CAPÍTULO 1 – LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

La administración de operaciones se ocupa de los procesos para producir bienes y servicios. Un

proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más insumos
para obtener uno o más productos para los clientes.
El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control de los procesos que
transforman los insumos en bienes y servicios para los clientes internos y externos. La administración
de operaciones está presente en todos los departamentos de una empresa porque en ellos se llevan a
cabo muchos procesos. Los departamentos y funciones siempre están vinculados mediante los
procesos, por eso, la coordinación entre funciones es esencial para una administración eficaz. Los
procesos anidados se refieren a la existencia de un proceso dentro de otro.

PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA

Los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen una forma física que
llamamos productos. Los procesos de transformación cambian los materiales en una o más de las
siguientes dimensiones: propiedades físicas, forma, dimensión fija, acabado de la superficie, unión de
partes y materiales. Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales por lo menos en una
de esas cinco dimensiones, se considera un proceso de servicio (o no manufacturero). Los procesos de
servicio tienden a producir productos intangibles y perecederos. Otra diferencia es el grado de
contacto con el cliente. Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el
cliente mientras que los manufactureros tienden a tener menos contacto con el cliente.

CADENA DE VALOR
El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es la serie
interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien. Cada actividad en un proceso debe
agregar valor a las actividades precedentes; deben eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios.
El concepto de cadenas de valor centra la atención en 2 tipos de procesos:
-Procesos centrales: Es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos (el diseño
de un auto, el manejo de las reservaciones de un hotel).
-Procesos de apoyo: Son los que proporcionan recursos vitales e insumos a los procesos centrales y es
esencial para la administración de la empresa (los presupuestos, el reclutamiento del personal, la
programación de la producción).

PROCESOS CENTRALES
1- Proceso de relaciones con los clientes: Los empleados que participan de este proceso identifican,
atraen y entablan relaciones con los clientes externos, y facilitan la colocación de sus pedidos (mark).
2- Proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios: Los empleados que participan de este
proceso diseñan y desarrollan nuevos servicios o productos de acuerdo con las especificaciones de
clientes externos o de información recibida del mercado en general.
3- Proceso de surtido de pedidos: Incluye las actividades requeridas para producir y entregar el
servicio o producto al cliente externo.
4- Proceso de relaciones con los proveedores: Los trabajadores seleccionan a los proveedores de los
servicios, materiales e información y facilitan el flujo oportuno y eficiente de estos artículos hacia la
empresa.
PROCESOS DE APOYO
1- Adquisición de capital: Se encargan de la provisión de recursos financieros para que la organización
realice su trabajo y ejecute su estrategia.
2- Elaboración de presupuestos: Es el proceso de decidir cómo se distribuirán los fondos a lo largo de
un periodo.
3- Reclutamiento de personal: Se encargan de la adquisición de las personas que realizarán el trabajo
de la organización.
4- Evaluación y remuneración: Se encargan de la evaluación y pago de las personas por el trabajo y
valor que aportan a la compañía.
5- Apoyo y desarrollo de recursos humanos: Se encargan de la preparación del personal para su
puesto actual y para cubrir necesidades de habilidades y conocimientos futuras.
6- Cumplimiento de disposiciones reglamentarias: Abarca los procesos que garantizan que la
compañía cumpla con todas las leyes y obligaciones legales.
7- Sistemas de información: Son los que permiten el movimiento y procesamiento de datos e
información para agilizar las operaciones y decisiones de la empresa.

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES

La toma de decisiones comprende los siguientes pasos: (1) reconocer y definir el problema; (2)
recopilar la información necesaria para analizar posibles alternativas; (3) seleccionar la alternativa
más atractiva, y (4) implementar la alternativa seleccionada. Algunas decisiones son estratégicas,
mientras que otras son tácticas. Las estratégicas son menos estructuradas y tienen consecuencias a
largo plazo; las tácticas son más estructuradas, rutinarias y tienen consecuencias a corto plazo.
Las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa. Los planes,
políticas y medidas deben vincularse con los de otras áreas funcionales para apoyar las metas y
objetivos de la empresa. Al estudiar la administración de operaciones, tenga presentes 2 principios:
1- Cada parte de una organización debe diseñar y operar procesos que forman parte de una cadena
de valor y solucionar problemas de calidad, tecnología y personal.
2- Cada parte de una organización tiene identidad propia; sin embargo, está conectada con las
operaciones.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los
recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como
insumos:
Como gerente, ¿cómo medir la productividad de los procesos? Existen muchas mediciones. Por
ejemplo, el valor de los productos puede medirse en función de lo que el cliente paga o simplemente
con base en el número de unidades producidas o de clientes atendidos. El valor de los insumos puede
juzgarse por su costo o simplemente por el número de horas trabajadas.
Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan las tendencias para
detectar las áreas que es necesario mejorar. Por ejemplo, el gerente de una compañía de seguros
puede medir la productividad de la oficina con base en el número de pólizas procesadas por
empleado cada semana. El gerente de una empresa vendedora de alfombras puede medir la
productividad de los instaladores en términos del número de metros cuadrados de alfombra instalada
por hora. Ambas mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un índice de la
producción por persona u hora trabajada. Pueden usarse mediciones parecidas para determinar la
productividad de las máquinas, en las que el denominador es el número de máquinas. También es
posible contabilizar varios insumos simultáneamente. La productividad multifactorial es un índice de
la producción correspondiente a más de uno de los recursos que se utilizan en la producción; por
ejemplo, el valor de la producción dividido entre la suma de los costos de mano de obra, materiales y
gastos generales.
La forma en que se administran los procesos desempeña una función clave en el mejoramiento de la
productividad. Los gerentes deben examinar la productividad desde el nivel de la cadena de valor
porque lo que importa es el desempeño colectivo de los procesos individuales. El desafío consiste en
aumentar el valor de la producción en relación con el costo de los insumos. Si los procesos pueden
generar más productos o productos de mejor calidad con la misma cantidad de insumos, la
productividad se incrementa. Si pueden mantener el mismo nivel de producción y reducir el uso de
recursos, la productividad también se incrementa.

