Semana 1: Diseño de procesos

Diseño de procesos

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Introducción al diseño de procesos

Comenzaremos por definir cada una de las palabras, para pasar a diferenciar entre “Diseño
de procesos” que es la razón de ser de este curso y el “Proceso de diseño”; luego veremos
los diferentes campos de aplicación, para finalizar esta introducción en centrarnos en un
tópico muy importante para la Administración de Empresas, que es el Diseño de Procesos de
Negocio.

Diseño: se define el diseño como la creación de un plan o la creación de una convención para
la construcción de un objeto o de un sistema (como planos arquitectónicos, esquemas de
Ingeniería, procesos de negocio, diagramas de circuitos o patrones de costura). Diseñar tiene
connotaciones diferentes de acuerdo al campo que se trate. En ocasiones, la construcción
directa de un objeto es considerada como diseño (como en el caso de la cerámica). Otra
definición de diseño es:

“El enfoque estratégico para que alguien logre una expectativa única o singular. El diseño
define las especificaciones, planes, parámetros, costos, actividades, procesos, y cómo y qué
hacer con las condiciones legales, políticas, sociales, ambientales, de seguridad y
económicas, para lograr el objetivo”. (Don Kumaragamage, Y. 2011).

Proceso: es una serie de actividades interrelacionadas que convierten entradas en resultados

(salidas); los procesos consumen recursos y requieren estándares para que el rendimiento
sea repetible.

Proceso de Negocio: conjunto de actividades que se pueden desarrollar en la empresa

(independiente de la naturaleza de la empresa y de la naturaleza del proceso), actividades
lógicamente relacionadas, que se combinan para liberar algo de valor (ejemplo: productos,
bienes, servicios, información) a un cliente.

Proceso de diseño: en principio puede entenderse como el método seguido para realizar un
diseño, pero existe un gran desacuerdo en cómo los diseñadores en muchos campos
producen diseños. Hay muchas formas de describir procesos de diseño. Las maneras más
populares de describir procesos de diseño están definidas en “el modelo racional” y la
“técnica para resolver problemas”. Este proceso de diseño suele implicar: observar y analizar
-> evaluar -> planear y proyectar -> ver, construir y ejecutar.

El diseño de Procesos: a diferencia del proceso de diseño, el diseño de procesos se refiere a

la planeación de pasos rutinarios de un proceso, con el fin de lograr un resultado. Los
procesos en general son tratados como un producto del diseño, y no como el método de
diseño.

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El diseño de procesos: es la actividad de determinar el flujo de trabajo, los equipos

necesarios, y los requerimientos de implementación para un proceso en particular. El Diseño
de procesos típicamente usa herramientas que incluyen diagramas de flujo, software que
simula procesos y modelos a escala (diccionario de negocios).

El diseño de procesos de negocio: es el método por el cual una organización entiende y define
las actividades de negocio que le habilitan para funcionar. Esto con el fin de asegurar que los
procesos están optimizados, son efectivos, cumplen las necesidades del cliente, y soportan y
sostienen el desarrollo y crecimiento organizacional. Un proceso bien diseñado mejorará la
eficiencia y facilitará una mayor productividad.

Componentes de los procesos

Un proceso está hecho de actividades jerarquizadas por niveles. Estos niveles típicamente
tienen nombres como “subproceso”, “actividad” y “tarea”. (Infortunadamente estos
términos son empleados inconsistentemente en diferentes organizaciones, aunque los
conceptos subyacentes son los mismos). Por ejemplo, el proceso “venta al cliente” puede
tener tres subprocesos: “encuentre el cliente”, “tome la orden”, y “facture al cliente”. Cada
uno de éstos a su vez, está compuesto de actividades de menor nivel, y tareas que luego
definen el trabajo que debe realizarse para “venta al cliente”.

Los procesos están conformados por sub-procesos, y cada sub-proceso a su vez está
compuesto por diferentes actividades, cada una de las cuales se divide en tareas. Así como
de esta manera vamos de lo macro a lo micro, el nivel de instrucciones operativas se
incrementa. Vale decir, definimos un proceso por lo que esperamos obtener de él; pero
definimos una tarea por una serie de acciones operativas que se realizan paso a paso.

Todo proceso cuenta con una serie de recursos de entrada, y por supuesto producen una
salida que puede ser a su vez la entrada a un nuevo proceso.

Instrumentos del diseño

Como habíamos mencionado anteriormente “el diseño de procesos típicamente usa

herramientas que incluyen diagramas de flujo, software que simula procesos y modelos a
escala”.

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Listemos pues algunos instrumentos del diseño y hagamos una corta referencia a cada uno
de ellos.

 Diagramas de flujo.
 Software que simula procesos.
 UML (Lenguaje de Modelado Unificado).
 Diagramas de estado y su subgrupo más conocido, los Diagramas de actividades.

Importancia de los procesos dentro de la organización

Desde comienzos de los años 2000, el escenario en que funcionan las empresas se ha vuelto
cada vez más complicado. Una serie de cambios políticos y sociales tuvieron lugar
modificando los estilos de vida, revolucionando las áreas económicas y tecnológicas,
trayendo consigo la necesidad de reconversión a las empresas, cuando no la quiebra y
desaparición de gran cantidad de ellas.

