–148 falla de, 139–144 CEO, rol de, 8, 55–58 columna de consejos
historial de, 140–142 incremental, 141 para, 221–223 futura entrada en el diario,
obsoleto, 139 operacional, 149–151 219 CFO, rol de, 171, 180–181
sobreescrutado, 139 político, 139 reformando,
142–144 pronósticos financieros continuos,
151, 192–193, 217–218 presupuestación de
saco de arena, 139 estratégica, 150–151
ejecución de la estrategia falla de, 145–146 futura entrada en el diario, 218–219
tipos de gasto , 149–151 despilfarro, 139 movimiento de sostenibilidad y, 207–
210
Chandler, Alfred D., Jr., 25–26, 85 Cambiar,
42, 44–45 evitar la resistencia a, 221–223
abrazar la incertidumbre, 77–78
responder a, 9, 58, 111–113 riesgo de
fracaso y, 111 –112 pronósticos
financieros continuos, 151, 192–193,
217–218 Rentabilidad del canal, 191
Business intelligence (BI), 45–46, 57 lograr el costos de comprensión, 160–162
ROI en empresas del mercado de capitales,
189–193
Índice 231
Directores basado en impulsores, 148–

generales: ejecutivo (Ver CEO, rol de) 149 como oxímoron, 128
financiero (Ver CFO, rol de) informativo, elevando la curva del acantilado de ganancias,
futura entrada en el diario de, 165–166 costeo basado en transacciones, 167–
219 168 Costo de capital, reducción, 192 Informe de
marketing, 171, 180–181 costos, falla de. Véase Incumplimiento de los informes
Solicitudes de regalos de Navidad, de costos Costos para atender a los clientes,
215 CIO, futura entrada de diario de, 219 174, 176–177
CLV. Ver Cliente económico de por vida
valor CPM. Ver Gestión del desempeño corporativo
CMO, rol de, 171, 180–181 Gestión Creación de valor. Véase Creación de
de estilo de comando y control, 81, 90 valor Riesgo de crédito, 33 CRM. Consulte
Comunicación: planificación Gestión de las relaciones con los clientes
versus, 89–90 de visión o estrategia, Crosby, Phil, 26 Cross-selling, 175 CSR
112 Compensación, gerencial, 56– (responsabilidad social corporativa).
57 Incentivos compensatorios, 84–
86 Ventaja competitiva: fuente de, 172 teorías
de (Porter), 26 Complejidad, 44–45 Conciencia
del cumplimiento, 31 Márgenes compuestos, Véase Gestión del desempeño
163–164 Conflicto, 101 Consenso con social Empoderamiento del
cuadros de mando integrales, 93–94 Flujo cliente, 155, 173 Equidad del cliente (CE), 179
continuo, gestión del desempeño como, 16– Valor económico de por vida del cliente, 169–
17 Gestión del desempeño corporativo (CPM), 181 Visión del comportamiento de los clientes,
7, 113. Ver también Gestión del desempeño 171 Funciones de CFO, CMO y director
Responsabilidad social corporativa. Ver de ventas, 180–181 Preguntas críticas, 173–

175 Clientes como inversiones, 177–179 valor
del cliente versus valor para el accionista,
170, 179–180 impulso para comprender a los

clientes, 172–173 búsqueda de ganancias sobre
el valor, 175–176 servicio a los clientes,
apoyo a la toma de decisiones, 174, 176–177
Gestión del desempeño social Procesos de

