Principales decisiones sobre procesos

Pensando en una industria automotriz, se puede definir el proceso de armado de un

vehículo en 9 pasos: 

- Recepción y clasificación de piezas

- Corte de piezas metálicas
- Ensamblado y chasis
- Pintura
- Ensamble
- Terminación
- Acabados 
- Verificación
- Pruebas 

A simple vista, parece muy sencillo, pero cada uno de estos pasos tiene incluido
diversos procesos que acompañan a cada una de las acciones.
A lo largo de este módulo, abordaremos todos los conceptos relacionándolos con
una empresa automotriz a la que llamaremos Eco Motors. Esta empresa nos
permitirá vincular el mundo de los procesos con el mundo automovilístico.
Es importante tener en cuenta que una empresa debe contar siempre con procesos
y sistemas que funcionen de acuerdo a las exigencias de los clientes. Un proceso
recibe entradas y realiza actividades de valor agregado sobre esas entradas para
crear una salida. Cualquier empresa, de industrias de la manufactura o de servicios,
incluye procesos que debe realizar perfectamente bien para atraer y retener a
clientes a quienes pueda venderles sus productos o servicios.  

Principales decisiones sobre procesos

Referencias
LECCIÓN 1 de 2

Principales decisiones sobre procesos

Fundamentación

Es importante situarse en un tipo de empresa tradicional, pensemos en una

agencia de automóviles que requiere instrumentar diferentes procesos para ser
más eficiente y dar mejor calidad al momento de comercializar sus automóviles.

Veamos el caso de Eco Motors y sus 9 simples proceso que enumeramos al

principio. ¿Cómo vincularíamos esto con lo que pensamos de procesos y
servicios? Donna Summers (2006, p. 109), en su libro Administración de la
Calidad, escribe:

La gente realiza procesos todos los días sin darse cuenta. Incluso
algo tan sencillo como ir al cine requiere de un proceso. La entrada
necesaria para este proceso incluye información acerca del horario
y el lugar donde se presenta la película, quiénes acudirán a verla y
los criterios con los que se elegirá la película. Las actividades de
valor agregado consisten en conducir el automóvil hasta el cine,
comprar un boleto y ver la película. La salida consiste en el
resultado, el valor de entretenimiento de la película. Las
organizaciones tienen innumerables procesos que les permiten
ofrecer productos y servicios a sus clientes. Piensa en los
procesos necesarios para entregar por correo una camisa
solicitada a través de Internet. La empresa debe contar con un
proceso de preparación del catálogo en el sitio Web, un proceso de
distribución a través del sitio Web, un proceso para adquirir los
bienes que tiene pensado vender, un proceso para realizar pedidos,
un proceso para revisar las tarjetas de crédito, un proceso para
empacar, un proceso de envíos por correo y un proceso de
facturación, por mencionar unos cuantos. Entre los procesos
comunes que realiza cualquier organización están la administración
financiera; servicios a clientes; instalación y mantenimiento de
equipos; control de la producción y del inventario; contratación,
capacitación, supervisión, despido y pago de nómina de
empleados; desarrollo de software, y diseño, creación, inspección,
empaque, entrega y mejoramiento de productos o servicios.

Los procesos de negocios cruciales o claves funcionan en conjunto

dentro de una organización para cumplir la misión y los objetivos
estratégicos de la misma. Si los procesos de una organización no
funcionan en conjunto o si lo hacen de manera ineficiente, entonces
el desempeño de la organización será menor del que pudiera
alcanzar. Las organizaciones eficientes reconocen que para ofrecer
lo que sus clientes necesitan, desean y esperan, deben enfocarse en
mantener y mejorar los procesos que les permitan cumplir estas
necesidades, deseos y expectativas. 
Lo que nos indica este apartado es que, sin procesos, la organización funciona
de manera aislada, es decir que las actividades se realizan sin un orden
determinado. ¿Cómo podría Eco Motors llevar adelante cada uno de sus 9 pasos
sin un proceso que una a cada uno de ellos? Como bien dice la definición que
leímos anteriormente, organizar las actividades es la única forma de concretar un
objetivo específico, en este caso sería el armado de un vehículo.

