UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIO Y

ALMACÉN PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS LOGÍSTICOS DE
LA EMPRESA BECKET S.A.C”

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

LINEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial
SUB LINEA DE INVESTIGACIÓN:

AUTOR:
Sánchez Gutiérrez Kelly Anai
ASESOR:
De la Rosa Ahuaman, Filberto

Caballero García, Ana

TRUJILLO – PERÚ
2023
I. INTRODUCCIÓN

I.1. Realidad problemática.

En el entorno empresarial actual, la competencia es cada vez más intensa,

por lo que es crucial para el éxito de una organización poder reducir costos y
ofrecer un producto o servicio competitivo que se adapte a las necesidades del
mercado. En este sentido, las actividades logísticas son un elemento clave, y la
gestión de inventarios es especialmente importante, ya que puede tener un gran
impacto en la eficiencia y rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, optimizar la
gestión de inventarios se ha convertido en un indicador crucial para el éxito
empresarial. (Ramirez, 2008).

La gestión de inventarios y los costos logísticos son un reto constante para

las empresas de todo el mundo, ya que una previsión incorrecta de la demanda
puede llevar a una mala gestión de inventarios y resultar en una escasez o exceso
de productos. Este problema puede generar costos logísticos elevados debido al
almacenamiento o falta de existencias de productos. El almacenamiento de
productos perecederos o de alto valor puede ser particularmente desafiante para
las empresas, ya que los costos de almacenamiento pueden ser muy elevados. La
falta de espacio de almacenamiento adecuado o una rotación insuficiente del
inventario también pueden generar costos logísticos significativos para las
empresas.

En el contexto latinoamericano, las empresas del sector de la construcción

enfrentan diversos desafíos, como la falta de gestión de inventarios, almacenes y
mano de obra, entre otros. Esto ha resultado en un retraso significativo en
comparación con los países desarrollados. Además, los estudios de investigación
indican que el éxito de cualquier proyecto en este sector depende en gran medida
del suministro adecuado de equipos, materiales y otros elementos necesarios. En
América Latina, el sector de la construcción representa en promedio el 4.7% del
PIB nacional. Por lo tanto, es esencial que las empresas de este sector tengan un
control de inventarios efectivo, para gestionar de manera óptima las entradas y
salidas de productos, utilizar modelos cuantitativos, clasificar las mercancías y
mantener orden y limpieza en los almacenes, entre otros factores que son
importantes para ser competitivos (Best Technology group, 2020).

Se estima que, en el Perú, según datos del INEI del año 2020, el sector de
la construcción ha logrado un crecimiento del 3.1%, gracias a la inversión pública
en grandes proyectos de infraestructura en los gobiernos subnacionales. En este
contexto, es de gran importancia para el sector contar con un adecuado
abastecimiento de insumos, materiales y mano de obra, los cuales se requieren en
grandes cantidades. Por lo tanto, el control y la gestión efectiva de inventarios son
factores críticos para las actividades del sector, con el fin de evitar inventarios
innecesarios, pérdidas por mermas y desactualización de la información sobre el
estado del almacén.

Además, la construcción es una de las principales actividades económicas

del Perú, que ofrece una amplia gama de oportunidades de empleo directo e
indirecto en varias profesiones afines. Según la Clasificación Internacional
Industrial Uniforme (CIIU) de Quispe (2010), las actividades comunes del sector
de la construcción incluyen la edificación de viviendas, edificios, locales de
almacenes y otros servicios públicos y de servicios, así como la construcción de
obras de ingeniería civil.

Según; Cámara Peruana de la Construcción(2022); nos revela que desde el

mes de octubre del 2020 hasta septiembre del 2022, este sector productivo cuenta
con la mayor tasa de crecimiento. Por otro lado, el precio de los materiales de
construcción siguió aumentando, es decir, de agosto del 2020 a septiembre del
2022 hubo un fuerte aumento de precios: acero 43.6%, ladrillo 23%, teja 5.4% y
mano de obra 3.3%. El único producto básico que no aumentó de precio fue el
cemento.

Así como lo ocurrido hace dos años antes del 2020 (año donde la
pandemia fue crítica) el sector construcción nuevamente tuvo un mejor
desempeño (63.8%) en comparación con el producto nacional (17.5%). Así con
estos resultados podemos indicar que este sector acumula 7 años de los últimos 10
logrando desempeñarse positivamente y estando el 2022 en la cúspide de mayor
expansión.
 Figura 1. PBI Global y PBI de la Construcción (2016-2022)

Fuente: INEI

Es por ello que es imprescindible establecer una gestión logística efectiva

que permita la gestión adecuada de inventarios y almacenes para asegurar el éxito
de los proyectos de construcción. Para ello, las empresas constructoras deben
llevar un registro físico de los materiales almacenados, lo que les permitirá
conocer su disponibilidad y determinar la cantidad de pedidos necesarios para
avanzar en la obra. Krajewski y Ritzman (2008) afirman que mantener la cantidad
correcta de materiales e insumos es uno de los mayores desafíos de la gestión de
inventarios y se requieren métodos adecuados para distribuir los recursos de
manera efectiva, lo que se denomina logística, para garantizar la cantidad, el lugar
y el tiempo de cada proceso. Además, Gómez y Guzmán (2016) señalan que el
desarrollo de un sistema de inventario permite la administración eficaz de
materiales, equipos y herramientas para las operaciones de la empresa
constructora y controlar sus recursos.

I.2. Descripción del problema

Es así que en Trujillo , para la empresa Becket S.A.C, la cual se dedica al

rubro de construcción e inmobiliaria, busca solucionar sus diferentes
problemáticas que dificultan la eficiencia de sus servicios, causando insatisfacción
en sus clientes y sobre costos logísticos innecesarios, dentro de los cuales, los
principales son: La falta de sistematización y registro de sus procesos, para el
ingreso y salidas de material, así como la falta de control de su stock, ya que se
lleva de forma empírica . Además, la mala gestión de inventarios y almacenes,
trajo como consecuencia sobreinventarios innecesarias, mala distribución,
desorden de materiales y stock acumulado de materiales. Esto sumado que la
empresa no cuenta con un sistema de control de mermas, originando así pérdidas
y deficiencias que se detallan a continuación:
- Stock de inventario desactualizado, se lleva un control solo al concluir el mes.
- Mala distribución de productos entre el almacén principal y los almacenes
temporales que se realizan por proyectos regionales.
- Inventarios innecesarios
- Alto porcentaje de mermas y costos de almacenamiento de materiales
caducados.
Bajo este panorama de problemáticas detalladas, es preciso diseñar e
implementar un modelo de Gestión de inventarios y almacenes con la
finalidad de reducir los costos logísticos de la organización, y evitar las
deficiencias que se detallaron en el presente estudio de trabajo.
I.3. Formulación del problema
¿La propuesta de modelo de gestión de inventarios y almacenes logrará
reducir los costos logísticos de la empresa Becket Contratistas S. A. C.?

I.4. Objetivos de la investigación

1.4.1 Objetivo General

Reducir los costos logísticos a través de la implementación de un modelo de

gestión de inventario y almacenes para la empresa Bectek Contratistas S.A.C

1.4.2 Objetivos Específicos

 Diagnosticar el estado actual de la gestión de inventario de la empresa

Becktek Contratista S.A.C
 Diseñar un modelo de gestión y medidas de control para el inventario y
almacenes de la empresa Becktek Contratista S.A.C
 Implementar el modelo de gestión diseñadas en los almacenes y control de
inventarios de la empresa Becktek Contratista S.A.C
 Analizar el impacto económico de la implementación de un modelo de
gestión para inventario y almacenes de la empresa Becktek Contratista
S.A.C

I.5. Justificación del estudio

I.5.1. Justificación Teórica
 El presente estudio se justifica en el ámbito teórico, ya que se aplican los
conceptos y las bases teóricas adquiridos a lo largo de la carrera de
Ingeniería Industrial-UPAO con el objetivo de resolver los problemas que
enfrenta la empresa Becket S.A.C. en el sector de la construcción.
I.5.2. Justificación Metodológica

El enfoque metodológico de este estudio se enfoca en proporcionar una

solución práctica mediante la aplicación de herramientas de control y
gestión de almacenes e inventarios para la reducción de los costos
logísticos en la empresa Bectek Contratistas S.A.C. Asimismo, busca
hacer una contribución importante al servir como referencia para futuros
estudios relacionados con la gestión de inventarios y almacenes en el
sector de la construcción.
I.5.3. Justificación Práctica

En la práctica, el estudio proporciona soluciones concretas y factibles para la

empresa Becket S.A.C, lo que resulta en un impacto económico positivo al

reducir los costos logísticos y mejorar su competitividad en el mercado

mediante un mayor control de sus inventarios y almacenes.

 II. MARCO DE REFERENCIA

II.1. Antecedentes del estudio

ANTECEDENTES INTERNACIONALES

Título: “Optimización de la gestión de costos de inventario en la empresa

constructora”.

Autores: Lukas Rzepecki

Año: 2022
Institución: Facultad de Ingeniería Civil y Arquitectura, Universidad Tecnológica de
Lublin, Lublin, Polonia

Procedencia: Polonia
Población: Proveedores, transportistas y procesos de la cadena de suministro de la
industria de la construcción.
Muestra: Procesos logísticos de la cadena de suministro
Técnicas utilizadas: Las técnicas utilizadas en el estudio son los registros de
información, observación, evaluación y diagramas de procesos
Conclusiones:

Los procesos logísticos relacionados con el suministro y compra de productos de

construcción son un elemento inherente al funcionamiento de toda empresa de
construcción, y su gestión bien pensada conduce a la reducción de costos de todo el
proyecto. La configuración de la cadena de suministro está influenciada por factores
como la práctica común de los participantes, la escala y el presupuesto del proyecto, así
como el tipo de proyecto de construcción.

El principal obstáculo para la creación de modelos analizados en el documento es la

dificultad para obtener datos de las empresas constructoras. Por lo tanto, es razonable
analizar la sensibilidad de los sistemas logísticos a cambios en los parámetros de
decisión.

El buen funcionamiento de toda empresa constructora se ve a menudo perturbado por la

aparición de muchos problemas de decisión, entre los que ciertamente se incluyen

8
dificultades relacionadas con la compra y suministro de materiales de construcción y
materias primas.

Aporte: El análisis realizado no resuelve completamente el problema de decisión que es

la selección de sistemas logísticos debido a que no se refiere al suministro de todo el
proyecto de construcción y solo a una parte del mismo, las obras de albañilería. Por
tanto, está justificado llevar a cabo análisis adicionales que examinen el impacto del tipo
de productos de construcción suministrados en la selección de un sistema logístico.

Título: “Integrando BIM y GIS para mejorar el seguimiento visual de la

construcción gestión de la cadena de suministro”.
Autores: Javier Irizarry

Año: 2022

Institución:
Escuela de construcción de edificios, Instituto de Tecnología de Georgia, 280 ferst

drive NW, Atlanta, GA 30332-0155, EE. UU. b Departamento de Ingeniería Civil,

Universidad de Ottawa

Procedencia: Canadá

Población: Al proceso de gestión de la cadena de suministro de la construcción

(CSCM) en general.

Muestra: Los procesos de gestión de inventarios, inventarios y almacén

Técnicas utilizadas: La técnica de investigación empleada en este estudio es la

metodología de investigación de diseño, que se centra en el desarrollo de una solución o

modelo para un problema específico.

Conclusiones: Se presenta un sistema BIM-GIS integrado para mejorar la gestión de la

cadena de suministro en la industria de la construcción. El modelo BIM se utiliza para

modelar los elementos del edificio y clasificarlos en diferentes tipos de productos para

visualizar las relaciones entre actores y procesos en la cadena de suministro. El uso de

GIS permite mapear todo el proceso de la cadena de suministro y proporcionar

9
soluciones óptimas para administrar los costos de la logística de la cadena de

suministro.

