Gerencia de operaciones – Materia virtual – 1er cuatrimestre 2023

14/03
UVA 1 - La función de las operaciones en la empresa
Áreas funcionales
La gerencia de operaciones es una disciplina que interactúa con otras funciones típicas de la organización como,
marketing (se dedica a la interacción con el cliente, el mercado, conocer de que trata el mercado, cuáles son las
necesidades,etc), contable (se dedica a trabajar las cuestiones económicas de la org), RRHH (trabaja sobre la
administración del factor humano) y operaciones (se dedica a la trasformación y la prestación de servicios). Estas 4
áreas interactúan entre si creando valor para la organización.
¿Que es la gerencia de operaciones?
La administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemático de los procesos que
trasforman insumos en servicios y productos para los clientes tanto internos como externos, es decir, para
trasformar entradas en salidas -inputs en outputs. Esta esta presente en todos los departamentos de una empresa
porque en ellos se llevan a cabo muchos procesos. Ejemplo: si la empresa se dedica a la manufactura, las entradas
serian insumos varios y los outputs serán productos terminados.
Es decir, que en gerencia de operaciones nos vamos a enforcar en la trasformación de entradas en salidas, pero con
un agregado de valor, tanto para el cliente como para la organización.
*Cualquier org tiene gerencias de organizaciones
*Es importante para manejar eficaz y eficientemente la productividad para que la organización sea sostenible
económicamente
3 ejes principales de la gerencia de operaciones.
Uso de las operaciones para competir, generar ventajas competitivas y competir con todas empresas en los de
conseguir un bien o servicio más deseado, es decir, que desde la gerencia de operaciones vamos a aprender técnicas,
tácticas para aumentar la competitividad.
Administración de procesos,
Administración de la cadena de suministros (supply chain), desde el proveedor al cliente, como administramos los
distintos materiales, que pasan por distintos procesos de valor. Inclusive la logística tiene una generación de valor
muy importante
La función de las operaciones en la empresa

La importancia de las operaciones y su relevancia estratégica en las organizaciones

Administración de operaciones
El diseño, operación y control del proceso de trasformación, que convierte recursos como mano de obra y materias
primas en bienes y servicios que se venden a los clientes. En esta trasformación lo que sucede es un agregado de
valor, es decir, el resultado es mas valioso que la suma de las partes
La importancia de la administración de operación:
- Abarca servicios y manufactura
- Es importante manejar eficaz (lograr los objetivos) y eficientemente (es hacerlo con un uso adecuado de los
recursos) la productividad
- Desempeña un papel estratégico en el éxito competitivo de la organización
1
 El sistema de operaciones de la empresa se conoce como modelo de gestión por procesos.
En este modelo vemos que las operaciones son un proceso de
trasformación de insumos en productos, esta trasformación
implica la suma de un valor agregado, después de esto se
obtiene bienes y servicios. Hay un feedback constante para saber
si me fue bien, si utilice eficientemente los recursos,etc.
El objetivo del sistema de gestión por procesos es obtener bienes
y servicios que agreguen valor y cumplan con estándares de
calidad.
El proceso de trasformación es mi operación, donde yo agrego
valor y ese agregado de valor se puede medir a través de la
productividad (cada empresa mide la productividad de cualquier
manera).
Los procesos son un detalle de todas las etapas, para las cuales un insumo yo lo trasformo en un producto. Ejemplo:
tengo una lechuga y la convierto en una ensalada.

Procesos anidados
Todo proceso, como el proceso de diseño y planificación del anuncio, puede dividirse en subprocesos. Este concepto
de un proceso dentro de otro se llama proceso anidado. Puede resultar útil separar una parte de un proceso de otra
por varias razones. Tal vez una persona o un departamento no puedan hacer todas las partes del proceso, o quizá
diferentes partes del proceso requieran diversas habilidades.

¿Que es un diagrama de proceso?

Es un diagrama de flujo, diagrama de flujo de procesos o diagrama de operaciones es una representación gráfica de
los principales procesos que se llevan a cabo en una compañía, su orden y sus interrelaciones.
Diagramas de bloques que describen gráficamente un proceso o sistema.

Que diferencia hay entre los gerentes de operaciones o FALTA

RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES

Los procesos proporcionan productos, a menudo servicios, a los clientes. Cada proceso y cada persona en una
organización tienen clientes. Algunos son Clientes externos, usuarios finales o intermediarios (como fabricantes,
instituciones financieras o comerciantes minoristas) que compran los servicios o productos terminados. Otros son
clientes internos, que pueden ser empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos
para realizar su trabajo.
Cada proceso y cada persona en una organización dependen de proveedores. Los proveedores externos pueden ser
otras empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales para cubrir las

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necesidades de corto y largo plazo de la empresa. O también, proveedores internos, que pueden ser empleados o
procesos que suministran información importante o materiales

PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA

Los 2 tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas.
Los procesos de manufactura también son importantes, sin ellos, los productos que disfrutamos como parte de nuestra
vida cotidiana no extirian. Además, las manufacturas dan origen a las oportunidades de servicios.
Diferencias:
Las 2 diferencias fundamentales en estos procesos son: la naturaleza de sus productos y el grado de contacto con el
cliente.
Los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen una forma física que llamamos productos.
Los procesos de trasformación cambian los materiales en una o más de las siguientes dimensiones:
1.Propiedades físicas
2.Forma
3.Dimensión fija
4. Acabado de la superficie
5. Unión de partes y materiales
Los productos de los procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y transportarse
en previsión de la demanda futura.
Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales por lo menos en una de esas cinco
dimensiones, se considera un proceso de servicio (o no manufacturero). Los procesos de servicio
tienden a producir productos intangibles y perecederos.
Otra diferencia fundamental entre los procesos de servicio y los de manufactura es el grado de
contacto con el cliente. Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el
cliente. Los clientes pueden desempeñar una función activa en el propio proceso.
Los procesos manufactureros propenden a tener menos contacto con el cliente. Por ejemplo, las lavadoras se
producen, en última instancia. El proceso requiere poca información de los consumidores finales (usted y yo), salvo,
de manera indirecta, por medio de encuestas de mercado y grupos de enfoque.
Además, a pesar de que los procesos de servicio no utilizan inventarios de bienes terminados, sí inventarían sus
insumos. Por otro lado, algunos procesos de manufactura no inventarían sus productos porque son demasiado
costosos. Tal sería el caso de los productos personalizados de bajo volumen (por ejemplo, los trajes hechos a la
medida) o los productos que duran muy poco en los anaqueles (por ejemplo, los diarios).
os servicios no se pueden stockear, se prestan en el momento que se consumen.

Toma decisiones estratégicas

- Afectan al futuro de la empresa

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 - Los gerentes de operaciones ayudan a determinar y lograr las estrategias globales y las prioridades
competitivas
- Solucionan problemas en relación con las operaciones (producción)

10 decisiones estratégicas de la AO
 Diseño de bienes y servicios
 Administración de la calidad
 Estrategias de procesos: tengo una línea especializada, tercearizo,etc
 Estrategias de localización
 Estrategias de distribución de instalaciones: como distribuimos en la fabrica las maquinas, los baños, el comedor,etc
 Recursos humanos
 Administración de la cadena de suministros :
 Administración de inventarios
 Programación
 Mantenimiento

Estrategias Competitivas
¿Qué es la estrategia competitiva de una empresa?
Conjunto de características internas que la empresa tiene que desarrollar para obtener y reforzar una posición
superior respecto a las empresas competidoras.

Selección de la estrategia competitiva

“La estrategia competitiva se define a través de un proceso que consiste en:
1. A partir de la MISIÓN definida por la organización,
2. vigilarla y ajustarla a los cambios del entorno externo,
3. aprovechando las capacidades fundamentales”.
Entorno
Debe ser analizado continuamente y la empresa, poder adaptarse a los cambios.
1. Rastreo ambiental
2. Mantenerse delante de la competencia.
3. Análisis P-E-S-T-E-L-C
4. Disponer de los recursos necesarios y el poder colectivo de clientes o proveedores.
5. Reconsiderar estrategias actuales en caso de entornos turbulentos.

Mision →→ Estrategia competitiva

Las empresas logran su misión en 3 formas Esto significa que se recurre a los
conceptuales: administradores de operaciones para que
entreguen bienes y servicios que sean:

1. Calidad / diferenciación 1. Mejores, o por lo menos diferent4es

2. Liderazgo en costos 2.Mas baratos

3. Respuesta 3.con mas rápida respuesta

Existen 2 tipos de organizaciones

 Organizaciones de manufactura: Aplican la administración de operaciones en el proceso de trasformación en el que
las materias primas se convierten en bienes físicos. Ejemplo: autos, electrodomésticos, chips,etc.
 Organización de servicios: Aplican la administración de operaciones para crear resultados que no son físicos, sino
que son servicios (las actividades de los empleados que interaccionan con los clientes)

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 La diferencia más importante entre estas es que los bienes los puedo almacenar, en cambio con los servicios no, ya
que se prestan en el mismo momento que se consumen
La gerencia de operaciones se enfoca en la trasformación de insumos en productos y servicio, para a poder analizar
como llevo a cabo estas tareas se observa la productividad:
Manejo de productividad
 Productividad: el resultado general de los bienes y servicios producidos dividió por los insumos necesarios para
generar ese resultado.
Un compuesto de personas (son el mayor activo que tienen las organizaciones) y operaciones.
Este es un concepto relativo a los insumos o servicios que yo adquiero al proceso de generación de valor
 Beneficios de aumentar la productividad:
- Crecimiento económico y desarrollo
- Aumento de la capacidad competitiva debido a los costos mas bajos
- Eficiencia en el uso de recursos.
La cadena de valor
Relaciona todos los procesos de trasformación, muestra todos los componentes que forman parte de la org y como se
relacionan entre si.
Cada etapa de la cadena debe agregar valor, y este va construyendo un producto o servicio. Todo aquel elemento que
se incorpora a la cadena y no agrega valor se traduce en cotos.
 Valor: las características de desempeño, cualidades y atributos, y cualquier otro aspecto de bienes y servicios por el
cual los clientes están dispuestos a entregar recursos. Por ejemplo: dinero
 La cadena de valor: La serie completa de actividades laborales de una organización que añaden valor a cada etapa,
desde la materia prima hasta el producto terminado en las manos de los usuarios finales.

Un proceso central es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos.
Un proceso de apoyo proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y es esencial para la
administración de la empresa
Para administrar la cadena de valor debo considerar:
Estrategia de la cadena de valor:
1. Coordinación y colaboración
2. Inversión en tecnología
3. Procesos organizacionales
4. Liderazgo fuerte, para gestionar todos estos procesos
5. Empleados deben estar involucrados y debe existir una cultura y actitud organizacional
6. Cultura y actitudes organizacionales
Beneficios de la administración de la cadena de valor:
1. Mejor logística
2. Mejor desarrollo de productos
3. Mejora en la administración de pedidos de clientes
4. Mejor abastecimiento
Como se compone la cadena de valor?
los procesos de las org se traducen en
variables estrategias que admin
adecuadamente general valor.
1. Procesos de relaciones con los clientes: los
empleados que participan en este proceso
identifican, atraen y entablan relaciones con
los clientes externos, y facilitan la colocación
de pedidos de los clientes. Pueden ser parte
de este procesos, marketing y ventas.
2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos: los empleados que participan en este proceso diseñan y
desarrollan nuevos servicios o productos. Estos se llevan a cabo de acuerdo con las especificaciones de clientes
externos o se conciben a partir de información recibida del mercado en general. Un ejemplo puede ser el proceso de
diseño y planificación.
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 3. Proceso de surtido de pedidos: este incluye las actividades requeridas para producir y entregar servicios o productos
al cliente externo. El proceso productivo es un ejemplo de esto.
4. Proceso de relaciones con los proveedores: Acá los trabajadores seleccionan a los proveedores de los servicios,
materiales e información y facilitan el flujo de estos artículos hacia la empresa. Por ejemplo, negociar precios juntos,
programar entregas a tiempo y adquirir ideas y conocimientos de los proveedores criticos,etc.
5. Proceso de apoyo: Estos procesos proporcionan recursos clave, capacidades u otros insumos que permiten que los
procesos centrales funcionen. Ejemplos: adquisición de capital, elaboración de presupuestos, reclutamiento y
contratación de personal, evaluación y remuneración, apoyo y desarrollo de recursos humanos, cumplimiento de
disposiciones reglamentarias y administración empresarial y funcional
Los Proveedores se conectan con los clientes, a través de un conjunto de procesos (los de arriba) que componen a la
organización. Teniendo en cuenta en esta cadena, es fácil identificar como algunas modificaciones en un eslabón
puede modificar el resto.
Este concepto también nos permite tener una fuente de información para identificar oportunidades de mejoras y de
trabajo colaborativo con otros distintos participantes de distintos procesos, ya sean, internos o externos.
Temas contemporáneos
Relacionados con la administración de las operaciones
- El rol de la tecnología en la manufactura: mejora la automatización y la integración de las instalaciones de
producción con los sistemas de negocios para controlar los costos.
Mantenimiento preventivo, diagnósticos remotos y ahorros en costos por servicios públicos.
Tenemos aspectos tecnológicos soft/blandos, como, tecnologías de gestión, mejores prácticas, cuestiones que tienen
que ver con una mejor organización de la organización.
Y afectos hard/duros, como, maquinas, robots, automatización,etc.
Todo esto genera impacto en mi productividad
- El concepto de calidad: la habilidad de un producto o servicio para realizar de manera confiable lo que se supone que
debe hacer y así satisfacer las expectativas del cliente. Este concepto esta orientado al cliente.

Iniciativas de calidad:
- Planear la calidad
- Organizar y dirigir la calidad
- Controlar la calidad, este es muy costoso
Metas de calidad
Sistemas típicos actuales para controlar la calidad
- Certificación ISO 9001
- Estándares Six sigma, trabajar con este concepto se aproxima a trabajar con estándares de excelencia.
Dimensiones típicas de la calidad
Cuando desarrollamos un producto podemos encontrar:
- Desempeño: características de operación, es decir, como e va a desarrollar el producto.
- Aspectos particulares: características especiales importantes que el cliente quiera
- Flexibilidad: satisfacer las especificaciones de operación durante un periodo especifico, es decir, la capacidad de
satisfacer diferentes necesidades que el cliente o el mercado requieran.
- Durabilidad: tiempo de uso antes de que disminuya el desempeño, es decir, que la calidad del producto se sostenga
en el tiempo.
- Conformidad: coincidencia con los estándares preestablecidos, es decir, cumplir con normas, especificaciones
técnicas, estándares,etc, de acuerdo con lo solicitado
- Capacidad de servicio: facilidad y velocidad para realizar reparaciones dar servicio normal
- Estética: como luce y se siente un producto, es decir, que se vea bien, que este a la moda, etc
- Calidad percibida: evaluación subjetiva de las características (imagen del producto), es decir, como nuestro cliente
percibe la imagen de nuestro producto.
También podemos dimensionar la calidad cuando hablamos de servicios
- Plazos: realizado en el tiempo prometido
- Cortesía: brindado con alegría
- Consistencia: brindar a todos los clientes experiencias similares en cada ocasión
- Conveniencia: accesibilidad para los clientes
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- Exhaustividad: servicio completo según lo requerido
- Exactitud: realizado correctamente en cada ocasión, es decir, que en cada ocasión se cumpla con todo lo pactado.

Otro tema contemporáneo relacionado con la administración de operaciones:

 Personalización masiva:
- Es un concepto de diseño por pedido que proporciona a los clientes un producto cuando, donde y como lo desean.
- Requiere mucha tecnología (técnicas de manufactura flexibles) y supone un dialogo continuo con los clientes.
 Beneficios de la personalización masiva
- Crea una importante relación entre la empresa y el cliente a la hora de proporcionar el valor de desarrollar la lealtad
del cliente y al recoger valiosa información del mercado para la empresa.
Esto lleva a que la calidad percibida aumente mucho mas

Síntesis:
- La administración de operaciones posibilita manejar eficaz y eficiente la productividad, desempeñando un papel
estratégico en el éxito competitivo de una organización.
- La cadena de valor comprende a las actividades laborales de una organización que añaden valor a cada etapa, desde
la materia prima hasta el producto terminado en las manos de los usuarios finales.
- Los temas contemporáneos comprenden aspectos sobre el empleo de la tecnología, la calidad y la personalización.

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES

La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa, incluida la administración de
operaciones. La toma de decisiones, por lo general, comprende los mismos tres pasos básicos: (1) reconocer y definir
con claridad el problema; (2) recopilar la información necesaria para analizar las posibles alterenativas;
(3)seleccionar la alternativa más atractiva, y (4) implementar la alternativa seleccionada.
Algunas decisiones son estratégicas, mientras que otras son tácticas. Las decisiones estratégicas
son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo; las decisiones tácticas son más
estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo
APOYO A LAS METAS DE LA EMPRESA
Las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa.
Al estudiar la administración de operaciones, tenga presentes dos principios:
1. Cada parte de una organización, y no sólo la función de operaciones debe diseñar y operar procesos que forman
parte de una cadena de valor y solucionar problemas de calidad, tecnología y personal.
2. Cada parte de una organización tiene identidad propia; sin embargo, está conectada con las operaciones.
Herramientas para la toma de decisiones
Productividad : producto / insumo
Relación que existe entre lo obtenido y los insumos (ouputs e inpusts)
Es una de las medidas más interesantes y valiosas en el habito de las operaciones, como podemos obtener más con
los mismos recursos, o combinaciones diversas entre productos e insumos.
Ejemplo: Si obtenemos 90 unidades de un producto terminado sobre 45kg de materia prima, decimos que la
productividad es de 2un/kg
Otras formas de medir:
- Unidades por hora hombre
- Tolendas por hora maquina
- Kilogramos por jornada laboral.

Siempre vamos a considerar una ratio, una relación entre lo que obtenemos y los recursos que ponemos en juego o
utilizamos.

Productividad multifactorial

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Si queremos combinar varios recursos vamos a necesitar una forma para unificarlos y vamos a hablar de productividad
de multiplesfactores o multiplefactorial.

Como en muchos casos las unidades de medida de los insumos y del producto final difieren, para unir todos los
insumos se unifica la unidad de medida en $ (ejemplo: cuanto me cuesta la metería prima, cuanto la mano de obra,
cuanto lahora de maquina,etc) y se calcula la productividad multifactorial:

Productividad multifactorial: $ Pto / $ Ins 1 + $ ins 2 ….+ $ ins N

Ejemplo: Si tenemos $100.000 de ventas y la suma en costo de los insumos es de $80.000, decimos que la
productividad multifactorial es de 1,20 $ venta / $ insumos .
Productividad de la mano de obra, que es un índice de la producción por persona u hora trabajada.
Productividad de las máquinas, en las que el denominador es el número de máquinas.

