Diplomado en Gestión de la Construcción

Trabajo Final (Grupo 116)

Identificación de oportunidad de mejora y propuesta de solución en la

gestión de calidad de la empresa Shougang Hierro Perú SAA.

Curso : Técnicas para la Gestión de la Calidad

Integrantes :

 FLORES SARAVIA, José Enrique

(jose95709@gmail.com)

 RIVERA SERRANO, Joseph Alexander

(jriveras9507@gmail.com)

 SOLÍS RIQUELME, Rodrigo Andrés

(rsolis@sitecna.cl)

Julio 2021
Resumen Ejecutivo:

El siguiente trabajo viene orientado a buscar la problemática de Shougang Hierro Perú SAA
referente a los proyectos que realiza como plan anual, dividiéndose en proyectos de conservación
e inversión, estos son licitados a empresas contratistas que garantizan experiencia y capacidad
para afrontar el desarrollo de las obras en tiempo, costo y calidad definidos bajo estándares de
seguridad y calidad estrictos.

Esta problemática que se extrajo se busca transformar en una oportunidad de mejora, con la
finalidad de mejorar los resultados y el potencial que hubiese para afrontar los proyectos de
forma ampliamente satisfactoria; dado los diversos problemas que se puede precisar, se ha
decidido orientar la mejora al cumplimiento de los plazos contractuales, ya que este viene siendo
un problema recurrente en los distintos proyectos que las contratistas desarrollan, por otro lado,
los costos es otra problemática que podría también analizarse a fondo, con el fin de dar un plan
que involucre acciones en las distintas etapas del proyecto.

A esta necesidad de mejorar los plazos de los proyectos se le debe acompañar no solo las etapas
donde la contratista es directamente participativa, sino también evidenciar problemas en etapas
previas como el proceso de licitación, desarrollo de la ingeniería, entre otras más, lo cual es
evidentemente uno de las principales causas de que los proyectos se desarrollen fuera de plazo.

En los últimos 4 años, la desviación de plazos producto de los proyectos de inversión y

conservación supera el 10%, siendo este un porcentaje no aceptable que trae consigo diversos
problemas.

Ante esto surge la solución de implementar acciones en las distintas etapas de un proyecto,
partiendo de la mejora en el organigrama y división de responsabilidades en SHP, para así limitar
las labores de cada área a fin de solventar los problemas que exista, por otro lado los procesos de
licitación es de los temas más preocupantes, puesto que suelen ser desarrollados en un plazo muy
corto y sin tomar en cuenta la capacidad que las empresas tienen para la ejecución de los trabajos,
acompañado esto de una ingeniería básica que desarrolla SHP y del pensamiento de realizar los
contratos a suma alzada es que devienen conflictos en un futuro, traduciéndose en el desarrollo de
más trabajos en campo, falta de capacidad de la contratista producto de una mala licitación,
riesgos no asumidos por ambos, subcontratistas sin pagos que detienen trabajos, etc.

Por lo antes mencionado, se hace de carácter urgente implementar acciones en las etapas tanto de
gestación, definición y construcción, alineados a mejorar la evaluación de los postores, un plan
maestro del proyecto, asignación de responsabilidades, evaluar personal de las distintas áreas,
mejorar la colaboración cliente – contratista, estandarizar los avances e implementar matriz de
comunicaciones con la finalidad de impactar positivamente en los plazos de los proyectos.
1. Perfil de la empresa:

