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LA CADENA DE VALORES

ENSAYO
La cadena de valores es un modelo terico que describe cmo se desarrolla
las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, est compuesto por
distintos eslabones que forman un proceso econmico que comienza desde la materia
prima hasta llegar a la distribucin del producto determinado. En cada eslabn se
agrega valor, que significa en trminos competitivos, la cantidad que los
consumidores estn dispuestos a pagar por un producto o servicio.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya
que puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La
reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en la utilizacin de los recursos
suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de
valor. De esta forma, la empresa logra ampliar su margen (la diferencia entre el valor
total y el costo de las actividades).
Para optimizar el proceso productivo se busca un buen anlisis de la cadena
de valor que permite determinar el buen funcionamiento de la empresa en base a la
eficiencia en el aprovechamiento de recursos y la reduccin de costos de forma
eficiente, de manera que se puede ampliar el margen de la empresa mientras se gana
una ventaja competitiva en el mercado. Por las consideraciones anteriores, la cadena
de valor es una herramienta de anlisis estratgico que nos ayuda a determinar las
ventajas competitivas de una empresa, es por ello que no existe una cadena de valor

especifica o una cadena de valor que sea superior al resto, ya que cada una de las
cadenas sin individuales y tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas
sean ms adecuadas que otras para aplicarlas a unos u otros contextos diferentes.

Las dos cadenas tipo que son ms conocidas y que han marcado el desarrollo
de este concepto, son: la desarrollada por la empresa de consultora estratgica
McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la Universidad de Harvard. Con
referencia en lo anterior La estrategia de la consultora McKinsey consiste en una
mezcla de las funciones internas de una empresa y de la visin global del sector cuyo
procedimiento a seguir para la utilizacin de esta herramienta de anlisis es ir
incluyendo dentro de este sistema eslabones que definan la ventaja competitiva de
una empresa a analizar.

Asimismo algunos eslabones son ms crticos que otros y es en aquellas


actividades crticas que hacen notar las diferentes positivas y negativas de unas
empresas y otras lo que refleja intensamente la posicin competitiva que tenga cada
empresa en el sector global. Siguiendo el mismo orden de ideas si se comparan las
distintas arquitecturas o diseos de cada uno de la cadena de valores de los distintos
competidores podremos determinar los matices de la sostenibilidad y relevancia de la
ventaja competitiva de las empresas del sector.

Ahora bien segn el anlisis estratgico de Porter tiene una perspectiva ms


interna, centrndose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, donde la ventaja
competitiva consiste en definir la cadena de valores de la empresa, comenzando por
cada actividad genrica donde se van identificando mediante un proceso riguroso
aquellas actividades que aportan valor, agrupando actividades que se diferencien unas
de otras con la misma tecnologa y costes haciendo nfasis en el nivel de
desagregacin y actividades que representen una parte importante de los costes, y
estudio de las actividades que tienen un alto impacto en la empresa. Adems de esto
se debe tomar en cuenta las interrelaciones entre las distintas actividades ya que es un
punto estratgico para definir la ventaja competitiva.

Las interrelaciones tambin pueden poner de relieve la necesidad de


coordinar actividades para lograr objetivos que aumenten la diferenciacin frente a
nuestros compradores o una reduccin de costes como se contempla en el sistema de
valor de Porter la utilizacin ya que sirve para identificar la importancia relativa de
cada uno de los agentes dentro del valor total. Uno de los inconvenientes comunes a
los dos formatos de cadenas de valor comentados, es su dificultad o imprecisin a la
hora de aplicarlas en el sector servicios.

Es por esto que la cadena de valor para el sector de los servicios se


desarrollada en equipo por los profesores del Instituto de Empresa, permite realizar

con ms precisin y comodidad, el anlisis de la ventaja competitiva de las empresas


que compiten en el sector servicios ya que los eslabones no siguen un diseo lineal
puesto que con esto se trata de dar una visin ms cercana a las actividades de
servicio, de las que se distinguen dos principales: las del front office aquellas que
se hacen en unin con el cliente; y las del back office que son aquellas que mejor se
pueden industrializar porque tienen un carcter repetitivo y no tienen que hacerse
para un cliente en su globalidad sino que puede ser una parte del servicio total que
demanda.