Aporte: El aporte principal de este texto es la presentación de un sistema integrado

BIM-GIS que permite visualizar el proceso de la cadena de suministro y el estado real

de los materiales a lo largo de ella. Este enfoque innovador tiene como objetivo mejorar

la gestión de la cadena de suministro en la industria de la construcción, aprovechando la

riqueza de datos y las capacidades de visualización de BIM y GIS en un solo sistema.

Antecedentes al nivel nacional

Título: “Diseño de un modelo de gestión logística en la empresa constructora B3 S.

R. L. para reducir costos logísticos. Cajamarca 2022 ”.
Autores: Chatilan Juan

Año: 2022

Institución: Universidad Nacional de Cajamarca

Procedencia: Cajamarca

Población: Procesos logísticos

Muestra: Procesos logísticos

Técnicas utilizadas: Las técnicas de investigación utilizadas en este trabajo fueron:

 Encuesta: Una técnica que permite clasificar y ordenar los problemas

identificados en función de su importancia o relevancia para la organización.

 Entrevista: Una herramienta que permite identificar los problemas más

significativos a través de la representación gráfica de los datos en orden

descendente.

10
  Encuestas: Una técnica de recopilación de datos que permite obtener

información de los empleados y clientes sobre la situación actual de la empresa.

 Diagrama de Ishikawa: Una técnica que ayuda a identificar las causas de un

problema y clasificarlas en categorías principales, también conocido como

diagrama de espina de pescado o diagrama de causa-efecto.

 Diagrama de flujo de Procesos: Una herramienta que permite visualizar el

proceso logístico de la empresa y detectar posibles cuellos de botella o

ineficiencias en el mismo.

Conclusiones:

Concluyendo así que un adecuado modelo de gestión logística permite mejorar

económicamente y reducir sus costos, los cuales se pudieron determinar a través del

VAN, TIR; concluyendo así que la propuesta es factible y rentable para la empresa

CONSTRUCTORA B3 S.R.L.

Aporte:

El aporte de este trabajo es el diseño de un modelo de gestión logística para la empresa

CONSTRUCTORA B3 S.R.L. que permitirá reducir sus costos logísticos y generar

ahorros monetarios para la organización.

Para solucionar estos problemas, se propone la implementación de diversas

herramientas y metodologías, como el Layout, Codificación de materiales, Metodología

5’s, Clasificación ABC, Formatos de registro y políticas de gestión de stock, que

permitirán ordenar el proceso logístico y hacerlo más rentable.

11
Título: “Propuesta de mejora en la gestión de almacenes e inventarios para la
reducción de costos logísticos en la Ferretería Faicham EIRL”
Autores: Juan Carlos Aguilar Chuquiruna

Año: 2022

Institución: UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTA

Procedencia: CAJAMARCA

Población: La población en consideración para esta investigación está representada por

la gestión de almacenes e inventarios de la misma empresa, Ferretería Faicham EIRL.

Muestra: En este estudio, la muestra seleccionada corresponde a la gestión de

almacenes e inventarios de la empresa Ferretería Faicham EIRL.

Técnicas utilizadas:

La investigación fue diseñada utilizando un enfoque preexperimental, lo que indica que

es probable que se haya realizado en una muestra seleccionada de la población de

interés. Para obtener información más precisa sobre la muestra utilizada, se emplearon

encuestas y entrevistas como métodos de recolección de datos.

Conclusiones:

La conclusión de este estudio es que fue que es una propuesta de mejora es viable y

aceptable. Los indicadores financieros mostraron un Valor Actual Neto (VAN) de S/

225,452.06, una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 45% y un Índice de Rentabilidad

(IR) de S/ 2.05.

Aporte:

El estudio también ha demostrado una disminución en los costos de almacenamiento de

la empresa, lo que sugiere que la implementación de estas propuestas ha sido efectiva y

12
puede tener un impacto positivo tanto en la eficiencia de la gestión logística como en la

rentabilidad de la empresa.

Antecedentes al nivel local

Título: “Diseño e implementación de un modelo de gestión logística para mejorar

la eficiencia en el manejo de inventarios de la constructora ARGONSA S.A.C.”.
Autores: Morocho Khaterin

Año: 2018

Institución: UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Procedencia: TRUJILLO

Población: La población de este estudio fue la empresa CORPORACIÓN ARGONSA

S.A.C., la cual se dedica a proyectos civiles de construcción de condominios y asesorías

de construcción de proyectos de edificación.

Muestra: La muestra de estudio es el área de logística de la empresa CORPORACIÓN

ARGONSA S.A.C

Técnicas utilizadas:

El diseño de la investigación es preexperimental, es posible que el estudio se haya

llevado a cabo en una muestra de la población de interés. Sería necesario revisar el

informe completo del estudio para obtener información más detallada sobre la muestra

utilizada.

Conclusiones:

La conclusión de este estudio es que la implementación del modelo de gestión logística

propuesto permitió mejorar significativamente la eficiencia en el manejo de inventarios

y reducir los costos de almacenamiento en la empresa CORPORACIÓN ARGONSA

S.A.C. La reorganización de la estructura de orden y ubicación del almacén, el diseño

de un modelo de gestión de inventarios con procedimientos estandarizados e

13
indicadores, la implementación de un modelo de gestión de inventarios basado en la

clasificación ABC, y la redistribución del almacén con procedimientos estandarizados

de sus respectivas actividades del área en estudio, resultaron en un ahorro de S/. 20

943.74 en costos de almacenamiento. Por lo tanto, se puede concluir que el modelo de

gestión logística propuesto es efectivo y puede ser aplicado en otras empresas del sector

de la construcción para mejorar la eficiencia en el manejo de inventarios y reducir los

costos de almacenamiento.

Aporte:

El aporte de este estudio radica en el diseño e implementación de un modelo de gestión

logística que logró mejorar la eficiencia en el manejo de inventarios de la empresa

Corporación ARGONSA S.A.C. mediante la reestructuración de la ubicación y orden

del almacén, la implementación de un modelo de gestión de inventarios y un modelo de

gestión de inventarios basado en la clasificación ABC, así como la redistribución del

almacén y la implementación de procedimientos estandarizados para las actividades del

área en estudio. El estudio también logró demostrar una reducción en los costos de

almacenamiento de la empresa, lo que sugiere que la implementación de la propuesta

fue efectiva y puede tener un impacto positivo en la eficiencia de la gestión logística de

la empresa y en su rentabilidad.

Título: Soto Fernández

Año: 2022

Institución: Universidad Privada del Norte

Procedencia: Trujillo

Población: La población de este estudio es la empresa Trujillana del rubro construcción

dedicada especialmente a la ejecución de obras de carreteras y asfaltado locales, que

14
buscaba reducir los costos operacionales de su área logística. Es decir, la población

consiste en la empresa objeto de estudio y sus procesos logísticos.

Muestra:

La muestra esta conformada por los procesos logísticos

Técnicas utilizadas:

En el estudio mencionado se utilizaron las siguientes técnicas:

1. Diagrama de Ishikawa: también conocido como diagrama de espina de

pescado o diagrama de causa y efecto, se utilizó para identificar y

analizar las posibles causas de los problemas identificados en el área

logística de la empresa.

2. Diagrama de Pareto: se utilizó para priorizar las causas identificadas en

el diagrama de Ishikawa, de tal manera que se pudieran enfocar los

esfuerzos en las causas que generan la mayor parte de los problemas.

3. MRP 1: se utilizó para la estandarización de procesos, es un sistema

que ayuda a planificar y controlar la producción y los inventarios.

4. Kardex: se utilizó para llevar un control de los inventarios de la

empresa.

5. Plan de capacitación: se diseñó un plan de capacitación para los

trabajadores de la empresa, de tal manera que estuvieran preparados

para aplicar los nuevos procesos estandarizados y lograr una mayor

eficiencia.

Conclusiones:

Las conclusiones de este estudio son que la estandarización de procesos a través de

MRP 1, Kardex y Plan de capacitación permitió reducir significativamente los costos

15
operacionales del área logística de la empresa Trujillana del rubro de construcción,

logrando una reducción del VAN, TIR en un 60%, PIR y un B/C, lo que indica que la

propuesta es rentable para la empresa. La elaboración del diagnóstico causa-efecto y el

análisis de la priorización a través del diagrama de Pareto fueron herramientas clave en

la identificación de los procesos críticos que debían ser estandarizados y mejorados. Se

concluye que la aplicación de estas técnicas en conjunto con la implementación de los

procesos estandarizados permitió alcanzar los objetivos del estudio y mejorar la

eficiencia y rentabilidad de la empresa.

Aportes:

Los aportes principales de este estudio son la implementación de técnicas y

herramientas de gestión como el diagrama de Ishikawa, el diagrama de Pareto, el MRP

1, el Kardex y el plan de capacitación, para lograr una reducción significativa en los

costos operacionales del área logística de una empresa del rubro de construcción.

Asimismo, se evidenció la rentabilidad de la propuesta y se establecieron indicadores

económicos como el VAN, TIR, PIR y B/C para medir su impacto. Estos aportes

pueden ser aplicados en otras empresas del mismo rubro o en diferentes industrias que

busquen mejorar sus procesos y reducir costos operativos.

II.2. Marco teórico

II.1.1. Inventarios
a. Concepto:

De acuerdo con Díaz (2299), "inventario" se refiere a la cantidad de productos o

materiales que una empresa tiene en su poder en un momento determinado, ya
sea para la venta directa o para su uso en la producción de bienes o servicios que
serán vendidos en el futuro.
16
b. Categorización de inventarios:

 Clasificación ABC

El análisis ABC es una técnica que se utiliza para simplificar la gestión de

grandes cantidades de productos diferentes. Este análisis clasifica los
productos en tres categorías según su frecuencia de reordenamiento, con el
objetivo de reducir los costos de inventario. La categoría A incluye
productos que representan alrededor del 15-20% del inventario total, pero
generan el 80% del valor total, por lo que son muy importantes. La categoría
B representa aproximadamente el 30-35% del inventario total, contribuyendo
con el 15% del valor total, mientras que la categoría C representa el 50% del
inventario, pero solo el 5% del valor total.

c. Rotación de Inventarios

La rotación se refiere a la relación entre las ventas de un artículo y el promedio

de inventario de ese mismo artículo en un período de tiempo determinado. Se
puede entender como la frecuencia con la que el inventario promedio de un
artículo se vende en un período de tiempo específico.

Salidas
R=
Inv . promedio
d. Kardex

El Kardex es un registro que documenta tanto la entrada como la salida de

materiales en un almacén. Los registros de entrada pueden incluir la producción,
mientras que los registros de salida pueden incluir ventas, transferencias,
devoluciones a proveedores, entre otros.

● Ecuación de ajuste
La ecuación de ajuste permite tener el control del Kardex
Inventario final=Inventario Inicial+ Entrada−Salida

e. El costo de inventario:

17
 El costo de inventario se calcula teniendo en cuenta varios factores, incluyendo
el costo de adquisición de los productos, los costos de mantenimiento y
almacenamiento, y los costos asociados con el agotamiento o la obsolescencia de
los inventarios. A continuación, se presentan algunos componentes clave para
calcular el costo de inventario:

1. Costo de adquisición: Este es el costo real de comprar los productos o

materiales para el inventario. Incluye el precio de compra de los
productos, así como cualquier otro costo relacionado, como los gastos de
envío.
2. Costo de mantenimiento: Incluye los costos asociados con el
almacenamiento y la gestión del inventario, como los costos de
almacenamiento físico, el seguro, los impuestos y los gastos generales de
administración.
3. Costo de obsolescencia: Si los productos en inventario se vuelven
obsoletos o caducan, se debe tener en cuenta el costo de su depreciación
o eliminación.
4. Costo de agotamiento: Si los productos se agotan o se venden a un precio
inferior al costo de adquisición, se debe considerar el costo de
oportunidad de no haber podido venderlos al precio original.