asignación de costos, 11 Informe de autopsia de
costos, 122 Cálculo de costos. Ver Costeo basado
en actividades (ABC)
creación de valor para el accionista y, 186
Información de costos, precisión de, 117–119. Rentabilidad del cliente, 161–163, 191
Véase también Contabilidad de gestión Gestión de la relación con el cliente
Etapas de madurez de costes, 132–133 Gestión (CRM), 26, 52–53, 155–157, 171 clientes
de costes, 132–133, 142. Véase también Gestión como inversiones, 177–179 cliente versus valor
basada en actividades (ABM) de accionista, 170, 179–180
232 Índice
Gestión de las relaciones con los clientes Delirio, fallas causadas por, 112–113
(CRM) (continuación ) que revela el Gestión de la demanda, 42
apoyo a las decisiones, 176–177 creación de Conformación de la demanda, 41–42
valor para los accionistas y, 185–187 visión Deming, Eduardo, 26
única del cliente, 156–157 retención de Vínculos de dependencia en mapas estratégicos,
clientes, 172, 173–174, 177 Los clientes como 94–95
variable independiente, 186–187 Satisfacción del Modelado descriptivo y ROI, 20
cliente, 15, 16 Segmentación de clientes, 25. Finalidad descriptiva de la contabilidad de
Véase también Microsegmentación Gestión gestión, 122.
del valor del cliente, 11, 42, 52, 191–192 ABC Entradas de diario del futuro, 217–220
(coste basado en actividades) y, 19 impulso para Diferenciación de los competidores, 107–
comprender a los clientes, 172–173 108
Gastos directos, 123–124
gastos discrecionales, 142
Diversidad de productos, en expansión, 173
Conductores, 117, 148–149
para comprender a los clientes, 172–173
valor económico de por vida (del cliente), Informes tontos. Ver Paneles
169–181
cálculos de rentabilidad, 159–168 creación ECI (indicadores de condiciones
de valor para los accionistas y, ambientales), 205 Recesiones
185–187 económicas, 23 Efectividad, operativa,
80–81 Einstein, Albert, 185–187
estilo de gestión darwinista, 47, 79 Empoderamiento de los empleados, 55–
fusionándose con el estilo newtoniano, 81, 56, 81 Motivación de los empleados. Véase
90 Motivación, empleado Retención de empleados,
selección de indicadores de desempeño, 97 49. Véase también Recursos humanos
Cuadros de mando, 93– (HR)
94 cuadros de mando integrales, como
diferentes, 103–109 Rotación de empleados, 8
presupuestación y, 146–148 Cliente de empoderamiento,
como operativa, 104–105 155, 173 empleado, 55–56,
columna de consejos "Estimado director general", 81 Comportamiento
221–223 Contabilidad de gestión basada en decisiones.alentador, 83–86 Gestión del
Ver Contabilidad gerencial Toma desempeño empresarial, 41–42
de decisiones, 10–11 Evitación de, 43
Contabilidad gerencial para, 117–119, planificación de la fuerza laboral en, 50
Planificación de recursos empresariales (ERP), 193
122 Gestión del desempeño empresarial basada
apoyo para atender a los clientes, 174, 176–177 en riesgos, 31–38, 191 marco para,
35–36 oportunidades y peligros, 31–33,
Software de apoyo a la decisión, 21 38 categorías de riesgo, 33–34 objetivos
Definición de la gestión del desempeño, 7, 9–11, estratégicos y, 37–38
16–18, 71
Índice 233
Indicadores de condición ambiental (ECI), 205 Contabilidad financiera, 117–119,