La interaccin entre el back office y el front office, la satisfaccin del cliente


depende de ello. Un vendedor del front office con gran espritu de servicio, trata de
resolver el problema especial del cliente, no puede evitar la frustracin del cliente
cuando el back office no responde en los plazos, especificaciones o precios que el
vendedor le haba asegurado que lograra. En definitiva, La estrategia de la empresa
en lo concerniente a flexibilidad de la oferta y estandarizacin del servicio, es clave
para mantener la reputacin de la empresa y una cuenta de resultados positiva se
incluyen en esta cadena de valor, ya que aquellos parmetros pueden ser fuente de la
ventaja competitiva, si bien es necesario insistir que en el sector servicios, la estrecha
coordinacin entre las actividades es ms veces la base de la ventaja, que la
realizacin muy diferenciadora o muy barata, de una actividad individual.

Las actividades que pueden ser fuente de la ventaja competitiva de una empresa,
Porter las clasifica en: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo.

A) Actividades Primarias
Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la elaboracin
del producto.
Dentro de estas actividades podemos distinguir:

1.- Logstica de entrada: Actividades asociadas con la recepcin, inventario, y


la distribucin interna de los inputs del producto. Ejemplos: el traslado interno,
almacenaje intermedio, control de inventarios de materias primas, planificacin de los
horarios de recepcin de vehculos y devolucin a proveedores.
2.- Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de los inputs en
el producto final. Ejemplos: ajuste de la maquinaria, ensamblado, mantenimiento del
equipo, controles, impresin, empaquetado, y operaciones dentro de las instalaciones.
3.- Logstica de salida: Actividades asociadas con la recogida del producto
final, su inventario y su distribucin fsica a los compradores. Ejemplos:
almacenamiento del producto terminado, acarreamiento del producto, operaciones de

transporte para su entrega, procesamiento de las rdenes de pedido y planificacin de


las entregas.
4.- Marketing y Ventas: Actividades asociadas con la provisin de medios que
permitan a los compradores adquirir el producto y persuadirles de que lo hagan.
Ejemplos: promociones, fuerza de ventas, seleccin del canal, relaciones con el canal
y poltica de precios.
5.- Servicio: Actividades asociadas con la provisin de servicios para mantener,
o aumentar el valor del producto. Ejemplos: instalacin, reparacin, oferta de material
de enseanza y ajuste "in situ" del producto.

B) Actividades de Apoyo

1.- Aprovisionamiento: El aprovisionamiento se refiere a la funcin de compra


de los inputs utilizados en toda la cadena de valor de la empresa, no al valor de los
inputs comprados. La funcin est diseminada por toda la compaa y el criterio para
especificarla, es que utiliza la misma "tecnologa", como son los procedimientos para
relacionarse con los proveedores, las reglas de calificacin y el sistema de
informacin de las compras. El coste de esta actividad de aprovisionamiento puede
ser insignificante, pero su efecto sobre el coste o la calidad del producto puede ser
clave. La mejora de las prcticas de aprovisionamiento puede mejorar el coste y

calidad de la compra de inputs, as como tambin el coste de la realizacin de otras


actividades como por ejemplo la logstica interna, operaciones y relaciones con
compradores.

2.- Desarrollo tecnolgico: Cada actividad de valor tiene incluida una


"tecnologa", sea sta "know-how", unos procedimientos determinados o una
tecnologa incluida en el equipo del proceso; por tanto, segn este enfoque, el abanico
de tecnologas que utiliza una empresa es muy amplio, pero a la hora de definir esta
actividad de apoyo, incluimos en ella todas aquellas actividades que estn
relacionadas con los esfuerzos para mejorar el producto y el proceso. Lgicamente
esta agrupacin es ms amplia que la actividad del departamento de I&D.