Es importante tener en cuenta que el método utilizado para calcular el costo de

inventario puede variar según el sistema de contabilidad utilizado por la
empresa, como el método de promedio ponderado, el método FIFO (First In,
First Out) o el método LIFO (Last In, First Out). Estos métodos pueden tener un
impacto significativo en el cálculo del costo de inventario y en los estados
financieros de la empresa. Por lo tanto, es importante seguir las políticas y
prácticas contables adecuadas y consultar a profesionales en contabilidad y
finanzas para obtener una visión más precisa y específica sobre el cálculo del
costo de inventario en un contexto empresarial específico.

II.1.2. Gestión de inventarios

De acuerdo a Gutierrez & Vidal (2007), la gestión de inventarios es una tarea
interdisciplinaria que se relaciona con toda la cadena de suministro y es
18
 considerada como uno de los elementos logísticos más difíciles en cualquier
ámbito económico.
a. Factores de la Gestión de Inventarios

La administración de inventarios se realiza mediante el uso de metodologías,

técnicas, sistemas de información y controles que permiten a la organización tener
un control sobre sus inventarios y mantenerlos en los niveles requeridos. Su
objetivo es lograr un equilibrio entre las cantidades compradas y las demandas, y
para ello intervienen los siguientes factores:
 Demanda
 Nivel de servicio
 Costos
 Tiempo de entrega
 Pronósticos confiables
 Disponibilidad
 Costo de gestionar de inventarios
 Rotación de productos
 Control de tiempos
 Gestión del espacio de almacenes
 Control de mermas

b. Modelos de Gestión de Inventarios

Para desarrollar un modelo de inventario eficiente es necesario aplicar una serie

de estrategias que implican la ejecución de 5 fases. Estas fases se orientan hacia el
logro de los objetivos y necesidades específicas de la organización. Es importante,
previo a su desarrollo, llevar a cabo una clasificación que permita identificar las
restricciones a considerar, tales como la infraestructura disponible, el capital
financiero, entre otros (López Montes, 2017) .Además, en la gestión de
inventarios se usan dos tipos de modelos principalmente, a saber:

● Modelo EOQ

19
 Este modelo es adecuado cuando la demanda es predecible y constante, lo que

permite a la organización solicitar lotes uniformes y crear un modelo de

inventario base. Este modelo ofrece la cantidad óptima a solicitar y el nivel de

inventario en el que se necesita realizar el pedido del producto.

Figura 1. Representación gráfica del lote económico de pedido

Fuente: Meana (2017)

La figura muestra que el lote económico de pedido es alcanzado cuando el

inventario de un producto llega al punto de pedido, lo que indica que es necesario
hacer un nuevo pedido para reabastecer el inventario. En ese momento, se solicita
una cantidad específica de unidades que corresponde al lote económico de pedido.

● Demanda Probabilística

Cuando se trata de un modelo probabilístico de inventario, se debe considerar que

la demanda es incierta, lo que implica la necesidad de contar con un inventario de
seguridad para poder cumplir con las solicitudes de los clientes. La demanda
puede variar con el tiempo, por lo que se debe determinar la cantidad óptima de
pedido para cada período y punto de orden mediante un análisis estadístico que

20
 asuma que los datos siguen una distribución normal. Este modelo tiene dos
posturas: la Política I o de Nivel de Servicio, que indica la probabilidad de no
tener escasez de productos durante la entrega (se expresa como un valor entre 0 y
1), y la Política II o de "Fill rate", que indica la probabilidad de cumplir con las
solicitudes en base al inventario disponible en todo momento (se expresa como un
valor entre 0 y 1).

Figura 2. Demanda Probabilística

Los modelos de control de inventario más usados, según Krajewski&

Malhotra(2008) son:

Tabla 1 Modelos de control de inventario

21
 Fuente: (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)

c. Indicadores de Gestión de Inventarios

Se ha concluido que la medición y supervisión del inventario son elementos

fundamentales para alcanzar un rendimiento satisfactorio en la cadena de
suministro. En este sentido, se presentan una serie de métricas vinculadas a la
administración de inventarios, en relación al sector financiero, eficiencia, eficacia
y rendimiento

22
 Indicador Objetivo

Rotación de Medir el número de veces que un inventario gira o

inventarios se renueva en un periodo de tiempo. Se calcula
como ventas sobre inventario promedio del
periodo.

Cobertura de Tiempo que la cantidad de inventario permite cubrir

inventario las necesidades de los clientes. Se calcula 1
dividido la rotación por 365 días.

Inventario dañado y Mide la cantidad de inventario dañado sobre el

obsoleto inventario total. Este valor se puede considerar en
costos o unidades según la necesidad de la
empresa.

Costo del inventario Costo de inventario considerando productos,

recursos para gestión, obsolescencia, mermas.
Para medir el porcentaje de participación del
inventario, se divide la cantidad de este sobre los
ingresos.

Fuente: Toledo (2017)

II.1.3. Almacenes
a) Concepto:
De acuerdo con Carreño Solís (2018), un almacén es un sistema que incluye
infraestructura, recursos humanos, maquinaria, equipos y procesos que se utilizan
para preservar o almacenar inventarios y manipularlos según las necesidades de
las empresas involucradas en la cadena de suministro. 
b) Clasificación de almacenes:
1. Según su relación con el flujo de producción. 
Los almacenes se pueden clasificar según su relación con el flujo de
producción en los siguientes: 

23
  Almacenes de materias primas: lugares donde se almacenan materiales,
suministros, envases, empaques, etc., que serán utilizados posteriormente
en el proceso de producción.
 Almacenes de productos intermedios: se utilizan para almacenar productos
entre distintas fases del proceso de producción.
 Almacenes de productos terminados: se utilizan exclusivamente para
almacenar productos terminados después del proceso de producción.
 Almacenes de materiales auxiliares: se utilizan para almacenar repuestos,
productos de limpieza, aceites, pinturas, etc. La demanda de estos
productos suele ser relativa.
 Almacenes de preparación de pedidos y distribución: su función es
preparar el producto terminado y ponerlo a disposición del cliente.
2. Según su ubicación:
 Almacenaje interior: es aquel donde los productos se protegen
completamente de los factores atmosféricos y se pueden ajustar las
condiciones de iluminación y temperatura según sea necesario.
 Almacenaje al aire libre: no cuenta con edificaciones y los espacios están
delimitados por cercas o señales.
3. Según el material a almacenar:
 El almacén para bultos tiene como objetivo reunir el material en unidades
de transporte y almacenamiento cada vez mayores para aprovechar al
máximo la capacidad de carga de los vehículos y lograr un transporte
económico.
 El almacenaje de graneles debe ubicarse en las cercanías del lugar de
consumo para reducir los costos de transporte. Además, se deben hacer
transportables y almacenable los materiales que puedan ser vertidos,
medibles automáticamente y con una extracción regulable y conexión a un
medio de transporte.
 El almacenaje de líquidos se refiere a materiales específicos de granel que
pueden ser transportados a través de tuberías.
 El almacenaje de gases requiere medidas especiales de seguridad debido a
la alta presión, temperaturas o inflamabilidad.
4. Según su localización:

24
Se clasifican en almacenes centrales y regionales: 
Se pueden identificar dos tipos de almacenes: los almacenes centrales, que se
sitúan cerca del centro de producción y pueden manejar cargas de gran tamaño, y
los almacenes regionales, que se encuentran cerca del punto de consumo y se
utilizan para recibir cargas de gran tamaño y servir mediante camiones de menor
capacidad. La elección entre almacenes centrales o regionales depende del valor
del producto y la estructura de los costos de la empresa. Por ejemplo, los
productos de bajo valor o con costos de transporte elevados pueden requerir
almacenes regionales, mientras que los productos de alto valor pueden necesitar
almacenes centrales. En cualquier caso, existen métodos para evaluar la mejor
decisión.

II.1.4. Gestión de almacén

Según Anaya Tejero(2008), la gestión de almacén viene dada por un espacio
provisto para la ubicación y manejo eficiente de los materiales y las mercancías,
con el propósito de lograr una maximización del uso del espacio de
almacenamiento, minimizar las operaciones de carga y descarga y lograr una
eliminación de costos innecesarios.

Ahora bien, al hablar de la acción de almacenar, según (De Diego Morillo, 2015),
el almacenamiento es la actividad de depósito la cual nos permite mantener
bienes, componentes y materias primas cerca de los mercados y centros de
producción y procesamiento para garantizar su correcto funcionamiento.

Otra definición de almacenamiento, nos la brinda Rubio Ferrer & Villarroel

Valdemoro(2012), cuando indicó que se trata de un proceso de suministro técnico
y sus actividades generales están comprendidas por: custodia de la mercancía,
localización de la mercancía y control de las existencias.

A fin de garantizar unas condiciones óptimas, eludir cualquier mal uso o uso no
autorizado y facilitar el traslado a los clientes externos o internos que lo necesiten.
Se muestran las etapas del proceso de almacenaje:

Custodia y
Recepción mantenimiento

25

Verificación y Registro y
Control calidad control
 Aceptación Internamiento

Figura 3. Fases del proceso de almacenamiento

Fuente: (Rubio Ferrer & Villarroel Valdemoro, 2012)

a) Systematic Layout Planning (SLP)

La metodología de gestión de almacenes conocida como SLP, por sus siglas en
inglés, es ampliamente utilizada para resolver problemas de distribución en planta
basados en criterios cualitativos. Desarrollada por Muther Richard en los años 60,
se trata de un procedimiento sistemático multicriterio que se aplica tanto a
distribuciones completamente nuevas como a redistribuciones. La metodología
consta de cuatro fases. En la Fase I, se decide la ubicación de la planta a distribuir,
basándose en factores relevantes para la misma. En la Fase II, se establece el
patrón de flujo para el total de áreas que deben ser atendidas, sin atender aún las
cuestiones referentes a la distribución en detalle. El resultado de esta fase es un
bosquejo o diagrama a escala de la futura planta. La Fase III implica el estudio
detallado del plan de distribución alcanzado en la fase anterior, incluyendo la
planificación de los lugares donde van a ser instalados los puestos de trabajo,
maquinaria y equipos. La Fase IV es la instalación física de los equipos, máquinas
e instalaciones necesarias para lograr la materialización de la distribución en
detalle que fue planeada. La elección de almacenes centrales o almacenes
regionales dependerá del tipo de carga y la estructura de los costos de la empresa,
existiendo métodos para la evaluación de la mejor decisión al respecto.

b) Etapas del proceso de almacenaje

 La etapa de recepción:

26
 Este proceso se inicia cuando la mercancía entra en las instalaciones de la empresa
y se extiende hasta que llega al área de transbordo. Posteriormente, se llevan a
cabo los controles y verificaciones de calidad necesarios.
 La etapa de verificación y control de calidad: Esta actividad implica la
evaluación tanto en términos de cantidad como de cumplimiento de las
especificaciones de los productos recibidos.
 La etapa de aceptación: incluye la aceptación o rechazo de la mercancía hasta
que se cumpla la cantidad y especificaciones requeridas por la empresa en el
momento de la solicitud del formulario de pedido anterior.
 La etapa de internamiento: incluye las actividades de mover y determinar la
ubicación física de los productos en un estante o área de almacenamiento
predeterminada.
 La etapa de registro y control: se refiere a las actividades relacionadas con el
registro de datos de movimiento del almacén y el acto de controlar su
almacenamiento.
 La etapa de custodia y mantenimiento: el fin de esta etapa es mantener la
mercancía almacenada en las mismas características que en el instante de su
recepción, de la misma manera como realizar su limpieza y mantenimiento.

c) Indicadores de Almacén
El objetivo fundamental de una gestión efectiva del almacén se basa en la idea de
alcanzar el nivel de servicio demandado por el mercado, lo que implica tener el
stock disponible para una entrega inmediata al cliente, asegurando rapidez y
fiabilidad en la fecha de entrega acordada, al mismo tiempo que se mantiene un
costo aceptable para la empresa.