Indicadores de desempeño ambiental 122–123. Ver también Contabilidad
(EPI), 205 Gestión del desempeño ambiental, 203– gerencial contra contabilidad gerencial
206 Efectos en el rol del CFO, 207–210 EPI versus, 122–123, 134–136, 208 engañosa,
(indicadores de desempeño ambiental), 205 117–119 silos y, 141 Previsión
Fondos de capital, privados, 195–198 ERM. financiera, 151, 192–193, 217–218 Oficial
Consulte Gestión del rendimiento empresarial financiero. Véase CFO, función de gestión
basada en el riesgo Eroica (Sinfonía de Beethoven), del rendimiento financiero.
226–227 ERP (planificación de recursos
empresariales), 193 Errores. Consulte las entradas
en Fracaso Evaluación de personas, 83–86 KPI
como boletas de calificaciones, 97–98 Hojas Ver Presupuesto; Contabilidad
de cálculo de Excel, 133–134, 219 Ejecución de la gerencial Rendimiento financiero,
estrategia. Véase Ejecución de la estrategia objetivo, 67 Activos fijos, eficiencia de,
Rotación de puestos ejecutivos, 8 Director 192 Previsión, 151, 192–193, 217–218
ejecutivo. Ver CEO, rol de los equipos Marco para la gestión del desempeño, 75–76
ejecutivos, asesoramiento sobre, 221–223 KRI Gestión de proyectos basada en riesgos, 35–36
esperados, 35 Gastos: recurrentes y discrecionales, Sistemas de front office, 16 Visión
142 completa de la gestión del desempeño, 75–
76 Costos completos de atender a los clientes,
175–176 Anotaciones futuras en el diario sobre
la gestión del desempeño, 217–220
Futuro de la gestión del desempeño, 227
compartida e indirecta, 123–126 GHG (Gases de efecto invernadero) Protocolo,

206 Global Reporting Initiative G3 (GRI G3)
Fracaso de la presupuestación, 139– estándares, 205, 208 Conciencia de
144 reforma, 142–144 gobierno, 31 Sistema GPS, cuadro de mando
Incumplimiento de los informes de costos, integral como, 98–100 GRC (gobierno, riesgo y
117–119, 124–125, 135, 136 riesgos cumplimiento), 31 Verde (ambiental
de cálculos inexactos, 159–161 responsabilidad).
valor de los costos debidamente

rastreados, 127–129 Fracaso en la Véase Protocolo de Gases de Efecto
ejecución de la estrategia. Véase también Invernadero (GEI) de gestión del
Presupuesto de ejecución de la desempeño ambiental, 206
estrategia y, 145–146 Razones para
comprender, 100–101, 112–113 Martillo, Michael, 26
Peligro, riesgo como, 31–33, 38
234 Índice
HCM (gestión del capital humano), 48–50, Entrega de información. Ver Inteligencia de
189–193 Organizaciones saludables negocios (BI)
versus inteligentes, 89–90 Propósito histórico Oficiales de información, futura entrada en el
de la contabilidad gerencial, 122 HR. diario de, 219 Tecnología de la información
Consulte Recursos humanos Gestión del y gestión del desempeño, 41–42 Iniciativas,
capital humano (HCM), 48–50, 189–193 creación de valor a partir de, 146–148
Recursos humanos (HR), 47–50 Innovación, 17 avances en gestión, 25–29,
responsabilidad y recompensas (Ver 78

Responsabilidad; recompensar a Metodologías integradas, 31, 76
las personas) empoderamiento y Estrategia y gestión de la integración, 190–191
motivación de los empleados, 55–56, 81 futura
entrada en el diario, 218 falta de estrategia Informes inteligentes. Ver cuadros de mando
con, 47–48 salud organizacional, importancia integrales (BSC)
de, 89–90 gestión estratégica del capital Mercados internos de capital, 195, 196
humano Internet, empoderamiento del cliente de, 155, 173
Entrevistas (hipotéticas) con el director
general, 55–58 con el director financiero, 207–210
(HCM), 48–50 Gestión de inventario, 192 Inversión en clientes,
177–179 Evaluación de inversiones (en gestión
Ignorancia, fallas causadas por, 100–101, 112–113 de riesgos) , 36 TI y gestión del rendimiento, 41–
Implementación de la gestión del desempeño, 42
71–90 responsabilidad y recompensas, 83–86
inicio, 71–78 mansión de la organización
(analogía), 79–82 organizaciones inteligentes
versus saludables, 89– 90 Mejora: conducción,
42–43 papel de la inteligencia empresarial y,
64–65 Inexactitud de la información contable. Rotación de puestos, ejecutivo, 8
Juran, Joseph, 26
Kaplan, Robert S., 26–27

