HBR.

ORG Febrero 2012

Reimpresión de HBR R1112C-E

En la mira de la reinvención del sector minorista

El futuro de las
compras
Las empresas exitosas captarán a los clientes
a través de la venta minorista en múltiples
canales: un híbrido de experiencias digitales
y físicas. por Darrell Rigby

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En la mira

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DISEÑO Rachel Perry Welty
Lost in My Life (Perdida en mi vida;
libros forrados), 2010, fotografía original
Darrell Rigby es socio de
Bain & Co. y está a cargo
de las prácticas del sector
minorista global e innovacio-
nes globales de la empresa.
FOTOGRAFÍA: RACHEL PERRY WELTY Y YANCEY RICHARDSON GALLERY, NY

Las empresas exitosas captarán

a los clientes a través de la venta
minorista en múltiples canales: un
híbrido de experiencias digitales
y físicas. por Darrell Rigby

Febrero
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from AugHarvard Feb 2024.Review 3
2023 to Business
 E
En la mira de la reinvención del sector minorista
s un sábado nevado en Chi-
cago pero Amy, de 28 años,
necesita ropa de verano
para unas vacaciones en
el Caribe. Hace cinco años,
en 2011, se habría dirigido
inmediatamente al cen-
tro comercial. Ahora inicia
una videoconferencia con
su consejero personal en
Danella, la tienda minorista donde adquirió dos con-
juntos el mes pasado, para realizar sus compras desde
la comodidad de su sofá. El consejero le recomienda
varios artículos y sobrepone fotografías de estos en
el avatar de Amy. Amy rechaza un par de artículos de
inmediato, cambia a otra pestaña del navegador para
buscar comentarios de clientes y precios, encuen-
tra mejores ofertas para varios artículos en otro mi-
norista y hace el pedido. Compra en línea un artículo
en Danella y luego se dirige a la tienda más cercana
para ver los artículos disponibles que desea probarse.
Cuando Amy ingresa a Danella, un vendedor la sa-
luda por su nombre y la lleva a un vestidor donde se
encuentran las prendas que seleccionó en línea, más
algunos pares de zapatos que combinan y un vestido
de fiesta. A ella le gustan los zapatos, por lo que esca-
nea el código de barras con su smartphone y encuen-
tra el mismo par $30 más baratos en otra tienda. El
vendedor le ofrece rápidamente igualar el precio y la
anima para que se pruebe el vestido. Es osado y cos-
toso, así que Amy envía un video a tres amigas que
se visten a la moda para que le den su opinión. Las
respuestas llegan rápido: tres negativas. Reúne los
artículos que quiere, navega por un sitio de Internet
en busca de cupones de descuento (con un ahorro
adicional de $73) y realiza la comprobación con su
smartphone.
Cuando se acerca a la puerta, una pantalla de
tamaño real la reconoce y le muestra una oferta es-
pecial de una irresistible camiseta de verano. Amy re-
visa su presupuesto en línea, sonríe y usa el teléfono
para escanear el código personalizado de Respuesta
rápida en la pantalla. El artículo se enviará a su domi-
cilio durante la noche.
Esta situación es ficticia, pero no es tan futurista ni
tan fantasiosa como podría pensar. Toda la tecnología
que utiliza Amy ya está disponible y, en unos cinco
años, gran parte de ella estará en todas partes. No
obstante, lo que parece ser un sueño hecho realidad
para el comprador —la abundancia de información, la
transparencia casi perfecta de los precios, un paraíso
de ofertas especiales— muchos minoristas ya lo con-
sideran una pesadilla. Algunas empresas como Tower
4 Harvard Business Review isFebrero
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Records, Circuit City, Linens ’n Things, y Borders son
las primeras víctimas, y habrá más.
Aproximadamente cada 50 años, el sector mi-
norista pasa por este tipo de trastorno. Hace un siglo
y medio, el crecimiento de las grandes ciudades y el
aumento de las redes ferroviarias hizo posible la e-
xistencia de las tiendas por departamentos moder-
nas. La producción masiva de automóviles llegó 50
años después y, en poco tiempo, los centros comer-
ciales llenos de minoristas especializados abarcaron
los suburbios recién formados, además de plantear
un desafío para las tiendas por departamentos de la
ciudad. Las décadas de los 60 y los 70 fueron testi-
gos del aumento de las cadenas de descuento como
Walmart, Kmart y otros, y al poco tiempo, las grandes
tiendas especializadas como Circuit City y Home De-
pot socavaron o transformaron los centros comercia-
les a la antigua. Cada ola de cambios no elimina lo que
la precede, sino que cambia la forma del escenario y
redefine las expectativas del cliente, con frecuencia
más de lo esperado. Los minoristas que dependen de
los antiguos formatos o se adaptan o desaparecen a
medida que los formatos nuevos les quitan volumen
a sus tiendas y hacen que el volumen restante sea me-
nos rentable.
Al igual que la mayoría de los trastornos, los prime­
ros pasos de la tecnología digital del sector minorista
fueron inestables. Un grupo de minoristas basados en
Internet de la década de los 90 —Amazon.com, Pets.
com y otras tiendas virtuales del mismo tipo— adop-
taron lo que denominaron “compras en línea” o “co­
mercio electrónico”. Estas flamantes empresas
tuvieron un desempeño desenfrenado hasta que una
combinación de estrategias mal concebidas, apues-
tas especulativas y una economía que se ralentizaba
reventó el auge del “punto com”. El colapso sub-
siguiente barrió con la mitad de los minoristas en el área
del comercio electrónico y provocó un cambio abrupto
de la exuberancia irracional a la realidad económica.
No obstante, en la actualidad, dicha realidad
económica está bien establecida. La empresa de in-
vestigaciones Forrester calcula que el comercio elec-
trónico se está acercando actualmente a los US$200
mil millones en ingresos solo en Estados Unidos,
y representa el 9% de las ventas totales del sector
minorista en comparación con el 5% de hace cinco
años. La cifra correspondiente es aproximadamente
el 10% en el Reino Unido, 3% en Asia-Pacífico y 2%
en Latinoamérica. A nivel mundial, es probable que
el sector minorista digital equivalga de un 15% a un
20% de las ventas totales, aunque la proporción varia-
­rá de manera significativa por sector. Además, gran
parte del sector minorista digital es ahora altamente
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La idea en resumen
Una década después de la
implosión del punto com, los
minoristas tradicionales se
están quedando atrás en la
adopción de las tecnologías
digitales.
Para sobrevivir, deben seguir
una estrategia de sector
minorista en múltiples
canales, una experiencia de
ventas integrada que combina
las ventajas de las tiendas
físicas con la experiencia rica
en información de las compras
en línea.
Los minoristas enfrentan
desafíos para lograr este
objetivo. Muchos minoristas
tradicionales no son
aficionados a la ­tecnología.
Pocos son adeptos a las
metodologías de probar y
aprender. Tendrán que reclutar
nuevos tipos de talentos.
Además, tendrán que alejarse
de las métricas análogas,
como los índices de ventas de
la misma tienda en períodos
similares, y centrarse en
medidas como el rendimiento
del capital invertido.
Los minoristas tradicionales
deben también transformar
la única y gran característica
que no tienen los minoristas
de Internet, las tiendas, de
un pasivo a un activo. Deben
convertir las compras en
una experiencia entretenida,
fascinante y emocionalmente
atractiva. Empresas como
Disney, Apple y Jordan’s
Furniture dan el ejemplo.