Tabla 2 Indicadores de Almacenes

27
 Indicador Objetivo

Tiempo de ciclo en la Medir el tiempo desde que se descarga el

recepción camión hasta que este se inspecciona y
registra en el sistema de información.

(%) de utilización de Medir la utilización de espacio de

espacio o posiciones de almacenamiento a través de la división de la
almacenamiento utilización actual (m2 o posiciones) sobre su
capacidad.

Eficiencia de los Se calcula como el tiempo de utilización de los

equipos de manejo de equipos sobre el tiempo total disponible o
materiales utilización actual (kilogramos, cajas, pallets,
entre otras unidades de carga) sobre la
capacidad disponible.

Exactitud de la Determinar los porcentajes de órdenes de

preparación de pedidos pedidos preparadas correctas dividido con el
total de órdenes preparadas.

Nivel de servicio de Medir el porcentaje de órdenes de pedidos que

inventario para pedidos son atendidas con el inventario disponible en la
empresa dividido el número de órdenes totales
despachadas.

Cantidad de productos Medir los productos que no son enviados a los

no despachados clientes por pedido respecto al total de
productos solicitados.

Promedio de líneas Medir el número promedio de productos

despachadas por hora recogidos por línea de pedido por hora por
trabajador en el almacén con el objetivo de
analizar su eficiencia en el desarrollo de sus
tareas.

Productividad del Medir la cantidad de órdenes atendidas por el

almacén y costos almacén dividido el costo del personal del
almacén por un periodo de tiempo. Además, se
sugiere la medición de costos.
Fuente: Bereau Veritas (2006)

II.1.5. Costos Logísticos

De acuerdo con González Gómez (2015), el desarrollo de los costos logísticos es

una tarea crítica para diseñar y operar sistemas logísticos eficientes. Sin embargo,
esta actividad también es una de las más complicadas debido a la complejidad de
28
la estructura de costos. Los principales componentes de los costos logísticos
identificados por González Gómez (2015) son
- El aprovisionamiento (inventarios)
- Costos de almacenamientos.
- Costos de inventarios.
- Costos de transporte interno.
- Costos de la distribución de productos terminados.
- Costos del personal involucrado en estas tareas.

a) Costos de aprovisionamiento

Cuando hablamos de los costos de aprovisionamiento, nos referimos a un proceso

que incluye la gestión de proveedores y inventarios. Según Ballou (2004), esto
implica actividades como la elección de proveedores, negociación de precios,
términos y cantidades, creación de órdenes de compra y control de pedidos. Para
calcular con precisión el costo total de aprovisionamiento, debemos incluir los
costos relacionados con la gestión de proveedores y inventarios (Frazelle, 2002).

b) Costo de gestión de inventarios

La formulación de políticas relacionadas con el inventario tiene como propósito

equilibrar el aprovisionamiento con la demanda, proteger frente a la incertidumbre
de la demanda y los ciclos de pedido, y actuar como amortiguador entre las
interfaces críticas del canal de suministro.

Las medidas para reducir los costos relacionados con el inventario incluyen la
reducción del número de pedidos pendientes o envíos urgentes, la eliminación de
inventario muerto u obsoleto, o mediante el mejoramiento en la precisión de los
pronósticos.

c) Costos de almacenamiento

El almacenamiento se puede definir como el componente del sistema logístico de

la empresa que guarda productos (materias primas, partes, productos en proceso y
productos terminados) en (y entre) los puntos de origen y de consumo.

El costo relacionado con el almacenaje está compuesto por los costos de espacio,
de las instalaciones, manipulación y de tenencia del inventario (Navascués Gasta,
1998). Estos costos se generan al realizar las funciones básicas del
29
 almacenamiento como mantenimiento o pertenencia, consolidación de productos,
carga fraccionada y/o mezcla.

d) Costo de distribución

Los costos de distribución comprenden todas las actividades relacionadas con el

traslado de bienes y materiales, como el peso y volumen de la carga, la distancia
recorrida, los puntos de origen y destino, entre otros factores. De acuerdo con
Zakariah y Pyeman (2013) en su estudio "Logistics Cost Accounting and
Management in Malaysia: Current State and Challenge", el costo de distribución
representa una gran proporción del costo logístico total y es la categoría más
significativa de costos. El costo del transporte involucra el uso de medios de
transporte, contenedores, paletas, terminales y tiempo, entre otros aspectos.

II.1.6. Metodología 5 ‘S

 La metodología de las 5S es ampliamente reconocida por su capacidad para

generar cambios significativos tanto en las empresas como en las personas
que la aplican. Lo que hace que esta metodología sea popular es su bajo costo
de implementación, ya que no requiere altos cargos ni conocimientos
complicados, sino disciplina y organización. Esto hace que sea accesible para
todas las personas y organizaciones, brindándoles la oportunidad de
beneficiarse y crecer. Las 5S permiten mejorar el control visual de los
recursos y estandarizar los estados óptimos de trabajo, lo que conduce a la
reducción de despilfarros y elementos innecesarios, mejorando así la
generación de valor en los productos y servicios (VIDAL & ALDAVERT,
2016, p. 13). Las 5S se basan en cinco palabras que empiezan con la letra S,
cada una de las cuales tiene un significado que contribuye a la creación de un
lugar de trabajo óptimo y seguro.
o Seiri (Despejar)
o Seiton (Ordenar y organizar)
o Seiso (Limpieza e inspección)
o Seiketsu(Estandarizar el orden y la limpieza)
o Shitsuke (Entrenamiento, disciplina y hábitos)

30
 Los japoneses han demostrado cómo un ambiente de trabajo estéticamente
adecuado y bien organizado, con la infraestructura necesaria, puede tener un
efecto positivo en la productividad del trabajador

Figura 4 Metodología 5´ S

Fuente: Chopra (2009)

II.1.7. Sector construcción

El ámbito de la construcción es uno de los sectores más activos de la economía,

dado que sus tareas implican a otras industrias relacionadas y a menudo se asocia
su crecimiento con el progreso económico de una nación. La industria
constructora no se limita únicamente a las tareas de construcción, sino que
también engloba a diseñadores profesionales y fabricantes de materiales de
construcción, lo que significa que, de manera directa o indirecta, genera una gran
cantidad de empleos.

a) Sector Construcción en el 2022

31
 De acuerdo con la Cámara Peruana de la Construcción (2022), el sector de la
construcción ha experimentado un notable crecimiento desde octubre de 2020
hasta septiembre de 2022, lo que lo convierte en uno de los sectores económicos
más dinámicos. Sin embargo, los precios de los materiales de construcción han
seguido aumentando en este período, con incrementos significativos en el precio
del acero (43,6%), ladrillos (23%), tejas (5,4%) y mano de obra (3,3%). El
cemento es el único producto básico que no ha experimentado un aumento de
precio. El sector de la construcción ya había mostrado un buen desempeño en el
año anterior al inicio de la pandemia en 2020, superando en crecimiento al
producto nacional en un 63,8% frente al 17,5%. Estos resultados indican que el
sector de la construcción ha tenido un desempeño positivo durante siete de los
últimos diez años, y que en 2022 ha alcanzado su mayor expansión.

Figura 5. PBI Global y PBI de la Construcción (2016-2022)

Fuente: INEI

b) Sector Construcción en el 2022

De acuerdo con (Cámara Peruana de la Construcción, 2021), donde se reunió

expectativas de empresas del sector construcción relacionado a sus niveles de
operación para el año 2022, las cuales presentan marcadas diferencias con

32
 respecto al año 2022. La previsión hecha por el BCRP es 0.0%, por el MEF de
5.2%, CAPECO opta por un 1.5%, mientras que Macroconsult manifiesta una
contracción de este sector a razón de 10.7%. Por otro lado, el MEF señala una
proyección en los años 2023-2025, la cual muestra un crecimiento a tasa anual
entre 4% y 4.4%.

Figura 6. Estimación del comportamiento del PBI en el sector construcción

Fuente: CAPECO

c) Sistema de Gestión de Proyectos de Construcción

Es un conjunto de técnicas, metodologías y sistemas de trabajo practicados por

cada empresa para desarrollar los procesos que componen los proyectos de
construcción. El objetivo de este sistema de gestión es lograr la satisfacción del
cliente dentro del alcance acordado del contrato, especificaciones y plazos, y
buscar constantemente la eficiencia en la producción y lograr los resultados más
óptimos.

Los sistemas de gestión de proyectos de construcción se rigen por las políticas de

la empresa y necesitan definir controles, procedimientos, herramientas, sistemas
de TI, funciones, registros y capacitación establecidos para el desarrollo del
sistema. Idealmente, debería haber un manual de gestión de proyectos de
construcción para apoyar a todo el personal del proyecto.

33
 III.METODOLOGÍA

4.1. Tipo y nivel de investigación

La tesis propone un modelo de gestión de inventario y almacén para reducir

los costos logísticos de una empresa constructora. Basándonos en la
descripción, podemos clasificar este tipo de investigación como "aplicada", ya
que su objetivo principal es ofrecer una solución práctica a un problema
específico en un contexto empresarial, además busca poner en práctica los
conocimientos teóricos con el fin de dar solución a problemas; y es
cuantitativa porque se realiza una validación de la hipótesis mediante análisis
numérico y estadístico. (Hernández et al, 2014).

El nivel de investigación del presente estudio es explicativo, dado que busca

encontrar la raíz o causa origen de un problema. (Hernández et al, 2014)

3.1.1. Población

La población se define como el conjunto de objetos o individuos que serán

sometidos al análisis de una investigación (Hernández et al, 2014). La
población incluiría a todas las personas que trabajan dentro del área de
almacén de BECKET. En este contexto, la investigación tendría un enfoque
más específico y estaría diseñada para abordar los desafíos y necesidades de
gestión de inventarios y almacenes específicos de la empresa BECKET

3.1.2. Muestra

La muestra está definida como una selección de la población objetivo que

cumple con características específicas que sirven de análisis de la
investigación. (Hernández et al, 2014). Cual seria solo el personal de almacén
de la empresa, teniéndose así una muestra de 20 colaboradores.

34
4.2. Métodos

3.2.1. Diseño de Contrastación

El diseño de la investigación es pre- experimental, de un solo grupo con pre y

post test, al cual se le aplica variaciones mínimas para determinar su
comportamiento (Hernández et al, 2014).

3.2.2. Esquema:

La grafica es la siguiente:

O1 --------------- X --------------- O2

Donde:

X: Propuesta de modelo de gestión de inventario y almacén para

O1: Costos logísticos de almacén (antes).

O2: Costos logísticos de almacén (después).

3.2.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La técnica de recolección de datos es la revisión documental y la observación

Para medir la gestión de control de inventarios se elabora una guía de

observación de las prácticas de control llevadas en el almacén, la guía cuenta
con 17 preguntas que evalúan el control al ingreso del producto, control en
almacenamiento, control de salida del producto, indicadores y costos. Además,
se revisan los registros de inventarios y costos de compra de la empresa.

3.2.4. Procesamiento y análisis de datos

Una vez que se recopile la información, se procederá a analizarla y procesarla

utilizando técnicas específicas de análisis de datos, dependiendo del tipo de
datos recopilados. Si se trata de datos cuantitativos, como los registros de
inventario y costos logísticos, se pueden utilizar técnicas estadísticas para

35
analizar y modelar los datos. Si se trata de datos cualitativos, como las
respuestas de las entrevistas o los cuestionarios, se pueden utilizar métodos de
análisis de contenido para extraer patrones y temas importantes.

En general, el procesamiento de datos en esta tesis estará enfocado en analizar

y evaluar la información recopilada para evaluar la efectividad del modelo
propuesto de gestión de inventario y almacén para reducir los costos logísticos
de la empresa Beckteck.

