ASIGNATURA: Diseño y evaluación de Procesos

CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN AL PROCESO EMPRESARIAL

Para poder apreciar plenamente las razones por la que los procesos empresariales son
esenciales, es importante entender primero exactamente qué son los procesos
empresariales.

Un proceso empresarial no es una estrategia de negocio, este es uno de los errores más
comunes que muchas personas parecen tener. Las estrategias empresariales dirigen la
dirección que desea tomar la empresa y las metas que desean alcanzar en un período de
tiempo específico. En contraste, un proceso empresarial brinda los detalles del día a día
de la empresa, un conjunto de reglas que debe seguirse todo el tiempo.

La Administración desde el punto de vista de Procesos, se ha generalizado a nivel

mundial, y están disponibles en el mercado guías y herramientas informáticas para la
correcta aplicación de esta nueva forma de administración.

En el Ecuador no podríamos estar al margen de estas tendencias y varias instituciones

y/o organizaciones han iniciado el diseño y estandarización de sus procesos; no obstante,
aún la línea entre departamentos funcionales y procesos es confusa.

DEFINICIONES.-

Iniciaremos con una definición del término proceso:

PROCESO: “Es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le

agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno"
(Harrington, 1996), en sí podemos decir que son actividades orientadas a generar un
valor agregado.
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Según ISO: 9000, (2005), el proceso es un “conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados”.

Según (Mariño, 2001), Sistema interrelacionado de causas que entregan salidas,

resultados, bienes o servicios a unos clientes que los demandan, transformando entradas
o insumos suministrados por proveedores y agregando valor a la transformación.

De lo anterior se sugiere la siguiente definición: proceso es un conjunto de

actividades que utilizando entradas realizan una trasformación le agregan valor para
entregar un producto y/o servicio.

Es necesario recalcar que las entradas pueden ser suministradas por proveedores
externos e internos, los externos están fuera de la organización y los internos son dentro
de la organización.

Cuando hacemos referencia a los clientes debemos tomar en cuenta que no es

únicamente el que compra mi producto, hacemos referencia también a los colaboradores
internos, sociedad, accionistas y gobierno.

1.1 ELEMENTOS DE UN PROCESO

Se considera que todo proceso cuenta con los siguientes elementos:

 Entradas o “inputs”: todo aquello que ingresa para ser transformado y es

entregado por un proveedor.

 Mecanismos o recursos: es todo aquello que utilizo para la realización del proceso
puede ser: mano de obra, maquinas, equipo, etc.

 Las salidas o “outputs”: Son los productos o servicios generados por el proceso y
son los que se entrega a los clientes

.
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 Controles: es todo aquello que regula el funcionamiento o realización del proceso y

puede ser una ley, norma, reglamento, política, procedimiento etc.

 Límites del proceso: se considera donde inicia y termina el proceso, se puede

mencionar a las condiciones de frontera del proceso

1.2 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS

De esta forma, cuando ya sabemos cómo identificar un proceso, podemos hablar de

ordenarlos en diferentes grupos, de acuerdo a características más específicas. En esta
línea, los procesos pueden ser clasificados bajo diferentes criterios; sin embargo, la
forma más habitual es distinguir entre tres tipos:

1. Procesos Claves: Son los responsables de desarrollar el producto o servicio que

entrega la compañía, por eso son clave. Vienen a ser los procesos operativos,
propios de la actividad de la compañía, los cuales responden a las decisiones
estratégicas de negocios, las que definen el tipo de producto o servicio. Entre
ellos identificamos algunos como el proceso de producción, el proceso de
comercialización o el proceso de prestación de servicio.

2. Procesos Estratégicos: Es decir aquellos dedicados al diseño y la planificación

de las estrategias y los objetivos de la compañía. Así podemos incluir los procesos
de planificación presupuestaria o el proceso de diseño de producto.