Indicadores clave de riesgo (KRI), 35
KPI (indicadores clave de rendimiento). Véase
también Cuadros de mando integrales (BSC)
en gestión de capital humano, 48 acuerdo
Consulte Fallo en la notificación de costes gerencial sobre, 93–94 microgestión de,
Incentivos por desempeño, 83–86 97–98
PI versus, 97, 103
presupuesto incremental, 141 basado en procesos,
Gastos indirectos, 123–126 106 basado en proyectos,
Inexperiencia, fallas causadas por, 100– 106 proyectos e iniciativas y, 147–148 como
101 boletas de calificaciones, 97–98
Índice 235
desempeño gratificante, 83–84, 86 como silos y, 141 valor

herramienta social, 96–97 de los costos debidamente rastreados,
KRI (indicadores clave de riesgo), 35 127–129
Acuerdo gerencial: con
Liderazgo, 57–58 cuadros de mando integral, 93–94, 96–97
Promesas de ROI incumplidas, 193 incertidumbre y, 43–45
Gestión ajustada, contabilidad, 129–131
Riesgo legal, 34 Valor económico de Compensación gerencial, 56–57
por vida del cliente. Estilos directivos, 47, 79
evitar la resistencia al cambio,
Ver Valor económico de por vida del 221–223 combinar, 81, 90
cliente Riesgo de liquidez, 34 Livijn, estilo de mando y control, 81, 90
Kristian, 205 Lealtad, cliente. Ver retención de darwiniano y newtoniano, 47, 79, 81, 90, 97
clientes seleccionar indicadores de rendimiento, 97
gestionar el riesgo. Consulte Gestión del
desempeño basada en riesgos Costos de
marketing, 160–161 Oficiales de marketing, 171,
M&A (fusiones y adquisiciones), 189 180–181 Riesgo de mercado, 33
Avances en la gestión, 25–29, 78 Vencimiento, costos, 132–133 Maximización de
Contabilidad gerencial, 11, 18–19, 51–52, resultados, 67, 78 Medidas de desempeño, 108–
117–136 109. Véase también cuadros de mando integrales
Presupuesto ABC (Véase Costeo basado (BSC); tableros de instrumentos; KPI (indicadores
en actividades) y, 150–151 (Véase también clave de desempeño) responsabilidad por, 84–
presupuesto) 86 indicadores ambientales, 205 acuerdo gerencial
Roles de CFO, CMO y director de ventas, sobre, 93–94
180–181 costos de etapas de madurez,
132–133 para apoyo a la toma de decisiones,
117–119, 122 propósito descriptivo de, 122
Hojas de cálculo de Excel, 133–134, 219

gastos, recurrentes y discrecionales, Fusiones y adquisiciones, 189;
142 Metodología, gestión del desempeño como,
gastos, compartidos e indirectos, 123– 9–10, 75–76 utilizando múltiples
126 contabilidad financiera versus, metodologías de mejora, 21
122–123, 134–136, 208 historia de, 122–123
para administración ajustada, 129–131 Microgestión, 81 de puntajes
migración de clientes a una mayor rentabilidad, de KPI, 97–98 presupuesto
163–165 pobre, peligros de, 118 –119 principios sobreescrutado, 139
de, 121–122 informes de ganancias para Microsegmentación, 15, 19, 27, 172
clientes individuales, 161–163 requisitos de inteligencia empresarial,
156
clientes y accionistas, 187 informes de
ganancias para clientes individuales,
161–163
236 Índice
Hojas de cálculo de Microsoft Excel, 133–134, 219 Organización mansión, habitaciones de, 79–
82
Asignación incorrecta de costos. Véase Incumplimiento Asignaciones de costos generales, 123–124

de los informes de costos Contabilidad financiera presupuesto sobreescrutado, 139
engañosa como, 117–119
Declaraciones de pérdidas y ganancias para clientes individuales
Misión, 94. Véanse también las entradas ers, 162–163

en Estratégico, Desconfianza Paladino, Bob, 86 Ciclo
estratégica. Consulte Modelado de PDCA, 77 Selección de
confianza, predictivo. Consulte Análisis predictivo KPI, 109 Personas. Ver
Monitoreo de resultados, 103–109 Recursos humanos (HR)
Motivación, empleado, 56 Evitar la resistencia al Peppers, Don, 26
cambio, 221–223 Incentivos para el desempeño, Mejora del rendimiento: conducción,
83–86 Realizar grandes cambios, 111–112 42–43 función de la inteligencia
Informes multidimensionales, 163 empresarial y, 64–65 Incentivos de
rendimiento, 83–86 Indicadores de
rendimiento, 97, 103. Consulte también KPI

