Participantes:

Alexandra Zuluaga
Tilcia Garzón
Santiago Arias
Liced Corredor

Taller 1. Subsistema de Ingreso

1. Analice la estrategia de la empresa para la cual trabaja e identifique a cuál objetivo

estratégico aporta con el desempeño en el puesto que usted ocupa.

De acuerdo a la interpretación requerida para resolver esta pregunta, se tomará para dicho
análisis la compañía BAM – Banco Agromercantil de Guatemala, entidad financiera del
grupo Bancolombia.

La apuesta estratégica del Banco para el año 2022 está basado en los siguientes indicadores:

- ROE (Rentabilidad Financiera): Generar Valor a través de un ROE del 14.7% al 31 de

diciembre del 2022
- NPS (Nivel de satisfacción del cliente): Ganar la lealtad y preferencia de los clientes
en nuestros 3 Segmentos Estratégicos con un de 76.75% al 31 de diciembre del 2022
- ENPS (Experiencia del empleado en la compañía): Ser la mejor Empresa para
trabajar en Guatemala alcanzando un ENPS de 88.60% al 31 de diciembre del 2022.

De acuerdo a los indicadores estratégicos, el rol del Gerente de la Unidad Gestión

Estratégica del Talento se despliega directamente en el tercer indicador, Ser la Mejor
Empresa para trabajar en Guatemala, alcanzando un ENPS de 88.06%. Sin embargo, como
empleado de la vicepresidencia de gestión humana, de manera indirecta desde este rol se
contribuye al desarrollo de los demás indicadores; pues, el propósito como área es
garantizar que las diferentes áreas del banco cuenten con el talento idóneo para la
organización; generando las condiciones que maximicen el potencial y el bienestar de los
empleados, a través del diseño de experiencias basadas en la empatía, el conocimiento
profundo de las personas y la digitalidad, para impactar la competitividad y los retos del
negocio a través del talento y materializando el propósito corporativo.

A partir de esta estrategia corporativa, el Gerente de la Unidad de Gestión Estratégica del

Talento, tiene la responsabilidad de definir un indicador para la vicepresidencia de gestión
humana, orientado a diseñar una estrategia de marca empleadora que atraiga, fidelice y
desarrolle el talento, que nos permita como organización ser atractivos para las
expectativas cambiantes de los nuevos talentos.
En el desarrollo de este indicador, diseña un plan de trabajo que consistió en la creación de
una metodología, para el conocimiento de los empleados, desde la construcción y mapeo
de las variables demográficas que los caracterizan, hasta la identificación de sus gustos y
preferencias, para actualizar nuestra propuesta de valor al empleado y posterior a ello
realizar el lanzamiento de la marca empleadora, éste último acompañado de una estrategia
de comunicación dirigida a los empleados y al público externo de la región.

A la vez, permito esta estrategia crear dos posiciones nuevas de Analistas en el equipo de
trabajo, quienes se encargan de la atención del plan de trabajo de Marca empleadora,
propuesta de valor al empleado y planeación estratégica del talento que la organización
requiere tanto en el presente como en el futuro. Con esta planeación de talentos, se
desarrolla una estrategia acompañada de procesos de identificación de talentos, a partir de
las variables de potencial, desempeño y la identificación de los talentos críticos; con el
objetivo de desarrollar estos talentos para buscar la fidelización de los mismos.

La estrategia y responsabilidad del rol, se puede ver documentada en el descriptor del

cargo, en el cual se detalla en su misión: Dirigir la definición, ejecución y evolución del
sistema de gestión de talento que permita atraer, desarrollar, motivar y retener el talento
requerido por la organización; a través de la adopción de las prácticas, modelos y
metodologías pertinentes e innovadoras, con el fin de materializar las estrategias de
atracción del talento, la capacidad estratégica del talento adecuado y diferencial.
2. Indague cómo se hace la planificación humana en la empresa para la cual trabaja.