rentable. El rendimiento de la inversión promedio de
cinco años de Amazon, por ejemplo, es de 17%, mien-
tras que los descuentos tradicionales y las tiendas de
departamentos tienen un promedio de 6,5%.
Lo que estamos presenciando en la actualidad es
solo el comienzo. Pronto será difícil incluso definir
el comercio electrónico, sin hablar de medirlo. ¿Qué
ocurre si el cliente va a una tienda, descubre que el
producto no está disponible y usa un equipo de la
tienda para solicitar que otro local envíe el producto
a su domicilio?, ¿es eso comercio electrónico?, ¿qué
sucede si el cliente compra en una tienda, usa su
smartphone para encontrar un precio menor en otra,
y luego hace el pedido de manera electrónica para
recogerlo en la tienda?, ¿que sucede con los regalos
que se compran en un sitio web pero que se cambian
en una tienda local? Los expertos calculan que la in-
formación digital ya tiene una influencia en aproxi-
madamente el 50% de las ventas de las tiendas y que
esa cifra va en rápido aumento.
A medida que evoluciona, el sector minorista digi-
tal está cambiando rápidamente para convertirse en
algo tan diferente que necesita un nombre nuevo:
sector minorista en múltiples canales. El nombre
refleja el hecho de que los minoristas podrán re-
lacionarse con los clientes mediante innumerables
canales: sitios web, tiendas físicas, quioscos, correo
directo y catálogos, centros de llamadas, medios
sociales, dispositivos móviles, consolas de juegos,
televisores, artefactos en red, servicios domiciliarios
y más. Es probable que los comerciantes convencio-
nales queden eliminados, a menos que adopten una
perspectiva completamente nueva, una que les per-
mita integrar canales dispares en una sola experiencia
en múltiples canales sin inconvenientes.
Una industria atascada en lo analógico
¿Por qué el sector minorista digital seguirá creciendo
tan rápido? ¿Por qué no alcanzará su máximo nivel
pronto o incluso implosiona como lo hizo antes? Cual-
quier persona que haya realizado muchas compras en
línea conoce al menos parte de la respuesta. La selec-
ción es enorme, pero increíblemente fácil de buscar.
Los precios son buenos y se pueden comparar fácil-
mente. Es conveniente: puede hacerlo en el hogar o
en el trabajo, sin consumir gasolina o luchar por un
lugar en el estacionamiento. La mitad de las compras
en línea se envían gratis a los clientes en Estados Uni-
dos, sobre 10 puntos porcentuales en los últimos dos
años. Muchas de las devoluciones también son gratis.
Hay una gran cantidad de comentarios y recomenda-
ciones sobre los productos. No es de extrañarse que
la puntuación promedio del Índice de satisfacción del
cliente estadounidense para los minoristas en línea
como Amazon (87 puntos) sea 11 puntos mayor que el
promedio para los descuentos tangibles y las tiendas
de departamentos.
Las ventajas del sector minorista digital van en
aumento a medida que las innovaciones inundan el
mercado. Por ejemplo, Amazon ya ha ganado valio-
sas patentes por innovaciones clave como el pago
con “1-Click” y un sistema en línea que permite que
los clientes cambien los regalos no deseados, incluso
antes de recibirlos. Los minoristas digitales impul-
san la innovación al invertir grandes cantidades de
dinero en reclutamiento, sueldos y bonos a fin de
atraer y retener talento técnico superior. También, es-
tuvieron entre los primeros en usar la computación en
la nube (que reduce radicalmente los costos básicos
y operacionales) y en mejorar la eficacia del marketing
a través de las redes sociales y la publicidad en línea.
Los clientes se encuentran frente a esta revolu-
ción en múltiples canales. Para el año 2014, casi to-
dos los teléfonos móviles en Estados Unidos serán un
smartphone conectado a Internet y se estima que un
40% de los norteamericanos utilizarán tablets como
el iPad. Si duda de que los consumidores estén pre-
parados para soluciones minoristas impulsadas por la