Rendimiento encadenado (RTY)

El rendimiento encadenado lo saco

multiplicando todos los rendimientos de
cada etapa, este mira etapa por etapa,
pero analiza las que están aprobadas de
una.
Rendimiento encadenado: que sería la
multiplicatoria de los anteriores
rendimientos me da 50,9%, aunque la
productividad total del proceso sea del
80,8%. Por ende, hay una diferencia oculta de aproximadamente un 30% que son todos los retrabajos en que eh
incurrido, hubo mermas.
Diferencia, se utiliza para mejorar la calidad. Es donde sos ineficiente, es como un desvió que lo vuelvo a corregir,
porque tiene que salir todo de una.
Si nosotros tenemos un proceso con varias etapas, en este caso tenemos 5, para cada etapa del proceso voy
procesando distintos tipos de unidades, en este caso 52 (etapa1)
36 están buenas y 12 deben ser reprocesadas, una vez que las reproceso 48 terminaron buenas y 4 que no alcanzaron
el estándar.
Entonces en la 2da etapa voy a incorporar 48 unidades, apruebo 39 y reproceso 3 más, se aceptan 42 y se rechazan 6
En la etapa 4 fue perfecto porque no tuvimos ninguno tipo de rechazo, entonces el rendimiento alcanzó el 100%
Y así sucesivamente.
Los reprocesos son caros.
Cuestiones a tener en cuenta
Desperdicios: espera, trasporte interno dentro de la planta o de la operación, sobre procesamiento administrativo
(burocracia, documentación innecesaria), inventario(trabajar con inventarios excesivos), circuitos deficientes , servicio
ineficiente, personal utilizado insuficientemente, sobreproducción.
FALTA PUNTO 1.5 (resumen de formulas)
La función de la administración, Los gerentes deben examinar la productividad desde el nivel de la cadena de valor
porque lo que importa es el desempeño colectivo de los procesos individuales. Si los procesos pueden generar más
productos o productos de mejor calidad con la misma cantidad de insumos, la productividad se incrementa. Si
pueden mantener el mismo nivel de producción y reducir el uso de recursos, la productividad también se incrementa
1.6
Gestión de las operaciones: Pasos
Identificar las oportunidades de mejora
Para comenzar, veamos que es necesario hacer para gestionar:

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- Definir que queremos hacer con el negocio
- Planificar y ejecutar acciones para que ocurra
- Monitorear la marcha de estas acciones
- Definir mejoras para corregir o potenciar rumbos
Que puedo hacer para que la mejora de las operaciones forme parte de la estrategia de la organización?
Todas las empresas utilizan alguna estrategia para desempeñarse en el mercado que operan.
La dirección que tomara la gestión de las operaciones de la empresa se basara en los objetivos estratégicos concretos
(KPI) de la estrategia de negocios.
Determinar el desempeño de las operaciones
Que es lo que deberían hacer nuestras operaciones para ser funcionales con estos objetivos?
Cuáles son las dimensiones claves que definirán el desempeño de nuestras operaciones?
Como vamo a medir el valor agregado de dichas dimensiones operacionales?
A partir de este análisis se llega a la construcción de los indicadores clave de las operaciones (KPI)
Por ejemplo:
Objetivo estratégico --> reducción de costos
La operación deberá:
- Conocer la composición de sus costos operacionales
- Determinar los factores clave del costo
- Basar la gestión en sus correspondientes KPI´s operacionales
Una vez analizada la composición de costos de cada operación, se debera definir cual sera el indicador más
apropiado.
Actividad:
- Que debería hacer Mario para definir los ejes de análisis para orientar los proyectos de mejora en las operaciones
de la empresa? Deberá comparar los procesos anteriores con los actuales dentro de la misma organización.
- Los indicadores clave de las operaciones pueden definirse sin tener en cuenta los KPI de la estrategia de negocio
porque cada proceso es único e independiente. FALSO, la dirección que tomara la gestión de las operaciones de la
empresa se basara en los objetivos estratégicos concretos (KPI) de la estrategia de negocios.
Identificar los procesos clave
¿Como puedo identificar los procesos clave de la organización?
Los procesos clave de la organización son aquellos de mayor impacto en los KPI´s.
Una estrategia para identificar y consensuar la selección de estos procesos puede ser simulando fallas o desvíos en los
mismos e investigando cual sería el impacto de los KPI´s.
La identificación de estos procesos es un excelente punto de partida para evaluar su desempeño y desarrollar proyectos
sobre los mismos.

Seleccionar la metodología a utilizar – Que metodología puedo utilizar para desarrollar los proyectos en forma
eficiente y eficaz?
1. Definir: se deben definir los objetivos del proyecto de mejora, expresados en forma cuantitativa sobre la variable o
variables que se desean mejorar. Se debe definir precisando su alcance, sus entregables, su secuencia de actividades y
toda la información referente al mismo.
En esta etapa se debe hacer la parametrización del proceso en donde se identifican y definen 4 parámetros
principales que ayudan a definir un proceso.
- Alcance: cosiste en establecer desde y hasta dónde llega el proceso que se está gestionando.
- Entradas: se refiere a los requerimientos del cliente respecto del producto o servicio que se le suministra.
- Salidas: consiste en identificar que es lo que el proceso le entrega a la organización.
- Cliente: Se refiere a identificar quien es su cliente tanto interno como externo.
Secuencia: se refiere al detalle de la secuencia de actividades que lo componen, señalando las empresas, áreas o
personas intervinientes y los recursos involucrados.
También se debe definir el fin con el que se utilizara el diagrama de flujo, a fin de poder determinar qué cantidad y
calidad de datos que se incluirán en el mismo.
Medición: se refiere a definir los indicadores con que se monitorea el desempeño de u proceso.

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 Debe estar absolutamente condicionada a las necesidades del cliente y a aquellos aspectos que se deseen
monitorear en los procesos críticos de la organización.
2. Medir: se deben realizar mediciones objetivas y cuantitativas de calidad, costo, tiempo, plazo y factores, entre otras
cosas.
Es una de las etapas más rigurosas. Algunas recomendaciones para encauzar mediciones son:
- Debatir, analizar y definir las mediciones que se precisaran para el proyecto de mejora.
- Comparar los resultados actuales con los requerimientos del cliente.
- Determinar la magnitud de la mejorar requerida.
- Determinar el impacto en el negocio y/o operación.
3. Analizar: en esta etapa se debe llevar adelante la investigación e identificación de las causas que ocasionan el desvió
o desempeño actual el que se quiere mejorar.
Esta etapa se caracteriza por llevar adelante la investigación e identificación de las causas que ocasionan el desvió o
desempeño actual que se requiere mejorar.
Cuáles son los principios generales a tener en cuenta en esta etapa?
4. Mejorar: en esta etapa se definen las acciones que buscaran eliminar el efecto de las causas del problema
detectadas.
Para iniciar esta etapa, deben estar establecidas en forma clara y precisa cuales son las causas del problema que se
busa solucionar.
A partir de este punto, en esta etapa se definen las acciones que buscaran eliminar el efecto de las causas del
problema detectadas.
Una herramienta útil para esta etapa es el análisis de soluciones, la cual, una vez identificadas las acciones de mejora,
consiste en realizar un análisis para evaluar la factibilidad de su implementación y la efectividad en el tiempo.
5. Controlar: esta etapa se subdivide en verificación, estandarización y plan de control.
Esta etapa se divide en 3 sub-etapas consecutivas:
- Verificación: son las acciones mediante las cuales se verifica que el plan de acción implementado alcance los
resultados buscados.
- Estandarización: es la definición de la documentación que sustenta las mejoras definidas y toda acción relacionada
con la definición de la mejora como método.
- Plan de control: es la identificación de las varibales que se van a monitorear en el tiempo, la modalidad de control, la
frecuencia de control y los responsables de llevarlo a cabo. Es una tabla en la cual se definen las acciones de control
que se tomaran a futuro y periódicamente para asegurar que las acciones definidas en el proyecto de mejora están
vigentes.
Gráfico de control: establece la medición de algunas de
las variables para las cuales se definen valores máximos y
mínimos (conocidos como límites de control) por
encima/debajo de los cuales se considera la intervención
del equipo de gestión en pos de identificar los motivos
Actividad:
- Lucas trabaja en una compañía que vende productos on-
line y considera necesario mejorar el nivel de servicio. El
indicador que sea mejor es el del cumplimiento de las
entregas a clientes.
Cuál es la dimensión operacional asociada a este
indicador? Son: tiempo de proceso de producción o
logísticos, cumplimiento del programa de producción y
tiempo de tránsito.
- Florencia esta a cargo de un proyecto de mejora y necesita definir las acciones de control que se tomara a futuro.
¿Donde plasmara estas acciones? En el plan de control

ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es el volumen en el que los ingresos totales son iguales a los costos totales.
10
EL uso del punto de equilibrio, puede emplearse para coparar los procesos, calculando el volumen en el que dos
procesos diferentes tienen costos totales iguales.
El costo variable, c, es la parte del costo total que varía directamente con el volumen de producción: costos por
unidad de materiales, mano de obra y, por lo general, cierta fracción de los gastos generales. El costo fijo, F, es la
parte del costo total que permanece constante, independientemente de los cambios en los niveles de producción
Costo total = F + cQ

El costo total es lineal. Si suponemos que todas unidades producidas se venderán, el ingreso anual total será igual al
ingreso por unidad vendida, p.
Ingreso total = pQ
Si el ingreso total es igual al costo total, se obtiene el punto de equilibrio mediante
PQ = F+ cQ
(p- c)Q= F
F
Q=
p−c

EL punto de equilibrio se encuentra donde la linea del ingreso total cruza la linea del costo total.
El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene seguir adelante con una idea sobre
un nuevo servicio o producto o si debe suprimir una línea existente. La técnica sólo puede mostrar lo que es
probable que ocurra de acuerdo con diversos pronósticos de costos y volúmenes de ventas. Para evaluar una
variedad de preguntas condicionales (“¿qué pasaría si…?”), usamos el método llamado análisis de sensibilidad,una
técnica para cambiar sistemáticamente los parámetros de un modelo a fin de determinar los efectos de dichos
cambios.

Ejemplo:
Ejemplo

Perdida porque la curva de costos está por

encima.
Ventas = P x Q
Costos = CF + CV * Q
Punto de Equilibrio
P x Q* = CF + cv x Q*
P x Q* - cv x Q* = CF
(P - cv) x Q* = CF
Q* = CF / (P - CV)

Cajones de Palta.
P = $578 / un
Cv = $255 / un
CF = $1.000.000 / mes
Contribución unitaria = $323 / un
Q* = 3096 un / mes

Q* -> 3096
Ventas -> 1.787.488 -> sale de [578 x 3096]
CF -> 1.000.000
CV -> 789.488
Utilidad -> 0

Q -> 4000
Ventas -> 2.312.000
CF -> 1.000.000
11
CV -> 1.020.000
Utilidad -> $292.000
Con más cantidades que el punto de equilibrio genera más utilidades.

Punto de indiferencia entre las opciones, comparó los costos.

                 CT1 = CT2
CF1 + Q x cv1 /// CF2 + Q x cv2
Para punto de equilibrio Q* -> deduzco la Q
CF1 - CF2 = Q* x cv2 - Q* x cv1
Q* = (CF1 - CF2) / (cv2 - cv1)

EVALUACIÓN DE PROCESO
Es precisio elegir entre 2 procesos p entre un proceso interno y la comrpa de servicios o materiales por fuera.
En el caso de la decisión de fabricar o comprar, se trata de la cantidad en la que el costo total de “comprar” es igual
al costo total de “fabricar”. Sea Fb igual al costo fijo (por año) de la opción de comprar, Fm igual al costo fijo de la
opción de fabricar,Cb igual al costo variable (por unidad) de la opción de comprar, y Cm igual al costo variable de la
opción de fabricar. Así, el costo total de comprar es Fb+ cbQ y el costo total de fabricar es Fm + cmQ.
Fb + CbQ = Fm + CmQ
Fm−Fb
Q=
Cb−Cm
La opción de fabricar debe tomarse en consideración, pasando por alto los factores cualitativos, sólo si sus costos
variables son más bajos que los de la opción de comprar. Esto es porque los costos fijos de fabricar el servicio o
producto son habitualmente más altos que los costos fijos de comprar. En estas circunstancias, la opción de comprar
es mejor si los volúmenes de producción son menores que la cantidad que corresponde al punto de equilibrio

Análisis del punto de equilibrio - aplicaciones

Se usa para ayudar a determinar la magnitud del cambio (en volumen o demanda) que se requiere para tomar
decisiones entre alternativas, por ejemplo:
Análisis de sensibilidad: es una técnica que se emplea para cambiar sistemáticamente los parámetros de un modelo
con el fin de apreciar los efectos de esos cambios.
Evaluación de procesos: Frecuentemente hay que elegir entre dos procesos o entre un  fabricar vs. comprar a un
tercero. Se supone que la decisión no afectará los ingresos. Se busca hallar la cantidad para la cual los costos totales
de dos alternativas son iguales.
Para Productos múltiples: La mayoría de las empresas tienen variedad de ofertas de productos o servicios. Cada
producto puede tener precio de venta y costo variable diferente y el análisis del punto de equilibrio ayuda a definir
la facturación mínima o cambios en el mix.
MATRIZ DE PREFERENCIAS

Una matriz de preferencias es una tabla que permite al gerente calificar una alternativa de acuerdo con varios
criterios de desempeño.
ACTIVIDAD de CLASE 2 - 21/03:
El dueño de la empresa quiere hacer un producto, entonces el encargado de mkt comienza a analizar el mercado,
después le pasa los datos al gerente de operaciones para que se fije si se puede llevar a cabo, tengo la capacidad?,
tengo la gente?,etc, después el RRHH, va a tener que ver que tiene que hacer la gente, buscarla,etc, y la
adminsitacion de empresa tiene que ver cuanta gente se necesita, los costos, si necesitamos tercearizar, etc

12
 Árbol de decisiones
Un árbol de decisiones ayuda al gerente cuando las decisiones se toman de forma secuencial, es decir, cuando la
mejor decisión de hoy depende de las decisiones y acontecimientos de mañana.

Decisiones de planificación de productos, análisis de procesos, capacidad de proceso y localización.

Un árbol de decisiones es un modelo esquemático de las alternativas disponibles para quien va a tomar la decisión, y
de las posibles consecuencias de cada una. Su nombre proviene del aspecto del modelo, parecido al de un árbol.

Pasos
 Nodos cuadrados, de los cuales surgen ramas
(que deben leerse de izquierda a derecha), que
representan las distintas alternativas.
 Las ramas que salen de nodos circulares, o
fortuitos, representan los acontecimientos.
 La probabilidad de cada acontecimiento
fortuito, P(E), se indica encima de cada rama.
Las probabilidades de todas las ramas que salen
de un nodo fortuito deben sumar 1.0.
 El beneficio condicional, que es el beneficio de
cada posible combinación de alternativa y
acontecimiento, se indica al final de cada
combinación.
 Después de trazar el árbol de decisiones, lo
resolveremos avanzando de derecha a izquierda.
 Calcular el beneficio esperado de cada nodo como se indica a continuación:
o Para un nodo de acontecimiento, multiplicamos el beneficio de cada rama de acontecimiento por la probabilidad del
acontecimiento. Sumamos estos productos para obtener el beneficio esperado del nodo del acontecimiento.
o Para un nodo de decisión, elegimos la alternativa que tenga mejor beneficio esperado. Si una alternativa conduce a
un nodo de acontecimiento, su beneficio es igual al beneficio esperado de ese nodo (que ya se calculó).
 “Cortamos” o “podamos” las demás ramas no elegidas, tachándolas con dos líneas cortas. El beneficio esperado del
nodo de decisión es el que se asocia con la única rama restante que no se podó.

13
UVA 2: Capacidad y administración de Restricciones
28-03-2023
Cap 6 y 7
2.3 Exposición de experto
La capacidad de las operaciones
Capacidad
Es el volumen o el número de unidades que una instalación puede almacenar, recibir o producir en un periodo de
tiempo específico. *este es un concepto relativo
- Determinar las necesidades de capital y los costos fijos
- Determinar si la demanda se cumplirá
- Tres horizontes de tiempo
Tipos de planeación en un horizonte de tiempo

*Existen posibilidades ilimitadas

Los planes de capacidad a corto plazo también se centran en el tamaño de la fuerza de trabajo, los presupuestos de
tiempo extra, los inventarios y otros tipos de decisiones. Los planes de capacidad a largo plazo contemplan
inversiones en nuevas instalaciones y equipo en el nivel organizacional y requieren la participación y aprobación de
la alta dirección.
La planificación a largo plazo es fundamental para el éxito de una organización. La capacidad excesiva será tan
terrible como la capacidad insuficiente.
Existen 2 tipos de capacidades
 Capacidad de diseño: Es la producción teórica máxima de un sistema bajo condiciones ideales en un periodo.
Generalmente se expresa como una tasa. *es una capacidad que la puedo utilizar bajo ciertos periodos de tiempo.
Para que yo pueda usar esta capacidad de diseño en su totalidad lo que tengo que hacer es tener todos los recursos
alineados y en la cantidad que se solicita para ese proceso.
 Capacidad efectiva: Es la capacidad que una empresa espera lograr dadas las limitaciones actuales de
funcionamiento.
A menudo inferior a la capacidad de diseño, pero yo planifico para ella. N
*es con la cual yo voy a estar trabajando en mi proceso de manufactura u operaciones
Utilización y eficiencia
La utilización es el porcentaje de la capacidad de diseño logrado.
Utilización real = Producción / capacidad de diseño
*es la relación entre lo que yo produje realmente y mi capacidad de diseño

La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en la realidad.

Eficiencia = Produccion real / capacidad efectiva.
*mi eficiencia tmb es un porcentaje, pero en este caso mido mi producción real (la que yo realmente tuve) respecto
de lo que planifiqué (capacidad efectiva)

*Dentro de las decisiones estratégicas una de ellas es la decisión de capacidad

14
 Las 10 decisiones de la gerencia de operaciones, al igual que otros elementos organizacionales, resultan afectadas
por los cambios en la capacidad.
Las decisiones de capacidad deben integrarse con la misión de la organización y la estrategia

Consideraciones de la capacidad.
 Pronosticar la demanda con precisión
 Entender la tecnología y los incrementos de capacidad
 Hallar el nivel de funcionamiento optimo (volumen) *no siempre se debe funcionar al máximo para no exceder
los recursos.
 Construir para el cambio

Economías de escala
Este concepto expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de
producción se incrementa.
4 rezones principales que explican porque las economías de escala hacen que los costos disminuyan cuando la
producción aumenta:
1. Los costos fijos se distribuyen entre las unidades: cuando la tasa de producción se incrementa y, por lo tanto,
tambien aumenta la tasa de utilización de una instalación, el costo unitario promedio se reduce porque los costos
fijos se distribuyen entre mas unidades.
2. Los costos de construcción se reducen, cuando el tamaño de la producción se duplica , por lo general no se duplican
los costos de construcción
3. Los costos de materiales comprados disminuye, los altos volúmenes suelen reducir los costos de los servicios y
materiales comprados. Con esos altos volúmenes, el comprador esta en una posición mas favorable para negociar y
tiene la oportunidad de aprovechar descuentos por cantidad
4. Descubrimiento de otras ventajas en los procesos, la producción en grandes volúmenes ofrece muchas
oportunidades para reducir los costos. Algunas ventajas de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en lo
individual son las siguientes: acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los inventarios, mejorar el diseño de los
procesos y puestos de trabajo y reducir el numero de cambios en el sistema para pasar de un producto a otro.
Deseconomías de escala
Cuando las dimensiones de una instalación llegan a ser muy grandes se empiezan a generar deseconomías de escala,
es decir, el costo promedio por unidad se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación. La razón de
esto es que e tamaño excesivo puede traer consigo complejidad. La organización se vuelve menos ágil y pierde la
flexibilidad necesaria para responder a los cambios de la demanda.
Ejemplo:
Imaginemos el caso de un hotel, que las capacidades se
miden con el número de habitaciones.
En la medida que yo incremento el número de habitaciones
voy adquiriendo una economía de escala y el costo unitario
por gestión/administración baja, pero si sigo aumentando el
volumen de ese hotel quizás gestionarlo me ocasiona tener
costos fijos elevados que los tengo que absorber con cada
una de las habitaciones.
Cada una tiene un óptimo, este está dado por el mínimo de
esa curva.
Cualquier volumen superior a 50 (teniendo encuentra el ejercicio) me va a empezar a generar una deseconomía de
escala, significa que no soy tan eficiente como con una instalación optima. Por lo que es necesario que el gerente de
operaciones conozca cual es el volumen de la instalación optima, para tener los mínimos costos de operación

Manejo de la demanda
Si yo quiero administrar la demanda pueden suceder algunas cosas:
 Demanda excedente la capacidad
15
 - La empresa puede restringir la demanda al aumentar los precios, programando tiempos de entrega más largos
- A largo plazo la solucion es aumentar la capacidad.
 Capacidad excedente a la demanda
- Cambios en los productos
- Estimular la demanda bajando precios *con precios yo también puedo ir administrando mi demanda
 Ajuste a las demandas estacionales
- Ofrecer productos con los patrones de demanda complementarios (productos con demanda alta y otros con
demanda baja)
*muchas veces hay ciertas industrias donde existen cierta estacionalidad, por ejemplo, la del helado, la de la moda,
la hotelera, etc.

Por ejemplo:
Una empresa que produce 2 tipos de bienes, motos de
agua y motos de nieve. Entonces lo que sucede acá es que
hay picos y valles, la complementación de estos me va a
dar un volumen de producción completo, donde yo voy a
estar sumando ambas demandas (aunque son de bienes
diferentes) para poder cubrir mi capacidad instalada.
Entonces tendré una producción un poco más estable que
compensa picos y valles
de estos productos con estacionalidad.

Tácticas para adecuar la capacidad a la demanda.