3.- Gestin de los Recursos Humanos: Es el conjunto de actividades


relacionadas con el reclutamiento, contratacin, formacin, desarrollo y retribucin
de todo tipo de personal. Esta actividad apoya a otras actividades primarias y de
apoyo y a la empresa global, por lo que la dispersin de estas actividades puede llevar
a unas polticas inconsistentes que encarecen el coste de la actividad agregada.
Tambin es corriente que no se analicen los costes agregados de unas polticas
inconexas, como por ejemplo puede ser la comparacin del ahorro en la nmina por
salarios bajos, frente al coste de formacin producido por una mayor rotacin.

4.- Infraestructura de la Empresa: Dentro de este apartado incluimos


actividades como la direccin general, la planificacin, finanzas, contabilidad,
asesora legal, relaciones con las administraciones pblicas y la gestin de la calidad.
Si la empresa est diversificada, muchas de estas actividades estn divididas (o
repetidas) entre la unidad de negocio y la corporacin.

Hoy en da las empresas pueden conservar o captar ms ingresos gracias al


anlisis de la cadena de valor, que permite evaluar los fallos de rendimiento,
determinar en qu partes de cada eslabn se puede agregar valor y detectar las
necesidades de apoyo empresarial y modernizacin. Las empresas pueden
concentrarse en uno o ms de los siguientes aspectos: en los procesos, para Aumentar
la eficacia y rendimiento de los procesos internos para superar los procesos de los
rivales, tanto al interior de cada eslabn de la cadena (por ejemplo, el aumento de la
rotacin de los inventarios o la reduccin de los desechos) como entre los eslabones
(por ejemplo, acelerando el procesamiento de la documentacin comercial).

En efecto se pueden introducir nuevos productos o mejorar productos


existentes, antes que los rivales. Esto supone cambiar los procesos de desarrollo de
nuevos productos, en cada eslabn de la cadena de valor y tambin en el marco de las

relaciones entre distintos eslabones. Adems una cadena de valor no funcionara bien
si hay beneficios slo para un grupo de participantes, por esto la necesidad de tener
beneficios palpables para todos que a su vez ayuda a crear un estmulo para continuar
participando es por ello que la oportunidad para introducir un nuevo producto
incrementar la habilidad para responder a nuevos cambios en el mercado es a menudo
un estmulo para la participacin, tambin lo es el reconocimiento de que uno no
puede ir solo, que otros socios de la cadena tienen valiosas habilidades y
experiencias que pueden ser mejor utilizadas por todos los miembros de la cadena de
valor.

Hecha la observacin anterior Los beneficios no siempre sern distribuidos


igualmente entre los socios (Hughes y Merton, 1996), sin embargo, como en
cualquier relacin de negocios exitosa, hay partes que llevan una porcin ms grande
del riesgo o emprenden una cuota ms grande de la inversin del retorno es por ello
que Aumentar el valor aadido, cambiando la correlacin de actividades dentro de la
empresa (por ejemplo, asumiendo o externalizando la logstica o las funciones de
diseo), o desplazando prioridades entre eslabones de la cadena de valor (por
ejemplo, de la fabricacin al diseo) pudiera ser muy til para avanzar en la cadena
de valores de una empresa.

Para concluir la ventaja competitiva de una empresa, proviene del conjunto


de actividades discretas que la empresa como mejorar los productos existentes, crear
un nuevo producto, realizar un nuevo diseo, aumentar el valor aadido, produccin,
marketing, entrega, y apoyo de su producto o servicio. Cada una de estas actividades,
pueden contribuir a mejorar la posicin competitiva de menores costes o de reforzar
las bases para una mayor diferenciacin. Por tanto la cadena de valor es la
herramienta que nos ayuda a realizar un anlisis sistemtico y riguroso de esas
actividades, desagregando la empresa en sus actividades estratgicamente relevantes
con el fin de comprender mejor el comportamiento de los costes y de las fuentes existentes y potenciales - de diferenciacin. Una empresa mejora su ventaja
competitiva por medio de realizar esas actividades estratgicas ms baratas o mejor
que sus competidores.