3. Procesos de Apoyo: Como su nombre lo indica es el que entrega el apoyo

necesario para que los procesos claves se lleven a cabo. Su misión es
proporcionar recursos (monetarios, humanos, etc). Entre ellos se encuentran el
proceso de formación, el proceso informático y el proceso de logística.
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A partir de esta clasificación es que se reorganiza la empresa, los procesos claves

constituyen la columna estructural del negocio y dan origen a gerencias que contienen
las funciones de estos procesos claves, y establecen relaciones de servicio como
clientes internos con los procesos de apoyo, que se estructuran en gerencias de menor
jerarquía que los claves.

Los procesos estratégicos apoyan a las gerencias generales y en los organigramas

son representados como gerencias de staff.

De acuerdo a sus características más específicas, los procesos se pueden clasificar en:
claves, estratégicos y de apoyo. Es a partir de esta clasificación que se reorganiza la
empresa. Los procesos claves son los que constituyen la columna estructural del
negocio.

1.3 ESTRATEGIA DE PROCESOS SEGÚN TIPO DE ORGANIZACIÓN

Considerando la amplia diversidad de tipos de empresas, que desarrollan productos o

entregan servicios infinitos, se verá que, en cada uno de los casos, la forma de aplicar
una visión de procesos va a ser diferente. En esta línea nos encontramos con
organizaciones en que la variedad de productos puede ser mínima, media o alta.

 Las empresas de variedad mínima: en este caso nos referimos a compañías

mono productoras, como una minera de cobre, donde la estructuración de todos
sus procesos va a estar enfocados en ese único producto. Las actividades; el
entrenamiento y especialización de los trabajadores; y las estrategias de
desarrollo, todo estará enfocado en el cobre.

A su vez, dicho producto es la única razón de ser de la compañía, una vez que no
se produzca más, la empresa no tendrá razón de existir. En este tipo de
organizaciones, los procesos son bastante rígidos, ya que están hechos en base a
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objetivos estratégicos de largo plazo y que contemplan inversiones millonarias.

Por ejemplo, en el caso de la mina de cobre los procesos de explotación de un
yacimiento van a estar definidos durante toda su vida útil a partir de una decisión
tomada al comienzo: como por ejemplo si se opta por hacer una mina a tajo
abierto o una de tipo subterránea.

 Las empresas de variedad media: son esas que aún cuando producen un sólo
producto, éste tiene diferentes versiones y además esas versiones van cambiando
en el tiempo en cuanto a tecnología y diseño. Un ejemplo claro de este tipo de
organización son las compañías automotrices.

Aquí los niveles de producción son medianos a altos y aunque los productos
finales no varían de una bicicleta a un auto, los procesos de producción si
cambian en el tiempo y también de acuerdo al modelo que se esté fabricando.
Aún cuando el proceso para hacer una camioneta 4x4 es muy parecido al de un
citycar, hay varias partes del proceso que son diferentes.

Graficar los procesos que componen a este tipo de organización es más fácil, ya
que estos son repetitivos y se estructuran en líneas de montaje. Estas líneas están
compuestas por diferentes estaciones de trabajo, cada una de las cuales va
transformando sucesivamente el producto, hasta llegar al output final.En estos
casos además, el cliente interno adquiere gran importancia, ya que a cada una de
las estaciones de trabajo de la cadena va a llegar un producto provisto por la
estación anterior, la cual debe cumplir con las necesidades de la estación que la
sigue, y así sucesivamente hasta llegar, en este caso, al auto que se muestra en la
vitrina de la automotora.

Un ejemplo de aquello es la reconocida estrategia de trabajo de la automotriz

japonesa Toyota: Just in Time (justo a tiempo). La cual se resume en fabricar los
modelos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades
debidas. En términos prácticos, cada puesto de trabajo se especializa en una
parte específica de la tarea (como podría ser en una visión funcional), pero a su
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vez tiene introducido el concepto de participación y responsabilidad de toda la

línea productiva en los problemas que ocurren en alguna etapa del proceso.

 Empresas de Alta Variedad: aquí la complejidad que significa el contar con una
amplia gama de productos en pequeñas cantidades, obliga a concentrarse
directamente en los procesos.