1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir plantel)
2. Ajustes de equipo:
 Comprar maquinaria adicional
 Vender o alquilar los equipos existentes
3. Mejorar los procesos para aumentar el rendimiento
4. Rediseñar los productos para facilitar más producción
5. Adicionar flexibilidad a los procesos para satisfacer las cambiantes preferencias de productos
6. Cierre de instalaciones

Gestión de la demanda y de la capacidad en el sector de servicios

El sector de servicios a veces esta más vinculado a la mano de obra intensiva (a veces), entonces si yo tengo ciertas
capacidades limitadas, por ejemplo, en un restaurante, voy a tener que trabajar con reservas.
 Gestión de la demanda
- Citas, reservaciones o una regla FIFO
 Gestión de la capacidad
*Personal:
- Full –time
- Temporario
- Part – Time
- Staff
Planeación de la capacidad (Aproximaciones a la expansión de la capacidad)
Tenemos el siguiente caso:
4 empresarios que tienen que tomar decisiones sobre
incremento de la capacidad.
Los escenarios para los 4 son exactamente iguales (recta gris).
Ahora puede haber un empresario
a) Que va a querer adelantarse a la demanda, entonces a
pedido de tiempo regulares (Cortos) lo que va a hacer es
incrementar la demanda en escalones (los naranjas) hasta

16
 que nuevamente vuelve a tener una saturación de su capacidad, nuevamente incrementa la demanda y así
sucesivamente.
b) Este de una sola vez amplia la capacidad para los mismos 2 periodos de tiempo entonces va a tener mayor
capacidad instalada, una utilización baja de su capacidad instalada, pero hizo la inversión de una sola vez y
adquirió los costos fijos de una vez y deberá mantenerlos en el tiempo.
c)No confía mucho y solo decide incrementar la demanda

*que es Es el TROUPHOT?
2.6 TP -- Del 4 en adelántate lo que tenemos es que estamos paradas en el cuello de botella y tenemos que
determinar el mix
El lote optimo es la cantidad donde optimizo mis costos.

2.4 exposición de experto

Mix de producto
Throughput time (tiempo de salida) : tiempo total trascurrido del inicio a la terminación de un trabajo o del
procesamiento de un cliente en una o mas estaciones de trabajo.
Teoría de las restricciones (TOC)
Concepto: Teoría que se basa en que todo sistema productivo tiene por lo menos un cuello de botella (este marca el
ritmo productivo de la cadena). Independientemente del ámbito en el que se desarrolle, el ritmo del sistema productivo
estará dictado por ese cuello de botella
- Se deben administrar activamente las restricciones, que pueden originar a partir de diversos aspectos, físicos como
la capacidad de recursos, provisión de materiales de mercado, de RRHH
- Visión trasversal de los procesos de las empresas
- Identificar como mejorar los flujos de trabajo globales y reducir los niveles de inventarios y fuerza de trabajo-
- Optimizar el proceso más débil y, como consecuencia, lograr mejorar en la actividad integral de la organización.
Es un ciclo que no termina, porque cuando solucionamos un cuello de botella es muy probable que aparezca otro.
Siempre se debe tener presente que trabajando para optimizar el proceso más débil se obtienen mejoras en la
actividad integral de la organización.

Cuello de botella: Es un tipo especial de restricción que se relacionan con la falta de capacidad de un proceso, es la fase
de la cadena de producción que es más lenta y vuelve más lento el proceso de producción global. Estos tienen menos
capacidad de producción, por lo que limitan la salida de productos, por lo que su capacidad limita la amplitud de la
organización para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuación de la demanda requerida
del mercado.
Lo que hay que hacer frente a un cuello de botella es trabajar sobre el mismo para aumentar su capacidad, cambiando
las rutas de trabajo, el tamaño de los lotes, la secuencia del trabajo, o aceptando la inactividad de otras estaciones de
trabajo
- Recurso restringido en capacidad
- Limitante para cumplir con el volumen de producción, mezcla de productos o demanda.

Medición de la capacidad, utilización y desempeño de la TOC

En general, la capacidad se expresa en cualquiera de estas 2 formas: en términos de las mediciones de salida del
producto o como mediciones de los insumos
- Mediciones de capacidad basadas en la producción: son mas útiles cuando se aplican a procesos individuales dentro
de la empresa, o cuando la empresa provee una cantidad relativamente pequeña de servicios y productos
estandarizados.
- Mediciones de la capacidad basadas en los insumos: utilizan generalmente en procesos flexibles de bajo volumen. El
problema con este es que la demanda se expresa invariablemente como una tasa de producción
Utilización, es el grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio o la mano de obra
Utilización: (Tasa promedio de producción/capacidad máxima) x 100%

17
 La tasa promedio de producción y la capacidad deben medirse en los mismos términos, ya sea en tiempo, clientes,
unidades o dinero. La tasa de utilización indica la necesidad de agregar capacidad adicional o eliminar aquella
innecesaria.
Nos referimos a la capacidad máxima como el nivel mas alto de producción que un proceso puede sostener
razonablemente durante un periodo largo. Es posible que un proceso funcione mas allá de su nivel de capacidad
usando métodos marginales de producción, como tiempo extra, turnos adicionales,etc. Además, los costos
asociados con el tiempo extra incrementan los costos globales de la empresa.
La aplicación práctica de la TOC abarca:
1. Identificar los cuellos de botella del sistema
2. Explotar los cuellos de botella, crear programas que maximicen la producción del o los cuellos de botella.
3. Subordinar todas las demás decisiones al paso 2, los recursos que no constituyen cuello de botella deberán
programarse de modo que apoyen el programa del cuello de botella y no produzcan más de lo que este último
puede manejar.
4. Elevar el o los cuellos de botella, si el cuello de botella sigue siendo una restricción para la producción después de las
mejoras de programación descritas en el paso1,2,3 se han implementado, la gerencia debe considerar la
posibilidad de incrementar la capacidad del cuello de botella.
5. No permitir que la inercia se imponga.
Identificación y administración de los cuellos de botella
Estos pueden ser internos y externos. Hay varias maneras de identificar donde se produce un cuello de botella en
un proceso de servicio o manufactura.
Es posible identificar este si se calcula la utilización promedio de cada operación. Sin embargo, la variabilidad de la
carga de trabajo también crea cuellos de botella flotante.
EL tiempo de preparación es el lapso que se requiere para cambiar o reajustar un proceso u operación a fin de que
empiece a elaborar otro producto o servicio.
La identificación de estos se dificulta mucho más cuando los tiempos de preparación son largos y el grado de
divergencia en el proceso es mayor. Es probable que la variabilidad en las cargas de trabajo genere cuellos de
botella.
La clave para preservar la capacidad del cuello de botella radica en monitorear cuidadosamente los programas a
corto plazo y mantener los recursos cuello de botella tan ocupados como resulte practico.
Hay varias maneras de aplicar la capacidad a largo plazo de las operaciones en los cuellos de botella. Se pueden
realizar inversiones en equipo nuevo y en ampliaciones de las instalaciones físicas. La capacidad de estos tambien
puede ampliarse si se operan más horas a la semana. Los gerentes también pueden aliviar los cuellos de botella con
el rediseño de los procesos, mediante la reingeniería de proceso o el mejoramiento de procesos, o comprando
maquinas adicionales o maquinas que admitan más capacidad
Decisiones de mezcla de productos
Los administradores pueden estar tentados a fabricar los productos con los márgenes de contribución o ventas
unitarias más altos. El margen de contribución es la cantidad con que cada producto contribuye a las ganancias y
los gastos generales, no se consideran los costos fijos cuando se toma la decisión de la mezcla de productos.
Llamamos a este enfoque el método tradicional. El problema con este enfoque es que la salida real de la empresa y
la probabilidad total dependen mas de la contribución marginal generada en el cuello de botella que de la
contribución marginal de cada producto individual fabricado. Llamamos a este enfoque método de cuello de
botella
Caso práctico sobre la mezcla optima de producción cuando existen cuellos de botella
Un laboratorio de cosmética cuenta con la siguiente información de 3
productos que deben ser programados:
Para los casos donde las líneas de producción tienen cuello de
botella, se debe priorizar la producción de aquellos productos que
tengan mayor contribución marginal por tiempo en el cuello de
botella, es decir, no solo me debo fijar que su contribución marginal

18
sea la más grande, sino, que debe ser la más grande teniendo en cuenta el tiempo que está procesándose en el cuello
de botella.
En este cuadro están los datos del tiempo de procesamiento de
los productos en las 4 estaciones de trabajo que tiene la
empresa.
El tiempo disponible hay que tratar de aprovecharlo al máximo
tratando de producir las unidades de productos que más me
convengan.
Y el tiempo útil es el tiempo que realmente se utilizan estas
máquinas, la estación que más tiempo consumió es la 3
excediendo el tiempo disponible, por lo que atraso a toda la línea
de producción y definió el nivel de procesamiento de la línea
completa.

Dado esta situación hay que encontrar la mezcla de productos optima, para hacerlo hay que ordenar el programa de
manufactura en función a la contribución marginal por minuto en el cuello de botella, para hacerlo hay que hacer:
Cual es la mezcla de productos óptima para la empresa? Tener en cuenta la contribución marginal por cuello de botella
- Identificar la estación de cuello de botella
- Calcular contribución marginal por minuto en el cuello de botella }
- Identificar los productos y cantidades a fabricar que corresponden al mix de producción
- Calcular la utilidad mensual del mix

A partir de los datos del enunciado obtenemos el margen de

contribución unitario por peso de venta. Si solamente
tenemos en cuenta este, tenemos que buscar el mix de
productos donde le doy más prioridad a los productos con
mayor contribución marginal, pero al tener una restricción
de cuello de botella la tasa de producción esta definida por
ese cuello de botella, y debo explotar al máximo lo que esa
estación puede producir. Entonces debo calcular la
contribución marginal teniendo en cuenta cada minuto que
pasa el producto en el cuello de botella y eso debo maximizar. Para sacar eso hago Contribución marginal / tiempo
que pasan cada uno de los productos en el cuello de botella

Demanda mensual: Anti edad 1500; Diaria 4500;

Post solar: 2250u
Para verificar definir la diferencia entre definir la
mezcla de manera tradicional y según la teoría de las
restricciones vamos a calcular el mala contri margi
por cuello de botella.
*en 1er lugar hago 1500u de crema anti edad, después de hacerlas de los 12.000min disponibles que tenia al inicio
solamente me quedan 9.000min, este cálculo lo obtengo 1.500 x 2min(lo que requiere cada unidad). Hago esto con
cada producto.
Me tengo que fijar en el tiempo de procesamiento disponible en todas las estaciones y preg cuantas unidades puedo
hacer de cada producto, porque no puedo hacer las que yo quiera ya que tengo la restricción de los minutos que
quedan disponibles después de las 1.500 unidades de crema anti edad.
Me fijo en el más crítico, es decir, el tiempo disponible de la estación 3, lo que me fijo es que quedan
6.000min disponibles en la estación 3, y cuantas unidades de crema post solar voy a poder procesar teniendo esos
6.000min disponibles. Por lo que, estos 6.000/3 (cantidad de min que requiero para 1 crema post solar) y con eso
digo que puedo hacer 2.000u de la crema (en vez de las 2.250 que eran la demanda).

19
En función de esto verifico cuantas unidades de tiempo voy a necesitar para el resto de las estaciones, para poder
generar estas 2000u y ya no puedo producir más de crema diaria porque ya no tengo tiempo disponible en la
estación 3.
Entonces el Mix de producción en base al margen de contribución en pesos: Antiedad = 1.500u, post solar: 2.000u y
diaria= 0u
Demanda no atendida: Post solar: 250u y diaria: 4.500u
*aca hago lo mismo que lo anterior
Mix de producción en base al margen de contribución
en pesos por minuto en el cuello de botella: Antiedad:
1.500u, diaria: 4.500, post solar: 500
Demanda no atendida: post solar: 1750

La utilidad esperada teniendo en cuenta la teoría de las

restricciones es mayor que si solo contemplamos la
contribución marginal. Tenemos un 57% de utilidad mas
haciendo TOC
Sintesis:
La teoría de las restricciones: administrar el cuello de botella
para administrar el proceso.
Mix de producción: maximizando la contribución por minuto
en el cuello de botella

UVA 3 - PLANIFICACION DE LAS OPERACIONES

Cap 14
3.3
Pronóstico de demanda
Mapa conceptual
*Toda la parte izquierda habla de cómo el área comercial arma los pronósticos, teniendo en cuenta el historial, que
haya pronósticos iniciales, haciendo un consenso y colaboración con los usuarios, ajustándolos al lanzamientos de
nuevos productos,etc, se revisan y luego se comunican. Todos los meses se van trabajando, e incluso dentro del mes
uno ajusta, revisa, ve como viene.
Toda esta parte izquierda es lo que ocurre antes, para que trabajemos sobre lo que esta dentro del paraguas del
gerente de operaciones ( lo de la derecha del mapa conceptual)
Que se tiene en cuenta para definir estos pronósticos?:
- Demandas - Procesamiento
- Competidores - Proveedores
- Normativas - Calidad
- Tecnologías
Métodos
- Juicios: es lo que uno espera
- Causales, tengo en cuenta una actividad en particular
- Análisis de series de datos, como se hace matemáticamente un pronóstico o una proyección
¿Qué son los pronósticos?
Es la base fundamental de la toma de decisiones

Tipos de Pronósticos
Pronósticos Económicos
•Dirección del ciclo económico – tasa de inflación, oferta de dinero, viviendas, etc.
Pronósticos Tecnológicos
•Predecir la tasa del progreso tecnológico
20
•Impacto del desarrollo de nuevos productos
Pronósticos de Demanda
•Predecir ventas de productos y servicios existentes

Horizonte de tiempo
Pronósticos de Corto Plazo
•Hasta 1 año, generalmente menos que 3 meses
•Compras, programas de trabajo, niveles de fuerza laborar, asignación de trabajo, niveles de producción.
Pronósticos de Mediano Plazo
•3 meses a 3 años
•Planes de ventas y Producción. Presupuesto
Pronósticos de Largo Plazo
•Más de 3 años
•Planes de nuevos productos, facilidad de localización, investigación y desarrollo

Ciclo de vida del producto

Introducción – crecimiento – madurez – decline

Introducción y crecimiento requieren mayores pronósticos
que madurez y decline.
Conforme el producto pasa a través del ciclo de vida, los
pronósticos son útiles
en proyectar:
•Niveles de contratación de personal
•Niveles de inventarios
•Capacidad de la fábrica

Siete pasos
1.Determinar el uso del pronostico
2.Seleccionar los ítems a ser pronosticados
3.Determinar el horizonte de tiempo a ser pronosticado
4.Seleccionar el(los) modelo(s) de pronóstico
5.Obtener los datos
6.Realizar el pronóstico
7.Validar e implementar los resultados

Pronósticos: Realidades
•Los pronósticos raramente son perfectos
•La mayoría de las técnicas asumen estabilidad subyacente en el sistema
•Pronósticos de familias de productos agregados son más exactos que pronósticos de productos individuales
Uso de estadísticas
Pronósticos

21
Regresión Lineal
En la regresión lineal, una variable, llamada variable dependiente , se
relaciona con 1 o mas variables independiente mediante una ecuación
lineal. La variable dependiente es la que el administrador desea pronosticar.
Se supone que las variables independientes (como gastos de publicidad)
afectan a la variable dependente y por eso son la “causa” de los resultados
observados en el pasado.
La persona a cargo de programar la producción de una compañía tiene que
elaborar pronósticos de la demanda de un producto a fin de planear las
cantidades de producción más apropiadas. Durante un almuerzo de
negocios, la gerente de marketing le proporciona información sobre el
presupuesto de publicidad de una bisagra de bronce para puertas. A
continuación, se presentan los datos sobre ventas y publicidad correspondientes a los últimos cinco meses.

La gerente de mkt afirma que la compañía gastará el mes entrante

$1,750 en publicidad del producto. Aplique la regresión lineal para
desarrollar una ecuación y un pronóstico para ese producto.

Un proceso de pronósticos típico

El proceso de pronósticos en si, consiste en pasos estructurados.

Herramientas de planificación
Regla de Pareto / curva ABC / Curva 80/20

22
Es un tipo de técnica que te va a ayudar a clasificar gráficamente la información que tengas de mayor a menor
relevancia. Esto con el objetivo de poder analizar y reconocer los problemas más relevantes en los que te tenés que
enfocar, para poder solucionarlos. 

•Divide el inventario disponible en tres clases con base en su volumen anual en dinero.
•Clase A – volumen alto (aprox. 80%)
•Clase B – volumen medio (aprox. 15%)
•Clase C – volumen bajo (aprox. 5%)
Sirve para establecer las políticas de inventarios centrando sus recursos en las pocas partes cruciales y no en las
muchas triviales.
Si bien cada almacén tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es recordar que:
•Clase A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los niveles existencias y una
marcada atención para la exactitud de los registros, al mismo tiempo que se deben vitar sobre-stocks.
•Clase B, llevar a cabo un control administrativo intermedio.
•Clase C, utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una menor exactitud en los registros. Se podría
utilizar un sistema de revisión periódica para tratar en conjunto las ordenes surtidas por un mismo proveedor.
Los sistemas informáticos permiten hacer uso de niveles uniformes de control para todos los artículos sin embargo,
el establecimiento y análisis de prioridades que se pueden realizar con la técnica ABC resultan muy útiles a los rindes
de mejores tomas de decisiones.

*Se utiliza esta regla para priorizar.

Ejmplo Excel : el 20% de materias primas que me generen el 80% de los costos. El 20 % de las rutas que me general el
80% del trafijo, porque por ahí hay rutas provinciales o municipales en las que no anda mucha gente.

1.Listado y ordenamiento de actividades

1.Estimación del tiempo de duración de cada actividad
y su responsable
1.Construcción del gráfico
1.Control: Verificación del cumplimiento y Status
Diagrama de gantt

El diagrama de gantt es una

herramienta grafica cuyo objetivo es
exponer tiempo de dedicación
previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo
total determinado.
Aca las tareas críticas no tienen
holgura. No se pueden adelantar ni
atrasar sin que se atrase todo el
proyecto.

El gráfico puede adoptar dos formas fundamentales: (1) el gráfico del progreso del trabajo o la actividad, y (2) el
gráfico de la estación de trabajo. El gráfico de Gantt para progreso representa gráficamente el estado actual de cada
trabajo o actividad en relación con la fecha de terminación programada.

Planes de ventas y operaciones

23
 Desarrollar planes de ventas y operaciones significa tomar decisiones.

UVA 4 – LOCALIZACION
CAP 11 -libro de pdf

La localización de la instalación es el proceso de determinar los lugares geográficos para las operaciones de una
empresa, que pueden incluir una planta de manufactura, un centro de distribución y un centro de servicios al cliente.
Un centro de distribución: es un almacen o un lugar de suministros donde los bienes guardan para su posterior
distribución a los fabricantes, mayoristas, minoristas y clientes. La elección de la ubicación puede ser en extremo
importante para las empresas, pueden afectar el proceso de relación con el proveedor, con el cliente,etc.
Localización de una instalación
Vamos a considerar el caso de localizar solo una nueva instalación. Los administradores deben decidir primero si
expandir un sitio, construir otra instalación o reubicarla en otro sitio. La expansión en el sitio tiene la ventaja de
mantener a las personas juntas, reducir el tiempo y costo de construcción y evitar dividir operaciones. Sin embargo,
cuando la empresa se expande a una instalación, en algún punto se establecen deseconomías de escala.
La ventaja de construir una nueva planta o moverse a una nueva tienda o espacio de oficina es que la empresa no
tiene que depender de la producción de una sola planta. Una nueva planta le permite contar con mas empleados,
instalar maquinarias nueva mas productiva y mejorar la tecnología, además de reducir costos de trasporte. La
mayoría de las empresas que deciden reubicarse son pequeñas.
En promedio es menos costoso reubicar negocios orientados a servicios que uno de fabricación.