CAPÍTULO 2 – ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones especifica cómo el área de operaciones implementa la estrategia

corporativa y contribuye a crear una empresa impulsada por el cliente. La estrategia de operaciones
vincula las decisiones de operaciones, a corto y largo plazo, con la estrategia corporativa y desarrolla
las capacidades que la empresa necesita para ser competitiva.

ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia corporativa marca la dirección general que servirá como marco de referencia para la
realización de las funciones de la organización. La definición de la estrategia corporativa implica tres
consideraciones:
1- Exploración ambiental: La adaptación a los cambios en el entorno empieza con una exploración
ambiental. Los gerentes observan las tendencias dentro del entorno (la industria, el mercado y la
sociedad) para detectar posibles oportunidades o amenazas y poder anticiparse a la competencia.
2- Desarrollar las competencias centrales: Son los recursos y las fortalezas de una organización que la
gerencia toma en consideración para formular la estrategia; reflejan el aprendizaje colectivo de la
organización, en especial la forma de coordinar los procesos e integrar las tecnologías.
-Fuerza de trabajo: Una fuerza de trabajo bien capacitada y flexible permite a las organizaciones
responder a las necesidades del mercado de manera oportuna. Esta competencia es importante en las
organizaciones de servicio en las que el cliente entra en contacto directo con los empleados.
-Instalaciones: Contar con instalaciones bien situadas (oficinas, tiendas y plantas) es una ventaja en
virtud del largo tiempo de espera que implica la construcción de nuevas instalaciones.
-Pericia financiera y de mercado: Una organización que puede atraer fácilmente capital mediante la
venta de acciones, comercializar y distribuir sus servicios o productos o diferenciarlos de otros
servicios o productos similares en el mercado tiene una ventaja competitiva.
-Sistemas y tecnología: Las organizaciones expertas en sistemas de información tendrán una ventaja
en industrias que utilizan los datos de forma intensiva, como la banca.
3- Desarrollar los procesos centrales: Las competencias centrales deben determinar los procesos
centrales (relaciones con los clientes, desarrollo de nuevos servicios o productos, surtido de pedidos y
relaciones con los proveedores). Muchas compañías tienen los 4 procesos. Sin embargo, muchas otras
se centran en un subconjunto de éstos que corresponde mejor a sus competencias centrales.

ESTRATEGIAS GLOBALES
Para identificar las oportunidades y amenazas, en la actualidad se requiere estar en guardia ante las
amenazas de la competencia mundial. Las empresas también deben tratar activamente de penetrar
en los mercados extranjeros. Hay dos estrategias globales eficaces:
1- Alianzas estratégicas: Es un acuerdo con otra empresa, que adopta una de tres formas.
-Esfuerzo de colaboración: Surge cuando una empresa tiene competencias centrales que otra
necesita, pero que no desea (o no puede) duplicar. Estos convenios surgen comúnmente de las
relaciones entre compradores y proveedores.
-Participación conjunta (joint venture): 2 empresas se comprometen a producir conjuntamente un
servicio o producto.
-Licencias de tecnología: Una compañía autoriza a otra para que utilice sus métodos de servicio o
producción.
2- Localización en el extranjero: Otra forma de introducirse en los mercados globales consiste en
instalar un centro de operaciones en un país extranjero. Sin embargo, los gerentes deben reconocer
que lo que funciona bien en su propio país tal vez no resulte tan eficaz en otros. El entorno económico
y político o las necesidades de los clientes pueden ser muy diferentes.

ANÁLISIS DE MERCADO
En el análisis de mercado, primero se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y
después se identifican las necesidades de cada segmento.
1- Segmentación del mercado: Es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos
en común para justificar el diseño y suministro de los servicios o productos que desean.
2- Evaluación de las necesidades: Se identifican las necesidades de cada segmento y se evalúa cómo
los competidores las están satisfaciendo. Las necesidades del mercado se agrupan en:
-Necesidades referentes al servicio o producto: Atributos del servicio o producto, como precio, calidad
y grado de personalización.
-Necesidades referentes al sistema de entrega: Atributos de los procesos y los sistemas de soporte, así
como de los recursos necesarios para entregar el servicio o producto, como disponibilidad,
comodidad, cortesía, seguridad, precisión, formalidad, rapidez en la entrega y fiabilidad de esta.
-Necesidades de volumen: Atributos de la demanda del servicio o producto, como volumen alto
o bajo, grado de variabilidad del volumen y grado en que éste puede preverse.
-Otras necesidades: Otros atributos, como buena reputación y número de años en el negocio,
asistencia técnica después de la venta, capacidad para invertir en los mercados financieros
internacionales y servicios jurídicos competentes.

PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS

Las prioridades competitivas son las dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de
valor debe poseer para satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el presente como en el
futuro. Se pueden enumerar 9 dimensiones competitivas generales, que se clasifican en 4 grupos:
1- Costo: Los procesos deben diseñarse de modo que sean eficientes, usando un riguroso análisis que
tome en consideración la fuerza de trabajo, métodos, desperdicio o reelaboración, gastos generales,
tecnología y otros factores para reducir el costo unitario del servicio o producto.
2- Calidad: La calidad es una dimensión de un servicio o producto que el cliente define. Dos
prioridades competitivas importantes se refieren a la calidad:
-Calidad superior: Por calidad superior se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente. Esta
prioridad puede requerir un alto nivel de contacto con el cliente, y altos niveles de actitud de servicio,
cortesía y disponibilidad de los empleados en un proceso de servicio.
-Calidad consistente: Se basa en producir servicios o productos que cumplen con las especificaciones
de diseño de manera consistente. Los clientes externos quieren servicios o productos que
invariablemente cumplan con las especificaciones que contrataron o que esperan.
3- Tiempo: Tres prioridades competitivas se relacionan con el tiempo:
-Velocidad de entrega: Es la rapidez con la que se surten los pedidos de los clientes. Se mide por el
tiempo que transcurre desde que se recibe el pedido de un cliente y el momento en que se entrega.
-Entrega a tiempo: Ésta consiste en cumplir con las fechas de entrega prometidas.
-Velocidad de desarrollo: Es la rapidez con que se introduce un nuevo servicio o producto. Se mide
con base en el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la
introducción del servicio o producto.
4- Flexibilidad: Es una característica de los procesos de una empresa que le permite reaccionar con
rapidez y eficiencia ante las necesidades de los clientes.
-Personalización: Es satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente mediante la modificación del
diseño de los servicios o productos. La personalización implica que el servicio o producto, en la
mayoría de los casos tiene bajo volumen.
-Variedad: Es manejar un amplio surtido de servicios o productos con eficiencia.
-Flexibilidad de volumen: Es la capacidad de acelerar o desacelerar rápidamente la tasa de producción
de los servicios o productos para hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS

El proceso de desarrollo de nuevos servicios o productos suele ser un proceso central en cualquier
empresa. Las siguientes son estrategias que han resultado exitosas:
1- Variedad de productos: Esta estrategia requiere procesos flexibles para ofrecer una amplia gama
de productos o servicios, sin comprometer los costos, calidad o velocidad.
2- Diseño: El atractivo estético, seguridad, facilidad de uso y de mantenimiento y las características
del servicio o producto distinguen las ofertas de una empresa de las de sus competidores. Competir
con base en el diseño requiere a menudo hacer hincapié en la calidad superior y velocidad de
desarrollo para garantizar que la empresa se mantenga a la cabeza de la competencia.
3- Innovación: Las empresas que compiten con ofertas innovadoras deben tener la capacidad de
desarrollar nuevas tecnologías y luego convertirlas en nuevos productos. La innovación exige mucha
investigación y desarrollo, así como la capacidad de llevar las nuevas ofertas al mercado rápidamente.
La empresa “primera en actuar” a menudo obtiene una gran ventaja competitiva.
4- Servicio: Los fabricantes pueden conseguir pedidos si ofrecen servicios con valor agregado para
complementar sus productos.

CAPÍTULO 3 – ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio y fin,
que produce un resultado único para una asignación específica de recursos. Las 3 etapas de un
proyecto son: (1) terminar el proyecto oportuna o anticipadamente; (2) no rebasar el presupuesto, y
(3) cumplir con las especificaciones para la satisfacción del cliente. La administración de proyectos es
un método sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y controlar los
proyectos.

DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

Hay tres actividades importantes en esta etapa inicial de planificación y administración de proyectos:
(1) definir el alcance y los objetivos; (2) seleccionar al gerente y el equipo del proyecto, y (3)
seleccionar la estructura organizativa.
1- Definir el alcance y los objetivos: Es esencial contar con una declaración minuciosa del alcance,
plazo y recursos asignados. El alcance consiste en una declaración de los objetivos del proyecto y
capta la esencia de los resultados deseados en la forma de los principales productos, que son los
resultados concretos del proyecto. El plazo debe ser lo más específico posible. La asignación de
recursos puede expresarse con una cifra en dólares o como equivalentes del horario de tiempo
completo del personal.
2- Seleccionar al gerente y el equipo del proyecto: Las cualidades de un buen gerente de proyecto
deben reflejar las funciones que éste debe desempeñar:
-Facilitador: El GP debe resolver conflictos entre personas o departamentos por lo cual es útil ser un
buen negociador. Además, deben demostrar liderazgo para que los integrantes del equipo y los jefes
de los departamentos trabajen para realizar el proyecto como un todo.
-Comunicador: El GP responsable ante la alta dirección y otros interesados en el proyecto. El avance
del proyecto y las solicitudes de recursos adicionales deben comunicarse con claridad.
-Capaz de tomar decisiones: El GP debe organizar las reuniones del equipo y especificar cómo se
tomarán las decisiones. Las decisiones pueden tomarse por consenso, por mayoría o por el gerente de
proyecto. Los buenos gerentes de proyecto son capaces de percibir de qué manera se desempeña
mejor el equipo y están preparados para tomar decisiones difíciles.
Para la selección del equipo del proyecto deben tomarse en consideración varias características.
-Competencia técnica: Los miembros del equipo deben tener la competencia técnica requerida para
las tareas que se les asignarán.
-Sensibilidad: Deben ser sensibles ante los conflictos interpersonales que pueden surgir.
-Dedicación: Los miembros deben sentirse seguros al resolver problemas del proyecto que pueden
extenderse a áreas fuera de su pericia inmediata. También deben estar dedicados a concluir el
proyecto. en lugar de mantener un horario de trabajo cómodo, para mantenerse dentro del
calendario previsto.
3- Seleccionar la estructura organizativa: La relación del gerente de proyecto con el equipo del
proyecto queda determinada por la estructura organizativa de la empresa. Existen 3 tipos:
-Funcional: El proyecto se integra a un área funcional específica, en teoría la que tiene más interés en
su realización. El GP tiene que negociar la asistencia del personal de otras áreas funcionales.
-Proyecto puro: Los miembros del equipo trabajan exclusivamente para el gerente en un proyecto
determinado. Esta estructura es especialmente eficaz para proyectos grandes en los que hay trabajo
suficiente para que cada miembro del equipo se dedique de tiempo completo al proyecto.
-Matriz: Es un término medio entre la estructura funcional y la de proyecto puro. Los GP de la
empresa son subordinados de un “gerente de programa” que coordina las necesidades de recursos y
tecnológicas. Esta estructura permite a cada área funcional mantener control sobre quién trabajará
en un proyecto y la tecnología que se usará. Los miembros del equipo tienen 2 jefes: el GP y el
gerente del departamento. El GP tiene control sobre las actividades que los miembros del equipo
realizan; el gerente del departamento tiene control sobre las evaluaciones de desempeño y el salario.
Para resolver estos conflictos de la línea de autoridad se necesita un gerente de programa fuerte.
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS (5 PASOS)
1- Definición de la estructura de división del trabajo: Es una declaración de todo el trabajo que debe
realizarse en el proyecto. En dicho documento se encuentran todas las actividades (unidad más
pequeña de trabajo) a realizar, cada una de ellas adjudicada a un responsable.
2- Elaboración del diagrama de red: Está formado por nodos (círculos) y arcos (flechas) que describen
las relaciones entre las actividades. Para elaborar el diagrama de red del proyecto, es necesario
establecer las relaciones de precedencia entre las actividades. Una relación de precedencia determina
la secuencia en que deben realizarse las actividades; especifica que una actividad no podrá empezar
mientras otra actividad precedente no haya sido completada.
3- Desarrollo del programa: El equipo debe realizar estimaciones de tiempo para las distintas
actividades y definir las rutas (secuencia de actividades). Aquí nos podemos enfrentar a casos de
incertidumbre, pero, mientras más veces se haya realizado una actividad en un proyecto pasado,
mayor precisión se puede tener con respecto a su duración en el futuro. De este análisis surge la ruta
crítica: aquella que más tiempo requiere para poder llevarse a cabo. Las actividades incluidas en la
ruta crítica determinan el tiempo de terminación del proyecto; es decir, si una de las actividades de la
ruta crítica se retrasa, todo el proyecto se retrasará también.
4- Analizar si debe sacrificarse costo por tiempo o viceversa: El gerente de proyecto puede
considerar la posibilidad de comprimir, o hacer más expeditas algunas actividades con el fin de reducir
el tiempo de terminación del proyecto en general y los costos totales del mismo. Los costos directos
incluyen mano de obra, materiales y cualquier otro costo que se relacione directamente con las
actividades del proyecto. Los costos indirectos incluyen los de administración, depreciación,
financieros y otros costos que podrían evitarse si se redujera el tiempo total del proyecto. Un
proyecto incurre en costos de penalización cuando se prolonga más allá de una fecha prevista,
mientras que puede ganar una bonificación si se termina antes de dicha fecha.
5- Evaluación de Riesgos: Un buen plan de administración de riesgos los cuantifica y pronostica el
impacto que tendrán en el proyecto. Por cada riesgo, el resultado es aceptable o inaceptable,
dependiendo del nivel de tolerancia al riesgo del gerente de proyecto. Los riesgos de los proyectos
pueden agruparse en cuatro categorías:
-Ajuste estratégico: El proyecto debe estar alineado con la estrategia general corporativa, ya que caso
contrario corre el riesgo de sufrir falta de financiamiento en su transcurso.
-Atributos de servicio o producto: Si el proyecto consiste en la introducción de un servicio o producto
nuevo, los posibles competidores plantean un riesgo de mercado. La presencia de dicho riesgo ejerce
presión sobre el análisis del mercado y las proyecciones de la demanda que constituyen la base de la
decisión de seguir adelante con el proyecto.
-Capacidad del equipo del proyecto: Las malas elecciones pueden poner en riesgo la realización de un
proyecto. Otro de los factores son la magnitud del proyecto y la complejidad de este.
-Operaciones: Son riesgos asociados con las operaciones, los cuales pueden verse afectados por la
precisión de la información, la comunicación, y la terminación y tiempos de las actividades.