Febrero
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to FebBusiness
En la mira de la reinvención del sector minorista
tecnología, encuentre una pantalla de video “muda”
en cualquier lugar público y busque huellas dactilares
sobre la pantalla, evidencia de que las personas espe-
raban que fuera una pantalla táctil interactiva.
Mientras tanto, los minoristas tradicionales se
están quedando muy atrás. Las ventas en línea re­
presentan menos del 2% de los ingresos en Walmart
y Target. Además, los minoristas tradicionales tam-
poco lideran las innovaciones digitales en otros
canales, como las compras a través de dispositivos
móviles y los centros de llamadas, ni integran sin in-
convenientes estas tecnologías en su canal más im-
portante: las tiendas físicas.
No es ninguna sorpresa que estos minoristas
no estén a la van­guardia. Como consultor, muchas
veces recorro las tiendas con antiguos líderes mi-
noristas cuyo conocimiento del sector minorista
físico es impresionante: saben exactamente dónde
debe ir un accesorio, cuán probable es que la ilumi-
nación afecte las ventas y qué colores funcionan
mejor en ciertos departamentos. Sin embargo, como
grupo, son terriblemente inferiores en cuanto a
conocimiento computacional. Algunos ejecutivos
del sector minorista todavía dependen de sus asis-
tentes para imprimir los correos electrónicos. Otros
reconocen que nunca han comprado algo en línea.
La cultura tecnofóbica penetra en muchas y grandes
organizaciones del sector minorista. Sus sistemas
de TI muchas veces son obsoletos e inadecuados,
y los jóvenes aficionados a la computación con vastos
conocimientos los evitan como lugares de trabajo.
Sin embargo, no es solamente la falta de cono-
cimiento computacional lo que retiene a los minoris-
tas tradicionales. Hay cuatro factores más que tam-
bién entran en juego.
Los minoristas fueron devorados por el gran
despliegue del comercio electrónico durante
el auge del “punto com”. Muchos crearon orga-
nizaciones en línea separadas para maximizar las
valoraciones. Las organizaciones separadas se ori-
entaron a segmentos de clientes diferentes, obstacu-
lizaron la colaboración y crearon graves fricciones y
envidias. Cuando se comprobó que las predicciones
del dominio del “punto com” eran fuertemente op-
timistas, las adquisiciones a un precio excesivo em-
pezaron a fracasar y las organizaciones de las tiendas
celebraron con soberbia. Después de una década, la
colaboración real entre las tiendas de los minoristas
y las operaciones digitales sigue siendo excepcional.
El sector minorista digital amenaza a la ac-
tual economía de las tiendas, los sistemas de Rediseño de las compras desde cero
medición y los incentivos. Los minoristas tradicio- La primera parte de cualquiera de estas estrategias
nales viven y mueren con cambios en las ventas en la
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misma tienda, en las ventas en tienda por hora de tra-
bajo y los sistemas de compensación que se basan en
tales métricas. Esto no presentaba ningún problema
cuando las ventas en línea representaban un 2% a
3% de los ingresos, pero todo el sistema se desploma
cuan­do ese número llega a un 15% a 20%.
Los minoristas tienden a centrarse en la
métrica financiera equivocada: los márgenes
de beneficios. Si un cambio diluye los márgenes,
es malo. No obstante, la investigación de Bain de­-
muestra que los precios de lista de los minoristas se im-
pulsan mediante el rendimiento del capital invertido
y el crecimiento en vez de los márgenes. El margen
de operación de cinco años de Amazon es solo un 4%,
muy por debajo del 6% promedio de las tiendas de
descuento y por departamentos. Sin embargo, con
los cambios más rápidos de inventario y sin activos
de tienda física, el rendimiento del capital invertido
de Amazon es más del doble del promedio de los mi-
noristas convencionales. Como resultado, el valor de
mercado de Amazon, $100 mil millones, es más o me-
nos equivalente al de Target, Best Buy, Staples, Nord-
strom, Sears, J.C. Penney, Macy’s y Kohl combinados.
Los minoristas convencionales no han tenido
experiencias buenas con la innovación revo-
lucionaria. Se sienten más cómodos con mejoras
en incrementos y con seguir la muy conocida frase
de que el sector minorista se basa en los detalles
(Retail is detail). Se han lanzado muchos programas de
reinvención de las tiendas con gran fanfarria, solo para
sufrir muertes abruptas. Proponga un enfoque más
novedoso y los minoristas preguntarán por qué nadie
más la está llevando a cabo, si es una idea tan buena.
Los minoristas tienden a creer que sus clientes
siempre estarán presentes. Sin embargo, a medida
que los clientes se sienten cada vez más cómodos con
las compras en múltiples canales, son cada vez me-
nos tolerantes con lo que encuentran en las tiendas.
Es difícil encontrar a los vendedores. Cuando encuen-
tra uno, este no sabe mucho sobre la mercadería. Con
frecuencia los productos están agotados, las filas para
pagar son largas y las devoluciones, incómodas.
En pocas palabras, un mundo de múltiples cana-
les representa una importante crisis para los minoris-
tas tradicionales. Los clientes hacen caso omiso de
ellos. Los que trabajan en línea están ganando. Para
mantenerse al mismo nivel, los minoristas actuales
tendrán que crear una estrategia de múltiples canales
y elegir el ritmo del cambio.
es enfrentar la realidad. Los ejecutivos del sector mi-
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¿Con qué rapidez se mueve