Métodos de evaluación de alternativas de locación

Existen 3 métodos principales:
- Método de ponderación y calificación de factores – MPCF: es popular porque puede incluir de manera
objetiva un gran numero de factores que van desde la educación hasta el crío y habilidades laborales

Consta de 6 pasos:
1. Lista de factores relevantes denominados factores críticos de éxito.
2.Asignar un peso a cada factor.
3. Establecer una escala para cada factor (1 a 19 o 1 a 100)
4. Calificar cada factor para cada localización (punto 3)
5. Multiplicar calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada localización
6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje, considerando también los resultados de los
enfoques cuantitativos
- Análisis de localización a través del Punto de equilibrio
- Método del Centro de gravedad, carga por distancia
Exposición de experto 4.3
Localización: factores y decisiones
La localización no es otra cosa que la elección de un lugar geográfico donde yo voy a posicionar mis operaciones.
Esta decisiones de localización se toman con poca frecuencia, muchas veces son solo una vez en la vida de la
empresa.
Decisiones de localización: De tipo estratégico porque impactan en el funcionamiento de la empresa
24
- Expansión in-situ: cuando una empresa ya tiene una operación en funcionamiento y decide expandir su actividad,
quizás lo haga en el entorno del terreno o la situación en la cual se encuentra, por lo que es una expansión alrededor
del lugar donde se encuentra (una ampliación). La ventaja de esta es que mantiene a los empleados juntos, reduce
los tiempos y costos de producción, y evita la separación de las operaciones
- Nueva localización: acá se tienen en cuenta varios factores, es donde la empresa se establece por primera vez en un
lugar
- Relocalización: la empresa estando en el lugar que esta no puede expandirse ni crecer en sus operaciones, entonces
decide mudar sos operaciones a un nuevo entorno
La ventaja de construir una nueva planta o mudarse a un nuevo espacio de oficinas son qye la empresa no tiene que
depender de la producción de una sola planta. Una nueva planta le permite contratar mas empleados, instalar
maquinaria mas moderna y productiva y mejor tecnología, y reducir costos de trasporte.
Es menos costoso reubicar una empresa orientada a los servicios que una empresa manufacturera.
Estas decisiones de localización
- Son de largo plazo
- Se toman con poca frecuencia
- Afectan en gran medida a los costos fijos y variables. No es lo mismo operar en caba que en Córdoba
- Una vez comprendidos a una ubicación, los recursos y muchas otras cuestiones de costos son difíciles de cambiar.

Factores que afectan las decisiones de localización:

Generalmente, los gerentes pueden descartar los factores que no cumplen por lo menos una de las 2 condiciones
siguientes:
1. El factor tiene que ser sensible a la localización: es decir, los gerentes no deben tomar en cuenta los factores que no
resulten afectados por las decisiones sobre la localización. Por ej: si las actitudes de la comunidad son igualmente
buenas en todas las localizaciones que se consideran, las actitudes de la comunidad no deberán considerarse como
un factor.
2. El factor debe tener un fuerte impacto en la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas
Los gerentes dividen a los factores de localización en :
 Factores dominantes: se derivan de las prioridades competitivas ( costos, calidad, tiempo y flexibilidad) y tienen un
efecto poderoso sobre las ventas y los costos.
Factores dominantes en la manufactura :
1. Clima laboral favorable, es una función de las tarifas salariales, los requisitos de capacitación, las actitudes de la
gente hacia el trabajo, la productividad del trabajador y la fuerza de los sindicatos.
2. Proximidad a los mercados, ubicarse cerca de los mercados es importante cunado los productos finales son
voluminosos o pesados y las tarifas de transporte salientes son altas.
3. Calidad de vida, este factor toma en consideración la disponibilidad de escuelas de prestigio, instalaciones
recreativas, eventos culturales y un estilo de vida atractivo.
4. Proximidad a proveedores y recursos, en estos casos los costos de trasporte entrante se convierten en un factor
dominante y alimentan a estas empresas a localizar sus instalaciones cerca de sus proveedores. Otra ventaja, es la
posibilidad de mantener inventarios más bajos.
5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz, en muchas empresas las plantas proveen de partes a otras
instalaciones o dependen de estas ultimas para recibir apoyo administrativo y de personal.
6. Costos de servicios públicos (teléfono,energía,agua), impuestos, incentivo de financiamiento ofrecido por gobiernos
locales o estatales, costos de reubicación y costos de la tierra.
Factores dominantes en los servicios
1. Proximidad a los clientes
2. Costos de trasporte y proximidad a los mercados
3. Localización de los competidores
4. Factores específicos del lugar

25
 Factores secundarios: son importantes, pero la gerencia tiene la posibilidad de restar importancia o incluso ignorar
algunos de ellos si otros factores son mas importantes.

Productividad laboral: La relación entre lo que yo obtengo respecto del recurso que pongo en juego
- Los salarios no son el único costo
- Baja producción puede aumentar el costo total
Ejemplo:
Costo MO por dia
= costo por unidad
Poduccion (unidades por dia )
Alternativa A
70
= $1.17 por uni-dia
60uni −dia
Alternativa B
25
= $1.25 por uni-dia
20uni −dia

MO: mano de obra

70 es lo que vale la mano de obra

Decisión de localización en país

Factores críticos de éxito
1.Riesgos políticos, normas gubernamentales, actitudes e incentivos
2.Aspectos culturales y económicos
3.Localización de los mercados
4.Talento laboral, actitudes, productividad y costos
5.Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energia
6.Tipo de cambio y riesgos en las tasas de intereses.
Decisión de localización de región y comunidad
Factores críticos de éxito
1. Deseos de la empresa
2. Atractivos regionales (cultura, impuestos,etc)
3. Disponibilidad de mano de obra, costos, actitudes hacia los sindicatos
4. Costos y disponibilidad de servicios públicos
5. Regulaciones ambientales del estado y la localidad
6. Incentivos gubernamentales y políticas fiscales
7. Proximidad de las materias primas y a los clientes
8.Costos de terrenos y construcción.
Decisiones de localización de sitio
Factores críticos de éxito
1.Costos y tamaño del sitio
2.Sistemas aéreos, ferroviarios, de carreteras y fluviales
3.Restricciones de zonificación
4.Proximidad de los servicios y suministras necesarios
5.Aspectos de impacto ambiental

Herramientas que nos pueden ayudar en la toma de decisiones

Matriz de calificación y ponderación de factores
Acá lo vamos a aplicar a la selección de una localización para 2 alternativas, arg y brasil.
26
 1ero enumerar el conjunto de todos los factores críticos que voy a tener en cuenta
2do se le asigno un peso relativo a
cada uno
3ero Califico ambas alternativas
(en este caso es de 1 a 100)
4to la calificación la multiplico por
el peso relativo y obtengo las
clasificaciones ponderadas,
cuando sumo todo me doy cuenta
que una de las 2 alternativas tiene
un bien mayor (en este caso arg) y
ese es el que voy a elegir.
Lo que debería evaluar es si la
diferencia entre ambos (70 y 68) a nivel porcentual o relativo es mayor al 10% diríamos que este método es
suficientemente robusto.
En este caso como es menor al 10% ponemos en duda si este es el método más robusto para tomar mi decisión.
*si no esta en porcentaje siempre es mejor llevarlo a eso y tomo el total como el 100%. Por ejemplo, en el TP seria
8/28

Otra herramienta es Punto de equilibrio

Imaginemos que tengo 3 alternativas con sus correspondientes curvas de costos.
Entonces dependiendo del volumen que yo decido operar tendré una curva de costos totales para cada nivel de
operación.
Los costos estan dados: por un costo fijo y
uno variable para cada una de las
alternativas.
¿Entonces cual selecciono? Aquel que
tenga los menores costos para el mercado en
el que yo decida operar. En este caso el
menor costo es de 0 a 1.000 (curva verde), de
1.000 y 2.500 (curva amarilla) y a partir de
2.500 (curva celeste). Entonces como
decido? Va a depender del volumen que voy
a operar, si quiero operar entorno a 2.000u mi
mejor alternativa es la alternativa del
medio

Para sacar el PE entre dos posibilidades:

CF(A)+CV(A) x Q = CF(B)+CV(B) x Q
Como hago el grafico de PE?
El valor de Cf es la intersección con el eje vertical.
Los CV me determinan la inclinación de cada una de estas rectas, por cada unidad vendida tenemos un mayor precio,
y eso hace una mayor inclinación de la curva
Este análisis ayuda a un gerente a comparar diversas alternativas de localización con base en factores cuantitativos
que pueden expresarse en términos de costo total.
Pasos:
1. Determine los costos variables y fijos de cada sitio
2. Trace en un solo grafico las líneas de costo total (costos variables + costos fijos), para todos los sitios
3. Identifique los rangos aproximados en los cuales cada una de las localizaciones tiene el costo mas bajo
27
4. Resuelva algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio en los rangos pertinentes.
CV: costos por unidad * numero de unidades
Costo total = CF + Cant de unidades*cv unitario
CV = Cant de unidades*cv unitario
PE= CF/margen de uti
Margen de uti: precio de venta – Cv unitario
Precios: CF/Q +CV
GRAFICO: En el eje vertical siempre van costos totales y en el eje horizontal la cantidad. 1ero pongo los CFs y
después los CV
PE (CF 1 –CF 2) / (cv 2 - cv 1)

PUNTO DE EQUILIBRIO (ENTRE ALTERNATIVAS)

Otra alternativa es el centro de gravedad

Este es muy útil cuando yo quiero localizar un centro
de distribución o depósito y tengo que tener en
cuenta cuales son las ubicaciones de mis destinos,
por ejemplo, clientes o mis proveedores si fuera un
problema de abastecimiento.
En este caso imaginemos que yo tengo clientes en 4
localizaciones (salta, bs as, misiones y santa fe),
donde me voy a localiza? Va a existir un equilibrio
entre carga y distancia. Por lo que debo conocer las
localizaciones de los distintos clientes donde tengo
que mandar las cargas.
Salta está ubicado respecto del eje Este-Oeste de 30 y
respecto del eje norte –sur 120, y así sucesivamente
con los demás.
Entonces calculo el centro de gravedad que este en un equilibrio entre cargas y distancias para que el esfuerzo de
trasportar mercaderias entre el origen y el destino sea equivalente para las 4 localizaciones.

Coordenada X =

Coordenada Y =
Donde:
Dix = coordenada x de localización i
Diy = coordenada y de localización i
Qi = cantidad de bienes que se llevan desde o hacia la localización i

= la sumatoria, es decir, el total de d y el total de Q

Algunas estrategias de localización a tener en cuenta

- El aspecto internacional de las decisiones es un indicio de la naturaleza de la localización
- Las empresas del mundo estudian el impacto significativo en sus costos fijos y variables. *
28
 - Toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente porque la demanda ha superado la
capacidad de planta o cambios en la productividad laboral, tipo de cambio, los costos,etc.
- El objetivo es maximizar el beneficio de la ubicación de la empresa.

En el caso de los servicios es un caso particular

Ya que estos siempre se prestan en función de un cliente que está presente
1. Poder de compra del área de origen del cliente
2. Compatibilidad del servicio y de la imagen con la demográfica del área de origen del cliente
3. Competencia en el área
4. Calidad de la competencia
5. Unicidad de las localizaciones de la empresa y los competidores
6. Cualidades físicas de las instalaciones y los negocios vecinos
7. Políticas de operación de la empresa
8. Calidad de la administracion

UVA 5 – DSITRIBUCION DE LOS PROCESOS / Layout

Cap 8
29
 Exposición de experto
Distribución física
Esta distribución es estratégica porque se toma pocas veces este tipo de decisiones, impactan en el mediano y largo
plazo, etc. Y puede generar estas ventajas competitivas respecto de distribuciones físicas no adecuadas/no planificadas.
El objetivo de la estrategia de diseño de la distribución en planta consiste en desarrollar un esquema económico que
satisfaga las necesidades competitivas de una empresa. *una distribución física puede generar ventajas competitivas
para la empresa, un optimo desempeño, reducción de tiempos de operación, mejor aprovechamiento del espacio
físico,etc.
*uno tiene que distribuir su espacio en función de lo que uno quiera hacer (lo que quiera fabricar, etc)

Administracion de la distribución de procesos de la organización

Las distribuciones se encuentran en todas las áreas de la empresa porque toda instalación tiene una distribución. Las
buenas distribuciones mejoran la coordinación entre líneas departamentales y límites de áreas funcionales. Cada
procesos de una instalación tiene una distribución que debe diseñarse cuidadosamente.
La localización de un centro tiene 2 dimensiones:
- La localización relativa: la posición que ocupa un centro en relación con otros
- La localización absoluta: es espacio aprticular que ocupa un centro dentro de la instalación
ambas dimensiones afectan el desempeño de un centro.
Estrategia y objetivos
1. Satisfacción del cliente
2. Facilitar el flujo de materiales,
3. Mejorar la eficiencia
4. Reducir riesgos de empleados
5. Mejor comunicación

Aspectos a tener en cuenta en el diseño de la distribución:

- Mayor utilización de espacio, equipo y personas
- Mejor flujo de información, materiales y personas
- Mejor animo de los empleados y condiciones de trabajo mas seguras
- Mejor interacción con el cliente
- Flexibilidad
Tipos de Layout
1. De oficina: posiciona a los trabajadores, su equipo, sus espacios y oficinas para proporcionar el movimiento de la
información
2. De tienda: Asigna espacio de estantería y responde al comportamiento del cliente.
3. De almacén: Tiene en cuenta los intercambios que se dan entre espacio y manejo de materiales.
4. Posición fija: Estudia los requerimientos de distribución de proyectos grandes y voluminosos. Eje: barcos y edificios
5. Orientación al proceso: Refiere la producción de bajo volumen y alta variedad de productos (“taller de trabajo” o
“producción intermitente”. Típicas industrias textil, metalurgias, las panaderías, es decir, yo distribuyó en función al
proceso que se realiza y no al producto
6. Célula de trabajo /célula fija: Acomoda maquinaria y equipo para enfocarse en la producción de un solo producto o
de un grupo de productos relacionados
7. Orientado al producto: Busca la mejor utilización del personal y maquinaria en la producción repetitiva y continuo

30
 En la producción repetitiva y continua encontramos las siguientes características en el layout
 Las estaciones están dispuestas en una forma lineal
 Los recursos están dispuestos alrededor de la ruta que sigue el cliente o el producto
 Distintas formas: L O S U
 Recursos especializados, intensivos en capital
 Volúmenes altos
 Tasa de procesamiento más rápidas
 Inventarios más reducidos
 Menos tiempo improductivo

Consideraciones para una buena distribución

1. Equipo para el manejo de materiales
2. Requerimientos de capacidad y espacio
3. Entorno y estética
4. Flujos de información
5. Costo de desplazarse entre diferentes áreas de trabajo. *pueden aparecer ej de esto
Criterios de desempeño
Una buena distribución física debe:
- Satisfacer al cliente (externo o interno)
- El nivel de inversión capital debe ser repagado
- Se deben cubrir todas las necesidades para el maejo de materiales
- Se deben cubrir las necesidades del ambiente de trabajo (luminosidad, temperatura, comodidad,etc)
- En lo posible, se debe lograr un cierto grado de flexibilidad.

2 herramientas

Grafica de relaciones
Tengo en el espacio todas esas áreas.
Ej: el CEO como tiene que estar respecto al áreas de ventas, es necesario que esten cerca
El área de mkt es super importante que este cerca del área de diseño y el CEO con su secretaria
Lo que yo observo después de esto es ver cuáles son las que tienen que estar cerca entre si o no. Planteo un plano donde
yo ubico cada sector
Esta herramienta me indica cuan deseable es que las cosas esten cerca

Herramienta para distribuciones de proceso

Lo Que hace es minimizar las cantidad de veces que voy por llevar una carga
 Para organizar centros de trabajo el objetivo es minimizar los costos de manejo de materiales.

31
  Elementos basicos de los costos:
- Numero de cargas ( o personas) que se mueven entre los centros
- Distancia de cargas ( o personas) que se mueven entre los centros

Aplicación del método a distancia ponderada

Cuando las localizaciones relativas constituyen una preocupación primordial, como se requiere para que el flujo de la
información, la comunicación, el manejo de los materiales y la manipulación de inventarios resulten eficaces, se puede
usar el método de distancia ponderada para comparar distintos planos de bloques. Este método es un modelo
matemático que se usa para evaluar distribuciones de flujo flexible con base en factores de proximidad. Un método
parecido, que a veces se conoce como método de carga-distancia, se puede usar para evaluar la localización de las
instalaciones. El objetivo es seleccionar una distribución que minimice las distancias ponderadas totales.
Mediciones de la distancia: para un cálculo aproximado, que es todo lo que se necesita para el método de distancia
ponderada, se puede usar una medición de distancia euclidiana o rectiliana.
- La distancia euclidiana: es la distancia en línea recta, o el trayecto más corto posible, entre dos puntos. Para calcular
esta distancia, se crea un gráfico. La distancia entre 2 puntos, digamos, A y B es:

- La distancia rectiliana: mide la dsitancia entre 2 puntos con una serie de giros de 90grados , como las manzanas de
casas de una ciudad. La distancia recorrida en la direccionX es el valor absoluto de la diferencia en las coordenadas X.
sumando este resultado al valor absoluto de la diferencia en las coordenadas Y, se tiene que:

Calculo de los puntajes de distancia ponderada: el diseñador trata

de minimizar el puntaje de distancia ponderada (WD), localizando
juntos los centros que tienen calificaciones altas de cercanía.
Para calcular el puntaje de WD de una distribución, se usa cualquiera de las mediciones de distancia y simplemente se
multiplican los puntajes de proximidad por las distancias entre los centros. La suma de esos productos es el puntaje de
WD final de la distribución, que cuanto más bajo sea, tanto mejor será. La distribución de un centro se define por sus
coordenadas X e Y.

Una buena distribución física debe:

 Satisfacer al cliente (externo o interno, según corresponda)
 El nivel de inversión de capital debe ser repagado
 Se deben cubrir todas las necesidades para el manejo de materiales
 Se deben cubrir las necesidades del ambiente de trabajo (luminosidad, temperatura, comodidad, etc)
 En lo posible, se debe lograr un cierto grado de flexibilidad.

LAY OUT

32
Proviene del ingles,que en español quiere decir diseño, plan, disposición y corresponde a un croquis, esquema o
bosquejo de distribución de las piezas o elementos que se encuentran dentro de un diseño en particular, esto con la
finalidad de presentar una idea de como será el trabajo final
Es una pieza fundamental en la planificación de la cadena de suministro. Se correcto diseño permitirá, entre otras
ventajas, un flujo ordenado y eficiente de productos, equipos y personas.

Ejercicio:
La administración de Walters Company quiere
determinar un arreglo de los 6 departamentos de su fábrica de forma que se minimicen los costos por manejo de
materiales entre departamentos. Se adopta un supuesto inicial (para simplificar el problema) de que cada
departamento mide 20x20 pies y que el edificio tiene 60 pies de largo y 40 de ancho. (hoja aparte)

UVA 6 – LEAN MANUFACTURING

Cap 9

Sistema de producción Toyota

Toyota se coloco a la vanguardia de las empresas que desarrollan sistemas esbeltos de manufactura. El sistema de
producción Toyota (TPS) es uno de los sistemas esbeltos de manufactura mas admirados.
¿Qué es lo que mueve al sistema y por qué Toyota ha podido utilizarlo con tanto éxito en muchas plantas diferentes,
mientras que otros fabricantes de automóviles no han podido lograrlo? Se considera que el TPS es un conjunto de
herramientas y procedimientos que saltan a la vista durante un recorrido por una de las plantas. Lo que muchos pasan
por alto es que por medio del proceso de mejoramiento continuo. Los sistemas esbeltos requieren mejoramiento
continuo para aumentar la eficiencia y reducir el desperdicio. Toyota creo un sistema que estimula a los empleados a
experimentar para encontrar formas mejores de realizar su trabajo.