36
Tabla 3. Matriz de Operacionalización de Variables

Matriz de Operacionalización de Variables

Variables Concepto Definición Operacional Dimensiones Indicadores

Variable 1: Un modelo de gestión de inventario Los costos logísticos se refieren a los gastos  Control de 
Modelo de es un conjunto de estrategias y asociados con las actividades y procesos de Administración de inventarios
Gestión de procesos diseñados para gestionar la gestión logística de una empresa inventarios  Gestión de
inventario. de manera eficiente y efectiva los índice de
niveles de inventario de una rotación
empresa.  Gestión de
porcentaje de
mermas

Variable 2 Los costos logísticos se refieren a Según; Westreicher (2018), se define a los Costos de protección  Rotación de 
Costos los gastos asociados con las costos de almacén como el coste que se y control de almacén mercancía
logisticos actividades y procesos de la gestión adquiere directamente después de las e inventarios  Valor
logística de una empresa medidas y tareas que se usan para económico del
resguardar y controlar el stock de inventario
mercadería del almacén  Exactitud del
inventario

37
 Costo de
unidad
almacenada.

38
 IV. RESULTADOS

4.1. OBJETIVO ESPECIFICO 1:

Diagnosticar el estado actual de la gestión de inventario de la empresa

Becktek Contratista S.A.C

1. Descripción de la Empresa

Constructora Bectek Contratistas S.A.C. es una empresa líder en el sector de la

construcción con sede en Perú. Fundada en el año 1999, la empresa se ha
destacado por su sólida trayectoria y experiencia en el campo de la construcción
de infraestructuras y obras civiles. Bectek Contratistas se ha consolidado como
una empresa confiable y de renombre en la industria de la construcción. Su
enfoque principal es brindar servicios de alta calidad y soluciones integrales a sus
clientes, cumpliendo con los más altos estándares de excelencia.

La empresa cuenta con un equipo altamente capacitado de ingenieros, arquitectos

y profesionales especializados en diferentes áreas de la construcción. Su
experiencia abarca una amplia gama de proyectos, incluyendo la construcción de
edificios residenciales y comerciales, obras de infraestructura vial, proyectos de
ingeniería civil, entre otros. Constructora Bectek Contratistas se distingue por su
capacidad de gestión eficiente y su enfoque en la innovación tecnológica.
Utilizan las últimas herramientas y técnicas de construcción para optimizar los
procesos y garantizar la calidad y durabilidad de sus proyectos. Además, la
empresa se compromete con prácticas sostenibles y responsables con el medio
ambiente.

La filosofía de la empresa se basa en la satisfacción del cliente y la entrega

puntual de proyectos. Bectek Contratistas se esfuerza por entender las
necesidades y expectativas de sus clientes, brindando soluciones personalizadas y
adaptándose a los requisitos específicos de cada proyecto.

39
En resumen, Constructora Bectek Contratistas S.A.C. es una empresa reconocida
en el sector de la construcción en Perú, con una trayectoria sólida, enfoque en la
calidad, gestión eficiente y compromiso con la satisfacción del cliente.

a) PRINCIPIOS EMPRESARIALES

Los principios empresariales de Constructora Bectek Contratistas S.A.C. se basan

en los siguientes valores fundamentales:

1. Calidad: La empresa se compromete a brindar servicios y productos de la

más alta calidad en cada proyecto que emprende. La excelencia y la
satisfacción del cliente son prioridades en todas las etapas de la
construcción.
2. Integridad: Constructora Bectek Contratistas se guía por los principios
éticos más elevados. Mantienen una conducta transparente, honesta y
justa en todas sus relaciones comerciales, tanto internas como externas.
3. Compromiso con el cliente: La empresa se esfuerza por comprender y
satisfacer las necesidades de sus clientes. Buscan establecer relaciones a
largo plazo basadas en la confianza y la colaboración, brindando
soluciones personalizadas y adaptadas a los requisitos específicos de cada
proyecto.
4. Innovación: Constructora Bectek Contratistas fomenta la innovación y la
adopción de tecnologías avanzadas en la construcción. Buscan
constantemente mejorar sus procesos y métodos de trabajo para ofrecer
soluciones eficientes y vanguardistas.
5. Responsabilidad social y medioambiental: La empresa reconoce su
responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente. Se comprometen a
llevar a cabo sus actividades de manera sostenible, minimizando el
impacto ambiental y promoviendo prácticas responsables en todas las
fases de sus proyectos.
6. Seguridad: Constructora Bectek Contratistas pone un fuerte énfasis en la
seguridad de sus empleados, clientes y todas las partes involucradas en
sus proyectos. Implementan rigurosos estándares de seguridad y

40
 promueven una cultura de prevención de riesgos en cada obra que
realizan.

Estos principios empresariales son la base que guía las acciones y decisiones de
Constructora Bectek Contratistas S.A.C., y reflejan su compromiso con la
excelencia, la integridad y la responsabilidad en el ámbito de la construcción.

b) ORGANIGRAMA

Descripción general del organigrama de la empresa Constructora Bectek

Contratistas S.A.C.:

1. Director Ejecutivo/presidente:
Encargado de la toma de decisiones estratégicas, la supervisión general de
la empresa y el establecimiento de metas y objetivos.
2. Gerente General:
Responsable de la gestión diaria de la empresa, supervisión de los
departamentos y coordinación de las operaciones.
3. Departamento de Operaciones:
Encargado de la ejecución y supervisión de los proyectos de construcción.
Puede incluir roles como jefe de Proyectos, jefe de Obras y personal de
campo.
4. Departamento de Ingeniería:
Responsable de la planificación y diseño de los proyectos. Puede incluir
ingenieros civiles, ingenieros estructurales, ingenieros eléctricos, etc.
5. Departamento de Administración y Finanzas:
Encargado de la gestión financiera de la empresa, incluyendo
contabilidad, presupuesto, control de costos y contratación.
6. Departamento de Recursos Humanos:
Responsable de la gestión del talento humano, reclutamiento,
contratación, desarrollo de personal y administración de nómina.
7. Departamento de Logística , Compras y Abastecimiento:
Encargado de adquirir materiales, equipos y servicios necesarios para los
proyectos de construcción.
41
8. Departamento de Calidad y Seguridad: Responsable de garantizar la
calidad de los proyectos y promover prácticas seguras en el lugar de
trabajo.

42
Figura 7.
Organigrama de la empresa Constructora Bectek Contratistas S.A.C.

Director
Ejecutivo/presidente

Gerente General

Departamento de Departamento de
Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de
Logística , Compras y Administración y 43
Operaciones Ingeniería Calidad y Seguridad Recursos Humanos Ingeniería
Abastecimiento Finanzas
c) MISIÓN

Nuestra misión en Constructora Bectek Contratistas S.A.C. es ser líderes en el

sector de la construcción, brindando soluciones integrales y de alta calidad a
nuestros clientes. Nos comprometemos a ejecutar proyectos de construcción
innovadores y sostenibles, cumpliendo con los más altos estándares de
excelencia y superando las expectativas del cliente.

d) VISIÓN

En Constructora Bectek Contratistas S.A.C., nuestra visión es convertirnos en

la empresa líder y referente en el sector de la construcción, reconocida por
nuestra excelencia, innovación y compromiso con la calidad. Nos esforzamos
por ser reconocidos como el socio preferido en la ejecución de proyectos de
construcción a nivel nacional e internacional.

e) AREA DE ESTUDIO: LOGISTICA

El área logística de Constructora Bectek Contratistas S.A.C. se encarga de la

gestión eficiente y coordinada de los recursos, materiales y equipos necesarios
para la ejecución de los proyectos de construcción. Su objetivo principal es
garantizar el suministro oportuno de los elementos requeridos, minimizando los
tiempos de espera y maximizando la productividad en el proceso de
construcción.

A continuación, se presentan algunas de las actividades y funciones clave del

área logística de la empresa:

 Gestión de compras: El área logística se encarga de identificar y

seleccionar proveedores confiables y competitivos para la adquisición
de materiales, equipos y servicios necesarios para la ejecución de los
proyectos. Esto implica la negociación de precios, la realización de
pedidos y el seguimiento de las entregas.

44
  Almacenamiento y inventario: La empresa cuenta con un sistema de
almacenamiento y control de inventario para gestionar eficientemente
los materiales y equipos. Esto incluye la recepción, clasificación,
almacenamiento seguro y registro de los elementos. Asimismo, se
realiza un monitoreo constante del inventario para garantizar la
disponibilidad de los elementos necesarios en el momento adecuado.
 Distribución y transporte: El área logística se encarga de planificar y
coordinar la distribución de los materiales y equipos desde los
proveedores hasta los sitios de construcción. Esto implica la selección
de los medios de transporte adecuados, la optimización de las rutas y la
gestión de los tiempos de entrega.
 Gestión de proveedores: El área logística establece y mantiene
relaciones sólidas con los proveedores, asegurando una comunicación
efectiva y una colaboración mutuamente beneficiosa. Esto implica
evaluar el desempeño de los proveedores, resolver cualquier problema
que pueda surgir y promover la mejora continua en la cadena de
suministro.
 Control de costos: El área logística trabaja en estrecha colaboración con
el departamento de administración y finanzas para controlar los costos
asociados con la logística y el suministro de materiales. Se realizan
análisis de costos, se identifican oportunidades de eficiencia y se
implementan estrategias para optimizar los recursos.

2. Diagnóstico de los costos

Para llevar a cabo el diagnóstico de la gestión de inventarios y almacenes

primero se determinó el estado actual de los costos logísticos de la empresa:

a) Costos logísticos:

A continuación, se presenta un breve análisis del desempeño de los costos de

almacén en la empresa.

45
  Valor económico de inventario

Tabla 4. Valor económico de inventario enero a junio 2022

Periodo Costo de Venta Valor Costo Venta /Mes VEI

Ene-22 S/ 88,227.00 S/ 136,033.00 64.86%
Feb-22 S/ 90,479.00 S/ 141,189.00 64.08%
Mar-22 S/ 73,970.00 S/ 115,331.00 64.14%
Abr-22 S/ 79,226.00 S/ 123,554.00 64.11%
May-22 S/ 91,606.00 S/ 143,228.00 63.96%
Jun-22 S/ 93,104.00 S/ 145,074.00 64.18%
Total S/ 516,602.00 S/ 804,409.00 64.22%

Fuente: Empresa de construcción Becktek

De la tabla, se presenta el Valor Económico de Inventario, que es un indicador que

muestra el porcentaje de costo de compra de un producto frente a su precio de venta.;
del cual se observa que la empresa tiene un VEI de 64.1% durante el primer semestre
del 2022.

 Índice de Rotación de inventario

Tabla 5. Índice de Rotación de inventarios enero a junio 2022

Mes Costo de Ventas Inventario Promedio Índice de Rotación

Ene-22 S/ 88,227.00 S/ 105,930.00 0.83

Feb-22 S/ 90,479.00 S/ 110,827.00 0.82

Mar-22 S/ 73,970.00 S/ 115,119.00 0.64

Abr-22 S/ 79,226.00 S/ 119,801.00 0.66

May-22 S/ 91,606.00 S/ 125,176.00 0.73

Jun-22 S/ 93,104.00 S/ 130,639.00 0.71

TOTAL S/ 516,602.00 S/ 707,492.00 0.73

Fuente: Empresa de construcción Becktek

46
Se puede observar en la tabla que el índice de rotación de inventarios de cada mes es
menor que 1, eso quiere decir que la organización está comprando de forma excesiva y
no hay un equilibrio entre lo que ingresa y sale de almacén.

 Exactitud del Inventario.