Para resolver esta pregunta se tendrá en cuenta la planificación humana de empresa

Microfinanciera Contactar, actualmente se realiza de acuerdo a la estrategia “conexión
futura”, cuya misión es brindar oportunidades financieras con responsabilidad social que
impulsen el progreso y la sostenibilidad de nuestros clientes prioritariamente rurales.

Por lo anterior, el proceso de gestión humana toma un rol de apoyo con el objetivo de velar
por atraer, retener y desarrollar el talento humano idóneo, comprometido y alineado con
los objetivos y la cultura organizacional, enmarcado en un ambiente de trabajo que cumple
con la normatividad legal, es inclusivo, cálido y seguro.

Para ello, es importante compartir el mapa de procesos donde se puede evidenciar la

interrelación de los procesos.

Imagen 1. Mapa de procesos de Contactar.

En línea con el objetivo del proceso, Gestión humana se plantea la formulación del plan
operativo y presupuestal anual, de esta forma estará consolidando los principales objetivos
que impactan en sus procesos, como son: plan de beneficios, estructura organizacional,
manual de cargos, modelo de competencias, cultura organizacional, lineamiento de
bienestar y seguridad y salud en el trabajo.

En este orden de ideas, serán 6 subprocesos los que guiarán los planes operativos anuales
(POA), los cuales son: Adquisición de talentos, nómina y compensación, formación y
desarrollo, seguridad y salud en el trabajo, bienestar laboral y relaciones laborales, cada
uno de ellos tendrán la responsabilidad de cumplir con los objetivos anteriormente
descritos para logra la estrategia Gestión humana de acuerdo al plan estratégico de la
compañía Contactar.
3. Busque tres mapas, modelos o diccionarios de competencias de tres empresas
diferentes, identifique las diferencias y similitudes entre estos.

De acuerdo al análisis a desarrollar se tendrán en cuenta las siguientes empresas

colombianas:

Empresa Descripción general del modelo Competencias que se desarrollan en

de Competencias cada modelo
Este grupo empresarial cuenta - Competencias Organizacionales:
con: Comunicación, Orientación a los
- Competencias resultados, Orientación al
organizacionales: que son cliente, trabajo en equipo.
transversales a todos los
empleados de la empresa, - Competencias Específicas:
las cuales son 5. Acatamiento de valores
GRUPO corporativos, iniciativa,
CRESER - Competencias específicas o autonomía, sencilles, empatía,
funcionales que se dividen perseverancia, tolerancia a la
según el personal frustración, habilidad analítica,
administrativo y operativo tolerancia a la presión, iniciativa
de la compañía y una autonomía, atención al detalle.
competencia que será Competencia con personal a
incluida en los perfiles de cargo: Liderazgo
los cargos que manejan
personal, las cuales son 11.

Cada competencia tiene 4 niveles

de desarrollo, siendo A en mayor
nivel y D un nivel bajo de
desarrollo.
 En esta empresa tienen Dentro de cada grupo de competencias
conformada sus competencias en se encuentras subcompetencias a
dos grupos y estos a su vez en dos desarrollar, de la siguiente forma.
más con más competencias dentro
de estos dos grupos. Competencias duras:

- Competencias duras - Competencias técnicas

(Técnicas funcionales y funcionales: Almacenamiento e
académicas básicas). inventarios, planeación de la
demanda, transporte y
- Competencias blandas distribución, gestión de costos
(Gestión en el trabajo y logísticos, gestión de
eficacia personal) operaciones y ventas, gestión de
TCC relaciones con el cliente,
LOGISTICA procesos de mejora Lean six
sigma, gestión de riesgos y
gestión ambiental, tecnología,
análisis de datos y sistemas de
información.

- Competencias académicas
básicas: Matemáticas,
comprensión de lectura crítica,
escritura, pensamiento analítico
y crítico, habilidad digital,
fundamentos tecnológicos,
fundamentos lógicos.

Competencias blandas:

- Competencias para la eficacia

personal: Ética, integridad y
responsabilidad, flexibilidad,
creatividad e iniciativa,
aprendizaje continuo,
pensamiento diverso y
multicultural.