33
En realidad, establece todas sus operaciones como experimentos y enseña a los empleados de todos los niveles a usar el
método científico de resolución de problemas.
4 principios forman la base del TPS. Primero, todo el trabajo debe especificarse, por completo en cuanto a contenido,
secuencia, tiempo y resultado. El detalle es importante. Segundo, toda conexión con clientes y proveedores debe ser
directa y especificar de manera inequívoca la gente que participa, la forma y cantidad de los servicios o bienes. Tercero,
la ruta de cada servicio y producto debe ser sencilla y directa.
Los primeros tres principios definen el sistema en detalle.
El cuarto principio es que toda mejora en el sistema debe hacerse de acuerdo con el método científico, bajo la guía de
un maestro, en el nivel organizacional mas bajo posible.
Exposicion de experto
Sistemas esbeltos (Lean)
Sistemas de operaciones que maximizan el valor agregado por
cada una de las actividades de una compañía mediante la
reducción de los recursos y la supresión de los retrasos en las
operaciones:
“menos trabajo, menos tiempo, igual resultado”
Antes
Un bien para ser producido debe pasar por distintas estaciones de
trabajo (gris), si yo optimizo esa operación puedo empezar a
trabajar en reducir las estaciones de trabajo si es posible, reducir los tiempos de espera y también reducir el tamaño de
lote. Entonces lo que voy a estar logrando son producciones mas esbeltas, con mayor flujo y menos tiempo de espera.
Esperar o Trasladar la mercadería de un punto a otro, agrega costos y no valor
Después (opción mejorada)
Proceso que realiza las mismas actividades de agregado de valor, pero se eliminaron todas las estaciones de traspaso de
mercadería, se llevó al mínimo el tamaño del lote y también se eliminaron muchos tiempos de espera. Lo que
obtenemos son los mismos resultados con menores tiempos y menor esfuerzo

Características:
- Tirón y empuje del flujo de trabajo. Push (Tradicional, yo empuje la materia prima a través de mi proceso. Pero si
este no se encuentra balanceado van a comenzar a aparecer cuellos de botella. Por ende, nosotros deberíamos org
los sistemas orientados a la demanda, esta me brinda el ritmo de trabajo que yo debería tener en mi sistema. Si
logro que mi sistema sea lo suficientemente flexible para poder producir bienes o prestar servicios al mismo ritmo
que la demanda entonces tendré un sistema org por la demanda, que lo denominamos de estilo Pull, este al estar
organizado por la demanda nunca tendrá cuellos de botella
- Calidad en el origen, hacer las cosas buenas a la primera vez
- Lotes de tamaño pequeño
- Cargas de trabajo uniforme
- Componentes y métodos estandarizados de mi proceso
- Vínculos estrechos con los proveedores
- Mano de obra flexible
- Flujos en línea, ritmo de trabajo regular y balanceado
- Automatización de todas las tareas más sencillas o que agregan valor o escaso valor
- Trabajar el concepto de orden y limpieza, conocido como 5S, organiza las fábricas y los sectores de trabajo desde la
eliminación de lo que no se utiliza, cada cosa en su lugar, etc
- Mantenimiento preventivo, para que todos mis equipos se encuentren disponibles cuando yo necesite llevar
adelante la operación

Just in time, value Stream Mapping (mapeo de mis procesos) y Kanban (un tamaño de lote adecuado)

34
El concepto de Just in time tiene la idea de trabajar con 0 inventario o intentar trabajar
con lotes un lote lo más chico posible, 0 fallas, que los tiempos de espera sean lo más
próximos a lo nulo, esto es un objetivo de excelencia.
Esta filosofía de “just in time” es un sistema que organiza los recursos, los flujos de
información y las reglas de decisión que permiten a una empresa aprovechar los
beneficios de JIT. Siempre con un foco fuerte en mi cliente o la demanda, quienes son los
que van a marcar los ritmos de mi operación
Herramienta de Value Stream MApping (mapas de flujo de valor)
Es una Herramienta cualitativa que se usa mucho en los sistemas esbeltos para eliminar
desperdicios. El mapa de flujo de valor es útil porque crea un mapa visual de todos los procesos que intervienen en el
flujo de materiales e información en la cadena de valor de un producto. Estos mapas constan de diagrama del estado
actual, n diagrama del estado futuro y un plan de implementación.
Me permite mapear en que parte de mi proceso yo agrego valor y en cuales no
Pasos para trazar un mapa de flujo de valor
El 1ero es centrar en una familia de productos para la cual se traza el mapa. 2do se dibuja un mapa del estado actual de
la situación de producción existente. La información para trazar los flujos de materiales e información se pueden
recopilar del taller de fabricación, incluidos los datos relacionados con cada proceso: tiempo de ciclo, tiempo de
preparación o cambio, tiempo útil, tamaño de los lotes de producción, numero de personas requeridas para operar el
procesos,etc.
Una vez terminado el mapa dele estado actual, los analistas pueden usar los principios de los sistemas esbeltos, como la
nivelación de las cargas de trabajo, programación por el método de tirón, tarjetas Kanban,etc, para crear un mapa del
estado futuro con flujo de producto mas optimizado y eficiente. Este resalta las causas de desperdicio y como
eliminarlas. Finalmente, el ultimo paso tiene el propósito de preparar y usar activamente el plan de implementación
para lograr el estado futuro. A diferencia de la teoría de restricciones, que acepta los cuello de botella que existen en el
sistema y luego se esfuerza por maximizar la producción en virtud de ese conjunto de restricciones, con los mapas de
flujo de valor hay un esfuerzo por comprender mediante los mapas de los estados actual y futuro como pueden
modificarse los procesos existentes para eliminar los cuello de botella y otras actividades que generan desperdicios.

Conjunto seleccionado de iconos para mapas de flujo de valor

Ejemplo: mapa representativo del estado actual de una familia de

retenedores en una empresa fabricante de cojines

Traslados: el camión
Inventarios intermedios: triángulos
Abajo la línea quebrada me está mostrando mi proceso
productivo, cuantos días son, cuanto tiempo se tarda y
cuáles son los procesos.
16 días, desde que el cliente pide hasta que yo entrego

Kanban
35
 Vocablo japones que significa tarjeta. Se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de producción de la
fábrica.
Reglas:
1. En cada contenedor debe haber una tarjeta (esta me identifica el tamaño del lote y la mercadería a ser trasferida y
movida)
2. Sistema pull de retiro de materiales
3. Nunca se saca material del depósito sin antes haber colocado Kanban
4. Se debe mantener estandarizado la cantidad y calidad de los materiales en los contenedores
5. Solo materiales sin defecto se envían de un área a la otra
6. La producción total no debe superar lo autorizado por los Kanban del sistema.
Ejemplo:
Objetivo: buscar homogeneidad en los tiempos de cada tarea. Juntar tareas para que las distintas estaciones de trabajo
estén balanceadas.
Touch time : sumatoria del tiempo de todas las estaciones
Tiempo disponible
Takt time deseado:
Volumen demandado
¿Que datos necesito? Debo saber la demanda que debo satisfacer y cuál es el
tiempo disponible para poder satisfacerla. La relación entre estos me da el
Takt, que es el ritmo al cual mi operación debería estar marchando.

*lo que este tapado con la línea blanca dice operación

Una vez que tengo calculado el takt time , tengo que compararlo contra el tiempo total que yo tengo disponible
Touch time
Q Estaciones =
Takt time
No se pueden agrupar tareas que tengan una tarea en el medio. Se comienza de adelante hacia atrás en la red. A veces
no hay una solución unida
La cantidad de estaciones se ajusta (redondea) hacia arriba
A medida que cada estación este mas ocupada y el ritmo de trabajo sea igual al ritmo en el que yo tengo que entregar
mi demanda (takt time) voy a ir incrementando mi nivel de eficiencia
Q estaciones
Eficiencia = = x 100
Q estaciones ajustadas
Caso:

A la 3er estación de trabajo es la mas ineficiente de todas

Clase:
*Lean, es esvelto
Estudio del trabajo

36
 Según la organización internacional de trabajo (OIT) el estudio del trabajo es el examen sistemático de los métodos para
realizar las actividades, con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y establecer normas de rendimientos
con respecto a las actividades que se están realizando
Del estudio del trabajo se desprenden 2 grandes capítulos, estudios de métodos y estudios de tiempo
Estudio de métodos: Consiste en el registro y examen critico de los métodos existentes y proyectos de llevar a cabo un
trabajo. De esta forma se convierte en un medio de idear y aplicar métodos mas sencillos y eficaces de reducir los
costos (la foto es de esto)
*me siento, observo, mapeo y veo como lo puedo mejorar
*En estudio de tiempos no nos metemos mucho
*los traslados y los almacenamientos no agregan valor
ETAPAS
1. Seleccionar la tarea
2. Registrar el método actual
Ejemplo de registro – diagrama de hilos. Esto era a modo de
layout y se seguía a una persona y se iban marcando el recorrido
con hilos

3. Examinar el método actual: TIS

4. desarrollar un nuevo método: establecer,
evaluar y definir
5. Implantar el nuevo método
Ergonomía: estudiar la adaptación de las maquinas,
muebles y utensilios a la persona que los emplea
habitualmente, para lograr una mayor comodidad.
(este esta adentro de la etapa 4 y 5)

La fábrica visual: Un sitio de trabajo visual usa dispositivos visuales de bajo costo para compartir información de
manera más rápida y precisa. Las pantallas y graficas bien diseñadas evitan la confusión y reemplazan impresiones y
documentos difíciles de entender. Como en el sitio de trabajo los datos cambian con rapidez y frecuencia, los
administradores de operaciones deben compartir la información de manera precisa y actualizada.

LA dinámica del sitio de trabajo, con los requerimientos cambiantes del cliente, especificaciones, programas y otros
detalles de los que depende una empresa, debe comunicarse con rapidez. (este esta adentro de la etapa 4 y 5)

*lo importante es agilizar el acceso a la información

37
 Kaizen: engloba el concepto de un método de gestión de la calidad muy conocida en el mundo de la industria. Es un
proceso de mejora continua basado en acciones concretas, simples y poco onerosas, y que implica a todos los
trabajadores de una empresa, desde los directivos hasta los trabajadores de base. (VER QR)

Lean Manufacturing: la manufactura es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en
Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de
gestión kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrado al trabajador y
generado en el un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de como hacer las
cosas mejor.

-SMED: set up, el tiempo que no produzco

-Poka yoke: apunta a hacer dispositivos aptos para todo públicos o
intuitivos, es decir, favorece que se minimicen los errores
-TPM: mantenimiento productivo total, donde el operador se hace cargo
de mantenimiento de sus maquinas
-5S: tiene que ver con metodologías de orden
-Just time
-Polivalencia: los operarios pudiendo hacer distintas actividades todos
-Estandarizacion
- Nivelado:

6. Controlar la aplicación

Balanceo de línea: la asignación del trabajo a estaciones integradas a una línea para alcanzar la tasa de producción
deseada con el menor número posible de estaciones de trabajo
*si yo tengo 5 operaciones de línea, debo buscar que todos tenga una carga de trabajo similar. Que todos trabajen parejo
para que vayan al mismo ritmo y poder cumplir con mi demanda
El tiempo takt, es un tiempo teórico. Ejemplo: si tengo un lavadero que funciona durante 8 horas del día y mi demanda es
de 8 autos por día el tiempo takt es 1 hora por auto, para en mis 8 horas satisfacer el lavado de los 8 autos.

Tiempo de ciclo: es el tiempo máximo que está disponible un producto en cada estación de trabajo. El tiempo de ciclo de
mi proceso será el tiempo de ciclo de mi estación más lenta. Es el tiempo real que se invierte para completar un paso de
la tarea o del proceso. EL tiempo Takt, está determinado por el cliente y es la velocidad a la cual deben producirse las
unidades terminadas para satisfacer la demanda del cliente

Paso a paso:
 Separar las tareas en elementos de trabajo (unidades de trabajo más pequeñas que puedan realizarse en forma
independiente.
 Calcular tiempo estándar que corresponde a cada elemento.
 Identifica los elementos de trabajo predecesores inmediatos, que deben llevarse a cabo antes de comenzar el
siguiente.
 Confeccionar el diagrama de precedencias. A
38
 Con el tiempo de producción deseada por la empresa calcular el tiempo de ciclo.
 Calcular mínimo teórico de estaciones de trabajo.
 Balancear el trabajo en forma heurística de manera de verificar
 Calcular la eficiencia del proceso
Ejercicio en excel;

UVA 7 – Gestión de calidad

Exposición de experto + PDF - mapeo de procesos y otras herramientas

de Gestión de la calidad (todo unido)
Sistema de calidad
Calidad: es el grado en el cual un conjunto de características inherentes
satisface requisitos de los clientes.
- Ayuda a construir estrategias exitosas de diferenciación, bajos costos y respuesta.
- Mejoras en la calidad ayudan a que las empresas aumenten sus ventas y reduzcan sus costos.
- La construcción de una organización que pueda lograr la calidad también involucra a toda la organización.
*Un sistema de calidad define estos 3 pilares, que estos buscan unificar la forma de trabajar ósea, que la forma en la
que se realce una tarea no dependa de una persona en sí , sino que más allá de las personas siempre se logre el mismo
resultado. Si este resultado satisface las necesidades de los clientes hablamos del concepto de aseguramiento de la
calidad.

En las distintas industrias existen muchos sistemas de gestión de calidad

ISO 9009:2015 – Requisitos (la norma de calidad universalmente más conocida)
4.Contexto de la organización. *se analiza la organización en si y su entorno
5.Liderazgo. *se busca verificar el compromiso que tiene la alta dirección acerca de la alta calidad, el liderazgo es
trasmisor de la cultura organizacional.
6.Planificacion. *se analizan los objetos de calidad, como se planifican, cuáles son las acciones para alcanzar objetivos
de calidad, acciones para afrontar riesgos,etc
7.Sporte. *todo tipo de soportes y recursos, desde las personas hasta la infraestructura
8.Operacion. *es la operación en si, como se planifica, cuáles son los requisitos, como se diseña, como se desarrolla,
que controles se hacen,etc
9.Evaluacion del desempeño. *se analizan todas las acciones de seguimiento, de medición, de análisis y de mejora, y
también las auditorías internas que se llevan adelante en la org.
10.Mejora. *como se llevan adelante las fallas o las no conformidades y que acciones correctivas se llevan adelante
cuando se detectan estas no conformidades
Un concepto importante a tener en cuenta cuando hablamos de la calidad es:

 Los costos de calidad: *los costos en los que la empresa incurre para tener calidad
- Prevención: para reducir las posibilidades de defectos.
- Evaluación: evaluación de los productos, de partes y de servicios

39
 Los costos de no calidad: *son aquellos en los que incurre una organización por tener problemas de calidad. Ejemplo:
tener productos defectuosos. Lo que se busca es disminuir los costos de la no calidad al máximo posible.
- Falla interna: por la producción de piezas o servicios defectuoso antes de la entrega.
- Externos: los que ocurren luego de la entrega de partes o servicios defectuosos.

Análisis de procesos

Una de las principales herramientas es:

Flujograma

¿Qué entendemos flujograma?

Es la representación gráfica de un proceso.
Esta herramienta se debe dibujar lo más detalladamente posible, para poder entender los distintos pasos que sigue un
proceso y para poder identificar donde hay fallas.
Una recomendación usual es poder dibujar con una línea más gruesa lo que sería el camino ideal del proceso para poder
detectar visualmente los caminos secundarios, etc.
Esto es diferente al SIPOC que lo que muestra es una versión más macro o general del proceso.

Simbologia

Identificar:
– Fallas
– Demoras
– Retrabajos

Identificar:
– Procesos en paralelo / Puntos de unión y separación
– Decisiones
– Inspecciones / Loops / Retrabajos

Consideraciones importantes
 Es imprescindible validar el Mapa con todos los involucrados para asegurar que el mismo indique la situación real
40
 Los rectángulos y los rombos se pueden extender para que abarquen múltiples carriles cuando participen varios
departamentos
 Para garantizar la separación de acciones en pasos del proceso, las flechas deben fluir de izquierda a derecha de los
símbolos
 Los mapas deben incluir el nivel de detalle que sea necesario para la detección de oportunidades de mejora
 Las líneas siempre deben ser horizontales o verticales; nunca diagonales
 Evite cruzar flechas cuando sea posible. (Intente reordenar por columnas de departamento/persona para este
propósito).
 Los símbolos (rectángulos, óvalos, rombos, etc.) trazados con líneas punteadas por lo general indican una ruta
secundaria (una copia de una forma) o un proceso paralelo
 En los procesos que se requiera un alto nivel de detalle, asegurarse de incorporar todas las tareas dentro del mapeo
Diagrama de proceso
Esta para poder generarla se basa en una sesiónIdentificando las fallas
de braingstorming o en una reunión donde participen personas de
distintas áreas que pertenezcan al proceso que se esta analizando
Búsqueda de proveedores Cotización o Selección de
licitación proveedor

 Proveedores no responden
 Falta de acuerdo con el usuario
 Pocos proveedores locales
 Restricciones a proveedores del
exterior
Ejemplo: Proceso de compras
 Cambios en las condiciones
 Demora en confección del pliego
ofertadas
 Demora en autorización del pliego
 Falta de acuerdo en cláusulas legales
 Solicitud de mayor plazo por parte
 Falta de acuerdo en cláusulas
de los proveedores
técnicas
 Cambios posteriores al envío del
 Falta de autorización interna en la
pliego
elección del proveedor

Herramientas tecnológicas - Gestión de Procesos

Análisis del valor agregado Para el cliente y/o para la empresa

Tareas Agrega Valor ?

Control de solicitud NO
Carga de Requerimiento SI
Impresión de Requerimiento NO
Firma de Requerimiento NO
Entrega, sellado e impresión de Requerimiento NO
Carga en Planilla excell NO
Distribución de Requerimientos NO
Control de Especificaciones NO
Carga de Nota de Pedido SI
Impresión de Nota de pedido SI
Autorización de Nota de Pedido NO
Carga en planilla excell NO
Envío de Nota de pedido por fax SI

El método de los 5 ¿Por qué?

41
 - Preguntar “¿por qué?” ocurre el efecto
- Dada la respuesta, repreguntar cinco veces consecutivas por que.
-
Sirve para poner en evidencia las cadenas de causas.

Diagrama de Ishikawa

Diagrama
Fallas de
Diagrama de espina deprocesos
pescado o Ishikawa

5 Causa

Por que? raíz

 Un diagrama de espina de pescado es una figura compuesta de líneas y palabras diseñadas para representar una
relación significativas entre un efecto y sus causas
 Esta herramienta ayuda a
- Identificar y clasificar fallas
- Visualizar las causas raíces
 El diagrama de espina de pescado nos acerca más a determinar las pocas fallas cruciales
 Ayuda a los equipos a llegar a un entendimiento común de los problemas y sus causas

Los diagramas de Ishikawa presentan de manera visual todas las

posibles causas de un problema específico. *para cada una de estas
fallas debemos identificar la causa raíz que las genera, puede haber
hasta más de una causa raíz, esto se debe hacer siguiendo el camino
de los 5 porque?, es decir, que para llegar a la causa ultima de una
falla nos tenemos que preguntar hasta 5 veces porque se genera o se
presenta esa falla.

Siguiendo el camino de los 5 Por que?

*En definitiva lo que nos permite es identificar las causas y tenerlas

clasificadas por tipo de problemas. Ejemplo: podemos demostrar que hay muchas fallas provocadas por la
desmotivación de los colaboradores, esta causa tiene que ver con la mano de obra, entonces se puede trabajar con la
motivación de las personas que va a tener como consecuencias varias fallas identificadas anteriormente en el diagrama
de procesos atendiendo varias fallas al mismo tiempo

Mantenimiento y gestión de riesgos de los procesos

Confiabilidad . *un concepto impor

Se examina el desempeño de un proceso a través del tiempo. ---> se diferencia del control estadístico de calidad, que se
ocupa de monitorear los procesos para asegurar que los productos manufacturados se apeguen a las especificaciones.

La confiabilidad busca asegurar la calidad del producto o la durabilidad del mismo a través del tiempo, hay empresas
que acortan la confiabilidad por el concepto que se conoce se cómo obsolescencia programada, que lo que se busca ahí
es incrementar el consumo.

42
 Mantenimiento

Mantenimiento productivo total (MPT) tiene por objetivo el uso del equipamiento en su máximo nivel de eficacia para
eliminar aquellos desperdicios y perdidas que se originan cuando el equipo funciona defectuosamente.

Tenemos 3 tipos de mantenimientos:

- Correctivo: tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son
comunicados al depto de mantenimiento por los usuarios de los mismos.
- Preventivo: mantener un nivel de servicio determinado, programando intervenciones en los momentos más
oportunos, suele tener un carácter sistemático.
- Predictivo: conocer e informar el estado y operabilidad de las instalaciones, mediante el conocimiento de valores de
ciertas variables. Por ejemplo: la temperatura o la relación del consumo de energía, etc. LA idea es que estos valores
se encuentren en niveles adecuados y si no es así se actúa para que esos niveles vuelvan a ser los deseados.