Permite controlar y medir la confiabilidad de la mercancía que se encuentra en el

almacén, se determinó midiendo el número de productos que presentan descuadres
con respecto al inventario lógico cuando se realiza el inventario físico. La
exactitud del inventario en el periodo de enero a junio es de:

Tabla 6.
Exactitud del Inventario
Exactitud
Periodo Costo de Venta Indicador Total Diferencia
Inventario

S/ S/ -S/
ene-22 17%
88,227.00 105,930.00 17,703.00

S/ S/ -S/
feb-22 18%
90,479.00 110,827.00 20,348.00

S/ S/ -S/
mar-22 36%
73,970.00 115,119.00 41,149.00

S/ S/ -S/
abr-22 34%
79,226.00 119,801.00 40,585.00

S/ S/ -S/
may-22 27%
91,606.00 125,176.00 33,570.00

S/ S/ -S/
jun-22 29%
93,104.00 130,639.00 37,535.00

S/ S/ -S/
Total 27%
516,602.00 707,492.00 190,890.00

Fuente: Empresa de construcción Becktek

De la tabla 6, se observa que la exactitud del inventario promedio en los meses de enero
a junio es de 27%.

47
 A continuación, se presenta los resultados de la evaluación inicial de la
aplicación de la guía de observación al manejo de los inventarios.

Tabla 7 Evaluación inicial control de inventarios

Casi Algunas Casi

N° Descripción Nunca Siempre
Nunca veces siempre
La organización autoriza
1 previamente cualquier X
compra
En la organización, el
responsable de almacén
2 X
registra los insumos que
ingresan al almacén
En la organización se lleva
3 un control de calidad de los x
artículos ingresado
La organización ha
4 designado un responsable X
para realizar las compras
La organización lleva un
5 X
control de Kardex
En la organización, el
responsable de almacén
6 verifica los artículos que X
ingresan con la orden de
pedido respectiva y factura
La organización lleva una
7 planificación mensual de X
sus requerimientos
La organización cuenta con
8 una lista de proveedores x
autorizados
9 La organización lleva de x
manera frecuente un control
48
 de inventarios en almacén
La organización registra las
10 salidas de los artículos de X
almacén
La organización lleva un
control de artículos
11 X
sobrantes o faltantes del
almacén
En la organización, se
12 trabaja con stock mínimo de x
seguridad
En la organización, se
utilizan indicadores de
13 X
control de inventario de
manera frecuente
En la organización, se lleva
un control de inventarios
con código, nombre
14 X
específico del producto,
unidad de medida, cantidad,
ubicación, etc., del producto
La organización utiliza un
sistema para el control de
ubicación y localización de
los productos (que garantice
que se agrupen los
15 x
productos similares, que se
coloquen cerca del área de
despacho los productos que
más rotan y que se localicen
los productos rápidamente)
16 La organización cuenta con X
un software especializado

49
 para el control de
inventarios
La organización lleva un
17 control de costos del X
almacén
Fuente: elaboración propia

De la tabla, se observa los resultados de la aplicación de la encuesta de control

de inventarios, el 23% nunca aplica ninguna medida de control de inventario,
el 17,6% casi nunca, el 11,6 solo algunas veces, el 35,2% casi siempre, y solo
el 11,7% siempre cumple con medidas de control de inventario, por lo que se
concluye que la empresa no lleva un control de calidad al ingreso de los
productos, tampoco se tiene una planificación de pedidos, sino que van
comprando conforme lo van necesitando, no llevan indicadores de control de
almacén y su registro de inventarios lo realizan en un archivo de Excel. Con lo
que podemos diagnosticar que actualmente no lleva un sistema de
planificación, control de procesos ni el manejo de un software especializado
para sus diferentes actividades de su cadena de suministros, así como también
no lleva control de inventarios, trayendo consigo diversos problemas tales
como un bajo de rotación inventario, merma, entre otros.

50
  Costo de Unidad Almacenada.
Consiste en relacionar el costo de almacenamiento con las unidades almacenadas en un
periodo de tiempo determinado, esta norma tiene por objetivo controlar el valor unitario
del costo por almacenamiento.

Tabla 8. de Unidad Almacenada

Costo de Unidad Almacenada

Mes Costo Almacenamiento Unidades Valor

Ene-22 814 5603 S/ 0.15

Feb-22 814 5869 S/ 0.14

Mar-22 814 6094 S/ 0.13

Abr-22 814 6349 S/ 0.13

May-22 814 6639 S/ 0.12

Jun-22 814 6940 S/ 0.12

Total 4884 37494 S/ 0.13

Fuente: Empresa de construcción Becktek

De la tabla 8, se aprecia que el costo promedio de unidad almacenada

durante el primer semestre del 2022, ha tenido un valor de S/ 0.13. Cabe
recalcar de cantidad de productos que maneja la empresa ha oscilado entre
5603 a 6940 unidades de forma mensual.

DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ALMACENES

A continuación, se presentan los diagramas de flujo del proceso de gestión de

almacén que se identificó en la empresa con la finalidad de analizar y entender
como estos se llevan a cabo actualmente y como repercuten en las actividades
de la empresa.

51
Del diagrama de flujo de recepción, podemos observar que no hay actividades
de validación ni supervisión referente a los requerimientos, así como también
no hay una actividad de devolución o reclamo si es que el pedido este dañado o
no cumpla con las especificaciones.

En conclusión, es fundamental incorporar actividades de validación,

supervisión y gestión de reclamos en el proceso de recepción de Constructora

52
 Bectek Contratistas S.A.C. Estas medidas contribuirán a garantizar la calidad
de los productos o materiales recibidos, prevenir problemas futuros, optimizar
la eficiencia de los proyectos y fortalecer las relaciones con los proveedores. Al
mejorar el diagrama de flujo de recepción, la empresa estará en una posición
más sólida para cumplir con los estándares de calidad, satisfacer las
expectativas del cliente y mantener su reputación en el mercado de la
construcción.

Del diagrama de flujo de almacenamiento podemos observar que no hay actividades de

inspección de calidad, revisión, comparación del producto con el stock para determinar
53
si es nuevo o no, así como tampoco hay actividades de filtración y ordenamiento según
el estado actual del inventario.

La ausencia de actividades de inspección de calidad puede resultar en la inclusión de

productos defectuosos o de baja calidad en el inventario, lo que podría generar
problemas en el futuro, como devoluciones, reclamos de clientes y deterioro de la
reputación de la empresa. Además, la falta de revisión y comparación del producto con
el stock impide una gestión precisa de las existencias, lo que podría resultar en errores
en los registros, falta de control sobre las fechas de caducidad y dificultad para realizar
un seguimiento adecuado de las existencias.

Por otro lado, la falta de actividades de filtración y ordenamiento según el estado actual
del inventario puede generar confusión y dificultades para localizar y acceder a los
productos necesarios. Esto puede llevar a retrasos en la entrega de productos,
ineficiencias en los procesos y posibles pérdidas financieras debido a la obsolescencia
de los productos almacenados.

Para evitar estas problemáticas, es fundamental incluir actividades de inspección de

calidad, revisión y comparación con el stock en el proceso de almacenamiento.
Asimismo, es importante implementar actividades de filtración y ordenamiento para
mantener el inventario organizado y actualizado. Estas medidas contribuirán a
garantizar la calidad de los productos almacenados, optimizar la gestión de las
existencias, minimizar los riesgos de errores y mejorar la eficiencia operativa en
general.

En conclusión, la falta de actividades de inspección de calidad, revisión y comparación

del producto con el stock, así como la ausencia de actividades de filtración y
ordenamiento en el diagrama de flujo de almacenamiento, representa un riesgo para la
eficiencia y la calidad de la gestión del inventario de la empresa.

54
Del diagrama podemos observar que no cuenta con actividades de requerimiento de
productos en caso no se encuentre disponible, así como también no hay documentación de
entrega del pedido ni verificación del producto a despachar para validar si este cumple o no
con las especificaciones emitidas. En conclusión, hay carencia de actividades de
requerimiento de productos alternativos, falta de documentación de entrega del pedido y
ausencia de verificación del producto a despachar en el diagrama plantea desafíos
significativos en la eficiencia, satisfacción del cliente y control de calidad en el proceso de
despacho y entrega.
55
Del diagrama anterior podemos observar que no hay actividades de planificación de
compras, inspección y aprobación de cotizaciones, ni documentación formal de cada
aprobación de los requerimientos emitidos. En conclusión, la falta de actividades de
planificación de compras, inspección y aprobación de cotizaciones, así como la ausencia
de una documentación formal de cada aprobación de los requerimientos emitidos en el
diagrama, representa un riesgo para la eficiencia, la transparencia y el control en el
proceso de adquisición de materiales y servicios.

56
En conclusión, al revisar los diferentes procesos detallados en la empresa Constructora
Bectek Contratistas S.A.C., se identificaron áreas de mejora importantes que podrían
fortalecer la eficiencia operativa, la satisfacción del cliente y el control de calidad en
diversas etapas de la cadena de valor.

En el proceso de recepción, se observó la falta de actividades de validación y

supervisión de los requerimientos, así como la ausencia de un procedimiento formal de
devolución o reclamo en caso de productos dañados o que no cumplen con las
especificaciones. Para mejorar este proceso, es crucial implementar medidas que
permitan verificar la conformidad de los requerimientos y establecer un mecanismo
eficiente para gestionar las devoluciones y reclamos.

En cuanto al proceso de almacenamiento, se identificó la carencia de actividades de

inspección de calidad, revisión y comparación del producto con el stock, así como la
falta de actividades de filtración y ordenamiento según el estado del inventario.

En el proceso de despacho y entrega, se destacó la falta de actividades de requerimiento

de productos alternativos en caso de indisponibilidad, la ausencia de documentación de
entrega del pedido y la falta de verificación del producto a despachar. Para mejorar este
proceso, se recomienda establecer actividades de requerimiento de productos
alternativos, documentar formalmente cada entrega y verificar la conformidad del
producto antes del despacho.

En el proceso de adquisición, se encontró la falta de actividades de planificación de

compras, inspección y aprobación de cotizaciones, así como la ausencia de una
documentación formal de las aprobaciones de los requerimientos.

Al abordar estas áreas de mejora, Constructora Bectek Contratistas S.A.C. podrá

mejorar su eficiencia operativa, garantizar la calidad de los productos y servicios,
fortalecer la satisfacción del cliente y mantener un control más efectivo de los procesos.
Estas mejoras contribuirán a consolidar la posición de la empresa en el mercado,
optimizar los costos y mantener una ventaja competitiva en la industria de la
construcción.

Después de analizar los procesos de gestión de almacenes se procede a realizar de forma

global un diagnóstico a través de la siguiente guía de observación:

57
 GUÍA DE OBSERVACIÓN
CALIFICACIÓN
VARIABLE GESTIÓN DE ALMACÉN FRECUENCIA DOCUMENTACIÓN REGISTRO
INDICADOR DESCRIPCIÓN Nunca Casi Algunas Casi Siempre SÍ NO
nunca veces siempre
Gestión de ¿Se lleva el control de los x Tarjeta de almacén x
insumos que ingresan y salen de
índice de almacén?
rotación ¿Se documenta o certifica la x Nota de transferencia de x
transferencia o traslado de un almacén
producto de un lugar a otro de la
empresa?
¿Se realiza el pronóstico de la x Reporte de pronóstico de x
demanda de materiales mensual? productos
¿Se tiene mapeado y registrado el x Reserva de materiales x
lugar se encuentra ubicado cada
material?
¿Se lleva el control de la rotación x Informe de rotación de x
de cada material o producto de cada producto
almacén?
Gestión de ¿Se realiza la supervisión e x Registro de caducidad y x
Porcentaje de inspección de fechas de estado de productos
mermas caducidad y estado de productos?
¿Se realiza informe de los precios x Informe de cotización x
de los artículos y se van
actualizando con respecto al
mercado?
¿Se realiza seguimiento de x Reporte de control de x
control de inventario? inventario
¿Se tiene control mensual del x Reporte de porcentaje de x
porcentaje de merma del mermas
almacén?
5’S ¿Se supervisa el orden de los x Check list de aplicación de x

58
 productos y materiales dentro del 5’S
almacén?
¿Se supervisa que estén todos los x Check list de aplicación de x
materiales, pallets, contenedores 5’S
almacenados de forma adecuada?
¿Hay control cantidades máximas x Check list de aplicación de x
y mínimas admisibles y el 5’S
formato de almacenamiento?
¿Se trabaja las actividades de x Plan de trabajo x
almacén con una guía de trabajo?
¿Cumplen los miembros de X Check list de aplicación de x
almacén con el orden y cuidado 5’S
del almacén?