La empresa escogida en conjunto con todos los participantes del grupo de trabajo para la
identificación de la oportunidad de mejora y propuesta de solución es la minera Shougang
Hierro Perú S.A.A., debido a que es una empresa en la cual trabajan actualmente 02
participantes de este grupo, teniendo acceso a información relevante y unas condiciones
apropiadas para poder desarrollar la problemática planteada en este curso.
La minera Shougang Hierro Perú, es una empresa minera a tajo abierto que explota, procesa
y comercializa el mineral de hierro desde el año 1957, sus yacimientos se encuentran
ubicados en la costa sur del Perú a aproximadamente 530 kilómetros al sur de la ciudad de
Lima, en el distrito de Marcona, provincia de Nasca, en la Región Ica, de donde se obtienen
concentrados de alta ley para el posterior embarque y exportación.
La empresa Shougang Hierro Perú es la única productora de hierro a nivel nacional, con una
producción promedio de 55,000 TM/día. Cuenta actualmente con un promedio de 2000
trabajadores, dentro de los cuales 1200 son obreros, 500 personal técnico y 300
profesionales. Estos trabajadores se encuentran divididos en 03 diferentes áreas físicas:
Mina, San Nicolás y San Juan dentro de las cuales desempeñan actividades de explotación,
producción y tareas administrativas respectivamente.
La empresa, a su vez, está dividida en las siguientes áreas funcionales: Operaciones,
Ingeniería, Seguridad y medio ambiente, apoyo social, administración y recursos humanos.
Los integrantes del grupo de trabajo que laboran en esta empresa minera pertenecen al área
de Ingeniería, la cual se encarga de llevar a cabo proyectos de ingeniería orientados al
mantenimiento de las diferentes estructuras de la planta minera y a la construcción de nuevas
instalaciones de para la producción, administración y alojamiento del personal.
2. Oportunidad de mejora:

A lo largo de los años, la minera Shougang Hierro Perú (SHP) viene realizando proyectos
de ingeniería, los cuales se dividen en dos paquetes: proyectos de inversión y plan de
conservación, los cuales están alineados a la construcción multidisciplinaria de distintas
obras, dándose a cargo para ejecución a empresas contratistas elegidas luego de un
proceso de licitación. Producto de esto, las contratistas deben llevar a cabo las obras
dentro del plazo establecido y el costo presupuestado, bajo los estándares de seguridad,
calidad y medio ambiente de la minera SHP.
Por el contrario, durante la ejecución de los proyectos se presentan discrepancias que
traen consigo deficiencias en el cumplimiento contractual del proyecto, alineado también
a la política de SHP de licitar las obras siempre a la modalidad de Suma Alzada,
trasladando gran parte de los riesgos a la contratista. Estas discrepancias se deben a
incongruencias en las especificaciones técnicas, aprobación de obras adicionales y un
alcance mal definido.
Según los resultados obtenidos en los últimos años, los proyectos en promedio tienen un
13.15% de sobrecosto y tiempos de ejecución que exceden en 9.78% el plazo establecido
contractualmente, obtenidas en función al siguiente cuadro de los últimos 4 años.

Desviación acumulada por año de costos y plazos de proyectos ejecutados en SHP

Costo
Costo Final Plazo Contractual
Año Presupuestado Desvio Costo Plazo Final (días) Desvío Plazo
(USD) (días)
(USD)

2017 25,124,525.00 29,450,584.00 +17.22% 1075 1204 +12.00%

2018 27,055,760.00 29,110,370.00 +7.59% 1450 1615 +11.38%

2019 60,097,655.00 67,685,655.00 +12.63% 1580 1723 +9.05%

2020 9,260,792.00 10,235,600.00 +10.53% 915 1002 +9.51%

Total 121,538,732.00 136,482,209.00 +11.99% 5020 5544 +10.48%

* Incluyen proyectos de inversión y conservación

Como se ve en el cuadro anteriormente mostrado hay una necesidad de buscar

oportunidades de mejora alineados a revertir estas desviaciones, que sin duda alguna son
representativas y podrían seguramente evitarse, llevando una mejor relación con las
contratistas, desarrollando los proyectos en costo y plazo establecido, y sobre todo con
una calidad que perdure en el tiempo.
3. Descripción de la oportunidad de mejora:

La oportunidad de mejora va asociada a evitar sobrecostos y plazos finales fuera de lo

contractualmente establecido en todos los proyectos tanto de inversión como de
conservación que se realizan anualmente en SHP, para esto es necesario la búsqueda
de información relacionada a los proyectos que se han suscitado en los últimos 4 años,
especificando y detallando las principales características de cada contrato y los posibles
errores o falencias que se presentan que impactan en mayor proporción al costo, tiempo y
calidad.

