LA ORGANIZACIÓN Y LOS PROCESOS

Una lógica de procesos constituye una manera alternativa de mirar el quehacer organizacional,
donde el cliente es el centro de todo. Una tarea que implica procesos definidos y bajo control.
Cuando en 1995 Michael Hammer escribió La revolución de la reingeniería (The
Reengineering Revolution) ni siquiera se imaginó el alcance que su teoría tendría en las
empresas. El conocido académico del Massachusetts Institute of Technology (MIT) había
diseñado de forma teórica un modelo de procesos que le calzó como anillo al dedo a las
empresas que vieron en su aplicación una gran solución para lograr la tan ansiada optimización
de sus funciones.

Se trataba de organizar la empresa a través del lugar que cada persona tiene dentro de un
proceso y no en la tarea específica que le toca realizar. Era una forma global de entender una
participación individual que además tiene como centro la satisfacción del cliente.

De esta forma su propuesta echaba por tierra la forma clásica de organizar el quehacer de una
empresa, el organigrama como modelo fundamental del negocio basado en las actividades que
debe ejecutar la organización para cumplir su objetivo. A ello se le llama visión funcional y se
traduce en la agrupación de las funciones en conjuntos relativamente homogéneos, por
ejemplo, poniendo todas las actividades operativas bajo una misma gerencia. Así cada
departamento se enfocaba específicamente en su tarea.

El problema es que al enfocarse sólo al quehacer de cada departamento sin mirar al resto de la
organización finalmente lo único que se logra es sub-optimizar el proceso total. Una premisa
que Hammer tenía absolutamente clara cuando planteó cambiar la visión funcional por
una visión de proceso.

Dentro de esta lógica es el cliente el que está en el centro. Ya que el resultado de un proceso
es un producto, el cual está destinado a un cliente. Por esto, en la medida en que el producto
cumpla con los requerimientos generales exigidos por los clientes (cantidad y calidad de los
productos; tiempo de respuesta; flexibilidad; etc.), se podrá medir la calidad y el cumplimiento
de los objetivos de cada proceso.
Estructura y tipos de procesos

Al mismo tiempo que hablamos de una organización como un proceso macro, ésta también
puede ser definida como un conjunto de procesos que se realizan de forma simultánea y
además están relacionados entre sí.
Ya que el resultado de un proceso es un producto destinado a un cliente, es éste el que debe
estar en el centro.

Pero, si hablamos de una cadena de proceso, ¿qué es lo que entendemos por proceso? Un
proceso es una secuencia de actividades lógicas diseñadas para generar un output  o salida
(resultado del proceso destinado a un cliente) el cual es consecuencia de un conjunto
de inputs o entradas (suministros entregados por un proveedor que cumple con características
preestablecidas), a los cuales mediante el desarrollo del proceso se les va entregando valor.

En términos simples, estamos hablando de reproducir el modelo de mercado dentro de la

misma organización (Ver recuadro). Donde, además a cada output se le asignará un precio de
transferencia (variable de costo).
Por eso, cuando hablamos de clientes, no sólo debe imaginarse a aquella persona que irá a la
tienda a comprar el producto final. En cada uno de los procesos que se desarrolle dentro de la
organización, habrá un proveedor, un proceso y un cliente. Es decir, hablamos de clientes
interno y clientes externos, al igual que de proveedores internos y externos.

Así la compañía se convierte en una cadena de procesos, donde el output de un proceso

constituye directamente el input del siguiente proceso. Y también, donde los convenios de
desempeño que se establezcan van a ser el equivalente a los contratos que un cliente fija con
su proveedor externo.

De esta forma, gestionar integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar en la
empresa constituye lo que se denomina gestión por procesos. Tarea nada sencilla, que tiene
como objetivo que la interacción entre clientes y proveedores internos mejore la eficiencia y la
eficacia de la organización.