A través de la tabla anterior se puede observar que el 64% de trabajadores nunca realizan una correcta gestión de almacenes, el 14,82%
de trabajadores casi nunca, el 14,2 % solo algunas veces y casi siempre y solo el 21% cumple de forma correcta la gestión de almacenes,
por lo que se concluye que no llevan un sistema de control, inspección y verificación, además no hay documentación formal que emita
tanto aprobación de las actividades como reportes de ellos, también se puede denotar la ausencia de un sistema de planificación de
compras.

En conclusión, al analizar los datos presentados en la tabla, se puede inferir que existe una deficiencia generalizada en la gestión de
almacenes dentro de la empresa. La mayoría de los trabajadores (64%) admiten no realizar una correcta gestión de almacenes, lo cual es
preocupante. Además, un porcentaje significativo de empleados (14,82%) afirma realizar esta tarea casi nunca, mientras que otro grupo
(14,2%) solo lo hace algunas veces o casi siempre. Solo un pequeño porcentaje (21%) cumple de manera correcta con la gestión de
almacenes.

59
La empresa constructora Bectek es una empresa que brinda servicio de
saneamiento y edificación a ,multiples tipos de proyectos . Así mismo al partir
del diagnóstico inicial se puede observar las multiples dificultades que pasa
tanto para llevar el control de sus inventarios , gestión de almacenes y tamien
las las compras de proyectos de inversión, por lo que se realiza un diagrama de
Causa - Efecto, también llamado Diagrama de Ishikawa para identificar cuáles
son las principales causas.

Ishikawa de la falta de conocimiento en el proceso y gestión de inventarios.

Inventarios
Falta de Manuales, Mapas y Flujogramas
Falta de Herramientas Toma Decisiones Falta de Conocimiento en el
Proceso y Gestión de
Desconocimiento de solicitudes y
Desconocimiento de atención Inventarios
órdenes de compra

Almacenes o Centros Usuarios

Fuente y elaboración propia.

Ishikawa de la falta de presupuesto o asignación de presupuesto.

Compras Proyectos

Falta de Planificación
Desconocimiento del proceso
Imprevistos y tipo de cambio
Falta de Presupuesto o
Asignación de Presupuesto
Falta de Planificación

Usuarios

Fuente y elaboración propia.

60
61
En primer lugar, se observa que el personal de almacén presenta deficiencias en cuanto a
su productividad y organización. Esto puede incluir una falta de eficiencia en la gestión del
tiempo, una falta de capacitación adecuada en los procedimientos de almacén y una falta

de enfoque en la optimización de los recursos disponibles. La falta de productividad y

desorganización pueden llevar a retrasos en los procesos, errores en la manipulación de

productos y una utilización ineficiente del espacio de almacenamiento.

En segundo lugar, se identifica la falta de un sistema de planificación y organización sólido

en relación con las compras realizadas. Se menciona que las compras se llevan a cabo de
forma empírica, sin ningún método de gestión establecido. Esto puede resultar en

compras innecesarias o excesivas, lo que genera un aumento en los costos de almacén. La

falta de un enfoque estructurado para la planificación de compras puede llevar a una falta

de coordinación entre los departamentos, dificultades en la gestión del inventario y una

mayor probabilidad de errores en las órdenes de compra.

En tercer lugar, se destaca la falta de control de inventarios y la ausencia de indicadores

para evaluar el desempeño del almacén. La falta de un sistema de control adecuado

dificulta la identificación de problemas relacionados con el inventario, como exceso o

escasez de productos, obsolescencia o deterioro de los mismos. La falta de indicadores

claros y medibles impide la evaluación del rendimiento del almacén y la identificación de

áreas de mejora.

Para abordar estos problemas, se aplicó una guía de observación en colaboración con el
jefe de Almacén, lo cual es un paso positivo hacia la identificación de puntos de mejora.

Sin embargo, es fundamental que se tomen medidas concretas para resolver los
problemas identificados. Esto puede incluir la implementación de programas de

capacitación para el personal de almacén, el establecimiento de métodos de planificación

y organización en las compras, la implementación de sistemas de control de inventarios y

la creación de indicadores clave de rendimiento para evaluar el desempeño del almacén.

En conclusión, los problemas detectados en la figura, como la falta de productividad y

desorganización del personal de almacén, la falta de planificación y organización en las

compras, y la falta de control de inventarios, contribuyen a los costos elevados del

62
almacén. Es fundamental abordar estos problemas mediante la implementación de

medidas correctivas adecuadas. Esto permitirá mejorar la eficiencia operativa, reducir los
costos y optimizar la gestión general del almacén en la empresa.

4.2. OJETIVO ESPECIFICO 2:

Diseñar un modelo de gestión y medidas de control para el inventario y

almacenes de la empresa Becktek Contratista S.A.C

CR1: Falta de capacitación

Debido a la baja productividad de los responsables de almacén, se decidió

contratar a especialistas en control de gestión de inventarios y almacenes

para capacitarlos durante un mes en diferentes horarios hasta completar el

plan de trabajo.

63
Plan de capacitación para responsables de almacén

Tema de Objetivo Duración

capacitación

1 Conceptos y Familiarizar a los 2 horas

principios básicos trabajadores con los
teóricos de almacén conceptos básicos y
principios que deben
conocer sobre
almacenes

2 Manejo de control Lograr que el personal 3 horas

de indicadores de maneje y domine los
almacén. indicadores de control
de forma adecuada.

3 Elaboración de plan Lograr que el personal 3 horas

y guías de trabajo sepa elaborar
evaluaciones y planes
de trabajo y así mejorar
su planificación

4 Medidas de Conocer los riesgos y 2 horas

seguridad de las medidas de
almacén seguridad que se debe
implementar en el
almacén

5 Manejo y control Manejar de forma 3 horas

de stocks adecuada los stocks

6 Metodologías de Emplear metodologías 2 horas

orden y y herramientas que
clasificación de aporten al orden y
inventarios organización dentro del
almacén

Fuente: Elaboración propia

1
 El plan de capacitación incurre en algunos gastos como son los siguientes:

Gastos por capacitación

Descripción Monto

Especialista en gestión y control de almacén 3000

Total 3000

Fuente: empresa de telecomunicaciones

CR2. Falta de planificación y organización

Para combatir una de las problemáticas más importantes se elabora un plan de

implementación de la metodología 5S, tomando en cuenta que ya se ha logrado

capacitar a los empleados respecto a las metodologías y herramientas de

organización en el plan de capacitación mensual elaborado por la empresa.

Implementación de metodología 5S

Metodología 5’S Implementación Ubicación Frecuencia

Los insumos utilizados en la Semanal y

empresa se clasificarán utilizando el por cada
Clasificar método ABD por prioridad y Estantes recepción
accesibilidad a los responsables de de
almacén. insumos

Los insumos se ordenarán de Semanal y

manera estandarizada de acuerdo el por cada
Ordenar método de clasificación Estantes recepción
implementado. de
insumos

Limpiar Almacén Quincenal

Se realizará la limpieza de acuerdo

2
 al cronograma semanal

Para la estandarización se elabora

procesos de ubicación, orden,
Estandarizar Por
almacenamiento, despacho de los Almacén
actividad
materias primas e insumos.

Se controla las actividades del personal a

Disciplinar Por
través de evaluaciones por checklist, y Almacén
actividad
reglamento de normas.
Fuente: Elaboración propia

CR3. Falta de control de inventarios

Con la finalidad de conocer y determinar si en la actualidad se está manejando el

control de inventarios se realizó una evaluación a profundidad y concretar si la

empresa está llevando a cabo el control de inventarios. A través del Checklist de

control de inventarios, los resultados de la evaluación concluyeron que el 23% de

trabajadores nunca aplica ninguna medida de control de inventario, el 17,6% casi

nunca, el 11,6 solo algunas veces, el 35,2% casi siempre, y solo el 11,7% siempre

cumple con medidas de control de inventario control, por lo que se plantea como

medida hacer un buen seguimiento a la mercancía es necesario implementar un

sistema de control de inventarios Modelo E0Q

3
Artículos

Modelo EOQ

Número Punto
Cantidad Tiempo
Esperado de
Ítem Descripción Unidad Optima Esperado
de Reorden
Q* (L)
Ordenes ®
manguera r01-04 qingflex p/gas 1/4"
1 m 20 3.25 55 20
reforzada
2 abrazadera 1/4 p/manguera 01-04 m 213 2.16 83 213
cubeta zumo ess-ver pro contenedor
3 uni 203 2.17 83 203
cubeta recogegotas _ zumex
filtro de contenedor ver-ess pro
4 uni 123 1.72 104 123
conteiner filter _ zumex
kit 2 rulli superiori ø 124x89 mm _
5 uni 103 2.09 86 103
tambor hembra asp _ zumex
6 botonera o-i verde-roja 3a 240v _zumex uni 57 7.58 24 57
lama taglio 105 mm con supporto _ hoja
7 uni 47 15.63 12 47
corte 105 mm con soporte _ zumex
8 timer 10a 250v _ Hobart h66 uni 27 7.31 25 27
puleggia 20 denti / polea dentada _
9 uni 11 6.48 28 11
robot coupe
correa dentada 425 rpp5 h15 _ robot
10 uni 111 1.7 106 111
coupe
cl55 2v driven pulley / polea conducida
11 uni 145 2.46 73 145
_ robot coupe
ens axe cl52/cl55d_kit albero _ robot
12 uni 42 5.39 33 42
coupe
placa electrónica mandos con 3 micro _
13 uni 294 1.99 91 294
robot coupe
motor shaft key 4x4x16 / llave de eje
14 uni 207 2.1 86 207
motor _ robot coupe
15 grifo desagüe ø 2"f tecno _ ángelo po uni 179 2.42 74 179
16 guante m/larga protección nitrilo uni 264 1.34 134 264
17 mameluco descartable tecseg t-l uni 188 4.83 37 187
Ítem Descripción Unidad Cantidad Número Tiempo Punto

4
 Esperado de
Optima Esperado
de Reorden
Q* (L)
Ordenes ®
cortina de plástico clearway alta
18 uni 433 2.23 81 433
temperatura (-15 a +50°c)
manguera r01-08 x 11mt c/espiga
19 uni 93 12.24 15 93
hembra y adapt a/extremos
20 cordon nmt 3 x 12 awg indeco m 12 5.64 32 12
21 wd-40 aceite multiuso L 7 3.96 45 7
22 tomacorriente doble leviton uni 293 4.95 36 293
23 caja de paso 255 x 200 x 80 mm ip65 uni 151 8.62 21 151
24 tubería eléctrica sel 1 1/2" pvc uni 149 12.63 14 149
25 cintillo amarra cable 200 x 3.6m paq 166 9 20 166
26 cintillo amarra cable 250 x 3.6m paq 135 7.76 23 135
27 tubo de abasto de acero 1/2" x 100 cm uni 88 137.67 1 8
28 niple f. galvanizado 1 ½” x 120cm uni 84 7.4 24 84
29 niple f. galvanizado 1 ½” x 90 cm uni 70 2.25 80 70
30 niple de f. galvanizado de 1 ½” x 15cm uni 48 3.92 46 48
31 codo de f. galvanizado de 1 ½” uni 18 15.63 12 18
32 tee f. galvanizado de 1 ½” uni 49 10.66 17 49
reducción campana f. galvanizado 1 ½”
33 uni 55 8.56 21 55
a 1”
34 adaptador pvc 1” p/agua uni 100 5.75 31 100
35 tee de pvc 1” p/agua uni 58 287.58 1 1
36 codo 90° pvc de 1” p/agua uni 406 1.93 93 406
37 válvula check de 1” uni 28 11.19 16 28
Manguera r01-12 x 0.90 c/esp. h. nps
38 m 56 6.43 28 56
90° 12123/4" x 90 cm
43
39 adaptador mnpt 1612 uni 43 5.79 31