Tiempos de licitación, No conformidades y comunicaciones promedio por año

Costo Tiempos
Plazo Contractual
Año Presupuestado Desvio Costo Desvío Plazo promedio de RNC RFI
(días)
(USD) licitación (días)
2017 25,124,525.00 +17.22% 1075 +12.00% 21 145 110
2018 27,055,760.00 +7.59% 1450 +11.38% 40 172 86
2019 60,097,655.00 +12.63% 1580 +9.05% 30 201 218
2020 9,260,792.00 +10.53% 915 +9.51% 25 114 145

Del cuadro anterior se puede evidenciar de cierta forma algunas tendencias respecto a
algunos puntos relevantes, el primero de ellos es el tiempo de licitación, la envergadura de
los proyectos desarrollados generalmente no es muy grande, siendo estos tiempos aún así
reducidos puesto que generalmente la licitación es ganada por una empresa que ya ha
realizado trabajos dentro de SHP, siendo este un factor que repercute en los costos y
plazos, puesto que son estas contratas las que muchas veces no tienen la capacidad para
afrontar trabajos multidisciplinarios. Por otro lado se muestran los registros de no
conformidad asociados a todos los proyectos, esto refleja la búsqueda de la calidad por
parte de las contratistas y la satisfacción por parte del cliente; algo que debemos recalcar
es que durante el 2019 se tiene un presupuesto que duplica a años anteriores puesto que se
desarrollaron dos grandes proyectos, Campamentos de Mina y San Nicolás, estos a
diferencia de otros proyectos fueron desarrollados por empresas de renombre y amplia
experiencia, teniendo como resultado un buen plazo final respecto al contractual, por otro
lado, el costo final aumentó considerablemente, producto de una mala ingeniería inicial, a
continuación el detalle de estos proyectos:

Costo Plazo
AÑO TIPO DESCRIPCION Costo Final Desvío Costo Plazo Final Desvío Plazo
Presupuestado Contractual

2019 PI 2019 NUEVOS CAMPAMENTOS AREA MINA 18,089,798.00 20,905,656.00 +15.57% 190.00 190.00 +0.00%

2019 PI 2019 NUEVOS CAMPAMENTOS SAN NICOLAS 16,894,792.00 18,267,971.00 +8.13% 190.00 197.00 +3.68%
 MÉTODO PERSONAL
(CONTRATISTA)
PROCESO DE LICITACIÓN PERSONAL DE CONTRATISTA
DEFICIENTE SIN CAPACIDAD DE GESTIÓN
Plazos cortos para COMUNICACIÓN
elaboración de DEFICIENTE
No existe matriz de
comunicación
Falta de formación en Gestión
Propuestas de de proyectos
contratistas con muchos
Falta de planificación para
4. Análisis de oportunidad de mejora:

errores Consultas técnicas y

los procesos de licitación alertas a destiempo

PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
Mala o inexistente reportabilidad de No existe coordinación de FUERA DE PLAZO
avance por parte de contratista proyectista con usuario final

No se cuenta con herramientas La política no está orientada No existe coordinación entre

definidas para elaboración de reportes a usuario final de proyectos ingenieros especialistas

Premura en la elaboración
de expedientes técnicos

SE DESCONOCE AVANCE DE ALCANCE MAL DEFINIDO

PROYECTOS EN EJECUCIÓN
Personal Insuficiente
IMCOMPATIBLIDAD DE
PLANOS DE CONSTRUCCIÓN

MEDICIÓN DISEÑO (CLIENTE)

 Del análisis efectuado en el cuadro anterior, obtenemos las principales causas por las que
los proyectos de construcción gestionados por el área de Ingeniería de la empresa SHP
tienen retrasos con respecto al plazo contractual:

- No existe matriz de comunicación.