AMFE

*Otra herramienta muy utilizada para analizarlas fallas, sus causas y los riesgos. Es una matriz que tiene en cuenta 3
variables: la criticidad que tenga cada falla (dependen de su impacto y el efecto que provoquen), la ocurrencia de las
causas (no todas las causas tienen el mismo nivel de ocurrencias porque algunas son permanentes, esporádicas o más
seguidas) y la detección y corrección (que mide si el proceso en si tiene algún mecanismo para detectar y corregir una
falla determinada)

- Es un documento detallado que identifica las formas en que un proceso o producto puede fallar en lograr los
requerimientos del cliente.
- Adicionalmente alista todas las causas posibles de las fallas e identifica si existen o no instrumentos de detección y
corrección

Criticidad
de las fallas

NIVEL DE
RIESGO
Ocurrenci
Detección y
a de las
corrección
causas

Beneficios
- Camino de reducción de nivel de ocurrencia de una falla.
- Forma de mejora en los medios de detección de las causas.
- Pareto de Riesgos Calificados sobre el proceso que puede ser usado como medio para guiar la actividad del equipo.
- Lista de prioridad de acciones correctivas bien organizadas.
- Medios para “trackear” proceso de mejora.
- Punto de partida desde donde se puede crear el plan de control.

43
 Determinar acciones que controlarán y mitigarán los modos de falla, asignar responsabilidades y recalcular el nuevo
RPN actualizando la severidad, ocurrencia y el nivel de detección.

Acciones

de mejora

*hay varias formas de construir una matriz de riesgos, esta (la de arriba) tiene en cuenta una valorización de 1 a 10,
aunque por ahí siempre es mejor de 1 a 4.

1ero ponemos en que etapa del proceso se encuentra la falla. En el flujograma ponemos 3 etapas, después estas
también van a estar en el diagrama de procesos y acá tmb tienen que estar, esto nos va a ayudar a poder linkear todas
las herramientas
2do la falla asociada a esa etapa
3ro ponemos los efectos, generalmente son genéricos, por ejemplo, demora o ruptura,
4to SEV – en el efecto va a tener un nivel de severidad o criticidad. En el ejemplo está valorado de 1 a 10, algo muy
severo es 10 y algo poco severo un 1, nunca un 0 porque si no lo en el indicador va a quedar anulado cuando lo
multipliquemos.
5to la causa raíz, esto lo tomamos del Ishikawa
6to OCC -valorizamos la causa raíz, si ocurre constantemente entonces va a tener una valoración de 10 y si no ocurre
casi nunca es 1
7to DET - Controles o detección – acá nos preguntamos si el proceso ya cuenta con un mecanismo para identificar la
falla y corregirla, si ya cuenta le ponemos un 1 y si no cuenta con este mecanismo le ponemos un 10.
8avo – RPN - indicador de riesgo = SEV * OCC * DET
Cuando completamos un AMFE lo ordenamos de mayor a menor, entonces se puede detectar aquellas fallas con
mayores riesgos, a partir de estas muchas empresas arman los planes de mejorar sobre cada falla determinando un plan
de acción.
Auditor ISO 9000

La calidad al tener esta norma es un gran camino para aquellos profesionales que quieran trabajar de forma
independiente, porque un profesional puede certificarse como auditos ISO 9000 y ser contratado por empresas para
obtener la certificación.

Camino para profesionales que desean independizar:

44
 Clase #5

Prioridades competitivas

Estrategia Prioridad Tácticas

Diferenciación Calidad Diseño de alto rendimiento
Calidad consistente
Flexibilidad Velocidad de desarrollo
Personalización
Flexibilidad del volumen
Liderazgo en costos Costo Operaciones de bajo costo
Respuesta tiempo Entrega rápida
Entrega a tiempo
TQM: gestión total de la calidad
Es la administración de toda una organización de manera que se logra la excelencia en todos los aspectos de los
productos y servicios que son importantes para el cliente.
Como es un sistema de gestión que involucra a toda la organización para ello hay un montón de herramientas metidas.
Herramientas TQM
- Hojas de verificación
- Diagramas de dispersión
- Diagramas de causa y efecto
- Diagrama de Pareto, es una herramienta de clasificación
- Diagrama de flujo
- Histogramas
- Control estadístico de procesos (CEP)

Contenido
Cuando hablamos de control estadístico del proceso (CEP) hablamos de:
- Graficas de control para variables
Habilidad del procesos (culpabilidad)
- Razón de habilidad del proceso (Cp)
- Índice de habilidad del proceso (Cpk)
Estos me ayudan a comprender si el proceso productivo es capaz de darme productos que cumplan mis especificaciones.

Control estadístico del proceso (CEP)

Variabilidad es inherente a todo proceso (porque están trabajando personas, máquinas, que pueden desgastar sus
herramientas y tener cierta variabilidad)
- Causas comunes o naturales
- Causas especiales (asignables), este proceso intenta proporcionar una señal estadística cuando están presentes estas
causas, para que yo actúe y las corrija
Detectar y eliminar causas asignables a la variación

Variaciones naturales
 También llamadas causas comunes.

45
  Afecta virtualmente todos los procesos de producción.
 Cantidad esperada de variación.
 Las mediciones de la producción siguen una distribución de probabilidades.
 Para cualquier distribución es una medida de tendencia central y de dispersión.
 Si la distribución de los productos cae dentro de límites

Variables asignables
 También llamadas causas especiales de variación.
- Generalmente se trata de un cambio en el proceso
• Se puede rastrear hasta sus causas específicas.
• El objetivo es descubrir las causas asignables cuando están presentes
- Eliminar las malas causas
- Incorporar las buenas causas

Gráficos de control
Construido a partir de datos históricos, el fin de los gráficos de control es ayudar a distinguir entre variables naturales y
las variaciones debidas a causa asignables.

Eje y: valores deseados

Con esto voy verificando si estoy dentro de mi rango de control. Uno va construyendo este
grafico en función de la experiencia, a saber, cual es la capacidad de mi proceso, a saber
que yo sin causas asignables cuando el proceso trabaja normalmente puedo estar en ese
rango
Muestras
Entonces uno lo que va haciendo para construir este rango es tomar muestras.
Para medir el proceso, se toman muestras y se analizan los datos de las muestras siguiendo estos pasos:
a. Las muestras del producto, por ejemplo, cinco cajas de cereal retirado de la
línea de máquinas de llenado, varían de unos a otros en el peso.
*lo que hace la profe es en la muestra tomar las 5 cajas y poner el promedio de
peso y lo va asentando en el gráfico de control.

b. Luego de tomar las muestras suficientes de un proceso estable, las muestras forman un patrón denominado
distribución.
*esto sirve más para el momento que yo fijo los límites y llego a conocer la distribución de los valores (la curva del
gráfico) y ya voy sabiendo que los dos limites (eje x e y del gráfico) que le voy a
permitir a mi proceso tienen que ver con los limites en los que recaen todos mis
productos.

c. Hay muchos tipos de distribuciones, incluyendo la normal (con forma de campana), pero difieren en términos de su
tendencia central (media), su desviación Std o varianza, y su forma.

d. Si solo están presentes causas naturales de variación, el resultado de un

proceso forma una distribución que es estable y predecible a través del
tiempo. *si yo tengo mi proceso bajo control, yo se que a futuro voy a tener
todos mis productos en este valor medio con cierta dispersión, pero me puedo
46
 asegurar esta promesa de valor al cliente. EJ: mi meza va a salir en 2Mts, porque asumo que solo voy a tener causas
naturales.

e. Si están presentes causas asignables de variación el resultado del proceso no es estable a través del tiempo ni
predecible. Si las causas no son una parte esperada del proceso, producirán distribuciones inesperadas que varían en
cuanto a tendencia central, desviación Std y forma. *si veo que esta
distribución no se repite, lo que me impide es poder decirle a mi cliente
cual va a ser mi promesa de calidad

Ejemplo: Control estadístico de procesos

Tipo de datos

Variables Atributos
Características que puede tomar Características relacionadas con
cualquier valor real (ejemplo, defectos (ejemplo: en una pieza
peso, longitud) plástica la presencia de defectos)
Puede ser en números enteros o Clasifica los productos ya sea
en fracciones bueno, malo o defectuoso
Variables aleatorias continuas Variables aleatorias discretas o
categóricas.
Ejemplo: de galletitas. Se media el peso de las 5 galletitas, la altura de las 5 (una arriba de la otra),estas 2 son variables,
después se observaba el color contra un patrón, entonces se observaba que no estuviera ni muy blanca ni muy quemada
y otra medición es la humedad de la misma.

Población y distribuciones muestrales

Sin importar la distribución de la población (por ejemplo, normal, beta, uniforme) cada una con su propia medida y
desviación estándar, la distribución de las medias muestrales es normal.
*Si yo tomara el 100% de los valores de peso de galletitas por ahí podría tener una normal, de tipo beta o uniforme y
sin importar cual es la distribución y le tomo la media voy a obtener una
distribución normal. Y todas finalmente para el control estadístico de
procesos se convierte en una curva normal.

Voy a tener una media y un desvió estándar y se que en toda distribución

normal si yo hago media – 2 desvió estándar + 2 desvió estándar tengo el
99,45% de las mediciones y si agrego un desvió estándar para cada lado voy
a tener el 99,73%, va a estar dentro de estos six sigma y por eso acá unimos

47
con el concepto relacionado con calidad que se llama six sigma, y busca que ese six sigma caiga adentro de mis
límites de especificación

Distribución muestral
Ejemplo con la misma media y distintos sigmas

Patrones en las gráficas de control

Cuando yo voy tomando las mediciones existen algunos patrones para los
cual se tiene que entrenar a los operarios que son quienes hacen el registro,
para que si ya a aparecer algo diferente den alarma porque pueden ser que
estén ocurriendo causas asignables que pueden sacarme de control el
proceso. En este caso el proceso está bajo control

Este es un proceso que no está bajo control y el operario debería alertar.

Otra situación problemática es cuando ya empiezo a ver tendencia.

Otra situación para estar alerta.

Si yo espero y el próximo punto ya esta fuera de control eso es producto que

esta defectuoso y hay que tirarlo, por eso es importante no esperar a
verificar si se va de control. Por eso esto es lo que busca el control
estadístico del proceso, adelantarme a la no calidad

48
 Comportamiento errático donde los puntos están cayendo muy cerca de los
límites.

Capabilidad (habilidad) del proceso.

*Capacidad del proceso para cumplir con mi especificación
La capacidad de proceso se refiere a la capacidad de un proceso para ajustarse a las
especificaciones de diseño de un producto o servicio dado.Las especificaciones de diseño se
expresan a enudo como valor nominal, u objeto, y como una tolerancia, o margen aceptable por
encima o por debajo del valor nominal.
» La variación natural de un proceso debe ser lo suficientemente pequeño como para generar
productos que cumplan con los estándares requeridos
» Un proceso de control estadístico no necesariamente cumple con las especificaciones de diseño.
» Capabilidad del proceso es una medida de la relación entre la variación natural del proceso y las especificaciones de
diseño.
Razón de capabilidad del proceso (Cp)

- Un proceso capaz tiene una cp de al menos 1 (se espera que 2,7 partes por mil estén fuera de su tolerancia
permitida)
- Si Cp < 1.0 equivale a productos “fuera de tolerancia”
- Cp > 1.0 el proceso está dentro de las especificaciones de diseño
- No se ve lo bien que el proceso se centra en el rango especificado
- A menudo un objetivo de valor Cp = 1.33 es usado para reducir la variabilidad de los procesos (es un std de 4 sigma),
equivale a que solo 64 ppm estén fuera de lo especificado. * acá lo que dice es que si yo achico más mi campana es
que solo 64 parte por millón están fuera de los especificado
- Calidad Six sigma requiere un Cp = 2 con solo 3,4 ppm defectuosas
Ejemplo:

Índice de habilidad del proceso (Cpk)

49
Índice que mide el potencial del proceso para generar productos defectuosos en relación con la especificación superior o
inferior. *lo que hace este indicador es ver si mi proceso más allá de ser esvelto y estar dentro de la especificación, si está
centrado.
- Cuando Cpk = 1 el proceso cumple, es decir, que está centrado.
- Un proceso capaz no esta necesariamente en el centro de la especificación, pero se queda en el límite en ambos
extremos.
Ejemplos de interpretación de Cpk

Ejemplo de cpk

Inspección automatizada
- Las tecnologías modernas permiten prácticamente el 100% de inspección a un costo mínimo
- No es adecuado para todas las situaciones

Six sigma

Este es un sistema integral y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el éxito de una empresa mediante la
minimización de los defectos y la variabilidad en los procesos. Los programas six sigma se basan en la comprensión
cabal de las necesidades del cliente; el uso disciplinado de hechos, datos y análisis estadístico; y la atención diligente a
la administración, mejoramiento y reinvención de los procesos empresariales.

El modelo de mejoramiento six sigma

50
Procedimiento de 5 pasos que produce mejoras en el desempeño de los procesos. Este puede aplicarse a proyectos
que introducen mejoras incrementales en los procesos o a proyectos que requieren cambios radicales. Como el
diseño de in proceso existente o la creación de un nuevos procesos.
- Definir: determinar las características de los productos del proceso que son cruciales para la satisfacción del
cliente e identifique las brechas entre estas características y las capacidades del proceso.
- Medir: cuantifique el trabajo en el proceso que afecta la brecha. Selecciones que medir, identifique las
fuentes de datos y preare un plan recopilación de datos.
- Analizar: use los datos de las mediciones para realizar un análisis del proceso, que puede centrarse en el
mejoramiento incremental o el rediseño radical del proceso. Utilice las herramientas de análisis de datos
como los gráficos de Pareto, diagramas de dispercion,etc, para determinar donde se necesitan las mejoras.
- Mejorar: modifique o rediseñe los métodos existentes par alcanzar los nuevos objetivos de desempeño.
Implemente los cambios
- Controlar: monitoree el proceso para asegurar que se mantengan los altos niveles de desempeño.

51
 UVA 8 –

Ficha técnica: Abastecimiento: subprocesos y Matriz Kraljic + Exposición de experto 8.3 – Gestión de
abastecimiento
Visión contemporánea de compras – procesos
Compras
- Definición clásica: obtenemos materiales o servicios a la calidad y cantidad requerida, recibidos en el lugar y fecha
acordados a un precio adecuado
vs
- Definición contemporánea: Es más abarcativa. Se espera que compras actúe en forma proactiva con los principales
gastos, es decir, no va a buscar materiales porque un área se lo pide, sino que va a ir al área y le va a preguntar y van
a estimar un consumo anual. También se le agrega la admin de los proveedores, donde se evalúa a los mismos en
distintos ámbitos y finalmente el comprador hoy tiene una visión de costo total donde no solamente mira el precio
sino muchos otros gastos que giran alrededor de este.
Comprar es una de las formas más poderosas para mejorar el rendimiento
económico
El área de compras trabaja para obtener materiales y servicios al menor costo
posible, por lo que tiene un impacto directo sobre la optimización de los costos y
por lo tanto de la rentabilidad. Además, impacta en la calidad, ya que la calidad
de los proveedores elegidos por compras va a impactar en como sea el producto.
Lo mismo que en los servicios.
Ayuda a mitigar riesgos en una buena selección de proveedores y en muchos casos también es un área generadora de
negocios.
Este departamento muchas veces busca una relación ganar – ganar con proveedores estratégicos y a su vez en muchas
org tmb esta aceptada la visión de generación de negocios recíprocos, yo compras le compro a un proveedor pero
también al tener esta relación le puedo vender algún producto o servicio que produzca mi organización.
Procesos de abastecimiento

1. Subprocesos del proceso de abastecimiento

a. Planificación de las compras
Responsable: área solicitante
Consiste en realizar un análisis de las carencias que necesitan ser cubiertas en una empresa. En este caso se debe tener
en cuenta cuales son los productos y servicios que pueden cubrir dicha carencia.
Generalmente cada área realiza la planificación de sus propias necesidades, aunque también existen áreas centrales
que realizan el relevamiento para toda la organización. Por ejemplo, el área de Tecnología planifica la cantidad de PCs
que necesitan todas las áreas. En el proceso se debe identificar la cantidad necesaria y en cuánto tiempo la mercancía
debe ser recibida, evaluando relativamente el costo estimado y la calidad que poseerá la misma.
b. Desarrollo de las especificaciones
Responsable: área técnica (Ej. ingeniería)
Son aquellas características establecidas por el área requirente de la mercancía. Es uno de los detalles que todo
proveedor debe tomar en cuenta para evaluar que su producto cubra la necesidad del cliente. Generalmente muchos
proveedores piden con detalle las especificaciones que quiere que cumpla el producto para mantener al cliente
satisfecho con lo adquirido. Al igual que en el caso anterior, existen sectores centrales que definen la especificación de
un producto o servicio para toda la compañía. De esta forma, se logra una estandarización de todos los productos.
c. La investigación y selección de proveedores
Responsable: compras
Consiste en una búsqueda exhaustiva de los suministradores de mercancía. Para comenzar con una investigación, se
comienza inquiriendo a contactos, revistas, internet o cualquier otra fuente de información válida. Se deben tener
presente criterios como la calidad, los precios y los plazos de solicitud y entrega del producto. Al finalizar la búsqueda,
se emplea un análisis de las referencias que posee el proveedor, así como una visita a las instalaciones estableciendo
una idea clara de si la empresa es fiable o no.

52
d. Pliegos de licitación y cotización
Responsable: compras en conjunto con el área solicitante
El pliego de licitación es un documento donde se dejan plasmadas todas las características del producto o servicio que
se quiere adquirir, así como también las condiciones de contratación y demás cláusulas legales. Existen básicamente
tres tipos:
− Pliego de cotización o RFQ (Request for quotation): se da para compras simples y puntuales. No es necesaria una
explicación detallada ya que se trata de productos estándares y la condición de contratación es sencilla. Con el
proveedor seleccionado se constituirá una orden de compra que podrá ser cerrada (se estipula cantidad) o abierta (se
estipula fecha, pero no cantidad).
− Pliego de licitación de propuesta cerrada o RFP (Request for Proposal). En este caso sí es necesario el mayor nivel de
detalle posible. Seguramente con el proveedor seleccionado se confeccione un contrato por un plazo determinado.
− Pliego de licitación de propuesta abierta RFI (Request for information). La diferencia con el caso anterior es que la
organización conoce la necesidad, pero no puede definir las especificaciones técnicas, entonces propone que los
proveedores lo hagan. Tal es el caso de una licitación para llevar a cabo un evento, donde cada proveedor realiza su
propuesta en función de determinados lineamientos.
e. Análisis de valor
Responsable: compras en conjunto con el área solicitante
Es la evaluación del precio que posee una mercancía o producto. Este procedimiento debe tener en cuenta todos los
costos asociados, el volumen y las formas de financiación. Cuando se trata de productos o servicios que no son
exactamente iguales entre las distintas ofertas, es conveniente confeccionar una matriz de decisión que contenga otras
variables más allá del precio.
f. La financiación
Responsable: compras en conjunto con finanzas
Es la entrega de un pago al distribuidor que produce la mercancía. Este aspecto puede ser establecido en un corto o
largo plazo, dependiendo en este caso de los plazos de entrega o devolución del producto. Es importante tener desde
un principio los criterios necesarios establecidos para no realizar una financiación errónea a empresas sin valor.
g. La negociación de precios y demás variables
Responsable: compras
Consiste en obtener los precios deseados (y otras variables como fecha de entrega, calidad, etc.) a partir de una
discusión entre proveedor y cliente, de tal forma que se llegue a un convenio que satisfaga a las partes. Para conseguir
esto, se debe tener en cuenta una preparación, evaluando los objetivos y descuentos que se pretende conseguir en el
acuerdo.
h. La determinación presupuestaria
Responsable: compras en conjunto con el área solicitante
Es el proceso de analizar los precios estimados futuros a partir de los costos actuales y de las estimaciones de los
proveedores actuales, además de las premisas definidas por el área de finanzas (por ejemplo, inflación, tipo de cambio,
etc.). Por otra parte, se determinan los volúmenes de consumo para el año próximo. Con el P y el Q definidos se puede
confeccionar el presupuesto de compras de la organización.
i. Generar la compra
Responsable: compras
La compra es realizada de acuerdo al presupuesto que posee la empresa, la autorización correspondiente y el
proveedor seleccionado. Es importante destacar que es necesario tener presente varios criterios para generar
satisfactoriamente la compra de la mercancía o producto.
Definida la compra, se lleva a cabo la emisión de una orden de compra o contrato, según corresponda, donde ambas
partes quedan legalmente comprometidas (el proveedor a entregar el producto o servicio y la empresa a abonar).
j. Contrato de suministro
Responsable: compras en conjunto con legales
Es el instrumento legal donde se deja expresado el acuerdo entre las partes y demás cláusulas exigidas por ley. No todas
las compras tienen un contrato, solo aquellas que, por su monto, durabilidad o criticidad, lo ameritan.
k. Evaluación de proveedores
Responsable: compras, calidad, finanzas y área solicitante
Son una serie de evaluaciones que se realizan para analizar la performance de los proveedores.
Generalmente se definen los más críticos a ser evaluados, en función del tipo de mercadería o servicio que proveen y
53
 del monto. Las evaluaciones son multidisciplinarias e incluyen conceptos tales como nivel de cumplimiento, tasa de
falla, capacidad de respuesta, pricing, situación económico-financiera, capacidad de planta, tecnología, cumplimientos
legales, etc. También se realizan evaluaciones previas a la contratación. En este caso, se suelen incluir análisis de
referencias comerciales.
l. Recepción de mercadería y almacenamiento
Responsable: inventarios y calidad
Es una serie de funciones que consisten en mantener un conocimiento constante (online) de los productos que se
reciben y se mantienen en los almacenes. En primer lugar, al momento de la recepción, se efectúa un control de
producto y cantidad, realizado por el área de almacenes, y uno de calidad, realizado por el área de calidad. En los
almacenes se debe poseer una seguridad que mantenga a la mercancía en buen estado desde su entrada a la empresa
hasta la salida de la misma para ser usada por un usuario final o industria. Al ingresar los productos al sistema de stock,
se incluyen datos tales como código, descripción, unidad de medida y fecha de vencimiento. La organización define
cómo consumir la mercancía (FIFO o LIFO). Regularmente se llevan a cabo tareas de control de inventario, que permiten
tener seguridad del volumen de cada producto y de su estado.
m. Pago a proveedores
Es el último paso del proceso y consiste en recibir la factura, compararla con la orden de compra o contrato, obtener la
autorización del
TOC y ahorros
Enfoque del costo total (TCO)

Todo comprador tiene que saber que se está comparando peras con peras, manzanas con manzanas,etc.
1ero estar seguros que los proveedores cotizan bien
2do hay que tener en cuenta el volumen.
Ejemplos de otros conceptos que hay que tener en cuenta para el cálculo del costo total: * costos que giran alrededor del
precio de un bien o servicio:
- Seguros y garantías - Gastos administrativos internos
- Impuestos - Lote óptimo de compra y producción
- Tasa de rechazos - Posibilidad de unificación de volúmenes
- Ensayos - Posibilidad de pooles de compra
- Packaging - Costo de oportunidad y costos financieros (análisis
- Costo post venta / mantenimiento del contexto)

Una forma práctica para identificar todos los costos totales es utilizar la metodológica de costeo ABC, donde al entender
el proceso en el cual participa ese bien o ser vicio podemos encontrar costos que girar alrededor del precio, que pueden
tener que ver con el proveedor o no.

