La administración de operaciones se ocupa de los procesos (esas actividades fundamentales que las organizaciones utilizan

para realizar el trabajo y alcanzar sus metas) para producir los bienes y servicios que la gente usa todos los días. Un proceso
es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más insumos para obtener uno o más
productos para los clientes. administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los
procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. Una visión de los
procesos ofrece una imagen mucho más precisa de cómo la empresa funciona en realidad. proceso anidado Todo proceso,
puede dividirse en subprocesos, los que a su vez pueden subdividirse aún más. Este concepto de un proceso dentro de
otro se llama proceso anidado. clientes externos Los clientes que son o un usuario final o un intermediario (por ejemplo,
fabricantes, instituciones financieras o comerciantes minoristas) que compran los servicios o productos terminados de la
empresa. clientes internos Uno o más empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos
para realizar su trabajo. proveedores externos Empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios,
productos y materiales para cubrir las necesidades de corto y largo plazos de la empresa. proveedores internos Empleados
o procesos que suministran información importante o materiales. Los dos tipos principales de procesos son los servicios
y las manufacturas. Diferencias: Las dos diferencias fundamentales en los procesos de servicio y de manufactura son: (1)
la naturaleza de sus productos, y (2) el grado de contacto con el cliente. El trabajo acumulado de los procesos de una
empresa es una cadena de valor, que es la serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien que satisface
a los clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades precedentes; deben eliminarse el
desperdicio y los costos innecesarios. El concepto de cadenas de valor también centra la atención en los tipos de procesos
de la cadena de valor. Por ejemplo, un proceso central es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes
externos. Los administradores de estos procesos y sus empleados interaccionan con los clientes externos y entablan
relaciones con ellos, desarrollan nuevos productos y servicios, interaccionan con proveedores externos y producen el
servicio o producto para el cliente externo. Los ejemplos incluyen el manejo de las reservaciones de un hotel, el diseño
de un nuevo automóvil para un fabricante de autos o las compras basadas en la Web para un comerciante minorista de
Internet, como Amazon.com. Un proceso de apoyo proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y es
esencial para la administración de la empresa. Los ejemplos incluyen los presupuestos, el reclutamiento de personal y la
programación de la producción.
PROCESOS CENTRALES
1. Proceso de relaciones con los clientes, en ocasiones llamado administración de relaciones con los clientes. Los
empleados que participan en el proceso de relaciones con los clientes identifican, atraen y entablan relaciones con los
clientes externos, y facilitan la colocación de pedidos de los clientes. Las funciones tradicionales, como marketing y ventas,
pueden ser parte de este proceso. El proceso de comunicación con el cliente de la agencia de publicidad es un ejemplo.
2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. Los empleados que participan en el proceso de desarrollo de
nuevos servicios y productos diseñan y desarrollan nuevos servicios o productos. Éstos se desarrollan de acuerdo con las
especificaciones de clientes externos o se conciben a partir de información recibida del mercado en general. Un ejemplo
de esto es el proceso de diseño y planificación del anuncio en la agencia de publicidad.
3. Proceso de surtido de pedidos. El proceso de surtido de pedidos incluye las actividades requeridas para producir y
entregar el servicio o producto al cliente externo. El proceso de producción de la agencia de publicidad es un ejemplo de
este proceso.
4. Proceso de relaciones con los proveedores. En el proceso de relaciones con los proveedores los trabajadores seleccionan
a los proveedores de los servicios, materiales e información y facilitan el flujo oportuno y eficiente de estos artículos hacia
la empresa. Trabajar eficazmente con los proveedores agrega considerable valor a los servicios o productos de la empresa.
Por ejemplo, negociar precios justos, programar entregas a tiempo y adquirir ideas y conocimientos de los proveedores
críticos son sólo algunas maneras de crear valor.
LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES
por lo general, comprende los mismos tres pasos básicos: (1) reconocer y definir con claridad el problema;
(2) recopilar la información necesaria para analizar las posibles alternativas; (3) seleccionar la alternativa más atractiva, y
(4) implementar la alternativa seleccionada. Las principales decisiones que los gerentes de operaciones toman en la
práctica. A nivel estratégico, los gerentes de operaciones intervienen en el desarrollo de nuevas capacidades y en el
mantenimiento de las capacidades existentes para servir mejor a los clientes externos de la empresa.
APOYO A LAS METAS DE LA EMPRESA
Al estudiar la administración de operaciones, tenga presentes dos principios: 1. Cada parte de una organización, y no sólo
la función de operaciones, debe diseñar y operar procesos que forman parte de una cadena de valor y solucionar
problemas de calidad, tecnología y personal. 2. Cada parte de una organización tiene identidad propia; sin embargo, está
conectada con las operaciones.
productividad Es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de
equipo, etcétera) que se han usado como insumos. Productividad= Productos /Insumos
COMPETENCIA GLOBAL
Cinco acontecimientos dieron origen a la necesidad de contar con estrategias globales sólidas: (1) mejores tecnologías de
transporte y comunicaciones; (2) regulación más flexible de las instituciones financieras; (3) mayor demanda de bienes y
servicios importados; (4) menores cuotas de importación y otras barreras al comercio internacional, y (5) ventajas en
costos comparativos.
CÓMO HACER FRENTE A LOS DESAFÍOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
PARTE 1: USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR: Una estrategia de operaciones es el medio por el cual la empresa
desarrolla las capacidades para competir con éxito en el mercado. La administración de proyectos es un método eficaz
para implementar la estrategia de operaciones mediante la introducción de nuevos servicios o productos, así como los
cambios en los procesos o cadenas de valor de una empresa.
PARTE 2: ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS: seis pasos para el análisis de procesos: (1) identificar la oportunidad; (2) definir
el alcance; (3) documentar el proceso; (4) evaluar el rendimiento; (5) rediseñar el proceso, y (6) implementar los cambios.
PARTE 3: ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR: seis actividades clave de planificación que son útiles para la
operación eficaz de las cadenas de valor: (1) localización; (2) administración de inventarios; (3) pronósticos; (4)
planificación de ventas y operaciones; (5) planificación de recursos, y (6) programación.
CAPÍTULO 2 Estrategia de operaciones
Estrategia de operaciones Medio por el cual el área de operaciones implementa la estrategia corporativa y contribuye a
crear una compañía impulsada por el cliente. La estrategia de operaciones vincula las decisiones de operaciones, a corto
y largo plazo, con la estrategia corporativa y desarrolla las capacidades que la empresa necesita para ser competitiva.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN: Para poner en práctica la estrategia de operaciones, debe existir
una interacción continua entre las distintas funciones La estrategia corporativa considera a la organización como un
sistema de partes interconectadas, o áreas funcionales, cada una trabajando en armonía con las demás para alcanzar las
metas deseadas. La estrategia de operaciones especifica la estrategia general de servicios o manufactura y comprende
un patrón de decisiones que afectan los procesos, sistemas y procedimientos de la empresa, la estrategia de operaciones
implica el diseño de nuevos procesos o el rediseño de los que ya existen.
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN IMPULSADA POR EL CLIENTE
La formulación de una estrategia de operaciones impulsada por el cliente comienza con la estrategia corporativa, que
coordina las metas generales de la empresa con los procesos centrales.
1. Con base en la estrategia corporativa, 2. análisis de mercado clasifica a los clientes de la empresa, identifica sus
necesidades y evalúa las fortalezas de los competidores. 3. Esta información se utiliza para establecer las prioridades
competitivas. Dichas prioridades ayudan a los gerentes a desarrollar los servicios o productos y los procesos necesarios
para ser competitivos en el mercado. 4. Las prioridades competitivas son importantes para el diseño de nuevos servicios
o productos, los procesos que se usarán para crearlos y la estrategia de operaciones que desarrollará las capacidades de
la empresa para producirlos. 5. La formulación de la estrategia de operaciones de una empresa es un proceso continuo
porque las capacidades de la empresa para cumplir las prioridades competitivas deben revisarse periódicamente y si existe
alguna falla en el desempeño, ésta debe resolverse en la estrategia de operaciones.