- Falta de formación en Gestión de proyectos de contratista.
- Plazos cortos en proceso de licitación.
- Falta de planificación para licitación y construcción de proyectos.
- Personal insuficiente en el área de diseño de SHP.
- No se cuenta con herramientas definidas para la re portabilidad del proyecto.

Estas causas encontradas se pueden agrupar según la etapa del proyecto en la cual se
presentan malas condiciones y, por tanto, en las etapas que es necesario tomar acción.
Esta agrupación se puede visualizar de la siguiente manera:

Fase de Gestación Fase de definición Fase de construcción

- Falta de planificación - Falta de formación en - No existe matriz de
para licitación y Gestión de proyectos de comunicación.
construcción de contratista. - No se cuenta con
proyectos -Plazos cortos en proceso herramientas definidas para la
- Personal insuficiente en de licitación. re portabilidad del proyecto.
el área de diseño de SHP

5. Solución propuesta:

a. Descripción

La solución que se propone consiste en realizar acciones destinadas a corregir las fallas
detectadas en los problemas para cumplir plazos que tienen los proyectos de construcción:
Mejorar la planificación general del proyecto en la etapa de gestación, establecer mayores
precisiones y mejorar la gestión de las licitaciones, y mejorar la comunicación durante la
construcción de los proyectos, junto con aplicar técnicas de gestión de contratos. Las
cuales mejorarían efectivamente la coparticipación entre mandante y contrato.

En específico se propone lo siguiente:

Fase de gestación:

- Dividir los proyectos futuros en 3 períodos por año, de 4 meses cada uno.
- Para cada uno de estos períodos, elaborar una planificación maestra, en donde
establezca el plazo requerido para los estudios de factiblidad y confección de matriz
 de riesgo, junto con la elaboración de expediente técnico, etapa de licitación, y etapa
de construcción.
- Designar un responsable, es decir una gerencia o jefatura de proyecto, el cual se
encargará de hacer seguimiento y reportar el estado de cada proyecto a la alta
gerencia.
- De acuerdo al alcance de los paquetes de proyectos trimensuales, dimensionar el
personal profesional requerido para cumplir correctamente y en el plazo requerido con
la elaboración del expediente técnico. Para ello es necesario la elaboración de una
matriz de contratación con descripción de conocimiento y habilidades, que permitan
asegurar el manejo efectivo de la ejecución de contrato.

Fase de definición:

- Implementar metodologías para agilizar la elaboración de expedientes técnicos como

la de extreme collaboration, trabajando de esta manera las distintas especialidades en
forma paralela.
- Continuando con el seguimiento al plan maestro realizado en la fase de gestación, se
deberá considerar un calendario de licitación con tiempos apropiados para una
revisión exhaustiva del expediente por parte de los postores, que, a su vez, permitirá
realizar propuestas técnicas y económicas sólidas, siendo prudente un plazo mínimo
de 2 semanas para proyectos inferiores a 5 000 000 USD, 3 semanas para proyectos
entre 5 000 000 y 15 000 000 USD, y 4 semanas para proyectos superiores a 15 000
000 USD
- En los términos de referencia del expediente técnico deberá añadirse a los requisitos
del contratista, el cual debe cumplir con el perfil técnico deseado y definido en la
matriz de conocimientos y habilidades, elaboradas por el mandante. El cual, además,
debe respaldar con evidencia efectiva, en el manejo gestión de proyectos por un
mínimo de 120 hr académicas.