¿Que es a un ahorro?
Uno de los principales objetivos que persigue el área de compras es la
generación constante de ahorros.
Cuadro de la izquierda: empresa A, decide incrementar las ventas
Cuadro de la derecha: empresa B, decide reducir los gastos
54
 El impacto que tienen los ahorros en la rentabilidad es enorme, y uno de los deptos que debe estar buscando la
generación de ahorros constante mente es el área de compras

Clasificación de ahorros:
4 tipos
- Ahorros duros: son aquellos que los podemos ver claramente en la contabilidad o en el estado de resultados.
Ejemplo: la compra de una materia prima antes era de $100 ahora es de $50, esto lo pode nos ver.
- Ahorros suaves: aquellas generaciones de eficiencia que todavía no tienen un impacto contable. EJ: el alquiler de un
deposito que esta al 100% de su capacidad, después de un buen proceso de eficientizacion del deposito se logra
utilizar la mitad de la capacidad, el costo del alquiler sigue siendo el mismo, uno podría valuar ese trabajo de
eficiencia como bajar el costo del deposito a la mitad aunque en realidad todavía no sede. Es recomendable
identificar este tipo de ahorros aunque no sean contables porque dicen que muestran una buena gestión del área
que lo lleva adelante y por otro lado es una ayuda para trasformar estos ahorros suaves en duros, ejemplo,
podríamos subalquilar este espacio que quedo libre o dejar ese deposito y alquilar uno mas chico
- Budget savings: son ahorros contra un presupuesto, no nos comparamos contra el histórico sino contra un
presupuesto que haya definido la compañía
- Cost avoidance: A través de una buena gestión de negociación se evita un desahorro, ya sea presupuestario o en la
contabilidad. Esto es muy común cuando el proveedor pide un aumento de precios y a través de una negociación el
comprador logra neutralizar dicho aumento.

Matriz de Kraljic
1. Estrategia de abastecimiento: matriz de Kraljic
La matriz de Kraljic es un modelo clave para cualquier estrategia de compra. Kraljic (1983) fue el primero en aplicar
modelos de cartera de proveedores en el área de compras.
El concepto de modelo de cartera fue inicialmente desarrollado por Markowitz (1952), quien lo utilizó como un
instrumento de control para la gestión de inversiones de capital en la bolsa de valores.
La Matriz de Kraljic de Peter Kraljic fue descrita por primera vez en el artículo “Purchasing must become Supply
Management” en la edición de septiembre-octubre de 1983 de la revista Harvard Business Review.
“La estrategia de una empresa hacia un proveedor está determinada por la posición que ocupa su suministro en la
matriz de Kraljic. Recíprocamente, determina qué puede esperar un proveedor de su cliente”.
La matriz de Kraljic se utiliza para analizar la cartera de compras de una empresa y se basa en dos dimensiones para
clasificar los materiales o componentes comprados:
− Impacto en la compra / impacto en las utilidades: Es la importancia estratégica de las compras en términos de valor
añadido por línea de producto, el porcentaje de materia prima en los costos totales y su impacto en la rentabilidad.
Ej.: volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la rentabilidad y volumen unitario de compra.
− Riesgo en el aprovisionamiento / riesgo de incumplimiento: Es la complejidad de la oferta del mercado medida por
la escasez de la oferta, el ritmo de la tecnología, la sustitución de materiales, los obstáculos de entrada y las
condiciones de monopolio u oligopolio. Por ejemplo: concentración de proveedores, amenaza de sustitución,
potenciales nuevos proveedores, influencia del comprador, porcentaje del mercado, criticidad del tiempo de
entrega,calidad y riesgo técnico, impacto en los costos por un fallo en el suministro.

El modelo divide, entonces, a los productos que adquiere en las 4 categorías que se detallan a
continuación:
a. Productos apalancados
Los productos apalancados son aquellos que representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la
empresa compradora y, a la vez, se cuenta con muchos proveedores disponibles.
Es fácil cambiar de proveedor. La calidad de productos está estandarizada, por lo que el riesgo inherente al suministro
es bajo.
El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un alto valor de compra, nivel moderado
de interdependencia.

55
Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras, aunque de baja complejidad y riesgo
en el suministro, la estrategia recomendada sería buscar nuevas oportunidades para reducir los costos. Estas se podrían
materializar reduciendo en estos grupos el número de productos y proveedores, centralizando las compras y asignando
proveedores competitivos con los niveles de calidad deseados a través de licitaciones, subasta inversa electrónica,
fijación de precios, objetivos específicos, acuerdos marco o pedidos abiertos de aprovisionamiento.
b. Productos estratégicos
Los productos estratégicos son aquellos cruciales para la empresa, los más importantes en el proceso de compra y, a la
vez, los de mayor complejidad y riesgo en el proceso de suministro. Se caracterizan por un alto riesgo de suministro
debido al escaso número de proveedores o por una entrega compleja.
Situación de poder comprador-vendedor: alto nivel de interdependencia.
La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios
competitivos por medio de una alianza estratégica que asegure buena
calidad a un buen precio, vínculos estrechos, participación temprana del
proveedor, integración vertical, enfoque de valor a largo plazo. Para ello, es
necesario negociar con precisión las características técnicas óptimas de los
productos y condiciones de suministro, y aplicar técnicas de logística
inversa.
c. Productos no críticos o rutinarios
Los productos no críticos son productos fáciles de comprar y que también
tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
Se da un poder equilibrado, bajo nivel de interdependencia.
Para los grupos posicionados en este cuadrante, al tratarse de productos no
críticos, en su posición relativa respecto a otros grupos, la estrategia
propuesta sería la búsqueda de mercados fáciles, la simplificación de los
procesos administrativos, la estandarización y reducción de referencias, la reducción del número de proveedores y la
búsqueda de sistemas de contratación que agilicen el proceso, la reducción del tiempo dedicado y el dinero gastado en
estos productos y la normalización de los productos para conseguir el procesamiento eficiente. Lo más importante en
este cuadrante es reducir costos, pues no son productos críticos. Ej.: órdenes de compra abiertas (contratos marco)
con precios negociados por compras que estén disponibles para los usuarios, catálogos electrónicos a disposición de
usuarios.
d. Productos cuello de botella o críticos
Los productos cuello de botella son aquellos que solo pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso número de
proveedores y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
El proveedor domina el mercado por tratarse de productos normalmente especializados, nivel moderado de
interdependencia.
La estrategia a aplicar en este cuadrante es garantizar el suministro, reduciendo la dependencia de proveedores únicos,
ya sea haciendo contratos a largo plazo o aumentando el portafolio de proveedores. Es necesario que los contratos
firmados contengan cláusulas de penalización, dado que afectan a la rentabilidad y a las ventas, simultáneamente. Se
propone formalizar contratos con una duración máxima de 2 años y realizar un contratipo. De esta forma pueden
homologarse varios proveedores para reducir la dependencia frente a un solo proveedor y así diversificar el riesgo

Este clasifica las compras según 2 variables:

La importancia del suministro (el monto)
El riesgo del mercado (si es muy fácil adquirir determinado producto o es muy difícil)
Krajlic recomienda prestar mucha atención sobre los artículos básicos y artículos estratégicos porque son aquellos
rubros de compra los que realmente mueven la aguja
Lo artículos cuellos de botella: ejemplo: la impresión de cheques de un banco, el costo de esto dentro de los costos
totales es muy chiquita pero un banco no se puede quedar sin cheques

Estrategias recomendadas
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  Artículos de baja importancia:
- Estandarización y consolidación
- Unificación de los costos de distribución
- Delegar la compra al usuario (ordenes abiertas)
 Artículos básicos:
- Concertar las compras en un único proveedor
- Reducir costos de operación y adquisición
 Artículos cuello de botella:
- Estrategias de selección de proveedores basados en calidad y cumplimiento de
plazo de entregas
 Artículos estratégicos:
- Alianzas con proveedores, logrando involucrarlos en la cadena de suministros.
- Elaboración de especificaciones desde las primeras etapas del desarrollo de
producto o servicio
- Programas de mejora de calidad y de reducción de costos a lo largo del ciclo de
vida del producto.
*si bien esto no es una formula unida y va a depender del contexto de la
organización, del país, de la cultura,etc es muy bueno tener presente estas
estrategias después de haber elaborado una matriz de kraljic en al
organización.

Mas allá de estas 2 variables también habla de 4 conceptos que también influyen en las distintas compras:

*con lo anterior y esto uno podría definir distintas

estrategias para cada tipo de compra

Palancas/tips para mejorar el desempeño de la cadena de suministros:

- Compartir datos
- Actividades colaborativas
- Reducir tiempos de entrega de reabastecimiento
- Reducir los tamaños de lote ordenados
- Racionar los inventarios pequeños
- Utilizar los precios bajos (PBTD)
- Ser cooperativo y confiable

Evaluación de proveedores
Esta tiene 2 instancias
La previa: antes de elegir el proveedor
La recurrente: cuando el proveedor presta sus servicios
- Económica: tienen que ver con los costos, no solo los precios sino todos los costos en que la empresa tiene que
incurrir por contratar a determinado proveedor
- Servicio: la performance que brinda del proveedor y esta info la puede brindar el área usuaria que utiliza los servicios
de dicho proveedor

57
- Aspectos legales: analiza cuestiones legales, tales como, cumplimiento de obligaciones laborales que tenga el
proveedor con sus empleados. Área legal.
- Capacidad (operativa y logística): Lo analiza el área operativa que recibe servicios del proveedor
- Riesgos: Lo analiza el área operativa que recibe servicios del proveedor
- Calidad: generalmente analizado por el área de calidad
- Referencias comerciales: se utiliza en las evaluaciones pre, antes de seleccionar a determinado proveedor.
Generalmente como todo esto es valuado por distintas áreas, el área de compras es quien debe unir determinadas
informaciones para poder llegar a sacar un informe único sobre la evaluación de un determinado proveedor. Lo
común no es evaluar a todos los proveedores sino aquellos que son críticos para la organización.
Ejemplo
Rubro Porcentaje Indicador
Mano de obra 35% Índice salarial
Gastos de logística 10% Trasporte
Papel 40% Papel
Amortización 15% Dólar

Si un proveedor pide un 50% de aumento, porque dice que las paritarias aumentaron eso, en este caso vemos que la
mano de obra representa un 35% del costo total, con lo cual ese 50% de aumento hay que aplicarlo al 35% del costo
para poder determinar cuál es el aumento lógico que se le debería otorgar al proveedor.

Yo creo que esto va a depender mucho del tipo de organización que estemos hablando. Por ejemplo, en pequeñas
empresas se podría hacer, mientras que en empresas más grandes no, ya que, a la hora de realizar las diferentes
compras para esta, es mucho más recomendable que se dividan por las diferentes áreas existentes en la empresa, le va
permitir una máxima organización en la misma, siempre y cuando haya una buena comunicación entre los distintos
sectores.
Además, cada área va a tener una experiencia y conocimiento mucho más específico de cada producto o proveedor de
su sector, que el área comercial.

UVA 9 – Administracion de inventarios

El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se reciben es mayor que el
volumen de los mismos que se distribuyen, el inventario se agota cuando la distribución es mayor que la recepción
recepción de materiales.

58
 Presiones para mantener inventarios bajos.
El costo por mantenimiento de inventario (o costo de manejo) es la suma del costo del capital mas los costos variables
que se pagan por tener artículos a la mano, como los costos de almacenamiento y manejo y los impuestos, seguro y
mermas. Cuando esos componentes cambian según el nivel de inventario, lo mismo sucede con el costo de mantenerlo.
Generalmente, las compañías expresan el costo por mantenimiento de inventario de un artículo, por pedido, como un
porcentaje de su valor.
Presiones para mantener inventarios altos.
Presiones relacionadas con el mantenimiento de inventario.
- Servicio al cliente
- Costos por hacer pedidos: el costo de preparar una orden de compra para un proveedor, o una orden de producción
en el costo de una fabrica o taller. Cuando se trata de un mimo artículo, el costo por hacer pedidos es el mismo,
independientemente del tamaño del pedido. También se requiere tiempo para preparar la documentación, realizar el
seguimiento y recibir la mercancía solicitada.
- Costo de preparación: es el costo que implica reajustar una máquina para que fabrique un componente o articulo
diferente del que ha fabricado anteriormente. Este incluye la mano de obra y el tiempo requerido para efectuar las
modificaciones, la limpieza y a veces la instalación de nuevas herramientas o equipos.
- Utilización de mano de obra y equipos
- Costo de trasporte
- Pagos a proveedores

Tipos de inventarios
Según las formas que se crearon. Estos no pueden identificarse por sus rasgos físicos. Sin embargo, en términos
conceptuales, cada uno de estos 4 tipos tiene una gestación enteramente diferente.
 Inventario de ciclo: la porción del inventario total que varia en forma directamente proporcional al tamaño del lote.
La frecuencia con que deben hacerse los pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de dimensionamiento
del lote. En este caso aplican dos principios:
- El tamaño del lote, Q, varia en forma directamente proporcional al tiempo trascurrido entre los pedidos. Si se hace un
pedido cada 5 semanas, el tamaño promedio del lote deberá ser igual a la demanda correspondiente a cinco
semanas.
- Cuanto mas tiempo trascurra entre dos pedidos sucesivos de un articulo determinado, tanto mayor tendrá que ser el
inventario del ciclo.
 Inventario de seguridad: este es un excedente de inventario que protege contra la incertidumbre de la demanda, el
tiempo de espera y los cambios en el abastecimiento. Son convenientes cuando los proveedores no entregan la
cantidad deseada, en la fecha convenida y con una calidad aceptable. Garantiza que las operaciones no se
interrumpirán cuando se presenten esos problemas.
Para crear un inventario de seguridad, las empresas hacen un pedido para que sea entregados en una fecha anterior.
Por lo tanto, el pedido llega antes de tiempo, lo cual proporciona un colchón contra la incertidumbre.
 Inventario de previsión: el inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a
menudo e las tasas de demanda y oferta. Los patrones de demanda estacional predecibles se prestan para el uso del
inventario de previsión. Este también puede ser útil cuando los proveedores se ven amenazados por una huelga o
tienen limitaciones graves de capacidad.
 Inventario en tránsito: el inventario que se mueve de un punto a otro recibe el nombre de inventario en tránsito. Los
materiales se mueven de los proveedores a la planta, de una operación a la siguiente de la fábrica, etc. EL inventario
en transito entre dos puntos, ya sea para trasporte o producción, puede medirse como la demanda promedio
durante el tiempo de espera, Dl, que es la demanda promedio del articulo por periodo (d) multiplicada por el numero
de periodos comprendidos dentro del tiempo de espera del articulo (L). El tamaño del lote puede afectar
indirectamente el inventario en transito si al incrementar ¡ también aumenta el tiempo de espera.

Cantidad económica de pedido (EOQ)

El tamaño de lote permite minimizar los costos totales anales por mantenimiento de inventario de ciclo y hacer
pedidos. El método para determinar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:
1. La tasa de demanda del articulo es contante y se conoce con certeza.
59
2. No existen restricciones para el tamaño de cada lote.
3. Los dos únicos costos relevantes son el de mantenimiento de inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedidos
como de preparación.
4. Las decisiones referentes a un articulo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los
demás
5. El tiempo de espera es contante y se conoce como certeza.
La cantidad económica de pedido será optima cuando se satisfacen las 5 suposiciones. Algunos lineamientos sobre
cunado usar o no la EOQ.
 No use la EOQ
- Si usa la estrategia de fabricación por pedido y el cliente especifica que el pedido completo debe entregarse en un
solo embarque.
- Si el tamaño del pedido esta restringido por limitaciones de capacidad, como el tamaño de los hornos,etc.
 Modifique EOQ
- Si se otorgan descuentos considerables por cantidad cuando se ordenan lotes grandes
- Si el reabastecimiento del inventario no es instantáneo.
 Use la EOQ
- Si sigue una estrategia de fabricación para mantener inventario y el articulo tiene demanda relativamente estable
- Si se conocen los costos por mantenimiento de inventario, preparación o por hacer pedidos, y estos son
relativamente estables.

Planificación de los recursos de la organización

La planificación de recursos, que afecta a todas las áreas funcionales de la empresa.
Planificación de los recursos empresariales (ERP)
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas de información grandes e integrados que
sustentan a muchos procesos empresariales y satisfacen las necesidades de almacenamiento de datos. Los sistemas ERP
se usan en las organizaciones tradicionales.
Que hace un sistema ERP
Permiten a la organización visualizar sus operaciones como un todo, en vez de tener que compilar los fragmentos de
información producidos por cada función y división. Cuando el vendedor introduce información sobre las necesidades del
cliente en una computadora portátil, el sistema ERP genera automáticamente un contrato formal, en el que se indican las
especificaciones del producto, la fecha de entrega y el precio. Después de que el cliente acepta la cotización y accede a
comprar el producto, el vendedor realiza una entrada y el sistema ERP verifica el límite de crédito del cliente y registra el
pedido. En seguida, el sistema programa el envío del producto por la mejor ruta

Visiones
Visión gerencial
Desde este punto de vista todo gerente de inventario tiene 2 objetivos, por un lado, satisfacer a su cliente, ya sea interno
(satisfacer la demanda de una fábrica) cliente externo (entrega de producto terminados).
Y el otro objetivo es mantener los inventarios en el menor nivel posible, este se mide de distintas formas: con el monto
del inventario a nivel dinero o bien días de inventario o rotación del inventario, esto es si yo no me abasteciese mas de
inventario cuantos días puedo abastecer en función a mi demanda estimada, o bien cuanto rota mi inventario a lo largo
de 1 año, buscar bajar el monto de inventario, buscar tener menor cantidad de días de invetario,etc.
Indicadores:
- Nivel de servicio
- Rotación del inventario
- Días de inventario
- Monto de inventario
- Clasificación del inventario (activos, inactivos, obsoletos)

Otro concepto importante a tener en cuenta en el análisis

del monto del inventario es lo que se conoce como calidad
del inventario.
60
 Este lo podemos clasificar en 3 grandes tipos:
- Mercadería activa: es aquella mercadería que está en buenas condiciones y actual mente se esta comercializando y
produciendo
- Mercadería obsoleta: es aquella mercadería que esta rota, vencida y que por algún motivo no se puede producir o
vender.
- Mercadería inactiva: Mercadería que está en buenas condiciones, pero por algún motivo no se comercializa o no se
produce. Ejemplo: productos que pasaron de moda

Todo gerenciador del inventario debe tener clara cuál es su calidad del inventario y poder tener una torta
entendiendo bien cuanta mercadería activa tiene, cuanta inactiva y cuanta obsoleta.