ESTRATEGIA CORPORATIVA La estrategia corporativa marca la dirección general que servirá como marco de referencia
para la realización de las funciones de la organización. Especifica el o los negocios a los que se dedicará la compañía, aísla
las nuevas oportunidades y amenazas en el entorno e identifica los objetivos de crecimiento. implica tres consideraciones:
(1) vigilar los cambios en el entorno de negocios y adaptarse a ellos; (2) identificar y desarrollar las competencias centrales
de la empresa, y (3) desarrollar los procesos centrales de la empresa.
Exploración ambiental: el proceso mediante el cual los gerentes observan las tendencias dentro del entorno (es decir, la
industria, el mercado y la sociedad) para detectar posibles oportunidades o amenazas. Una razón crucial por la que se
realiza la exploración ambiental es anticiparse a la competencia.
Las competencias centrales: son los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en
consideración para formular la estrategia; reflejan el aprendizaje colectivo de la organización, en especial la forma de
coordinar los procesos e integrar las tecnologías. Entre ellas figuran las siguientes:
1. Fuerza de trabajo. Una fuerza de trabajo bien capacitada y flexible permite a las organizaciones responder a las
necesidades del mercado de manera oportuna. 2. Instalaciones. Contar con instalaciones bien situadas (oficinas, tiendas
y plantas) es una ventaja de primer orden en virtud del largo tiempo de espera que implica la construcción de nuevas
instalaciones. Además, las instalaciones flexibles que pueden manejar una variedad de servicios o productos en diferentes
volúmenes constituyen una ventaja competitiva. 3. Pericia financiera y de mercado. Una organización que puede atraer
fácilmente capital mediante la venta de acciones, comercializar y distribuir sus servicios o productos o diferenciarlos de
otros servicios o productos similares en el mercado tiene una ventaja competitiva. 4. Sistemas y tecnología. Las
organizaciones expertas en sistemas de información tendrán una ventaja en industrias que utilizan los datos de forma
intensiva, como la banca.
Procesos centrales: cada empresa debe evaluar sus competencias centrales y decidir enfocarse en aquellos procesos que
le reportan la mayor fortaleza competitiva.
Estrategias globales Para identificar las oportunidades y amenazas, en la actualidad se requiere una perspectiva mundial,
combatir las amenazas que plantean los competidores extranjeros o planear la forma de incursionar en mercados más allá
de las fronteras nacionales tradicionales. Dos estrategias globales eficaces son: las alianzas estratégicas y la instalación de
centros de operaciones en el extranjero.
ANALISIS DE MERCADO: primero se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y después se identifican
las necesidades de cada segmento
La segmentación del mercado es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en común para
justificar el diseño y suministro de los servicios o productos que el grupo desea y necesita. Evaluación de las necesidades
se evalúa cómo los competidores las están satisfaciendo las necesidades de cada segmento del mercado, se agrupan como:
1. Necesidades referentes al servicio o producto. como precio, calidad y grado de personalización. 2. Necesidades
referentes al sistema de entrega. Atributos de los procesos y los sistemas de soporte, como disponibilidad, comodidad,
cortesía, seguridad, precisión, formalidad y rapidez en la entrega. 3.Necesidades de volumen. grado en que éste puede
preverse. 4. Otras necesidades. Otros atributos, como buena reputación y número de años en el negocio, asistencia
técnica después de la venta, capacidad para invertir en los mercados financieros internacionales y servicios jurídicos
competentes.