Para lograr una gestión de procesos eficiente, es fundamental seguir los pasos correctos. En
primer lugar, es indispensable que todos los procesos de la organización sean identificados.
¿Cómo hacerlo? Los procesos deben cumplir con determinadas características establecidas:
a) Ser, en general, de tipo horizontal (proveedor –cliente-proveedor-cliente, etc.)
b) Que pueda ser definido
c) Que tenga límites que acoten adecuadamente su comienzo y su término
d) Que puedan ser representados gráficamente
e) Que sean medibles y controlables
f) Que tengan un responsable a cargo.

De esta forma, cuando ya sabemos cómo identificar un proceso, podemos hablar de

ordenarlos en diferentes grupos, de acuerdo a características más específicas. En esta línea, los
procesos pueden ser clasificados bajo diferentes criterios; sin embargo, la forma más habitual
es distinguir entre tres tipos:

1. Procesos Claves: Son los responsables de desarrollar el producto o servicio que

entrega la compañía, por eso son clave. Vienen a ser los procesos operativos, propios
de la actividad de la compañía, los cuales responden a las decisiones estratégicas de
negocios, las que definen el tipo de producto o servicio. Entre ellos identificamos
algunos como el proceso de producción, el proceso de comercialización o el proceso de
prestación de servicio.
2. Procesos Estratégicos: Es decir aquellos dedicados al diseño y la planificación de las
estrategias y los objetivos de la compañía. Así podemos incluir los procesos de
planificación presupuestaria o el proceso de diseño de producto.
3. Procesos de Apoyo: Como su nombre lo indica es el que entrega el apoyo necesario
para que los procesos claves se lleven a cabo. Su misión es proporcionar recursos (monetarios,
humanos, etc). Entre ellos se encuentran el proceso de formación, el proceso informático y el
proceso de logística.
A partir de esta clasificación es que se reorganiza la empresa, los procesos claves constituyen
la columna estructural del negocio y dan origen a gerencias que contienen las funciones de
estos procesos claves, y establecen relaciones de servicio como clientes internos con los
procesos de apoyo, que se estructuran en gerencias de menor jerarquía que los claves.

Los procesos estratégicos apoyan a las gerencias generales y en los organigramas son
representados como gerencias de staff.

De acuerdo a sus características más específicas, los procesos se pueden clasificar en:  claves,
estratégicos y de apoyo.  Es a partir de esta clasificación que se reorganiza la empresa. Los
procesos claves son los que constituyen la columna estructural del negocio.

Estrategia de procesos según tipo de organización

Considerando la amplia diversidad de tipos de empresas, que desarrollan productos o

entregan servicios infinitos, se verá que, en cada uno de los casos, la forma de aplicar
una visión de procesos va a ser diferente. En esta línea nos encontramos con
organizaciones en que la variedad de productos puede ser mínima, media o alta.
- La empresa de variedad mínima: en este caso nos referimos a compañías
monoproductoras, como una minera de cobre, donde la estructuración de todos sus
procesos va a estar enfocados en ese único producto. Las actividades; el entrenamiento
y especialización de los trabajadores; y las estrategias de desarrollo, todo estará
enfocado en el cobre.

A su vez, dicho producto es la única razón de ser de la compañía, una vez que no se
produzca más, la empresa no tendrá razón de existir. En este tipo de organizaciones, los
procesos son bastante rígidos, ya que están hechos en base a objetivos estratégicos de
largo plazo y que contemplan inversiones millonarias. Por ejemplo, en el caso de la mina
de cobre los procesos de explotación de un yacimiento van a estar definidos durante
toda su vida útil a partir de una decisión tomada al comienzo: como por ejemplo si se
opta por hacer una mina a tajo abierto o una de tipo subterránea.

-Las empresas de variedad media: son esas que aun cuando producen un sólo producto,
éste tiene diferentes versiones y además esas versiones van cambiando en el tiempo en
cuanto a tecnología y diseño. Un ejemplo claro de este tipo de organización son las
compañías automotrices.