Fase de construcción:

- Implementar una matriz de comunicación, tanto del cliente, como de la empresa

contratista, en donde se especifique a quién deben dirigirse las comunicaciones
referidas a distintos temas como: calidad, costos, planeamiento, consultas técnicas,
entre otros. La matriz se deberá actualizar cada mes.
- Definir reportes obligatorios por parte de la empresa contratista, para asegurar una
buena gestión de recursos, los que se proponen son las siguientes:

 Plan Trisemanal
 Plan semanal
 Histograma de personal
 Histograma de recursos
 Cronograma de procura de equipos principales
 Reportes de avance semanales con valor ganado
 - Realizar reuniones de seguimiento y control periódicas con participación conjunta
entre cliente y contratista.

b. Carta Gantt

Se presenta una carta Gantt para un supuesto proyecto cuya construcción empieza en la
semana 21 y culmina en la semana 28

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7

SEMANA 10

SEMANA 11

SEMANA 12

SEMANA 13

SEMANA 14

SEMANA 15

SEMANA 16

SEMANA 17

SEMANA 18

SEMANA 19

SEMANA 20

SEMANA 21

SEMANA 22

SEMANA 23

SEMANA 24

SEMANA 25

SEMANA 26

SEMANA 27

SEMANA 28
SEMANA 1

SEMANA 2

SEMANA 3

SEMANA 4

SEMANA 5

SEMANA 6

SEMANA 7

SEMANA 8

SEMANA 9
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

FASE DE GESTACIÓN

División de proyectos en 3 etapas

Nombramiento de comité evaluador

Elaboración de plan maestro

Asignación de responsable por proyecto

Dimensionamiento de personal de diseño

Contratación de personal faltante

FASE DE DEFINICIÓN

Implementación de metodología de extreme collboration

Establecimiento de requerimientos mínimos para personal
contratista
Programación de calendario de licitación

FASE DE CONSTRUCCIÓN

Implementación de matriz de comunicaciones

Revisión y análisis de reportes de construcción

Reuniones de seguimiento a avance

6. Reflexiones:

Joseph Rivera:

- Al realizar el presente trabajo pude percatarme que todas las acciones que se
realizaban en el área de empresa en cuestión estaban ligadas a procesos, y estos a su
vez se interrelacionaban uno con otro. Es por eso que después del análisis del
problema planteado, las causas no necesariamente estaban ligadas con procesos
directos o cercanos a tal problema, si no, con procesos un poco lejanos, pero que sin
embargo influían en los demás procesos y en el producto final.
- En la elaboración del diagrama de Ishikawa, al principio se optó por utilizar una de las
metodologías conocidas como la 8P o 6M, pero luego decidimos adaptar las causas
principales a nuestro problema en concreto, es así, que entendimos que cada caso es
muy particular y en lugar de regirnos estrictamente a las metodologías existentes,
debemos tomar éstas como referencias para nuestro problema en particular.

José Flores:

- Evaluando la situación actual y de los últimos años que presenta la empresa SHP
referente a los proyectos que ejecuta, se puede evidenciar claramente una falta de
rigurosidad en las distintas etapas de cada proyecto, viendo así como cada uno de
estos afecta a futuro no solo los plazos, sino también los costos y calidad de los
ejecutables, repercutiendo en sí mismo.
- La empresa debe adoptar medidas concretas y a largo plazo para mejorar el
performance de sus contratistas, partiendo de una ingeniería completa, adecuado
proceso de licitación, seguido de un programa de capacitación a todo el personal y
aseguramiento de personal especializado en las contratistas, para así garantizar las
distintas falencias que existe durante el desarrollo de los proyectos, a su vez, es
necesario que se evalúe la necesidad de adjudicar todos los contratos a suma alzada,
puesto que no siempre las contratistas tienen capacidad de afrontar todos los riesgos,
impactando así también en los problemas ya antes mencionados.

Rodrigo Solís:
- Sin lugar a duda, la aplicación de herramientas básicas de la gestión de calidad mejora
el concepto de trabajo en equipo en post de la mejora continua. La evaluación
constante de los procesos es fundamental, junto con el descubrimiento de “tesoros”
que permitan la mejora. Cabe señalar, que proyectos de alto impacto, no
necesariamente provienen de la búsqueda de situaciones complejas. Prueba de ello, es
el trabajo presentado, donde la aplicación de un simple análisis causal, deslumbra una
enorme posibilidad de mejora que será revelada en un aumento de la rentabilidad,
mejora en los plazos de ejecución y además lo mas importante, el cumplimiento y
satisfacción del cliente.