norista deben reconocer que las nuevas tecnologías
serán cada vez más rápidas, más baratas y más
versátiles. Deben pronosticar la intensidad digital
probable en sus respectivas categorías, y prepararse
para los efectos. ¿Qué debo hacer diferente hoy si
su industria en línea?
La competencia en línea aumenta de manera predecible a medida que los precios
en línea, la selección, la conveniencia y la confianza del cliente mejoran en relación
con las tiendas físicas. A continuación se muestra el desempeño de tres industrias en
cuanto a impulsores clave (1= bajo; 5= alto). Haga la prueba usted mismo: si obtiene
un total entre 30 y 35, las capacidades digitales son una prioridad estratégica para
su empresa, o lo serán pronto. Si obtiene menos de 30, debe centrarse en desarrollar
herramientas digitales para desarrollar tráfico, mejorar la experiencia en la tienda
y aumentar el tamaño de la canasta antes que sus competidores.

y accesorios

Comestibles
creo que el 20% de nuestras ventas pronto tendrá su

Libros
origen en el comercio minorista digital y que el 80%

Ropa
restante se verá enormemente influenciado por este?
Precio
¿Deberíamos abrir tiendas nuevas? De ser así, ¿qué Precios a menudo más bajos en línea 5 3 1
diferencias deben tener? ¿De qué manera debemos (entregado)
Los productos digitalizados reducen los 5 1 1
ajustarnos a un mundo con mayor transparencia en costos
los precios? ¿Qué sucede cuando las categorías de Valor de las comparaciones de precios 5 3 2
atracción de tráfico cambian en línea y ya no atraen Selección
más clientes a nuestras tiendas? Valor del gran surtido 5 4 3
Valor de la personalización 2 3 1
Situaciones como estas ameritan un comienzo Las búsquedas en las tiendas son a menudo
inútiles 4 3 2
desde cero y una innovación general. En el libro Ide-
Conveniencia
alized Design: How to Dissolve Tomorrow’s Crisis…To- investigación e intensidad de la información 5 3 2
day, el coautor Russell L. Ackoff relata un momento Las herramientas web superan la experiencia 4 2 2
en la tienda
decisivo similar en Bell Labs en 1951. El vicepresi- Facilidad en la entrega y las devoluciones 5 3 1
dente, encargado de los laboratorios, le pidió a un Confianza
Seriedad de las descripciones de los
grupo que mencionara los aportes más importantes productos 5 2 2
de la organización a las comunicaciones telefónicas. Frustración en las tiendas 4 4 2
Confianza en los minoristas en línea 5 3 1
El vicepresidente señaló que cada uno, incluida la
Total 54 34 20
marcación telefónica y el cable coaxial, se habían
concebido e implementado antes del siglo XX. De-
safió al grupo a que supusiera que el sistema tele-
fónico estaba muerto y que tenía que volver a crearse
desde cero. ¿Cómo sería? ¿Cómo funcionaría? Al poco
tiempo, los científicos y los ingenieros de Bell estaban
El umbral de la amenaza
atareados investigando tecnologías completamente
para los minoristas físicos
nuevas y propusieron conceptos para teléfonos
con botones, llamada en espera, desvío de llamada, A medida que las ventas de comercio electrónico de los minoristas de Estados Unidos
aumentan, las empresas basadas en tiendas enfrentan un panorama peligroso a futuro.
correo de voz, llamadas de conferencia y teléfonos En los libros, la ruta sobre el 15% de penetración digital trajo primeramente la conso-
móviles. Los minoristas necesitan la misma mentali- lidación; luego, Borders cerró las tiendas, presentó la declaración de quiebra y liquidó.
El minorista más grande basado en tiendas, Barnes & Noble, perdió dinero en el año
dad de comenzar de nuevo. fiscal 2011 y luchó para aumentar el financiamiento adicional. Los minoristas físicos de la
Las especificaciones de diseño del sector mi- música, los videos y de la electrónica de consumo enfrentan desafíos similares. Incluso
la ropa y los accesorios, antes considerados demasiado experienciales para la venta en
norista de múltiples canales son cada día más claras. línea, pudieron acercarse a puntos de inflexión en los siguientes cinco años.
Los clientes quieren todo. Quieren tener las venta-
40%
jas de la función digital, como una amplia selección,
abundante información sobre los productos y co-
mentarios y consejos de los clientes. Desean las ven- Participación del Libros
30% canal en línea por
tajas de las tiendas físicas, como el servicio personal, categoría