Reflexión: ¿por qué motivo las empresas decidirán realizar o

reformular procesos en las organizaciones?

¿Qué es la administración de procesos?

Para comprender cómo se llevan adelante los procesos en las empresas, y más
específicamente en nuestro ejemplo de los automotores, es necesario
comprender que este paso debe realizarse de una manera organizada y
siguiendo un objetivo concreto, en este caso es ser más eficiente y ofrecer un
servicio de calidad. 

Una cuestión esencial en el diseño de un sistema de producción consiste en

decidir qué procesos es necesario usar para la elaboración de los productos y
para la prestación de un servicio, en el caso de Eco Motors es necesario
entender que estos 9 pasos traen aparejados varios procesos para su
concreción real. Las decisiones que se tomen afectan los logros de la empresa
en lo referente a las prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y
costo. La productividad (y por consiguiente el costo) resultará afectada por las
diversas opciones que hayan sido elegidas durante el diseño de los procesos. Si
en el proceso alguno de estos pasos no se lleva adelante como se espera, es
posible que ninguno pueda concretarse finalmente.

Un proceso implica el uso de los recursos de la organización para obtener algo

de valor, ningún producto puede fabricarse sin un proceso y ningún proceso
puede existir sin un producto, de lo cual podemos inferir que los procesos
sostienen toda la actividad de trabajo y se presentan en todas las
organizaciones y en todas las funciones de una organización. 

Entonces, una decisión de proceso debe tomarse cuando se ofrece un producto

nuevo, cuando es necesario mejorar la calidad, cuando las prioridades de la
empresa cambiaron, o se ha modificado la demanda, cuando el rendimiento del
proceso actual es inadecuado o los costos y/o disponibilidad de los insumos ha
cambiado. En nuestro ejemplo, tomaremos como referencia a Eco Motors, que
decide lanzarse al mercado con un automóvil ecológico que compite con los que
hay actualmente en el mercado.

Reflexión: ¿por qué se debería realizar una administración de

procesos para realizar un auto ecológico?
Decisiones sobre procesos

¿Cómo crees que se toman las decisiones sobre los procesos que se llevarán adelante en cada uno de los
pasos?

Cuando se diseña un sistema de producción, una importante decisión es determinar qué procesos es
necesario efectuar para elaborar el producto. En general son decisiones estratégicas (un proceso queda
definido cuando se determina el producto a fabricar) y pueden afectar la capacidad de la empresa para
competir a largo plazo y también influir en los logros en relación a las prioridades competitivas de costo,
calidad, flexibilidad y entrega. 

Seleccionar el tipo de proceso es, entonces, una decisión básica y, como anteriormente se expuso, un
proceso implica el uso de los recursos de la organización para obtener algo de valor. 

Ningún producto se puede fabricar sin un proceso, por lo que estos sostienen toda actividad de trabajo y se
presentan en todas las áreas de la empresa.

Una decisión de proceso se toma cuando:

se ofrece un producto nuevo o cuando ha sufrido sustanciales modificaciones; 

es necesario mejorar la calidad;

se verifican cambios en la demanda; 

el rendimiento del proceso actual es inadecuado;

ha aparecido una nueva tecnología, etcétera.

En el caso de Eco Motors, es necesario reformular los procesos porque se está ofreciendo un producto
nuevo con un tinte diferente y pedido por el mercado, como es el caso de un auto ecológico.

La primera decisión a tomar es elegir el proceso que apoye la estrategia de flujo, que es la que determina
cómo organizar un sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos que el
mercado demanda. 

Si hace un poco de memoria, recordará que existen tres tipos de flujos: el flujo flexible, donde el sistema se
organiza en torno a los procesos utilizados para obtener el producto y son ejemplos la construcción de
edificios y las fabricaciones a pedido (como herramientas, matrices, gabinetes, etcétera). El flujo de línea,
donde el sistema está organizado alrededor del producto, por ejemplo, la fabricación de acero, refinerías de
azúcar y molinos harineros. Estos dos tipos de flujo representan los casos extremos, pero existen otras
estrategias en el medio, identificadas como flujos intermedios. 