En estos casos, los empleados no estarán especializados exclusivamente en una

etapa del proceso, como si se tratara de una cadena. Por el contrario, cada uno de
los empleados será responsable de un tipo proceso específico. Cada uno es
encargado de desarrollar un producto diferente, el cual la mayoría de las veces es
el producto final.

Para hacerlo más claro, podemos poner como ejemplo un taller de carpintería
donde cada uno de los carpinteros realiza todos los procesos para llegar al
proceso final.

1.4LA PIRÁMIDE ORIENTACIÓN / GESTIÓN / OPERACIÓN Y EL CICLO DE VIDA DE

LA EMPRESA

Vamos a utilizar el modelo de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para

describir las responsabilidades básicas operacionales, puntualizando las tres
actividades nucleares que desarrollan - o deberían desarrollar – en cualquier empresa
los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular,
independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Es decir, que ésta no es una visión de la empresa meramente funcional, que

describe las funciones, tareas o áreas de actividad que en ella se desarrollan, sino que
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hace a la comprensión de las responsabilidades básicas de la administración para que

ésta funcione apropiadamente.

La pirámide que proponemos proporciona una visión sistémica del entorno

organizacional, dado que a partir de la misma se analiza la problemática de la
conducción de la empresa en su totalidad, globalmente y tratando de favorecer
distintas perspectivas.

Empezando por la base, encontramos la Operación. Efectivamente, en toda empresa

sus integrantes actúan en la Operación; esto es, “hacen cosas”. Algunos de ellos
exclusivamente operan (los “operarios”) realizando actividades planificadas al
detalle, generalmente por otras personas, y que son necesariamente rutinarias y
repetitivas, con estándares y normas estrictas de cumplimiento. Pero desde una
perspectiva amplia, todos los integrantes de la organización operan en sus funciones
específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión. Gestión es, básicamente, la actividad

dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos de la organización. Pero Gestión implica también reflexionar o recapacitar

.
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sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos. Así, la

Gestión está vinculada primordialmente con la Administración, de donde se nutre con
la información necesaria para arribar a sus conclusiones.

Y si bien la Operación está presente en toda la organización, por pequeña que ésta sea,
también lo está la Gestión, aunque a veces con grados de desarrollo y complejidad
diversa.

EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

El ciclo de vida de la empresa se grafica con una curva de Gauss, donde, como en todo
ciclo vital, hay un nacimiento, un crecimiento, una estabilidad y una decadencia previa a
la desaparición y muerte. Mediante este modelo podemos analizar tanto el ciclo de vida
de una organización, la de los productos por ella desarrollados, como también el de las
personas que integran dicha organización.
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Al observar la curva del ciclo de vida y relacionarla con nuestra pirámide, podemos decir que
en el comienzo de toda empresa el énfasis se pone fundamentalmente en la OPERACIÓN.

Efectivamente, en todo lanzamiento de una empresa o actividad, el impulso inicial está

dirigido primariamente a “hacer”. En esta etapa, la figura dominante, a la que
denominamos en la gráfica “el emprendedor”, está ocupado y preocupado porque su
idea, producto, concepto o empresa, se compruebe en la práctica y se imponga como una
visión generalizada y compartida. Esta etapa está signada antes que nada por un proceso de
prueba y error, donde priman la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje.
Prácticamente se desconoce la administración y la gestión, y no existe una preocupación en
principio por la asignación de los recursos; es decir, por los costos.

Dado que lo importante en esta etapa es conseguir el reconocimiento de la idea, si la

idea, producto, concepto o empresa logra el reconocimiento del contexto,
automáticamente justifica los costos incurridos.

“EN ESTA ETAPA LA EMPRESA ESTÁ DIRIGIDA TOTALMENTE AL

MERCADO, Y LA CONDUCCIÓN SUELE SER PERSONAL Y SIN
DELEGACIÓN ”

Una vez que la idea se ha impuesto y pasa a la fase de crecimiento, empieza a requerir
una administración. La complejidad de la operación crece y con ella se agiganta la
necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando aparecen los sistemas,
las normas y los lenguajes particulares de administración y contabilidad. Y con este
aumento de la complejidad aparece la GESTIÓN.