poder tocar los productos y hacer las compras como

un evento y una experiencia. (Los comerciantes en
20%
línea lo toman en cuenta). Los diferentes segmentos
de clientes valorarán las partes de la experiencia de Ropa
y accesorios
compra de manera diferente, pero es probable que 10% Total
todos deseen una integración perfecta de lo digital y minorista

lo físico.
El desafío de un minorista es crear innovaciones 0%
Comestibles

que hagan de la visión una realidad, comprometerse 2000 2003 2006 2009 2012e 2015e
con los clientes y generar un crecimiento rentable.
Veamos lo que esto puede significar en la práctica. Fuente forrester research

Febrero
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to FebBusiness
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El futuro cercano del sector minorista físico

El sector minorista físico está
cambiando. Vea lo que el
futuro puede tener y qué están
haciendo algunos minoristas
cuando Amy llega a Danella para
probarse las prendas
que seleccionó
en línea.

2
1

1 Ventana
Rutas y puntos débiles. Los minoristas
emergente de
definían tradicionalmente su trabajo con tres im- vestidores: Old
perativos sencillos: abastecerse con los productos Navy, Bloomingdale’s
que creen que querrán sus clientes objetivo. Cultivar 2 Videos de
el conocimiento de lo que hay en la tienda. Cuando demostración del
los clientes potenciales ingresen a la tienda, facilíteles producto habilitado
para smartphone:
la compra y haga que esta sea una experiencia atrac-
Macy’s
tiva. El trabajo en un mundo de múltiples canales es
más complejo. Los productos se pueden personali- 3 Probadores bien
preparados: Ann
zar con mayor facilidad según las preferencias de las
Taylor
personas o de grupos pequeños. El conocimiento de
los compradores no depende exclusivamente de los 4 Área para
sentarse en el
esfuerzos de marketing realizados por la empresa,
probador: Macy’s,
sino que también de los comentarios de expertos en Nordstrom
línea o las recomendaciones de amigos en Facebook
y Twitter. La experiencia de compra no solo incluye
visitar la tienda, sino que también buscar a los di-
versos vendedores, comparar precios, contar con un
proceso de devoluciones rápidas y sin complicacio-
nes, etc.
Actualmente, los minoristas cuentan con varias
herramientas de precisión que pueden aplicar en
partes específicas de estas vías de compra. Considere
el trabajo de crear conocimiento, que en el pasado
dependía principalmente de la publicidad del mer-
cado masivo, las promociones y similares. Los co-
merciantes actuales pueden enviar códigos de
cupones de descuento y ofertas a los dispositivos

8 Harvard Business ReviewisFebrero

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5
7

5 Nombre en
móviles de los clientes. Pueden optimizar los tibles a consumidores coreanos que no disponían de
puerta del probador:
términos de búsqueda y las promociones según la Anthropologie, Banana tiempo. La respuesta: llevar la tienda hasta los con-
ubicación. Pue­den entregar ofertas específicas a los Republic sumidores en un momento del día en que tuvieran
clientes que se registran en las tiendas a través de 6 Probador con tiempo disponible. En un programa piloto, Home plus
plataformas externas como Foursquare. La lista de espacio para grupos: cubrió las paredes de las estaciones del metro subte-
posibilidades aumenta cada día. Anthropologie rráneo de Seúl con imágenes retroiluminadas extraordi­
Con la ayuda de tales herramientas en cada punto nariamente vívidas de estantes de supermercado que
7 Cámara al interior
de la vía, los minoristas pueden identificar conjuntos del probador con contenían cajas de jugo de naranja, verduras frescas
de clientes específicos definidos por parámetros (cada vistas en 360 grados: y carne, y cientos de otros artículos. Los consumi-
Ilustración: Jan Feindt

vez más) restringidos y crear atractivas interacciones.
A principios de este año, por ejemplo, el minorista del
Reino Unido, Tesco, hizo estudios en su operación en
Corea del Sur, conocida como Home plus, para deter-
minar cómo se podrían aumentar las ventas de comes-
Jeanswest (Australia)
8 Comprobación
móvil: Sephora, Apple
9 Boleta electrónica:
Sears, Kmart, Patagonia
dores que deseaban hacer sus compras de alimentos
simplemente podían escanear el código de Respuesta
rápida en sus smartphones, tocar un botón en pantalla
y, de esa manera, montar un carro de compras virtual.
Home plus entregó posteriormente los productos