(indicadores clave de rendimiento)
Navegador, contador administrativo como, 117–
119
Estilo gerencial newtoniano, 47, 79 fusión con Gestión del desempeño, 7, 9–11, 16–18, 71
el estilo darwiniano, 81, 90 selección de contabilidad y, 18–20 como automóvil,
indicadores de desempeño, 97 17–18 como regalo de Navidad, 215 como
flujo continuo, 16–17 empresarial, 41–42, 50
Gastos no recurrentes, 142 financiera (consulte Presupuesto; contabilidad
Costos sin valor agregado (NVA), 130–131 gerencial) marco para, 35–36, 75–76 visión
Norton, David, 26–27 completa de, 75–76 futuras entradas en el
Costos NVA (sin valor agregado), 130–131 diario, 217–220 futuro de, 227 cómo comenzar,
71–78 implementación (consulte Implementación
Presupuestación obsoleta, 139. de la gestión del desempeño) tecnología de la
Marketing uno a uno, 172 información y, 41–42 interés en, 8–9, 12–14, 41–
O-Cumplimiento de pedidos, 16 46 como metodología, 9–10, 21, 75–76 mecánica
Ahorro en gastos operativos, 192 cuántica y, 185–186 razones para, 14–16, 19–21,
Operacional, tableros como, 104–105 42–43 , 215, 225–227 social y ambiental, 203–210
Presupuesto operativo, 149–151 punto de inflexión, 51–53, 227
Eficacia operativa, 80–81
Riesgo operacional, 33, 34
Oportunidad, riesgo como, 31–33, 38
Optimización, 21, 215
Optimización de precio, 191
Salud organizacional, importancia de, 89–90
aprendizaje organizacional, 26
Estructura organizativa, 25–26
Índice 237
comprensión, 59–60 valor Monitoreo de procesos, tableros para, 106

de, 28–29 Medidas de Reingeniería de procesos, 26 Diversidad de
desempeño, 108–109. Véase también cuadros productos, 173 Rentabilidad de productos, 191
de mando integrales (BSC); tableros de costos de comprensión, 160–161 Curva de
instrumentos; KPI (indicadores clave de ganancias, aumento, 165–166 Información de
desempeño) responsabilidad por, 84–86 ganancias, 159–168. Véase también Exactitud de
indicadores ambientales, 205 acuerdo la contabilidad gerencial de, 117–119, 127 clientes
gerencial sobre, 93–94 y accionistas, 186–187 futuras entradas en
el diario, 217 para clientes individuales, 161–
Optimización del rendimiento, 36 163 muchas capas de, comprensión, 161–163,
Costos del período, 161 Personal. 191 migración de clientes a una mayor
Ver Recursos humanos (HR) rentabilidad, 163–165 Perseguir el beneficio
PI frente a KPI, 97, 103. Véase también KPI por encima del valor, 175–176 Aumentar el
(indicadores clave de rendimiento) beneficio Curva del acantilado, 165–166
Planificación: Riesgos derivados de cálculos de costes
comunicación versus fuerza laboral inexactos, 159–161 Basados en
89–90 (ver Gestión del capital humano) transacciones, 166–168 KPI basados en
proyectos, 106 Proyectos, creación de valor a
PM. Consulte Gestión del rendimiento partir de, 146– 148 Creación de prototipos,
Presupuesto político, 139 Desempeño rápido, 72–74, 77 Mercados públicos de
deficiente, aseguramiento, 3–5 Porter, capital, 195, 196 Compradores, poder de, 155–
Michael E., 26 Cambio de poder hacia los 156. Véase también Gestión del valor del cliente
clientes, 155, 173 La precisión como mito, 122
Análisis predictivo, 20–21. Véase también
Contabilidad de inteligencia empresarial (BI) para
(Véase Contabilidad de gestión) como
regalo de Navidad, 215 abrazando la
incertidumbre con, 77–78 futuras entradas
en el diario, 217–219 en gestión de capital Calidad, 55
humano, 49–50 como próximo avance en Cuantificación del riesgo, 37–38
gestión, Análisis cuantitativo. Ver Análisis predictivo
Enfoque cuantitativo de la gestión.
27 Ver estilo de gestión newtoniano