Es decir que la Gestión comienza básicamente como la administración de la actividad,

su organización y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones: qué se
vende, dónde se vende, cómo se vende, a quién se vende, quién debe, quién paga, a
quiénes debemos, etcétera. Con la Gestión, la idea del emprendedor (primera etapa) se
amplía, se hace conocer y crece.
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Se administra la complejidad, se sacan conclusiones de lo actuado y se comienzan a

fijar algunos objetivos de corto y mediano plazo, a “pronosticar” el futuro.

La Gestión cubre la etapa del Crecimiento de la empresa, en la que predomina la

Administración, que al comienzo suele ser personal y autocrática, y se pone énfasis en la
eficiencia, dado que al imponerse la idea original se asume que ya “se conocen las
formas de hacer las cosas” y por lo tanto se tiende a repetir las “claves del éxito”. El
personaje del emprendedor se reemplaza por el del “dueño”, quien está convencido
que sabe cómo se deben hacer las cosas para triunfar, y por lo tanto empieza a
abandonar el pensamiento emprendedor.

Con la madurez de la empresa y al profesionalizarse la administración, se tiende a la

maximización de la eficiencia, pero también se generaliza el temor al error y la
tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura dominante es el
“gerente”, y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro.

La siguiente etapa es la que denominamos Obsolescencia en la gráfica.

Una característica observada en muchas empresas en esta etapa es que, habiendo

alcanzado el éxito de la idea, y a partir de allí el crecimiento y el desarrollo de la
empresa, se empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la empresa.

En esta etapa muchas veces se supone: “Afuera todo debe seguir igual”, y e se
trata de “repetir lo mismo”, se deja de prestar atención al mercado - es decir, se
permite que los otros actúen – y la empresa se encuentra desorientada, con una
administración impersonal.

Para superar esa crisis y fundamentar realmente el crecimiento, alargando y

manteniendo este período del ciclo de vida, se requiere la tercera función que
mostramos en la Pirámide y que denominamos ORIENTACIÓN.
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Tradicionalmente se ejemplifica la función de Orientación con la del vigía del barco, si

imaginamos a la empresa como a un barco que debe conducirse a buen puerto (o sea,
cumplir con los objetivos previstos).

Imaginemos un barco de vela, en el que podemos ver al vigía subido al palo mayor,
rodeado de soledad y dedicado exclusivamente a la observación del horizonte.

Si miramos al barco en su conjunto, veremos una multitud de gente “operando”,

desde los que limpian la cubierta y ejecutan todas las tareas necesarias para la
navegación, hasta los que están durmiendo en sus camarotes esperando cumplir a
posteriori con su guardia.

También podemos observar al capitán con sus oficiales, analizando y manteniendo el

rumbo, asignando las prioridades y administrando los recursos.

Es decir, “gestionando”.

Pero en realidad, unos y otros dependen del vigía, que observa el horizonte, indica por
donde se aproximan las tormentas y señala el rumbo a seguir y los eventuales cambios,
para finalmente llegar a buen puerto. La función de orientación es la que corresponde a
la Planificación.

PORQUE PLANIFICAR ES DETERMINAR EL RUMBO A SEGUIR, LUEGO DE UN DETALLADO

ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y DEL CONTEXTO, CON EL TIEMPO NECESARIO PARA PREVENIR LAS AMENAZAS Y
VISLUMBRAR LAS OPORTUNIDADES, EN UN AMBIENTE CALIFICADO, TOMANDO LAS DECISIONES QUE
PERMITAN ANTICIPARSE A LOS PROBLEMAS, EN UN PROCESO
INTERACTIVO QUE DEBE INVOLUCRAR A TODA LA ORGANIZACIÓN, PUESTO QUE LA
COMPROMETE.
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En la mayoría de los casos se da que una buena parte del tiempo está dedicado a la
Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y si repasa los temas pendientes que está manejando hoy, verá que ocurre algo
similar. Seguramente encontrará alguno que tiene que ver con la Orientación, pero que
está postergado por la necesidad de seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.