CAPÍTULO 4 – ESTRATEGIA DE PROCESOS

La estrategia de procesos consiste en una serie de decisiones que se toman en la administración de

los procesos para que éstos realicen sus prioridades competitivas. Existen 4 decisiones básicas sobre
los procesos:
-Estructura del proceso: Determina cómo se diseñarán los procesos en relación con los tipos de
recursos necesarios, cómo se repartirán los recursos entre los procesos y las características
fundamentales de éstos.
-La participación del cliente: Refleja el modo en que los clientes forman parte del proceso y el grado
de dicha participación.
-La flexibilidad de los recursos: Es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una
amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones.
-La intensidad del capital: Es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un
proceso. Cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, tanto mayor será la intensidad del capital.

ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS EN SERVICIOS

Una buena estrategia para un proceso de servicio depende sobre todo del tipo y cantidad de contacto
con el cliente. El contacto con el cliente es la medida en que el cliente está presente, participa
activamente y recibe atención personal durante el proceso de servicio.
La intensidad del contacto con el cliente tiene que ver con el grado hasta el cual el proceso da cabida
al cliente e implica un nivel considerable de interacción y personalización del servicio. El contacto
activo significa que el cliente participa en gran medida en la creación del servicio y afecta el propio
proceso del servicio. El contacto pasivo significa que el cliente no interviene en la adaptación del
proceso para satisfacer necesidades especiales o en cómo se realiza el proceso.

MATRIZ DE CONTACTO CON EL CLIENTE

La matriz de contacto con el cliente reúne tres elementos: el grado de contacto con el cliente, el
paquete de servicios y el proceso:
-Contacto con el cliente y paquete de servicios: Representa el grado de interacción con el cliente, si
este participa activa o pasivamente, su presencia, atención personal que recibe, qué se procesa y el
método de entrega del servicio.
-Paquete de servicios: Representa el grado de personalización o estandarización de un servicio.
-Características del proceso: Depende de la complejidad, divergencia, y flujo del proceso. La
complejidad del proceso es el número y complejidad de los pasos requeridos para ejecutar el
proceso. La divergencia del proceso es el grado hasta el cual el proceso está muy personalizado con
considerable flexibilidad en cuanto a cómo se realiza. Cuando la divergencia es considerable, el flujo
de trabajo es flexible. Un flujo flexible significa que los clientes, materiales o información se mueven
en varias direcciones, y la ruta de un cliente o trabajo a menudo se entrecruza con la ruta que tomará
el siguiente. Cada uno puede seguir una ruta cuidadosamente planeada, a pesar de que la primera
impresión sea de flujos desorganizados y revueltos. Dicho aspecto es consecuencia natural de la alta
divergencia del proceso. Un flujo en línea significa que los clientes, materiales o información avanzan
linealmente de una operación a otra, de conformidad con una secuencia fija. Cuando la diversidad es
poca y el proceso está estandarizado, los flujos en línea son una consecuencia natural.