poder de, 28–29 Mecánica cuántica y gestión del desempeño,
pronósticos financieros continuos, 185–186
151, 192–193, 217–218 movimiento
de sostenibilidad y, 209 Clasificación de los clientes por contribución a
Optimización de precios, 191 las ganancias, 175–176 Lluvia de ideas
riesgo de precio, 33 rápida, 73 Creación rápida de prototipos, 72–
Priorización, 78 74, 77 Receta, Marco PM como, 75–76. Véase
Mercados de capital privado, 195, 197–198 también Metodología, gestión del desempeño
Fondos de capital privado, 195–198 como
KPI basados en procesos, 106
238 Índice
Gastos recurrentes, 142 persiguiendo la ganancia sobre el valor, 175–

Reforecast KRIs, 35 Report 176 rendimiento financiero objetivo, 67 bajo
cards, scorecards as, 97–98 Informes, rendimiento, razones para, 189–193 incumplido,
multidimensional, 163 Informes de costos, 10, 42
inexactitud de. Véase Incumplimiento de los Pronósticos financieros continuos, 151,
informes de costos Informes de 192–193, 217–218
beneficios. Consulte Información sobre beneficios
Resistencia al cambio, evitación, 221–223. Consulte Incentivos basados en salarios, 84
también Planificación de la capacidad de Costos de ventas, 160–161 Director
recursos de cambio, 148–149. de ventas, rol de, 171, 180–181 Presupuestos
Véase también de saco de arena, 139 Santa Claus, carta a,
Responsabilidad presupuestaria. Véase 215 Gestión científica (Taylor), 25 Scorecards.
Supervisión de resultados de rendición de Ver cuadros de mando integrales (BSC)
cuentas, 103–109 Retención de clientes,
172, 173–174, 177 empleado, 49 (Véase
también Recursos humanos) Segmentación. Consulte Microsegmentación
Senghe, Peter, 26 Análisis de sensibilidad, 180
Retorno de la inversión. Véase ROI Rentabilidad de la línea de servicio, 191 Servicio
Crecimiento de los ingresos, 191 a los clientes, soporte de decisiones para, 174,
Recompensa de las personas, 83–86 176–177 Gastos compartidos, 123–126 Los
KPI como tarjetas de informe, 97–98 accionistas como variable independiente,
Apetito de riesgo, 33, 34 Mapeo de 186–187 Riqueza de los accionistas, 52–53.
evaluación de riesgos, 37–38 Gestión del Véase también Estrategia de creación de valor
desempeño basada en riesgos, 31–38 marco orientada al cliente para, 174 mejora del
para, 35–36 oportunidad y peligro, 31–33, valor del cliente con, 185–187 valor del cliente
38 categorías de riesgo, 33–34 objetivos versus, 170, 179–180 Silos, 79, 141 Vista
estratégicos y, 37–38 Exposición al riesgo, 33 única del cliente, 156–157 Sloan, Alfred P., 25
Gestión de riesgos, 35 Asunción de riesgos, Smart versus Organizaciones saludables, 89–
31–33, 38 Riesgos derivados de cálculos de 90 Chimeneas (silos), 79, 141 Gestión del
costos inexactos, 159–161 Rogers, Martha, 26 desempeño social, 203–206 Efectos en el rol
ROI (retorno de la inversión), 19–21 del CFO, 207–210 Herramienta social, cuadro de
mando integral como, 96–97 Escasez y hojas de
cálculo de Excel, 133 Velocidad de integración del
desempeño administración, 76
valor económico de por vida del cliente, 169–