Los clientes se vuelven cada vez más exigentes y la competencia se transformó en feroz,
creando un marco en que la necesidad de mejorar el rendimiento operativo y el logro de la
eficiencia se transforman en un imperativo estratégico. Surgen así distintas ideas y enfoques,
tales como las del valor agregado o beneficio neto para los propietarios del capital o dueños
de la empresa (Shareholder Value), tomando fuerza conceptos como la creación de valor
económico, con la aplicación del análisis del valor agregado o maximizado para los
propietarios (shareholder value analysis).

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En este esquema, por ejemplo, gestión de la cadena de valor de Porter (2006), se transforma
en una concepción aplicada para identificar y aprovechar al máximo las áreas de actividad en
que la empresa espera maximizar sus beneficios (Value Drivers).

Esta tendencia a la búsqueda del valor económico (en el sentido más economicista del
término), se inserta en la realidad de la globalización, y de las fusiones y adquisiciones de
empresas, manifestaciones de un esquema económico adoptado por numerosos países.

Se observa también un desplazamiento del centro de interés de los sectores comerciales de

las empresas, desde la promoción, al Marketing de atención al cliente.

En esta línea, el concepto de calidad, por ejemplo, pasó de ser una propiedad inherente al
producto o servicio, a resultar un valor asociado a la satisfacción de necesidades y
expectativas del cliente.

Los cambios en las formas de comprender la actividad empresarial, generan a su vez otras
consideraciones de la teoría de la organización, donde se produce también un
desplazamiento del centro de interés, desde las estructuras hacia los procesos, cobrando
importancia la denominada Gestión por Procesos, método estructurado para la mejora del
rendimiento, que se concentra en el diseño disciplinado y la cuidadosa ejecución de todos
los procesos de una organización.

La gestión por procesos

Durante muchos años, el diseño estructural de las empresas, no había evolucionado con
relación a los requerimientos del enfoque organizacional. Se define ahora un nuevo concepto
de estructura organizativa que considera que toda organización se puede concebir como una
red de procesos interrelacionados o interconectados, a la cual se puede aplicar un modelo
de gestión denominado Gestión basada en los Procesos (GbP).

Así el modelo de Gestión basada en los Procesos, se orienta a desarrollar la misión de la

organización, mediante la satisfacción de las expectativas de sus stakeholders –clientes,
proveedores, accionistas, empleados, sociedad, y a qué hace la empresa para satisfacerlos,
en lugar de centrarse en aspectos estructurales como cuál es su cadena de mandos y la
función de cada departamento.

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Implementando la gestión por procesos

Cuando un cliente se dirige a una empresa no le importa con está organizada internamente, sólo le
interesa recibir el producto o servicio de acuerdo a sus necesidades. Esto hace que las
organizaciones tengan que analizarse para ver de qué manera pueden orientar sus esfuerzos a la
satisfacción de sus clientes. Es así como se empieza a hablar de Gestión por Procesos.

La implementación de la Gestión por Procesos se ha revelado como una de las herramientas de

mejora de la gestión más efectivas para todo tipo de organización. Sin embargo, existen una serie
de factores que inciden en el éxito de la adopción de un enfoque de Gestión por Procesos, los cuales
hacen la diferencia entre las organizaciones cuya percepción del proyecto es un gasto injustificado
y las que lo valoran como una inversión en un activo intangible que le reportará un gran ROI en el
mediano y largo plazo.

Estos factores son los siguientes:

1) La estrategia: un proyecto de implementación de Gestión por Procesos debe ser parte de las
estrategias de la alta gerencia y es una decisión de negocios que debe evaluarse y tomarse de
manera integral.

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2) La cultura: La implementación de un enfoque de Gestión por Procesos conlleva un importante

cambio en la cultura organizacional. Este cambio debe ser gestionado de manera adecuada para
que que se logre “sembrar” en la organización los principios y valores que deben estar presentes en
cada una de las personas que la integran, ya que son éstas quienes se encargarán de materializar la
implantación de la Gestión por Procesos con su trabajo.

3) La estructura organizacional: la estructura organizacional de la empresa se ve transformada con

la adopción de un enfoque de Gestión por Procesos. Esta transformación se evidencia en el cambio
que se produce en la responsabilidad y autoridad de las personas, el sistema formal de
comunicación, la división del trabajo, así como la coordinación y control y de las actividades;
inclusive afecta las jerarquías, que por lo general se oponen al cambio, ya que el nuevo enfoque de
gestión busca cambiar el modelo burocrático y vertical por un modelo de creación de valor en
sentido horizontal. Gráficamente veremos cómo la estructura pasa de ser vertical y alta a horizontal
y plana.

4) Los procesos críticos: La adopción del enfoque a procesos implica identificar los procesos que son
críticos para el negocio y que afectan al cliente y a las demás partes interesadas, procurando un
“construir” un sistema que permita gestionar los procesos que agregan valor al producto o servicio
final de la empresa, eliminando aquellas actividades que no agregan ningún valor pero que
consumen una cantidad considerable de recursos.

5) La creación de valor: La gestión por procesos opera bajo la filosofía del Valor Agregado, por lo
cual se centra en el diseño de un sistema de creación de valor que pueda ser medido a través de un
sistema de indicadores, orientado a evaluar el desempeño de los procesos, en términos de eficacia
y eficiencia. Si el sistema de creación de valor no cuenta con un mecanismo de medición y evaluación
de resultados no está bien diseñado.

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