MATRIZ DE PRODUCTOS Y PROCESOS

La matriz de productos y procesos reúne tres elementos:
-Volumen: Para muchos procesos, un alto nivel de personalización del producto implica volúmenes
inferiores en muchos pasos del proceso. Si hay menos personalización, hay mayor volumen.
-Diseño del producto: Tiene que ver con los requerimientos de los clientes. Va desde lo más
personalizado, hacia lo producido con un alto nivel de estandarización.
-Proceso: Tiene que ver con la complejidad, divergencia y flujos lineales o flexibles. Se puede elegir
entre un proceso de trabajo, proceso por lotes, proceso en línea y proceso continuo.

ESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO DE MANUFACTURA

La opción de proceso es la manera de estructurar el proceso mediante la organización de los recursos
en torno al proceso o en torno a los productos. La organización en torno al proceso significa, por
ejemplo, que todas las fresadoras se agrupan en un lugar y procesan todos los productos o partes que
necesitan ese tipo de transformación. Organización en torno del producto significa reunir los
diferentes recursos humanos y equipo necesarios para un producto específico y dedicarlos a producir
exclusivamente ese producto. El gerente dispone de 4 opciones de proceso que forman un continuo:
-Procesos de trabajo: Un proceso de trabajo crea la flexibilidad necesaria para producir una amplia
variedad de productos en cantidades significativas, con complejidad y divergencia considerables en
los pasos ejecutados. El grado de personalización es alto y el volumen de cualquier producto es bajo.
Los trabajadores y el equipo son flexibles para manejar una divergencia considerable en las tareas.
-Proceso por lotes: Un proceso por lotes tiene volúmenes promedio o moderados, pero la divergencia
del proceso es aún demasiado grande como para justificar el hecho de dedicar un proceso distinto a
cada producto. El flujo del proceso es flexible, sin que exista una secuencia estándar de pasos a través
de toda la instalación.
-Proceso en línea: Entre los productos creados por un proceso en línea figuran el ensamblaje de
computadoras, autos, electrodomésticos y juguetes. Un proceso en línea se sitúa en el continuo entre
el proceso por lotes y el proceso de flujo continuo; los volúmenes son altos y los productos están
estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos particulares. La
divergencia es mínima en el proceso o los flujos lineales, y se mantiene poco inventario entre los
pasos de procesamiento. Cada paso realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa variabilidad
en los productos manufacturados. El equipo que maneja la producción y los materiales es
especializado.
-Proceso de flujo continuo: Un proceso de flujo continuo representa el extremo de la producción
estandarizada de alto volumen y flujos en línea rígidos. La divergencia del proceso es insignificante.
Algunos ejemplos son la refinación de petróleo, los procesos químicos y los procesos en los que
produce acero, bebidas gaseosas y comida.

ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN E INVENTARIO

-Estrategia de fabricación por pedido: Estrategia utilizada por los fabricantes con la cual elaboran los
productos en bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente.
-Estrategia de ensamble por pedido: Estrategia que se usa para producir una amplia variedad de
productos a partir de relativamente pocas unidades ensambladas y componentes, después de haber
recibido los pedidos de los clientes.
-Estrategia de fabricación para mantener en inventario: Estrategia que implica mantener artículos en
inventario para entrega inmediata, minimizando así el tiempo de entrega al cliente.

FLEXIBILIDAD DE LOS RECURSOS

Un alto grado de divergencia en las tareas y flujos flexibles del proceso requieren mayor flexibilidad
de los recursos de éste: empleados, instalaciones y equipo.
-Mano de obra: Realizan múltiples tareas en sus propios lugares de trabajo o desplazándose de un
sitio a otro. Esto representa un mayor costo para la empresa, ya que requiere mayores habilidades y,
por consiguiente, más capacitación y educación. La flexibilidad de la mano de obra suele ser una de
las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella.
-Equipo: Los volúmenes de producción bajos significan que los diseñadores del proceso deben
seleccionar equipo flexible de propósito general.

AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

-Automatización fija: Produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de operaciones
simples. Los gerentes de operaciones prefieren la automatización fija cuando los volúmenes de
demanda son altos, los diseños del producto son estables y los ciclos de vida del producto son largos.
-Automatización flexible: Puede modificarse fácilmente para manejar diversos productos. La
posibilidad de reprogramar las máquinas es útil para los procesos que tienen alto y bajo grados de
personalización.

CAPÍTULO 5 – ANÁLISIS DE PROCESOS

El análisis de procesos es la documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo y

cómo puede rediseñarse. Comienza con la identificación de las nuevas oportunidades para mejorar y
termina con la implementación del proceso revisado. El último paso conecta con el primero, creando
así un ciclo de mejoramiento continuo. Hay 6 pasos:
1- Identificar oportunidades: Se debe prestar especial atención a los cuatro procesos centrales:
relaciones con los proveedores, desarrollo de nuevos servicios y productos, surtido de pedidos y
relaciones con los clientes.
2- Definir el alcance: El alcance de un proceso puede ser muy amplio o limitado. Los recursos que la
gerencia asigna para mejorar o reconvertir un proceso mediante reingeniería deben corresponder al
alcance del proceso. Para un proceso anidado pequeño que sólo abarca a un empleado, tal vez se le
pida al propio empleado que rediseñe el proceso. En el caso de un proyecto relacionado con uno de
los principales procesos centrales, los gerentes típicamente establecen uno o más equipos.
3- Documentar el proceso: La documentación incluye elaborar una lista de los insumos, proveedores
(internos o externos), productos y clientes (internos o externos) del proceso. La siguiente parte de la
documentación consiste en entender los diferentes pasos realizados en el proceso, usando diagramas,
tablas y gráficos.
4- Evaluar el desempeño: Un sistema de medición consta de mediciones del desempeño que se
establecen para un proceso y los pasos que contienen. Un buen punto de partida lo constituyen las
prioridades competitivas, pero tienen que ser específicas. El analista crea múltiples mediciones de
calidad, satisfacción del cliente, tiempo para realizar cada paso o todo el proceso, costo, errores,
seguridad, mediciones ambientales, entrega a tiempo, flexibilidad.
5- Rediseño del proceso: En base a los resultados de la evaluación, y una vez identificadas las causas
de las brechas de desempeño, el equipo de diseño genera una lista de ideas sobre mejoras, las cuales
van a ser analizadas. Las ideas que son justificables, en las que los beneficios superan los costos, se
reflejan en un nuevo diseño del proceso.
6- Implementar los cambios: La implementación pone en marcha los pasos necesarios para poner en
línea el proceso rediseñado. La gerencia o el comité de dirección deben aseguran que el proyecto de
implementación marche de acuerdo con lo programado, evitando la resistencia al cambio y
fomentando una actitud de participación generalizada.

DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO

Hay tres técnicas eficaces para documentar y evaluar los procesos
1- Diagramas de flujo: Detalla el flujo de información, clientes, equipo o materiales a través de los
distintos pasos de un proceso. Los diagramas de flujo permiten al analista de procesos y a los gerentes
ver la organización horizontal, en lugar de la organización vertical y las fronteras entre departamentos
que muestra un organigrama típico. Los diagramas de flujo muestran cómo las organizaciones
producen sus productos por medio de procesos de trabajo interfuncionales, y permiten al equipo de
diseño ver todos los puntos de contacto críticos entre las funciones y los departamentos.
2- Planos de servicio: Es un diagrama de flujo de un proceso de servicio que muestra los pasos donde
existe un alto grado de contacto con el cliente. Identifica los pasos que son visibles para el cliente (y,
por tanto, se parece más a un proceso de mostrador) y los que no (proceso de trastienda).
3- Gráficos de procesos: Es una forma organizada de documentar todas las actividades que realiza un
grupo de personas en una estación de trabajo, con un cliente, o al trabajar con ciertos materiales.

CAPÍTULO 6 – DESEMPEÑO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS

Cuando un proceso no satisface al cliente, se considera un defecto. Muchas compañías invierten

considerable tiempo, esfuerzo y dinero en sistemas, capacitación y cambios organizacionales para
mejorar el desempeño y la calidad de sus procesos. Creen que es importante poder medir los niveles
actuales de desempeño para determinar las brechas en los procesos. Las brechas reflejan posibles
clientes insatisfechos y costos adicionales para la empresa. Estos costos pueden clasificarse en cuatro
categorías: costos de prevención, de valoración y los internos y externos de una falla.
1- Costos de prevención: Están asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de
que éstos se produzcan.
2- Costos de valoración: Son aquellos en los que se incurre cuando la empresa evalúa el nivel de
desempeño de sus procesos. Conforme las medidas preventivas mejoran el desempeño, los costos de
valoración disminuyen porque se requieren menos recursos para realizar inspecciones de calidad y
para la búsqueda subsiguiente de las causas de los problemas que se detectan.
3- Costos internos de una falla: Son el resultado de los defectos que se descubren durante la
producción de un servicio o producto. Los defectos se dividen en dos categorías: reelaboración (se
incurre cuando un producto o servicio debe volver a realizarse) y desperdicio (se incurre cuando ya no
es posible corregir el artículo defectuoso).
4- Costos externos de una falla: Surgen cuando se descubre un defecto después de que el cliente
recibe el servicio o producto. Estos costos debilitan la participación de mercado y las utilidades. Los
costos externos de una falla también incluyen los costos de servicio de garantía y de litigios.

CAPITULO 7 – COLCHON DE CAPACIDAD

El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer
frente a los incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de la capacidad de
producción; es una medida de la cantidad por la cual la utilización promedio (en términos de la
capacidad total) es inferior a 100%. Específicamente,
Colchón de capacidad = 100% – tasa de utilización (%)

Tasa de utilización= tasa promedio de producción/ capacidad máxima x 100%

CAPÍTULO 8 – DISTRIBUCIÓN DE LOS PROCESOS

La planificación de la distribución es aquella que incluye decisiones sobre la disposición física de los
centros de actividad económica que necesitan los diferentes procesos de una instalación. Un centro
de actividad económica es cualquier entidad que ocupa espacio: una persona o grupo de personas, un
área de recepción de clientes, la ventanilla de un cajero, una máquina, una estación de trabajo, un
departamento, un cuarto de almacenamiento, etc. La meta de la planificación de la distribución es
permitir que los clientes, empleados y el equipo operen de la manera más eficaz posible.

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
La selección del tipo de distribución depende en gran parte de la estructura de los procesos, es decir,
la posición de los procesos en la matriz de contacto con los clientes para los proveedores de servicio y
en la matriz de productos y procesos para los procesos de manufactura. Existen 4 tipos básicos de
distribución: (1) flujo flexible; (2) flujo en línea; (3) híbrida, y (4) posición fija.
-Flujo flexible: Los procesos de trabajo y de mostrador con flujos de trabajo muy divergentes tienen
bajo volumen y un alto nivel de personalización. Para tales procesos el gerente debe elegir una
distribución de flujo flexible, en la que los recursos (empleados y equipo) se organizan por función en
lugar de por servicio o producto.
-Flujo en línea: Los procesos en línea típicamente tienen flujos de trabajo lineales y tareas repetitivas.
Para estos procesos, el gerente debe dedicar recursos a servicios, productos o tareas individuales.
Esta estrategia se logra mediante una distribución de flujo en línea, en la cual las estaciones de
trabajo o departamentos están dispuestas en una trayectoria lineal.
-Híbridas: Algunas partes de la instalación están dispuestas en una distribución de flujo flexible y otras
en una distribución de flujo en línea. Las distribuciones híbridas se usan en instalaciones que realizan
operaciones de fabricación y ensamblaje.
-Posición fija: En esta distribución, el sitio donde se presta el servicio o se fabrica el producto es fijo,
por lo cual los trabajadores, junto con sus herramientas y equipo, acuden al lugar para realizar su
trabajo. Este tipo de distribución conviene cuando el producto es grande o difícil de movilizar.