181 clientes como inversiones, 177–179
valor del cliente frente al accionista, 170, 179–
180
modelado descriptivo y, 20 como

justificación, obsesión con, 225–226
Índice 239
Planificación de gastos, basada en impulsores, Sustentabilidad. Ver también Efectos de la gestión

148–149. Consulte también Hojas de del desempeño ambiental en el rol del CFO,
cálculo presupuestarias (Excel), 133–134, 219 207–210 indicadores (medición), 205,
Stacey, Ralph D., 43 Puesta en marcha de la
gestión del desempeño, 71–78 Stew, PM framework 206
as, 75–76 Stovepipes (silos), 79, 141 Evaluaciones DAFO (fortalezas, debilidades,
Presupuesto estratégico, 150– 151 Riesgo estratégico, oportunidades, amenazas), 73 selección de
34 Temas estratégicos, 112 Estrategia y gestión del indicadores de desempeño,
valor, 35–36 Diagramas de estrategia. Ver mapas de 97
estrategia Ejecución de estrategia, 36, 191

responsabilidad y recompensas, 83–86 gráficos con Asumir riesgos, 31–33, 38
tarjetas de puntuación, 106 efectividad versus, 80–81 Rendimiento financiero objetivo, 67
falla de, 8, 9–10, 42, 75–76, 145–146 falla de, Taylor, Federico Winslow, 25
razones para , 100–101, 112–113 gestión del capital TDABC (costo basado en actividades basado en
humano (HCM), 47–48 Justificaciones del ROI, evitar, el tiempo), 126
225–226 tarjetas de puntuación como sistema comportamiento del equipo, 79
GPS, 98–100 Gestión de estrategias, 151–152, Teorías de la ventaja competitiva

191 Mapas estratégicos, 26–27, 106 –107 (Portero), 26
Costeo basado en actividades basado en el tiempo
(ABC), 126
Punto de inflexión para la gestión del
desempeño, 51–53, 227
TQM (Gestión de Calidad Total),
26
Software transaccional, 21 Modelador

de asignación de transacciones, 166 Costeo basado
en transacciones, 167–168 Informes de rentabilidad
del cliente basados en transacciones, 166–167
Análisis de tendencias, 99 Informes de
cuadros de mando integrales sin, 94–95 resultados triples, 203, 207 Confianza, 42 Contabilidad
presupuestación y, 142 comunicar la visión con, gerencial, 11 Rotación , empleado, 8. Véase también
111–113 vínculos de dependencia en, 94–95 Recursos humanos (HR)
maximizar los resultados financieros, 67 en la

mansión de gestión del desempeño, 81
ROI y, 20 como
herramienta social, 96–97 Incertidumbre, 32–33, 38, 44–45 abrazar,
creación de valor y, 146–148 77–78 acuerdo del gerente versus, 43–
Proveedores y compradores, cambio de poder de, 45
155–156 Unificar la organización, 56;
Gestión de la cadena de suministro, 11–12, 42 Beneficios no realizados, 127
Cirugía, gestión del rendimiento como, 111–113 Venta adicional, 175
Urgencia, 113
240 Índice
Valoración, contabilidad financiera, 134 ROI de bajo rendimiento, razones