Febrero
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Unión de las ventas

minoristas digitales y físicas
El sector minorista en múltiples canales es la senda de progreso para
los minoristas que buscan satisfacer a los clientes que cada vez desean la respuesta de la mayoría de los minoristas es casi
más. Quieren todas las ventajas de lo digital, como por ejemplo una automática: disminuir el trabajo, reducir los costos
selección ilimitada, transparencia en los precios a solo un clic del mouse y sacrificar el servicio. Sin embargo, ello solo empeora
y recomendaciones personalizadas de amigos y expertos. Desean también
el problema. Con menos servicio para diferenciar las
tener las ventajas de las tiendas físicas, como por ejemplo la interacción
tiendas, los clientes se centran cada vez más en el pre-
cara a cara con el personal de la tienda, productos disponibles para
probarlos y la experiencia social de comprar como un evento. Los diferentes cio y en la conveniencia, lo que refuerza las ventajas
clientes valorarán las partes de la experiencia de compra de manera de los minoristas en línea.
diferente, pero es probable que todos deseen una integración perfecta de lo Si los minoristas tradicionales desean sobrevivir,
digital y lo físico. tienen que transformar la única y gran característica
que los minoristas de Internet no tienen: las tien-
das, de una responsabilidad a un activo. Las tiendas
Ventajas de Ventajas de seguirán existiendo en cualquier futuro previsible,
lo digital lo físico
y pueden ser un arma competitiva muy eficaz. La in-
Abundante La selección Surtido Cómodas vestigación demuestra que las tiendas físicas estimu-
información más amplia modificado devoluciones
sobre los lan las compras en línea: un minorista europeo, por
productos Pago cómodo Las compras Acceso ejemplo, informa que capta casi el 5% de las ventas en
y rápido como un instantáneo
Comentarios evento y una a los productos línea en las áreas cercanas a sus tiendas físicas, pero
y consejos de experiencia
los clientes Comparación solo un 3% fuera de esas áreas. Las experiencias con y
de precios Ayuda con la
y ofertas Capacidad de configuración sin conexión pueden ser complementarias.
Contenido especiales probar, ponerse inicial o las No obstante, la tienda tradicional no será sufi­
editorial o vivir los reparaciones
y asesoría La conveniencia productos continuas ciente. Para muchas personas, comprar en una tienda
de tener acceso es simplemente una tarea que debe soportarse: si pu-
Compromiso a cualquier cosa, Ayuda personal Gratificación
social y diálogo en cualquier de vendedores instantánea eden encontrar formas de evitarla, lo harán. Sin em-
bidireccional momento y lugar dedicados de todos los
sentidos bargo, ¿qué sucedería si visitar una tienda fuera apa-
sionante, entretenido y emocionalmente atractivo?
¿Qué sucedería si fuera tan divertido como ir al cine
o ir a cenar, y qué pasaría si pudiera vivir el tipo de
físicos en el domicilio del comprador en unas pocas experiencia con los productos que simplemente no
horas. Según Tesco, más de 10.000 consumidores está disponible en línea?
apro­vecharon el servicio en los primeros tres meses y Esto apenas puede ser una posibilidad. Jordan’s
las ventas en línea aumentaron un 130%. Furniture, una cadena de Nueva Inglaterra, alcanza
Los minoristas de múltiples canales pueden una de las mayores productividades en ventas de
elaborar diferentes formas de comprometer a cada mobiliario en el país al usar “calles” con temas al in-
segmento objetivo. Algunos segmentos pueden terior de sus tiendas, un espectáculo de Mardi Gras,
atenderse de manera muy similar al pasado. Otros un cine IMAX 3-D, un espectáculo de luces láser, pa-
requerirán más imaginación e innovación. Disney, tios de comida, una ciudad construida de caramelos
por ejemplo, está volviendo a imaginar sus tiendas de goma, un viaje con simulación de movimiento,
minoristas como centros de entretenimiento, con un espectáculo acuático, una escuela del trapecio
una amplia variedad de pantallas interactivas que y eventos especiales de caridad. Cabela’s and Bass Pro
seducen a todos los segmentos de la familia para Shops no solo tienen algunos de los sitios web­con la
que esta visite con más frecuencia y permanezca por más alta calificación, tienen también algunas de las
más tiempo. No obstante, los minoristas tendrán que tiendas físicas más atractivas. La creación de estos
dedicar recursos a esta búsqueda de innovaciones por tipos de experiencias en la tienda es costosa. ¿Puede
las vías del cliente. El truco será identificar las rutas la tecnología digital mejorar la experiencia del cliente
exclusivas de cada segmento y los puntos débiles, en las tiendas de manera más rentable?
además de crear soluciones a medida en vez de un De hecho, ya se está haciendo así. La tecnología
enfoque para todos, que es lo que caracterizó a gran digital puede reemplazar las desoladas vitrinas fron-
parte del sector minorista en el pasado. tales de la tienda con pantallas interactivas animadas
La experiencia de comprar. Los minoristas que cambian con el tiempo o la hora del día, y son ca-
tradicionales han sufrido más de lo que probable- paces de presentar recomendaciones o tomar pedidos
mente se dan cuenta a manos de Amazon y otras em- cuando la tienda está cerrada. Puede permitir que los
presas en línea. Cuando el volumen desde las tiendas clientes diseñen productos o armen trajes, además de
es lento y las ventas por pie cuadrado disminuyen, exhibir sus creaciones en publicaciones de alta visibi-