CAPÍTULO 9 – SISTEMAS ESBELTOS

Los sistemas esbeltos son sistemas de operaciones que maximizan el valor agregado de cada una de
las actividades de una compañía, mediante la reducción de los recursos innecesarios y la supresión de
los retrasos en las operaciones

MAPAS DE FLUJO DE VALOR

Es una herramienta cualitativa que se usa mucho en los sistemas esbeltos para eliminar el
desperdicio. El desperdicio en muchos procesos llega a ser hasta de 60%. El mapa de flujo de valor es
útil porque crea un “mapa” visual de todos los procesos que intervienen en el flujo de materiales e
información en la cadena de valor de un producto. Estos mapas constan de diagrama del estado
actual, un diagrama del estado futuro y un plan de implementación. Los mapas de flujo de valor
abarcan toda la cadena de valor, desde que la empresa recibe las materias primas hasta que entrega
el producto terminado al cliente. Para trazar un mapa de flujo de valor se siguen los siguientes pasos:
1- El primer paso es centrarse en una familia de productos para la cual se trazará el mapa.
2- El segundo paso consiste en dibujar un mapa del estado actual de la situación de producción
existente: los analistas empiezan desde el extremo del cliente y van avanzando corriente arriba para
trazar el mapa a mano y registrar los tiempos reales de los procesos en lugar de depender de
información no obtenida por medio de la observación directa.
3- Una vez terminado el mapa del estado actual, los analistas pueden usar los principios de los
sistemas esbeltos, como la nivelación de las cargas de trabajo, programación por el método de tirón,
tarjetas Kanban y otras técnicas, para crear un mapa del estado futuro con flujo de producto más
optimizado y eficiente. El diagrama del estado futuro resalta las causas de desperdicio y cómo
eliminarlas.
4- El último paso tiene el propósito de preparar y usar activamente el plan de implementación para
lograr el estado futuro. Tal vez sólo se necesiten dos días para pasar de la creación del mapa del
estado futuro al punto en que la implementación puede dar inicio con una sola familia de productos.
En esta etapa, el mapa del estado futuro se convierte, en esencia, en una guía para la implementación
de un sistema esbelto, y se va puliendo a medida que la implementación avanza.

JUST IN TIME
El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción para las fábricas que
permite reducir costos, especialmente de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y
de los productos finales. La esencia de JIT es que los suministros llegan a la fábrica, o los productos al
cliente, "justo a tiempo", eso siendo poco antes de que se usen y solo en las cantidades necesarias. El
sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
-Poner en evidencia y atacar los problemas fundamentales.
-Eliminar desperdicios.
-Buscar la simplicidad.
-Diseñar sistemas para identificar problemas.
Un sistema JIT II es un sistema en el cual el proveedor participa como miembro activo de las
operaciones de compras realizadas por la empresa. Dicha participación se da a través de un
representante, quien permanece en la planta, y tiene facultades para planear y programar el
reabastecimiento de materiales que realizará dicho proveedor. El sistema JIT II fomenta una
interacción sumamente estrecha con los proveedores. En general, JIT II ofrece beneficios tanto a
compradores como a proveedores, porque proporciona la estructura organizacional necesaria para
mejorar la coordinación con los proveedores, ya que integra los procesos de logística, producción y
compras.

TOYOTA

PRODUCCIÓN JUST IN TIME

Just-in-time significa producir las unidades necesarias y en el tiempo preciso. Si esto se consigue en el
conjunto de la empresa, se eliminarán totalmente las existencias innecesarias, no requiriéndose
almacenes excesivos, reduciéndose además los costos de transporte y mejorando el ratio de rotación
del capital.
Sin embargo, en la fabricación de un producto que, como un automóvil, se compone de millares de
elementos, resultaría muy difícil la puesta en práctica del concepto partiendo únicamente de una
planificación centralizada que instrumentara de modo simultáneo los programas de fabricación para
todo el conjunto. Por ello, en el sistema Toyota ha parecido necesario considerar el flujo de
producción en el sentido inverso; en otras palabras: el personal que interviene en un proceso dado
habrá de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y en el
momento adecuado, en tanto que dicho proceso anterior producirá solo unidades en cantidad
suficiente para reemplazar a las que haya entregado.
El tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una ficha denominada Kanban, que se
envía desde el proceso posterior al personal del anterior, de modo que en cada planta de fabricación
se conectan entre sí numerosos procesos, lo que permite mejorar el control de las cantidades
necesarias de los diferentes productos.

KANBAN
El sistema Kanban se apoya, en los siguientes elementos:
- Nivelado de la producción.
- Reducción del tiempo de preparación.
- Distribución en planta de la maquinaria.
- Estandarización de tareas.
- Mejora de métodos.
- Autocontrol.

El Kanban es un sistema de información para controlar de modo armónico las cantidades producidas
en cada proceso. El método de producción “Just in time” resultará difícil de poner en práctica si,
además del Kanban, no se verifican de modo perfecto otros requisitos previos como diseño del
proceso, estandarización de tareas, ajuste de la producción, etc.
Un Kanban es una ficha introducida en una funda rectangular de plástico. Se utilizan por lo común dos
tipos: Kanban de transporte y Kanban de orden de producción. Un Kanban de transporte indica la
cantidad de unidades a recoger por el proceso subsiguiente, en tanto que un Kanban de producción
señala la cantidad a producir en el proceso anterior. Estas fichas circulan entre las fábricas de Toyota,
entre Toyota y sus compañías colaboradoras y entre las fábricas de estas últimas, de modo que
contribuyen a la información sobre las cantidades a emplear y a producir, en el marco del método de
producción “Just in time”.
Para conseguir el propósito de la producción Kanban “JIT” deben cumplirse las normas siguientes:
Regla 1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas
del lugar y momento oportuno. He aquí una serie de corolarios que acompañarán a la citada Regla:
-Debe prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin utilización de Kanban.
-Debe prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos en una cantidad mayor al número de
Kanban.
-Un Kanban deberá siempre adherirse al producto físico.
Regla 2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el
proceso siguiente. He aquí unos corolarios a la segunda regla:
-Ha de prohibirse una producción mayor que el número de fichas Kanban.
-Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá
seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.
Regla 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
Regla 4. El número de Kanban debe minimizarse. Puesto que el número de Kanban expresa la
cantidad máxima de existencias de un elemento, habrá de mantenerse tan pequeño como sea
posible. En opinión de Toyota, el incremento en el nivel de existencias es el origen de despilfarros de
todo tipo.
Regla 5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la
demanda. (Ajuste de la producción mediante Kanban).