Número Punto
Cantidad Tiempo
Esperado de
Ítem Descripción Unidad Optima Esperado
de Reorden
Q* (L)
Ordenes ®
40 adaptador mnpt 1212 uni 180 4.27 42 180
41 Mapp uni 22 8.94 20 22
42 coche portabandeja de acero inoxidable uni 27 10.51 17 27

5
 grifería mezcladora tipo ducha pre -
43 rinse al mueble marca: jiwins uni 45 600.34 5 23
modelo:jw-ps13
44 tubo pvc 3" p/agua presión alta x 5mt uni 74 3.12 58 74
45 codo pvc 45° p/agua presión alta uni 52 10.41 17 52
Garrucha plataforma sin freno ind. 70kg
46 uni 108 5.12 35 108
4"
Garrucha plataforma con freno ind.
47 uni 33 11.04 16 33
70kg 4"
Manómetro 2.5 x 1/4 npt, c/inf. Inox-
bronce, escala 0 a 1 bar / 15 psi, c/gli.
48 uni 43 5.24 34 43
marca tess, identificación ip-0699 / ip-
700
Manómetro 2.5 x 1/4 npt, c/inf. inox-
bronce, escala 0 a 100 mbar / 1000
49 uni 75 6.12 29 75
mm.h2o, marca tess, identificación lxi-
0662
Manómetro 2.5 x 1/4 npt, c/inf. inox-
bronce, escala 0 a 7 bar / 100 psi, seco,
50 uni 275 1.12 161 275
marca tess, identificación del ip-0701 al
ip-704
51 niple de pvc 1/2" x 1 1/2" uni 59 1,187.73 15 43
52 unión pvc pr / adaptador 1/2" c/r uni 161 4.36 41 161
53 union universal pvc 1/2" c/r uni 158 1.88 96 158

54 válvula esférica 1/2" dn15 uni 83 2.24 80 83

55 válvula esférica 3/4" dn20 uni 64 9.94 18 64

Fuente: Fuente: Empresa de construcción Becktek

6
4.3. OBJETIVO ESPECIFICO

 Analizar el impacto económico de la implementación de un modelo de

gestión para inventario y almacenes de la empresa Becktek Contratista S.A.C

a) Nuevos Costos logísticos:

A continuación, se presenta un breve análisis del desempeño de los costos de

almacén en la empresa.

 Valor económico de inventario

Tabla 9. Valor económico de inventario enero a junio 2022

Periodo Costo de Venta Valor Costo Venta /Mes VEI

Jul-21 S/ 97,551 S/ 162,108 60.2%
Agos-21 S/ 101,230 S/ 168,322 60.1%
Set-21 S/ 82,819 S/ 137,592 60.2%
Oct-21 S/ 88,601 S/ 147,253 60.2%
Nov-21 S/ 102,645 S/ 171,006 60.0%
Dic-21 S/ 104,298 S/ 173,169 60.2%
Total S/ 577,144 S/ 959,449 60.2%

Fuente: Empresa de construcción Becktek

De la tabla, se presenta el Valor Económico de Inventario, que es un indicador que muestra

el porcentaje de costo de compra de un producto frente a su precio de venta.; del cual se
observa que la empresa tiene un VEI de 60.2% durante el segundo semestre del 2022.

7
  Índice de Rotación de inventario

Tabla 10. Índice de Rotación de inventarios enero a junio 2022

Mes Costo de Ventas Inventario Promedio Índice de Rotación

Jul-22 S/ 81,463.00 S/ 73,724.00
1.10
Agos-22 S/ 80,608.00 S/ 82,509.00
0.98
Set-22 S/ 79,233.00 S/ 90,869.00
0.87
Oct-22 S/ 79,712.00 S/ 99,438.00
0.80
Nov-22 S/ 81,700.00 S/ 107,810.00
0.76
Dic-22 S/ 78,921.00 S/ 116,023.00
0.68
Total
S/ 481,637.00 S/ 570,373.00 0.84

Fuente: Empresa de construcción Becktek

Se puede observar en la tabla que el índice de nueva rotación de inventarios tiene un valor
promedio de 0.84, lo que determina que el nivel de ingresos, con el nivel de salidas de
productos se encuentran cerca del equilibrio, cabe precisar que mejoró los costos de
almacén gracias al control de gestión de inventarios y el modelo EOQ, como instrumento
de mejora.

8
  Exactitud del Inventario.

Permite controlar y medir la confiabilidad de la mercancía que se encuentra en el almacén,

se determinó midiendo el número de productos que presentan descuadres con respecto al
inventario lógico cuando se realiza el inventario físico. La exactitud del inventario en
el periodo de enero a junio es de:

Tabla 11.
Exactitud del Inventario
Exactitud
Periodo Costo de Venta Indicador Total Diferencia
Inventario

Jul-22 S/ 97,551 S/ 112,030 -S/ 14,479 13%

Agos-22 S/ 101,230 S/ 116,529 -S/ 15,298 13%

Set-22 S/ 82,819 S/ 91,293 -S/ 8,474 9%

Oct-22 S/ 88,601 S/ 93,553 -S/ 4,952 5%

Nov-22 S/ 102,645 S/ 108,122 -S/ 5,477 5%

Dic-22 S/ 104,298 S/ 112,091 -S/ 7,793 7%

Total S/ 577,144 S/ 633,618 -S/ 56,474 9%

Fuente: Empresa de construcción Becktek

De la tabla 10, se observa que la nueva diferencia de costo ventas que se llegó a obtener
gracias al promedio de las diferencias de costos entre las mercancías que ingresa y los que
salen de almacén, respecto al promedio general de estudio, se obtuvo un valor de S /
56,474, lo que implica un porcentaje de impacto de 9%

Después de determinar los nuevos costos logísticos, se realizo un estudio del control de
inventarios.

9
Tabla 12. Segunda evaluación de control de inventarios

Casi Algunas Casi

N° Descripción Nunca Siempre
Nunca veces siempre
La organización autoriza
1 previamente cualquier X
compra
En la organización, el
responsable de almacén
2 X
registra los insumos que
ingresan al almacén
En la organización se lleva
3 un control de calidad de los X
artículos ingresado
La organización ha
4 designado un responsable X
para realizar las compras
La organización lleva un
5 X
control de Kardex
En la organización, el
responsable de almacén
6 verifica los artículos que X
ingresan con la orden de
pedido respectiva y factura
La organización lleva una
7 planificación mensual de X
sus requerimientos
La organización cuenta con
8 una lista de proveedores x
autorizados
La organización lleva de
9 manera frecuente un control x
de inventarios en almacén

10
 La organización registra las
10 salidas de los artículos de X
almacén
La organización lleva un
control de artículos
11 X
sobrantes o faltantes del
almacén
En la organización, se
12 trabaja con stock mínimo de x
seguridad
En la organización, se
utilizan indicadores de
13 X
control de inventario de
manera frecuente
En la organización, se lleva
un control de inventarios
con código, nombre
14 X
específico del producto,
unidad de medida, cantidad,
ubicación, etc., del producto
La organización utiliza un
sistema para el control de
ubicación y localización de
los productos (que garantice
que se agrupen los
15 x
productos similares, que se
coloquen cerca del área de
despacho los productos que
más rotan y que se localicen
los productos rápidamente)
16 La organización cuenta con X
un software especializado
para el control de

11
 inventarios
La organización lleva un
17 control de costos del X
almacén
Fuente: elaboración propia

De la tabla, se observa los resultados de la aplicación de la encuesta de control de

inventarios, el 58% del personal maneja siempre una correcta gestión de inventarios, el
35,2% casi siempre, con lo que podemos diagnosticar que se logró llevar un buen sistema
de planificación, control de procesos y buenas actividades de la cadena de suministros.

 Costo de Unidad Almacenada.

Consiste en relacionar el costo de almacenamiento con las unidades almacenadas en un
periodo de tiempo determinado, esta norma tiene por objetivo controlar el valor unitario
del costo por almacenamiento.

Tabla 13. de Unidad Almacenada

Costo de Unidad Almacenada

Mes Costo Almacenamiento Unidades Valor

jul-21 749 7723 0.10

ago-21 749 5273 0.14
Set-21 749 7660 0.10
oct-21 749 7108 0.11
nov-21 749 5464 0.14
Dic-21 749 6405 0.12
Total 4494 39633 0.11
Fuente: Empresa de construcción Becktek

De la tabla, se observa que el nuevo valor costo unitario por unidad

almacenada es de S/ 0.11, notándose la diferencia del costo inicial. La
implementación de un sistema de gestión de inventaros a generado un impacto en
las principales causales de nivel elevado de costo de almacenamiento. A
continuación, se presentan los nuevos diagramas de flujo del proceso de gestión
de almacén que se van a establecer:

A continuación, se detalla la mejora a implantar en los procesos de

gestión en la empresa.

12
13
14
Del diagrama de flujo de recepción, podemos observar que hay actividades de
validación ni supervisión referente a los requerimientos.

Después de analizar los procesos de gestión de almacenes se procede a realizar de

forma global un diagnóstico a través de la siguiente guía de observación:

15
 GUÍA DE OBSERVACIÓN
CALIFICACIÓN
VARIABLE GESTIÓN DE ALMACÉN FRECUENCIA DOCUMENTACIÓN REGISTRO
INDICADOR DESCRIPCIÓN Nunca Casi Algunas Casi Siempre SÍ NO
nunca veces siempre
Índice de ¿Se lleva el control de los x Tarjeta de almacén x
rotación de insumos que ingresan y salen de
inventarios almacén?
¿Se documenta o certifica la x Nota de transferencia de x
transferencia o traslado de un almacén
producto de un lugar a otro de la
empresa?
¿Se realiza el pronóstico de la x Reporte de pronóstico de
demanda de materiales mensual? productos
¿Se tiene mapeado y registrado el x Reserva de materiales x
lugar se encuentra ubicado cada
material?
¿Se lleva el control de la rotación x Informe de rotación de x
de cada material o producto de cada producto
almacén?
Porcentaje de ¿Se realiza la supervisión e x Registro de caducidad y
mermas inspección de fechas de caducidad estado de productos
y estado de productos?
¿Se realiza informe de los precios Informe de cotización x
de los artículos y se van
actualizando con respecto al
mercado?
¿Se realiza seguimiento de control x Reporte de control de x
de inventario? inventario
¿Se tiene control mensual del x Reporte de porcentaje de x
porcentaje de merma del mermas
almacén?
5’S ¿Se supervisa el orden de los x Check list de aplicación de x

16
 productos y materiales dentro del 5’S
almacén?
¿Se supervisa que estén todos los x Check list de aplicación de x
materiales, pallets, contenedores 5’S
almacenados de forma adecuada?
¿Hay control cantidades máximas x Check list de aplicación de x
y mínimas admisibles y el 5’S
formato de almacenamiento?
¿Se trabaja las actividades de x Plan de trabajo x
almacén con una guía de trabajo?
¿Cumplen los miembros de X Check list de aplicación de x
almacén con el orden y cuidado 5’S
del almacén?

A través de la tabla anterior se puede observar que el 61% de trabajadores siempre realizan una correcta gestión de almacenes y el 39%
casi siempre cumple de forma correcta la gestión de almacenes, por lo que se concluye que se llevan un sistema de control, inspección y
verificación, además no hay documentación formal que emita tanto aprobación de las actividades como reportes de ellos, también se
puede denotar la ausencia de un sistema de planificación de compras.

17
18
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