El análisis del flujo no identifica un proceso específico, pero sí reconoce la naturaleza de las operaciones
requeridas y sirve para verificar si la estructura de la organización es apta para atender el mercado meta.

Reflexión: ¿qué tipo de flujo consideras que debe tener en cuenta la

empresa Eco Motors?

El esquema siguiente proporciona un resumen de las estrategias de flujo que te ayudará a recordar y
comprender el tema: 

Figura 1: Estrategias de flujo

 Fuente: elaboración propia.

¿Comprendes lo que es una estrategia de flujo? Dispones, para llevarla adelante, de cinco tipos de procesos
distintos, ellos son: 

1 De proyecto 

2 Intermitente o de taller 

3 Por lotes 

4 Montaje

5 Continuos

La siguiente matriz nos muestra sus ubicaciones. 

Figura 2: Ubicaciones de procesos

Fuente: elaboración propia

El proceso de proyecto permite la producción de una gran variedad de productos en bajos volúmenes, por
ejemplo, la construcción de un edificio, un puente o un barco. Entre los servicios, podemos mencionar una
campaña publicitaria o proselitista y la planificación de una boda. Sus características son: alto grado de
personalización en los puestos, alcance expansivo y la liberación de importantes recursos una vez
finalizado. 

La secuencia de operaciones y el proceso incluido son únicos para cada proyecto, lo cual se traduce en
productos únicos y a pedido del cliente. 

A continuación, encontramos los procesos de producción intermitente, que crean la flexibilidad necesaria
para producir diversos artículos en cantidades más significativas. La personalización es relativamente alta y
los volúmenes son particularmente bajos. La fuerza del trabajo y los equipos son flexibles, se ocupan de
diversas tareas y se organizan en torno al proceso. Normalmente se producen a pedido y no lo hacen con
anticipación. Cada nuevo pedido debe ser manejado como una unidad nueva. 

Seguidamente, encontramos los procesos intermitentes por lotes, su ubicación en la diagonal de la matriz
sería a continuación del anterior. Las características son similares al precedente, pero tiene la particularidad
de que el equipamiento se prepara para la producción de una serie relativamente alta de unidades, que, una
vez finalizada, pasa a la construcción del lote siguiente. Constituyen ejemplos de este tipo de producción las
estampadoras que fabrican lotes de puertas, techos y guardabarros para automóviles, las inyectoras de
plásticos que producen diversos artículos con la utilización de distintas matrices en la misma máquina
inyectora. 

Entre los ejemplos de producción por montaje (algunos autores la denominan “en línea”) se encuentran la
producción de automóviles, electrodomésticos y juguetes. En el ejemplo de Eco Motors, la producción de
montaje es fundamental. Lo vimos al inicio de este apartado, que nos explica el montaje de un automóvil
propiamente dicho

“Los volúmenes son altos y los productos estandarizados, lo cual permite organizar los recursos en torno al
producto. Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente de acuerdo con una
secuencia fija”
(https://www.academia.edu/8583854/Administracion_De_Operaciones_LEE_J_KRAJEWSKI_1_).

Cada operación se realiza una y otra vez con escasa variabilidad. Normalmente se produce para inventario,
para estar preparado para cuando el cliente efectúe su pedido. La variedad en los productos es posible con
un cuidadoso estudio de la incorporación de opciones estándar al producto principal. (Carro Paz y González
Gómez, s.f.)

El extremo final de la producción estandarizada la constituye el proceso continuo con altos volúmenes,
productos generalmente únicos y flujos de línea. Su nombre proviene de cómo se desplazan los materiales
en el curso del proceso. Generalmente, un material primario (como un líquido, granos o material pulverizado)
se mueve sin cesar a lo largo de la instalación. Son industrias intensivas en capital y corrientemente operan
durante las 24 horas al día para maximizar el uso del equipo y evitar las costosas paradas y nuevas puestas
en marcha. (Carro Paz y González Gómez, s.f.)