Aquí los niveles de producción son medianos a altos y aunque los productos finales no
varían de una bicicleta a un auto, los procesos de producción si cambian en el tiempo y
también de acuerdo al modelo que se esté fabricando. Aun cuando el proceso para
hacer una camioneta 4x4 es muy parecido al de un citycar, hay varias partes del proceso
que son diferentes.

Graficar los procesos que componen a este tipo de organización es más fácil, ya que
estos son repetitivos y se estructuran en líneas de montaje. Estas líneas están
compuestas por diferentes estaciones de trabajo, cada una de las cuales va
transformando sucesivamente el producto, hasta llegar al output final. En estos casos
además, el cliente interno adquiere gran importancia, ya que a cada una de las
estaciones de trabajo de la cadena va a llegar un producto provisto por la estación
anterior, la cual debe cumplir con las necesidades de la estación que la sigue, y así
sucesivamente hasta llegar, en este caso, al auto que se muestra en la vitrina de la
automotora.
 Un ejemplo de aquello es la reconocida estrategia de trabajo de la automotriz japonesa
Toyota: Just in Time(justo a tiempo). La cual se resume en fabricar los modelos
estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. En
términos prácticos, cada puesto de trabajo se especializa en una parte específica de la
tarea (como podría ser en una visión funcional), pero a su vez tiene introducido el
concepto de participación y responsabilidad de toda la línea productiva en los
problemas que ocurren en alguna etapa del proceso.

-Empresas de Alta Variedad: aquí la complejidad que significa el contar con una amplia
gama de productos en pequeñas cantidades, obliga a concentrarse directamente en los
procesos.

En estos casos, los empleados no estarán especializados exclusivamente en una etapa

del proceso, como si se tratara de una cadena. Por el contrario, cada uno de los
empleados será responsable de un tipo proceso específico. Cada uno es encargado de
desarrollar un producto diferente, el cual la mayoría de las veces es el producto final.

Para hacerlo más claro, podemos poner como ejemplo un taller de carpintería donde
cada uno de los carpinteros realiza todos los procesos para llegar al proceso final.

Diseño y análisis de procesos

Conociendo los tipos de procesos y también cómo deben ser diseñados según el tipo de
compañía, ahora podremos enfocarnos en el diseño y la estructuración de éstos y su tipo de
análisis. Tarea no menor, que está en manos de la gestión de operaciones, la cual en la medida
en que tenga conocimiento, dominio y control de los procesos podrá alcanzar los resultados
impuestos por la misma empresa.

¿Qué es lo que uno hace antes de un viaje para no perderse? Sin duda que conseguir un mapa
del lugar que se va a visitar. Por esto, no es de extrañar que para no perder el rumbo en los
procesos de la empresa se deben utilizar mapas de procesos. Es decir, diagramas en los cuales
se van representando los procesos de forma abstracta a través de la utilización de simbología
que grafica las cadenas de actividades que componen los procesos y los flujos (físicos o de
información) que las conectan.

En el caso ilustrado en el recuadro, cada uno de los procesos funciona como cliente o
proveedor, dependiendo desde qué perspectiva se le mire. Por ejemplo, en el caso de una
empresa minera de cobre, el proceso de flotación es cliente del proceso de molienda SAG,
mientras que el chancado primario es su proveedor. Y al mismo tiempo, dentro del proceso de
Molienda SAG, el acondicionamiento es cliente de la clasificación HV y la molienda primaria su
proveedor. Aquí, es el acondicionamiento el que define si el producto cumple o no con los
requisitos solicitados, si no lo hace lo devulve y si lo hace permite que éste siga avanzando por
el proceso (Ver recuadro 2).
 

Así podemos ver que, con el diseño de un mapa de procesos como este,
podremos identificar los indicadores que se deben gestionar en cada actividad,
los cuales permitirá que cada proveedor interno produzca de acuerdo a los
requerimientos de su cliente interno. Esto no sólo logrará la satisfacción de los
clientes internos de la compañía, además asegurará el óptimo global de toda la
cadena.