Utilización del Kanban

1) El operario del transporte del proceso siguiente se dirige al almacén del proceso anterior en una
carretilla o un jeep, llevando el número necesario de Kanban de transporte y de paletas vacías
(contenedores), Efectúa esta operación cuando en el buzón de Kanban de transporte se ha acumulado
cierto número predeterminado de estos, o bien según una cadencia predeterminada de tiempo.
2) Al recoger las piezas del almacen A, el operario de transporte despega los Kanban de producción
adheridos a las unidades físicas en las paletas (nótese que cada paleta lleva una ficha Kanban) y los
deja en el buzón de recepción correspondiente, llevando después las paletas vacías al lugar designado
en el proceso anterior.
3) Adhiere un Kanban de transporte de los que llevaba por cada Kanban de producción despegado,
comparando cuidadosamente, como comprobación, los datos de los Kanban de ambos tipos.
4) Cada Kanban de transporte debe dejarse en su correspondiente buzón, al iniciarse el trabajo en el
proceso posterior.

CLASES

5 P DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Personas: recursos humanos
Plantas: fábricas, sucursales, depósitos
Partes: materiales necesarios para realizar el proceso productivo o servicios.
Procesos: equipamiento necesario para la transformación
Planeación y control: sirve para poder tener información y tomar decisiones
CONFIGURACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Subsistema de conversión: obtenemos el producto terminado. Es un número, información. Controla

insumos y desperdicios y que el proceso funcione correctamente.
Subsistema de control: compara productos versus insumos. Controla lo que se había calculado en las
medidas de desempeño.

MEDIDAS DE DESEMPEÑO
1- Relativas al producto
Costo: unitario. Variable + Fijo = Total
Calidad: desempeño del producto, si cumple las necesidades del consumidor.
De diseño: coincidencia con el producto requerido por el mercado
De concordancia: coincidencia con el diseño técnico
Entrega: rapidez y plazos de entrega en el que el producto llega al mercado

2- Relativas al sistema de producción

Flexibilidad: adaptarse a cambios del mercado
Confiabilidad: que los equipos de producción funcionen correctamente
Perdurabilidad: vida útil probable del sistema de producción
Seguridad: hacia los empleados y hacia el medioambiente. Responsabilidad social empresaria

TIPOS DE PLANEAMIENTO
1) Planeamiento estructural (largo plazo)
Costos grandes, grandes inversiones.
-Comprar o alquilar un lote, almacenes
-Capital propio: accionistas, solo el dueño, acciones en la bolsa, obligaciones, prestamos bancarios.
-Capital ajeno.
2) Planeamiento de gestión (mediano plazo)
Anuales  balances
3) Planeamiento Operativo (corto plazo)
Asignación de recursos (humanos, tiempo y máquina) y sus resultados.

Propósitos del planeamiento:

-Prever y coordinar las actividades organizacionales: dónde estamos parados en el comienzo, medio y
fin.
-Posibilitar la participación de responsables: todas las líneas. Altas y medias.
-Disponer de una guía de acción: saber lo que voy a producir en el día/semana/mes. Sirve a los
proveedores y clientes. Tener punto de referencia y responsables.
-Establecer puntos de referencia para controlar la gestión.
ACTIVIDADES FUNCIONALES DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN
1- INGENIERÍA DEL PRODUCTO: No necesariamente tiene que ser un ingeniero. El licenciado en
administración tiene un panorama más amplio, mente más abierta. El ingeniero solo ve el desarrollo y
diseño de producto (ensamblado y parte técnica). En el diseño se debe incluir el valor marca (por
ejemplo: paty, savora)
2- INGENIERÍA DE PROCESOS: Ej: almacén  proceso productivo  deposito final
3- INGENIERIA INDUSTRIAL: Donde me conviene volcar las instalaciones, orden. Aprovechamiento de
recursos al máximos posible.
4- INGENIERIA DE PLANTA: Definir, seleccionar, instalar, mantener y otras operaciones relacionadas a
la planta. También lo que no hace al proceso productivo como comedores, vestuarios y seguridad.
5- PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN: Formular planes, programación, lanzamiento,
seguimiento y control cuantitativo.
6- FABRICACION Y OPERACIONES: Proceso de transformación. Las claves del producto. Tener el know
how.
7- ABASTECIMIENTO: Compra, recepción, almacenaje de las materias primas, materiales y cualquier
tipo de servicio requerido.
8- CONTROL DE CALIDAD: Diseño de producto o servicio prestado. Calidad cuantitativa y cualitativa.

ESTRATEGIAS
-Comportamiento empresario: capacidad
-Comportamiento burocráticos: conservador
-Comportamiento adaptativo – reactivo: reacciona ante el cambio
-Comportamiento anticipativo – proactivo: adelanta al cambio
-Comportamiento innovador- interactivo: pretende diseñar el futuro.

Estrategias competitivas:
1- Amenaza de ingreso de nuevos competidores al mercado
2- Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
3- Presión de productos sustitutos
4- Poder negociador de los clientes
5- Poder negociador de los proveedores

3 Estratégicas genéricas de Porter:

1- Liderazgo en costo: mínimo costo
2- Diferenciación de productos de la competencia: valor adicional
3- Focalización o alta segmentación

Estrategia empresaria
1- MISIÓN: definición del negocio o actividad central de la organización con una perspectiva amplia
2- ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION: proyección de ventas
3- ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN:
a. Producto
b. Procesos, tecnología o equipamiento
c. Planta: capacidad, integración vertical y localización.