La segunda decisión a tomar es la integración vertical, que

es una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías integradas
verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. Generalmente,
 los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para
satisfacer una necesidad común. Esa necesidad común proviene de generar economías
de escala en cada compañía y sinergias dentro de la corporación; todo ello traducido en la
búsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo
del sector primario, hasta el consumidor final. Contrasta con la integración horizontal. El
ejemplo clásico de la integración vertical es el de las empresas petroleras: una misma
empresa puede reunir bajo su control tareas tan disímiles como la exploración, la
perforación, la producción, el transporte, la refinación, la comercialización, la distribución
comercial y la venta al detalle de los productos que procesa. En el campo de la
agroindustria, también son muy frecuentes los casos de integración vertical.
(https://sites.google.com/site/sistemasylogistica/home/evaluacion-de-los-canales-de-
distribucion/integracion-vertical)

Una empresa automotriz, como es el caso de Eco Motors, podría comprar una matricería para convertirse en
su propio proveedor o bien una concesionaria para comercializar sus automóviles. 

La tercera decisión se refiere a la flexibilidad de los recursos. “La selección que la administración hace en
relación con las prioridades competitivas determina el grado de flexibilidad que requieren los recursos de la
empresa, mano de obra, instalaciones y equipos” (Carro Paz y González Gómez, s.f., https://bit.ly/2QhbsI4).

En general, podemos decir que mientras más intermitentes sean las actividades (es decir, menores los
volúmenes a producir, pero mayor la variedad de productos/servicios a suministrar), mayor será la
flexibilidad de los recursos a aplicar. 

En una producción intermitente, los trabajadores saben hacer múltiples tareas y el equipo utilizado es de
propósito general.

La cuarta decisión está relacionada al grado de participación del cliente y, congruente con lo anterior,
mientras más personalizada sea la producción (producción intermitente), mayor será el grado de
participación que las empresas permiten a sus clientes. Piensa que has encargado el proyecto de una
vivienda (producción por proyectos y extremo de la producción intermitente), ¿cuántas veces te reunirás con
el arquitecto hasta conseguir un consenso sobre los requerimientos? 

Finalmente, la quinta decisión se refiere a la intensidad de capital y a la mezcla de equipos y habilidades

humanas que participarán en el proceso. Cuanto más grande es el costo relativo del equipo, mayor es la
intensidad de capital; así, por ejemplo, las industrias que utilizan procesos lineales (es decir, flujos
continuos) son altamente intensivas en capital.

En el esquema volumen-variedad ya visto, se pueden apreciar las relaciones que existen entre los
volúmenes y las decisiones de proceso, tanto para bienes como para servicios. Sin embargo, para los
servicios se pueden obtener consideraciones adicionales agrupándolos en función del grado de
participación del cliente y de la intensidad de capital.

En el siguiente esquema podemos ver esta clasificación particular para los servicios.

Figura 3: Producción

Fuente: elaboración propia.

Los servicios con alto grado de participación del cliente, como son los servicios profesionales y los talleres
de servicio, tienen una estrategia según pedido. Los servicios en masa y fábrica de servicios aplican
estrategias de servicios estandarizados.

Reflexión: ¿cómo aplicaría todo lo analizado al ejemplo automotriz?

Una decisión de proceso se toma cuando es necesario modificar un producto o

bien lanzar uno nuevo al mercado.

Verdadero: uno de los motivos que llevan a una empresa a

realizar administración de procesos es el lanzamiento de
un nuevo producto o servicio.

Falso: se requiere cuando hay un cambio en la demanda

del producto.

SUBMIT
El análisis del flujo no identifica un proceso específico, pero sí reconoce la
naturaleza de las operaciones requeridas y sirve para verificar si la estructura de
la organización es apta para atender el mercado meta.

Falso: el análisis de flujo no identifica por sí mismo la

naturaleza de las operaciones requeridas.

Verdadero: el análisis de flujo se utiliza justamente para

definir la naturaleza de las operaciones.

SUBMIT

C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 2

Referencias

Carro Paz, R. y González Gómez, D. (s.f.). Diseño y selección de procesos. Recuperado de

http://nulan.mdp.edu.ar/1613/1/08_diseno_procesos.pdf 

Donna, Summers (2006). Administración de la Calidad. Editorial Prentice Hall. 

Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman (2008). Administración de operaciones. PEARSON EDUCACIÓN, México

C O NT I NU A R