Cómo detectar un cuello de botella en un proceso

Cuando hay una actividad que disminuye la velocidad de un proceso, aumenta
los tiempos de espera o reduce la productividad, estamos hablando de un
cuello de botella. Lo que trae como principal consecuencia el aumento en los
costos.

Los cuellos de botella producen una caída considerable de la eficiencia en un

área determinada del sistema, y se pueden presentar tanto en una actividad del
personal como de una maquinaria. ¿La causa? Un cuello de botella puede ser
provocado por diferentes razones, como falta de preparación, entrenamiento o
capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado
para el caso de las máquinas y equipos.

Para ejemplificar, vamos a tomar nuevamente como ejemplo a una empresa

cuprífera, la cual tiene tal demanda, que produzca el volumen que produzca,
este será comprado por sus clientes. Para simplificarlo, asumiremos que sólo
necesitaremos dos procesos (A y B) para obtener el cobre.

De esta forma, la materia prima entregada por nuestro proveedor en forma

instantánea es procesada por A con una velocidad de 40 und/hora.
Posteriormente, cuando A finaliza su proceso productivo, el producto para al
proceso B a una tasa de producción de 20 und/hora. Y una vez se terminado el
producto es enviado directamente al cliente (ver recuadro 3).

Surge entonces la pregunta clave: ¿A qué velocidad debe funcionar cada uno
de los recursos para obtener un óptimo rendimiento de esta empresa? La
respuesta es simple: para que esta planta obtenga el máximo rendimiento debe
funcionar a un ritmo de 20 und/hora pues, carecería de sentido que el centro de
trabajo A funcione al máximo de su capacidad (40 und/hora) si con esto le
genera un problema de acumulación de inventarios entre los centros; ya
que B no puede procesar todo lo que “A” produce en una hora.
Si hubiésemos pensado en aumentar la capacidad de B estaría planteando
balancear capacidades, sin embargo en una visión de proceso lo que hay que
hacer es sincronizar el flujo. Lo que a su vez entrega como ventaja competitiva
un flujo constante de lotes pequeños, lo que mejora la calidad del producto
porque se descubren los problemas a tiempo; se reducen los tiempos de
espera y se aumentan las entregas parciales reduciendo los niveles de
inventario y los tiempos de facturación.

Y todo esto a su vez disminuye los costos del producto y cumple con el objetivo
final de una visión de procesos que es mejorar el negocio.

En resumen...

 En 1995 Michael Hammer escribió La revolución de la

reingeniería (The Reengineering Revolution) y ni siquiera se imaginó el
alcance que su teoría tendría en las empresas.

 Se trataba de organizar la empresa a través del lugar que cada

persona tiene dentro de un proceso y no en la tarea específica que le
toca realizar.

 Pero, ¿qué entendemos por proceso? Un proceso es una secuencia de

actividades lógicas diseñadas para generar un output o salida
(resultado del proceso destinado a un cliente) el cual es consecuencia
de un conjunto de inputs o entradas (suministros entregados por un
proveedor que cumple con características preestablecidas), a los cuales
mediante el desarrollo del proceso se les va entregando valor.

 Los procesos pueden ser clasificados bajo diferentes criterios; sin

embargo, la forma más habitual es distinguir entre tres tipos: Procesos
Claves, Procesos Estratégicos y Procesos de Apoyo.

 Conociendo los tipos de procesos y también cómo deben ser diseñados

según el tipo de compañía, ahora podremos enfocarnos en el diseño y la
estructuración de éstos y su tipo de análisis. Tarea no menor, que está
en manos de la gestión de operaciones.
 Cuando hay una actividad que disminuye la velocidad de un proceso,
aumenta los tiempos de espera o reduce la productividad, estamos
hablando de un cuello de botella. Lo que trae como principal
consecuencia el aumento en los costos.