10 Harvard Business Reviewis Febrero

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lidad como Times Square. Puede crear juegos intere-
santes que atraen a los clientes, los estimula para que
se queden por más tiempo y los recompensa por crear
conjuntamente ideas innovadoras.
La tecnología digital, por ejemplo en la forma de
tablets, también puede entregar a los vendedores in-
formación casi ilimitada sobre los clientes, describir la
manera como les agrada ser tratados y crear modelos
a escala precisos de sus hogares o de su constitución
física a fin de hacer elecciones perfectas. Pueden
cambiar los precios y las promociones de manera pre-
cisa e inmediata. Puede proporcionar recomendacio-
nes personalizadas. Los espejos virtuales aceleran y
animan la experiencia en el vestidor al conectar a los
clientes con sus amigos de confianza. La tecnología
puede eliminar las filas para pagar, capturar los re-
cibos de transacciones, archivar reclamos de reem-
bolsos y acelerar las devoluciones. Puede otorgar
a un operador de un centro de llamadas acceso total al
historial de compras y quejas de un cliente.
Mi objetivo no es enumerar todas las innovacio-
nes posibles. Más bien, ilustrar cómo las oportuni-
dades de la tecnología digital en tiendas, disposi-
tivos móviles, centros de llamadas y otros canales
son simplemente tan abundantes y factibles como
lo son para los sitios web. Además, y esto es clave,
los minoristas de muchas categorías pueden vin-
cular estos canales y las tecnologías para crear una
experiencia de múltiples canales con tiendas que
sea superior a una estrategia del sector minorista
esencialmente digital.
Una tarea es aplicar estas innovaciones con la
anticipación, la frecuencia y la amplitud suficientes
para cambiar las percepciones y comportamientos
de los clientes. Es poco probable que la adopción de
innovaciones exitosas tres años después que la com-
petencia genere mucho interés o tráfico. Desde luego,
muchas de las innovaciones digitales fracasarán y los
efectos de otras serán difíciles de cuantificar. Por lo
tanto, una segunda tarea consiste en actualizar las
pruebas y las habilidades de aprendizaje a los niveles
del siglo XXI. Ya fue bastante duro medir los efectos
de los cambios de precios, las actualizaciones de los
formatos de la tienda o el periódico frente a los avi-
sos de la televisión de antes. (¿Se acuerda del famoso
lamento de John Wanamaker sobre que sabía que es-
taba desperdiciando la mitad de su presupuesto para
publicidad pero que no sabía cuál mitad?) Un mundo
de múltiples canales hace que los desafíos de “probar
y aprender” parezcan un juego de niños. Ahora, los
minoristas deben intentar evaluar los efectos de las
búsquedas pagadas, las búsquedas naturales, las cir-
culares electrónicas, las pantallas digitales, las cam-
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pañas por correo electrónico y otras técnicas nuevas e
innovaciones de terceros como SCVNGR, un juego de
red social basado en una ubicación, y deberán medir
tales efectos tanto en los canales físicos como en los
digitales (que incluyen aplicaciones móviles además
de Internet).
Las empresas de vanguardia como PetSmart y la
cadena de farmacias Boots en el Reino Unido han em-
pezado a aplicar la ciencia en esta tarea: van a probar
innovaciones digitales y físicas con la metodología de
tipo ensayo clínico, usando software sofisticado para
crear grupos de control y eliminar la variación aleato-
ria y otros ruidos. Todo esto es costoso, pero es difícil
ver cómo los minoristas podrían desaprovecharlo.
La organización en múltiples canales
¿De qué manera las empresas del sector minorista
pueden organizarse en base a una estrategia en
múltiples canales? Históricamente, poner a una or-
ganización en movimiento para desarrollar e integrar
adelantos que amenacen el negocio base ha sido uno
de los mayores desafíos de la administración. La in-
novación disruptiva requiere un equipo indepen-
diente que tenga autonomía, un conjunto de talentos
característicos, diferentes bases de conocimiento y
disposición para tomar grandes riesgos. En contraste,
para integrar ideas innovadoras con el negocio base
se requiere colaboración, compromiso y una planifi-
cación detallada. Es como poner un satélite en órbita.
Si lo envía demasiado lejos del centro, flota a la deriva
por el espacio exterior sin rumbo; así se derrocha el
dinero y se desperdicia la oportunidad. Si lo lanza de-
masiado cerca del centro, las fuerzas gravitacionales
lo aplastan y hacen que se estrelle e incendie. Por lo
tanto, movilizar una organización para desarrollar e
integrar innovaciones en múltiples canales es un ver-
dadero desafío. Sin embargo, se puede hacer.
Uno de los enfoques consiste en crear estructu-
ras organizacionales formales independientes, pero
coordinar las decisiones clave, algo que la mayoría
de los minoristas no hicieron en un principio. Apple
lanzó su tienda en línea en 1997, en medio del auge
del punto com. Cuando empezó a inaugurar tiendas
minoristas en 2001, la empresa estableció sus canales
en línea y fuera de línea como organizaciones com-
pletamente independientes, cada una con el desafío
de maximizar las ventas sin preocuparse por los posi-
bles conflictos. Al principio, la colaboración entre las
unidades se limitó en gran medida a coordinar la va­
riedad de las mercancías, las fechas de lanzamiento de
nuevos productos y las políticas de fijación de precios.
Por fortuna para Apple, sus productos innovadores
y su servicio incomparable superaron su deslucida