PRIORIDADES COMPETITIVAS: Son las dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de valor deben poseer
para satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el presente como en el futuro. capacidades competitivas Son
las dimensiones de costo, calidad, tiempo y flexibilidad que un proceso o cadena de valor posee y puede ofrecer en
realidad. dimensiones competitivas generales son 9 y se clasifican en : Costo 1.Operaciones de bajo costo Calidad
2.Calidad superior 3.Calidad consistente Tiempo 4.Velocidad de entrega 5.Entrega a tiempo 6.Velocidad de desarrollo
Flexibilidad 7.Personalización 8.Variedad 9.Flexibilidad del volumen.
DESCRIPCIÓN DE LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS
COSTO El hecho de bajar los precios puede incrementar la demanda de servicios o productos, pero también reduce los
márgenes de utilidad si el producto o servicio no puede producirse a un costo menor. Las operaciones de bajo costo
entregan un servicio o producen un bien al menor costo posible y a la satisfacción de los clientes externos o internos del
proceso o cadena de valor. CALIDAD La calidad es una dimensión de un servicio o producto que el cliente define. Dos
prioridades competitivas importantes se refieren a la calidad: calidad superior y calidad consistente. Calidad superior Por
calidad superior se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente. Y por calidad consistente se entiende producir
servicios o productos que cumplen con las especificaciones de diseño de manera consistente. TIEMPO Tres prioridades
competitivas se relacionan con el tiempo: la velocidad de entrega, la entrega a tiempo y la velocidad de desarrollo. La
velocidad de entrega es la rapidez con la que se surten los pedidos de los clientes. Entrega a tiempo Ésta consiste en
cumplir con las fechas de entrega prometidas. velocidad de desarrollo es la rapidez con que se introduce un nuevo servicio
o producto. FLEXIBILIDAD La flexibilidad es una característica de los procesos de una empresa que le permite reaccionar
con rapidez y eficiencia ante las necesidades de los clientes. La personalización es satisfacer las necesidades peculiares de
cada cliente mediante la modificación del diseño de los servicios o productos. Variedad es manejar un amplio surtido de
servicios o productos con eficiencia. flexibilidad de volumen es la capacidad de acelerar o desacelerar rápidamente la tasa
de producción de los servicios o productos para hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda.
ganador de pedidos Criterio que usan los clientes para diferenciar los servicios o productos de una empresa de los de otra.
calificador de pedidos Nivel de desempeño demostrado de un ganador de pedidos que se requiere para que una empresa
haga negocios en un segmento particular del mercado.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO: Variedad de productos, Diseño, Innovación, Servicio.
paquete de servicios Conjunto de bienes y servicios proporcionados por un proceso de servicio a sus clientes internos o
externos tiene las siguientes cuatro características: 1. Instalaciones auxiliares, 2. Bienes facilitadores, 3. Servicios
explícitos, 4. Servicios implícitos.
despliegue de la función de calidad (QFD) (del inglés quality function deployment). Este proceso es un medio para traducir
las necesidades del cliente en los requisitos técnicos apropiados para cada etapa de desarrollo y producción del servicio o
producto.
PROCESO DE DESARROLLO o (desarrollo de nuevos servicios y productos) Hay cuatro etapas del proceso: Diseño: La etapa
de diseño es crucial porque relaciona la creación de los nuevos servicios o productos con la estrategia corporativa de la
empresa. Análisis: comprende una revisión crítica de la nueva oferta y cómo se producirá para asegurar que se ajuste a la
estrategia corporativa, sea compatible con las normas de regulación, presente un riesgo aceptable de mercado y satisfaga
las necesidades de los clientes deseados. Desarrollo: aporta más especificidad a la nueva oferta. La etapa final, de pleno
lanzamiento: implica la coordinación de muchos procesos. Es necesario iniciar la promoción de la nueva oferta, informar
al personal de ventas, activar los procesos de distribución y retirar los servicios o productos anteriores que la nueva oferta
sustituirá.