Preguntas básicas: (todo analista se pregunta)

- Como tratar a cada ITEM?
- Cuando solicitar reposición?
- ¿Que cantidad solicitar?
- Que materiales destruir?
Debiendo estar alineadas con los objetivos de toda la organización:
- Financieros
- Sel servicio al cliente
- De desarrollo de proveedores
- De desarrollo del mercado

La planificación del stock empieza con una buena estimación de la demanda, entendiendo cuanto se necesita de cada
producto y a partir de esa demanda compararla con el stock
actual. En función a la dif que haya entre la demanda y el stock el
analista va a planificar cuanto comprar o cuanto requiere de cada
item. Para esto tiene que tener en cuenta algunas variables que
se conocen como tiempo de entrega, que es el tiempo que tarda
un proveedor en entregar un producto, el stock de seguridad que
va a ser definido también por el analista para asegurarse de
nunca tener quiebre de stock, es decir, que nunca le falte stock
de determinado producto frente a picos de demanda. Teniendo
en cuenta el stock de seguridad, a medida que avanza el tiempo
la cantidad de inventario va disminuyendo y el analista realizara
el pedido a un proveedor, así en el momento que el inventario
llegue a estar cerca del stock de seguridad ingrese un nuevo lote
de compra. Este va a estar definido en función al óptimo de
compra que puede tener o no relación con el óptimo de
producción con el proveedor.

Objetivo: minimizar el costo total.

A el óptimo de producción del proveedor el analista lo va a comparar con el
optimo de ordenar desde el punto de vista de la empresa, que va a ser un
mínimo de 2 curvas, la del costo de mantener stock y la curva del costo de
preparar un stock, sumando estas 2 curvas llegando al mínimo podemos tener el
lote optimo de ordenar. Este volumen puede ser similar o no al lote óptimo de
producción del proveedor, y cuando no están cerca generalmente hay una
negociación entre ambas partes para poder llegar a definir el lote óptimo de
compra.

Visión del control.

Debido a que los stocks en muchas compañías son uno de los activos más importantes y si sumamos a esto todos los
costos asociados desde el punto de vista económico tienen un altísimo impacto en la rentabilidad.
61
 Existen muchos controles sobre el mismo, los sectores de inventario realizan: conteos cíclicos (ir monitoreando a lo
largo de las semanas, meses, años, que no haya perdida de stock, que la cantidad de stock que figuran sean
exactamente igual a los que hay.), wall to wall (frenar las operaciones durante determinada cantidad de días y hacer un
conteo físico de absolutamente todo el depósito y compararlo con lo que dice en los sistemas para asegurarse que el
volumen de stock sea el correcto, hay empresas que utilizan ambos mecanismos.
También las auditorias tanto internas como externas, en forma muestral, tratan de verificar que lo que dicen los
sistemas (que en definitiva es la info que toma la contabilidad para dejar reflejado el valor de la mercadería en el
balance) este acorde a lo que realmente existe en los depósitos.
Los operarios que trabajan en los depósitos tienen distintas tareas:
- Recepción de la mercadería
- Control: verificando lo que dice el remito vs lo que se recibe realmente
- Guardado
- Preparación de la mercadería para llevarla a la planta o para distribuirla hacia los clientes
- Piqueo: armar un pedido en función a las distintas materias primas o componentes o productos terminados que
solicita el cliente ya sea interno o externo.

Ciclo del flujo de material

Al igual que en los procesos admin cuando se analiza todo el ciclo del flujo de material desde que ingresa un producto
se espera para los trasportes internos, el guardado, la preparación, el piqueo y la distribución. Generalmente, el 95% es
tiempo muerto, donde el material no esta siendo trasportado, y solamente
el 5% si lo esta haciendo o ya ingreso en una etapa de procesamiento.
Este cálculo es importante para aquellas empresas que necesitan reducir
tiempos, identificando los tiempos muertos y como poder hacer para
Optimizarlos.

Amplificación de ordenes (Bull Whip Effect)

Desde el punto de vista del volumen, si nos ponemos en el zapato de
quien esta frente a los consumidores. Ejemplo: un kiosco cuando hace
un pedido estima la demanda futura y generalmente solicita un poco
más, los minoristas que son quienes generalmente reciben los pedidos
de estos kioscos y cuando hacen el pedido al distribuidor mayorista
también se van a acolchonar y pedir un poco mas, lo mismo el
distribuidor y el centro de distribución. Esto significa que cuando llegan
las Demandas a las plantas ya vienen estas demandas con muchos
colchones de volúmenes. Cuando las plantas estiman sus demandas futuras y planifican su producción probablemente
también se acolchonen, y se da el efecto de aplicación de ordenes donde durante determinado periodo se va
fabricando por encima de lo necesario y llega un momento que hay mas stock del necesario.
Desde el punto de vista del analista esto es importante tenerlo en cuenta y tratar de achicar lo máximo posible los
colchones para no llegar a esta situación.

MRP y MPS / Soluciones tecnológicas

Planificación por MRP (material requirement planning)
Esto es una metodología que ayuda al analista a realizar una planificación de las compras de materiales teniendo en
cuenta:
- Conocimiento de la estructura del producto.
- Estimación del consumo/demanda.
- Lead time.
- Stock de seguridad
- Inventario en tránsito /requisiciones pendientes.
- Lote óptimo de compra.
- Lote óptimo de producción.

62
en función a todos estos parámetros recomiendo al analista que volumen de determinada mercadería comprar, cuando, y
además tiene en cuenta la demanda de producción de todos los productos terminados.

Buenas prácticas:
- Planificarlo por proveedores o por tipo de material.
- Tener definido los productos
- críticos
- Contar con un inventario confiable
- Contar con un buen sistema de pronóstico de demanda

Boom de materiales
Los componentes pueden participar en distintos tipos de productos y un tema que
todo MRP tiene en cuenta es lo que se conoce como estructura de producto.
Ejemplo: (estructura de producto), en esta guitarra se usa un microfono siemple, que
tambien podria utilizarse en otro tipo de guitarra.
El MRP suma los consumos que se va a utilizar para la produccion de todos los productos terminados y determina o
recomienda comprar x cantidad de microfonos (en este ejemplo).
Ejemplo de planificacion de abastecimiento de componentes de un mastil de guitarra (MRP)

Tecnología para la gestión de inventarios

Soluciones tecnológicas muy utilizadas actualmente: ERP (tiene módulos de admin de stock que no solamente ayudan a la
gestión de inventarios, sino que tmb interactúan con otros módulos de la compañía para toda la administración de
materiales), Voice picking (armar un piqueo
A través de voz, uno nombra el código del producto y automáticamente ese producto y la cantidad son incluida en un
pedido de determinado piqueo), para el seguimiento del flujo de materiales la RFID o GPS que sirven para saber la
ubicación de donde este cada producto, cuando se movió, etc y desde el punto de vista de seguridad los CCTV (circuitos
cerrados de televisión o cámaras)
Clase #6
SAP
¿Qué es SAP?
Sistema ERP (planeador de recursos de la empresa) modular que permite tener una visión integral de los procesos de
negocio de una compañía. *lo que hace es integrar funciones
UVA 10 – Administracion de proyectos y PERT
Gráfico *resumen de lo que dijo gatto en la exposición de experto (el de todos colores)
Exposición de experto + Clase
Características de los proyectos
Entendemos por proyecto a un conjunto interrelacionado de actividades con un inicio definido y un punto de
terminación, que proporciona un resultado único para una asignación especifica de recursos. Triple Restricción: alcance,
tiempo y costos.
Proyecto vs proceso: Un proceso es algo repetitivo, ordenado, que busco optimizarlo continuamente. Mientras que un
proyecto es algo un poco más desordenado, un montón de actividades, participantes distintos,etc.

Proyectos Procesos
Construir un estadio Operar el estadio
63
 Desarrollar un software
Elaborar un nuevo tipo de
granito
Aumentar las ventas
Desarrollar un nuevo mercado
Utilizar el software
Vender el nuevo tipo de granito
Ventas
Atender la cartera de clientes del
mercado

Características de los proyectos:

- Una sola unidad
- Con muchas actividades relacionadas
- Difícil planificación de la producción y control de inventario
- Necesidad variada de recursos
- Alta cualificación de los trabajadores
Actividades de la administración de proyectos.
- Planeación: incluye el establecimiento de metas, definición del proyecto, organización del equipo. A los 2
nombrados en el grafico le agregamos, desglose horario del trabajo, organización.
Entonces ya empiezo a tener: los tiempos y costos estimados, presupuestos, planos de ingeniería, diagrama de flujo
de efectivo (en que momento voy a estar necesitando dinero), detalle de la disponibilidad de materiales (cuando voy
a tener que necesitar los materiales)
- Programación: relaciona a la gente, el dinero y suministros con actividades especificas y las actividades entre si.
*tiene que ver con un detalle más fino
*en programación ya lo que hago es volcar esos datos y ajustar (lo puedo hacer en un diagrama de Gantt o de redes)
* CPM/PERT , diagrama de Gantt, diagrama milestone, flujo de fondos
- Control: supervisión de recursos, costos calidad y presupuestos. Revisa o cambia los planes, asigna los recursos
para satisfacer las demandad de costos y el tiempo. Sobre las mismas herramientas de programación controlo como
viene la realidad vs lo que programe.
*Presupuestos, reporte de actividades atrasadas, informe de actividades
incompletos

Planeación del proyecto

- Establecimiento de objetivos
- Definición del proyecto
- Creación de la estructura de desglose del trabajo EDT/WBS. *lo que yo hago es describir en detalle las tareas que voy
a realizar.
Nivel
1. Proyecto
2. Principales tareas
3. Subtareas en las principales tareas
4. Paquetes de trabajo (sustantivos) que se complementaran
5. Actividades (Verbos AR ER IR). Por ejemplo: presentar los permisos para la construcción, hacer el agujero donde yo voy
a poner la estructura del edificio, contratar operarios, etc. Y cada una de estas actividades son las que después van a
tener un tiempo asignado, un responsable, un
presupuesto asignado.
Ejemplo: 
- Determinación de recursos ($$, tiempo, RRHH)
- Formación de la organización

Organización del proyecto

- A menudo se determina la estructura temporal
- Emplea especialistas de toda la empresa
- La encabeza el gerente del proyecto PM
64
  Coordina las actividades
 Monitorea tiempos y costos
- Permanente
 Estructura denominada “matrix organizacional”
Ejemplo de una organización de proyecto

Programación del proyecto

- Identificación de relaciones de precedencia
- Secuencia de actividades
- Determinación de tiempos de actividad y costos
- Estimación de materiales v mano de obra
- Determinación de actividades criticas

Propósitos de la programación de proyectos

1. Muestra la relación de cada actividad con las otras actividades y con el provecto complete.
2. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.
3. Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad.
4. Ayuda a emplear de mejor manera a las personas, dinero y recursos materiales al identificar los cuellos de botella
críticos.

Etapa de programación
Técnicas de administración de proyectos
 Diagrama de Gantt
Ejemplo:

 Método del camino critico (CPM)

 Programa de evaluación y revisión técnica (PERT)

PERT y CPM (camino critico)

 Técnicas de redes
 Desarrolladas en 195 s
- CPM por DuPont para una planta química (1957)
- PERT por Booz, Allen & Hamilton con la Marina de Estados Unidos, por provecto Polaris (1958 )

65
  Considere la posibilidad de relaciones de precedencia y las interdependencias
 La diferencia entre cada uno es que cada uno utiliza una estimación diferente de los tiempos de actividad (Tiempos
determinísticos y probabilísticos). Ejemplo: en el camino critico si yo tengo una actividad, supongamos realizar la
base donde yo voy a construir mi edificio, entonces considero que eso me va a llevar 2 meses, y eso yo voy a
considerar en mi planificación. Lo que dice pert es que los tiempos no son determinísticos y fijos, sino que son
probabilísticos, donde hay tiempos que son más esperados y es más esperable que dure 2 meses, pero hay algunas
probabilidades que dure un poco menos o bastante mas

6 pasos PERT y CPM

1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo EDT
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades – decidir qué actividades deben preceder y que debe seguir a lo
demás
3. Dibuje la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o estimaciones de cotos para cada actividad
5. Calcular el camino con el tiempo más largo a través de la red – esto se conoce como la ruta critica
6. Usar la red para ayudar a planificar, programar, supervisar y controlar el proyecto.

Notación usada en los nodos

Forma que vamos a escribir las actividades para que se entienda. En estos métodos
de redes lo que hacen es vincularlas a estas actividades
IC – tiempo de inicio más cerca: lo más temprano que yo puedo empezar la
actividad, asumiendo que todos los predecesores se han completado.
TC – Tiempo de terminación más cercano: lo antes que la puedo terminar.
La diferencia entre estos dos (los de arriba) es lo que va a durar la actividad
IL- tiempo de inicio más lejano: cuanto es lo más tarde que yo puedo empezar
la actividad para terminar a tiempo
TL – Tiempo de terminación más lejano: último momento en que una actividad
tiene que ser trabajada de forma que no se demore el tiempo para completar todo el proyecto.

Pasada hacia adelante

Comienza en el evento de partida y se avanza a los trabajos siguientes.
Regla del tiempo de inicio más cercano (IC o ES):
- Si una actividad solo tiene un único predecesor inmediato, su ES es igual a la EF de su predecesora.
- Si una actividad tiene precedentes múltiples, su ES es el máximo de todos los valores EF de sus precedentes.
ES = Max (EF de todos los precedentes inmediatos)

Comienza en el evento de partida y se avanza a los trabajos siguientes.

Regla de la terminación más cercana (TC o EF):
- El tiempo de terminación más cercano (EF) de una actividad es la suma de su tiempo de inicio más cercano (ES) más la
duración de la actividad.
EF = ES + tiempo de actividad.

Pasada hacia atrás

Comenzar con el ultimo evento y trabajar hacia atrás:
Regla del tiempo de terminación más lejano (TL o LF):
- Si una actividad es precedente inmediato de una sola actividad, su LF es igual al LS de la actividad que lo sigue
inmediatamente.
- Si una actividad es precedente inmediato de más de una actividad, su LF es el mínimo de todos los valores LS de todas
las actividades que la siguen inmediatamente.
LF: Min (LS de todas las actividades inmediatas que la siguen)

Cálculo del tiempo de holgura

66
 Después de haber calculado los tiempos más cercanos y lejanos para todas las actividades es más fácil calcular el
tiempo de holgura o tiempo libre.
- La holgura es el periodo que una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto.
Holgura = IL - IC o Holgura = TL – TC
Holgura = LS - ES o Holgura = LF – EF
Paso del diagrama de red a Gantt

Variabilidad en los tiempos de actividad

 CPM asume que sabemos estimar un tiempo fijo para cada actividad y no hay variabilidad en los tiempos de
actividad.
 PERT usa una distribución de probabilidad para los tiempos de actividad para permitir la variabilidad
Son requeridas 3 estimaciones de tiempo PERT
 Optimista (a) – si todo va según lo previsto
 Pesimista (b) – se asumen una condición muy desfavorable
 Mas probable (m) – estimación más realista del tiempo para finalizar una actividad

*esto no es una curva normal, sino que esta un poquito ladeada, porque es mas probable que se atrase la actividad a
que se adelante.

Estimación siguiendo la distribución BETA:

( a+ 4 m+ b )
Tiempo esperado: t=
6
b−a 2
Varianza del tiempo: Varianza = ( )
6

Probabilidad de terminación del proyecto

La varianza del proyecto se calcula mediante la suma de las varianzas de las actividades criticas:

Hipótesis del PERT: la distribución de la duración total del proyecto, responde a una distribución normal.
*así como cada una de las actividades tiene una distribución del tipo BETA, cuando yo hago todas las actividades la
duración del proyecto responde a una distribución normal. Entonces esta varianza del proyecto completo me va a
permitir pasar un desvió estándar de una distribución normal y conocer cuál va a ser la media duración de mi proyecto y
cuál va a ser el máximo y el mínimo tomando los 6 sigmas

Ventajas y limitaciones de PERT y CPM

Ventajas
1.Util para el control y programación de grandes proyectos.
2.Tiene un concepto directo y sin complejidad matemática.
3.Las redes gráficas ayudan a resaltar relaciones entre actividades del proyecto.
4.Análisis de la R. C. y tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que requieren vigilancia estrecha.
5.Documentación y graficas del proyecto señalan quien es responsable de las distintas actividades.
6.Aplicable a una amplia variedad de provectos.
7.Util para supervisar no solo los programas sino también los costos.

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 Limitaciones
1. Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estable en sus relaciones.
2. Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de manera conjunta.
3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y estar sujetas a manejos de los gerentes que temen ser
demasiado optimistas o no lo suficientemente pesimistas.
4. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta más larga o crítica. Las casi críticas deben supervisarse de
manera cercana.

Que puedo hacer si necesito acelerar un proyecto?

Intercambios costo – tiempo y aceleración del proyecto.
Es muy frecuente que el gerente se enfrente a alguna (o ambas) de las siguientes situaciones:
- Que se atrase el proyecto con respecto al programa
- Que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante
Al proceso por el cual se acorta la duración del proyecto en la forma más barata posible se denomina aceleración del
proyecto

Factores a considerar al acelerar un proyecto.

- La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible.
- En conjunto, la duración de las actividades aceleradas permitirá terminar el proyecto en el plazo previsto.
- El costo total de aceleración es el menor posible

Pasos en la aceleración de un proyecto

1. Calcular el costo de aceleración por semana ( u otro periodo ) para cada actividad incluida en al red:
(costo de aceleracion−costo normal)
Costo de aceleración por periodo=
(tiempo normal−tiempode aceleracion)
2. Usando los tiempos actuales de las actividades, hallar las rutas críticas en la red del proyecto. Identificar las
actividades críticas.
3. Si solo existe una R.C, seleccionar la actividad que:
- Todavía se puede acelerar, y
- El costo de aceleración total por periodo de las actividades sea el menor. Acelerar cada actividad de un periodo. Una
actividad puede ser común a más de una ruta critica
4. Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de entrega deseada, detenerse; si no regresar al
paso 2

Ejemplo grafico:

Si tarda 3 semanas me cuesta $30.000, pero si logro acelerarla

a 1 semana me sale $34.000. ¿Cual es el costo de aceleración?
$2.000 por semana que vamos a acelerar y el máximo que
puedo acelerarlo son 2 semanas

Herramientas que existen para programar proyectos:

- Microsoft projet: uno directamente pone las tareas, la
duración, una fecha de inicio y nos construye la red.
- Google gantter
- Excel

*Tenemos 2 grandes desafíos, fijar la duración de las etapas y

la etapa de control

Resumen de la exposición de experto

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 Todo proyecto tiene un inicio, un tiempo y un
fin, en el cual yo a partir de las necesidades de
los clientes voy a hacer un lanzamiento, pero
siempre buscando un objetivo/beneficio que yo
definí al principio.
La triple restricción, voy a tener que definir un
alcance, tiene una contraparte del tiempo que
me va a llevar ese alcance y los costos necesarios
para llevar adelante ese alcance con ese tiempo.
Esta triple restricción en definitiva juega con la
calidad del proyecto.
Todo lo que está enmarcado está en relación con
el contexto, donde además hay sujetos que
están vinculados con el proyecto. Entonces yo
me tengo que ocupar de los stakeholders, sponsors y el equipo que está liderado por el Project manager.
Y algunas herramientas que se utilizan para programar el proyecto son: diagrama de Gantt, PERT, CPM.
Para todo lo que es Project management existen2 metodologías: PMI – PMBOK 7.0 y AGILE -SCRUM (hay muchas
metodologías agiles, una es la que nombre anteriormente), la diferencia entre las dos es la flexibilidad que dan las
metodologías agiles, ya que hacen una revisión periódica muchísimo más cortas de como vengo respecto al plan.

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