Creación de valor, 14–16, 19–21, 22 para, 189–193 Mapeo de flujo de
cuadros de mando integrales y, 146– valor, 129–130 Visión, 94, 111–112. Ver
148 valor económico de por vida del también entradas en Estratégico, Estrategia
cliente, 169–181 mejora del valor del
cliente con, 185–187 valor del cliente
versus valor del accionista, 170, 179– Wal-Mart, 204
180 recesiones económicas y, 23 de Presupuestación
iniciativas, 146–148 contabilidad derrochadora, 139 Creación y
gerencial, propósito de, 134–136 de destrucción de riqueza, 52–53
proyectos, 146–148 persiguiendo Fórmulas de incentivos ponderados, 85–
ganancias sobre valor, 175–176 86 Woods, Tiger, 100 Ambiente de trabajo,
55 Análisis de la fuerza laboral. Ver
Gestión del capital humano (HCM)

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Elogios adicionales para Performance Management: Integrating Strategy,

—Ellen M. Heffes, editora en jefe,

—V. Kumar, Ph.D., Richard y Susan Lenny Profesor

—Christopher T. McKittrick, CPA, Director

—John Colbert, vicepresidente,

—Ron Powell, director editorial,

—Robert Torok, consultor ejecutivo,

—Steve Player, director administrativo,

—David AJ Axson; Fundador, Sonax Group Inc.

-Dr. Stephen G. Timme, presidente, profesor adjunto de soluciones

—Christoph Sporleder, socio gerente,

—Daniel Dube´, M.Sc., FCMA,

-F. Asÿ´s Martÿ´nez-Jerez,

—Frank Buytendijk, autor

—Douglas Webster, director financiero, Departamento

—AN Raman, Miembro del Consejo Central, ICWA

—Ashok G. Vadgama, presidente,

—Bernard Quancard, presidente y director ejecutivo,

—Neil Raden, fundador de Hired Brains Inc.

—James Taylor, autor de Smart (Enough) Systems:

—Peter Traynor, editor en jefe,

—Joe y Catherine Stenzel,

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Presupuesto basado en actividades

—Bob Paladín, CPA

—Brian Plowman, director general de Develin

—Peter BB Turney, Doctor en

—Prem Swarup, gerente de práctica

—Juha Jolkkonen, director de ventas,

—Tom Pryor; entrenador de crecimiento,

—Shannon W. Anderson; Profesor Asociado de Administración, Escuela

-Dr. Peter C. Brewer, Profesor de Contabilidad,

—Parque Joonho; Profesor asociado,

—Larry Lapide, Ph.D., Director,

—Dra. Eva Labro; Lector en Información Gerencial,

-Profe. Dr. Frank Hartmann; Contabilidad de Gestión y Control de Gestión, Escuela de

—Paul E. Juras; Profesor de Contabilidad, Universidad Wake Forest

Durante mi actividad profesional de marketing y académica, el dominio de Performance Management se ha vuelto

—Luis Bettencourt Moniz,

—Mark Smith, director ejecutivo y vicepresidente ejecutivo de Investigación, Ventana Research

—Lyndsay Wise, presidenta y fundadora de WiseAnalytics

—Britton Manasco, Director, Socios de Mercadeo de Manasco

—John Miller, Director, Corporación Arkonas

—Andrew Lim, cofundador y director ejecutivo, Balanced Scorecard Solutions, Singapur

—Jim Doorly, B.Comm.,

—John L. Daly, Presidente, Educación Ejecutiva Autor de

—Bill Hass, director ejecutivo, Tecnologías TeamWork

—Bruce Pounder, CMA, CFM, DipIFR (ACCA),

—Profesor Edward Blocher, Escuela de Negocios Kenan-Flagler,

—Carsten Rohde, Ph.D., Profesor,

—Alan See, Profesor Asociado, Negocios y Administración,

John Wiley & Sons, Inc.

Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso:

Impreso en los Estados Unidos de América

Este libro está dedicado en memoria de Robert A. Bonsack—

Sobre el autor xxi

1 Reglas para garantizar un desempeño deficiente 3

2 Gestión del desempeño: ¿mito o realidad? 7

3 ¿Cuál será el próximo nuevo avance de la gestión?

4 El futuro: rendimiento empresarial basado en el riesgo

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 39

5 ¿Por qué el gran interés en la gestión del desempeño ahora? 41