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2023 2024. Review 11
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integración al canal. Sin embargo, con el tiempo, los
clientes comienzan a tener más expectativas respecto
de una empresa tecnológica preeminente. Apple
aumentó el nivel de colaboración, lo que permitió
retornos por canal y usar sus, a menudo, frenéticos
lanzamientos de productos para experimentar con
sistemas nuevos a fin de revisar el inventario de una
tienda o reservar artículos en línea para comprarlos
en las tiendas. Cuando Apple modernizó sus tiendas
físicas en 2011, reemplazó las tarjetas de información
junto a los productos de demostración por iPads, los
cuales proporcionan amplia información y compara-
ciones de productos, muy similar a como lo hace el si-
tio en línea. Los iPads también entregan información
a los clientes sobre las opciones de soporte en múlti-
ples canales, y pueden llamar a un especialista en la
tienda para obtener ayuda adicional.
Las organizaciones innovadoras también necesi-
tan atraer y retener a gente innovadora, imaginativa,
aficionada a la tecnología, con frecuencia personas
jóvenes que irradian ideas nuevas a diario. En los úl-
timos años, los minoristas no han recurrido a muchos
de estos innovadores. Ahora que deben competir con
las similitudes de Amazon y Google, tendrán que
actualizar sus esfuerzos de reclutamiento. Pueden
encontrar a algunas de las personas que necesitan
escondidas en sus propias organizaciones. A otras las
encontrarán en centros creativos como Nueva York y
San Francisco, o en recintos universitarios.
En el pasado, los minoristas grandes tuvieron
dificultades para contratar personas innovadoras y
atraerlas a las operaciones de las oficinas centrales
ubicadas en Arkansas, Minnesota u Ohio. Además,
han tenido poco éxito para crear grupos disruptivos
autónomos y vincularlos a sus operaciones centrales.
Sin embargo, las mismas tecnologías que impulsan
las estrategias en múltiples canales pueden ayudar
a solucionar ambos problemas. La videoconferen-
cia de escritorio, las aplicaciones móviles, las redes
sociales, los grupos de colaboración, las bases de co-
nocimiento compartidas, la mensajería instantánea y
la participación colectiva no solo ayudan a que Amy
pueda comprar, sino que también ayudan a Sheldon
y Rajesh a trabajar juntos, donde sea que vivan, e in-
tegrar sus ideas con las capacidades actuales de su
empleador.
Es posible que la empresa de tiendas por depar-
tamentos Macy’s muestre la senda en este caso. En
febrero de 2009, cuando Macy’s consolidó sus di-
visiones estadounidenses en Nueva York, dejó un
equipo digital en el centro de Silicon Valley de forma
ostensible. Desde entonces Macys.com comenzó a
agregar 400 personas a su equipo existente de 300.
12 Harvard Business Reviewis Febrero
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Para atraer y retener a los tecnólogos con talento, la
división lanzó su propio micrositio de reclutamiento
donde promociona su envidiable ubicación, desplie-
gue de moda y una mezcla exclusiva de ingenuidad
empresarial y perspicacia comercial. Expandió rá-
pidamente su participación en los medios sociales
más preferidos de los reclutas deseables. Estudió las
características de sus ejecutivos más exitosos y luego
desarrolló programas de capacitación profesional
en habilidades de comunicación, administración
del tiempo, negociaciones eficaces y experiencia
financiera, de modo que los reclutas tuvieran opor-
tunidades de progresar. Se capitalizó en la red local
de empresarios tecnológicos, empresas capitalistas y
proveedores de software y hardware de vanguardia
no solo para identificar el talento, sino que también
para catalizar la colaboración y las nuevas formas
de pensamiento. Estas estrategias organizacionales
han ayudado a Macy’s a cortejar y energizar a las es-
trellas tecnológicas, aumentar el crecimiento de sus
ingresos por comercio electrónico a más de un 30%
anual en los últimos dos años, y a ganar el primer
lugar en el 2011 L2 Digital IQ Index para minoristas
especializados.
Para la mayoría de las empresas, hacer cambios
similares a estos es una orden organizacional difícil.
Si va demasiado lento, corre el peligro de sacrificar el
liderazgo y la escala, justo en un momento en que la
participación en el mercado está cambiando rápida-
mente. Sin embargo, si va demasiado rápido, es po-
sible que no tenga el tiempo suficiente para probar y
aprender. La regla consagrada del sistema judicial es-
tablece el mejor curso: con toda la velocidad preme-
ditada. Los minoristas necesitan probar y aprender
rápidamente pero abstenerse de cambios mayores
hasta que sepan exactamente lo que esperan obtener.
¿Todo esto vale la pena? Una estrategia en múltiples
canales exitosa no solo debe garantizar la supervi-
vencia de un minorista, lo que no es un asunto menor
en el entorno actual. Debe entregar el tipo de revo-
lución en las expectativas y experiencias del cliente
que surge cada 50 años, aproximadamente. Los mi-
noristas descubrirán que las áreas digitales y físicas
no compiten, si no que se complementan entre sí;
con ello, las ventas aumentan y los costos se reducen.
Al final, es probable que veamos la implementación
de más ideas nuevas a medida que los clientes y los
empleados propongan innovaciones por su cuenta.
En el entorno actual, la información y las ideas pue-
den fluir libremente. Los minoristas que aprendan
a aprovechar ambas estarán en una buena posición
para el éxito. Reimpresión de HBR R1112C-E