- Competencias para la gestión en

el trabajo: Liderazgo, desarrollo
de personas, pensamientos
sistémicos, foco en el cliente y el
servicio, colaboración y trabajo
en equipo.
 Esta empresa ha diseñado 3 Contiene 3 grandes competencias y
grandes competencias que, de estas a su vez tienen sub competencias:
acuerdo con su experiencia, son la - Apoyo y cooperación: Apego a
base para el apoyo del desarrollo principios, trabajar con
STORK del marco estratégico de la personas, trabajo en equipo.
TECHNICAL empresa, también incluyendo los
SERVICES niveles o grados en que se pueden - Capacidad Emprendedora:
presentar dependiendo del rol que Pensamiento empresarial y
se pretenda caracterizar o evaluar, comercial, lograr las metas y
así mismo poseen 3 niveles, objetivos personales de trabajo,
siendo: adaptabilidad.
- A de Avanzado
- I de Intermedio - Organización y ejecución: Seguir
- M de Mínimo instrucciones y procedimientos,
entrega de resultados y
satisfacción de las expectativas
de los clientes, planeación y
organización.

Dado el anterior cuadro comparativo, es posible asegurar que la principal semejanza entre
los modelos de competencias es que cada organización parte de un diagnóstico en el que
tiene como objetivo conocer los comportamientos y el contexto en el que se desarrolla la
organización, independientemente del sector económico en el que se encuentra, esta
actividad se realiza con el fin de describir un modelo de competencias que se ajuste a las
necesidades de la organización para cumplir con sus objetivos estratégicos.

Otra de las semejanzas, consiste en que cada modelo describe competencias de liderazgo
cuyo objetivo consiste en desarrollar dichas habilidades para aquellos cargos que tienen
personal bajo su responsabilidad, esto con el fin de llevar a cabo relaciones sanas y
productivas en el trabajo.

Así mismo, se puede evidenciar que los tres expuestos en el cuadro comparativo, tienen
como prioridad medir dichas competencias y clasificarlas por rangos o niveles, de esta
forma se está conociendo en qué medida se tiene desarrollada la competencia de cada
colaborador, de esta forma se podrá definir si existe una ruta para continuar con el
desarrollo o mantener las acciones que se desearon.

Por otro lado, las diferencias de los 3 modelos de competencias descritos consisten en su
definición de las competencias a desarrollar, esto debido a que cada organización tiene
distintas necesidades frente a su estrategia y campo de desarrollo, por lo que es complejo
y muy poco probable adaptar una competencia a cualquier organización sin antes
conocerla.

Además, se puede evidenciar que la primera empresa tiene claridad en la clasificación de

sus competencias organizacionales y funcionales a diferencia de las otras dos empresas; lo
que le puede permitir y facilitar permear más fácil las mismas a los empleados y así llevarlas
a implementar como cultura organizacional.

Por último, otra diferencia que se encuentran entre los modelos es la cantidad de
competencias a medir, esto no significa que entre más competencias se describan, mejor
será el modelo, por el contrario, puede tener efectos adversos dada su complejidad, por lo
tanto, cada organización es quién tiene la capacidad de decidir frente al número y niveles
de competencias a desarrollar.

Referencias:

Galeano, M. (2017). “Modelo De Gestión Por Competencias Nutriser Colombia S.A.S”

Universidad de Antioquia. Recuperado de:
https://bibliotecadigital.udea.edu.co/bitstream/10495/14333/1/GaleanoManuel_2
017_ModeloGestionCompetencias.pdf

Toro, E. (2017). “Modelo de Gestión Humana por Competencias para STORK Technical
Services”. Universidad Externado de Colombia. Recuperado de:

https://bdigital.uexternado.edu.co/server/api/core/bitstreams/b95df73e-d366-4422-
94fc-1d9b3b236aff/content

TCC. (2022). “Modelo y Guía de autodesarrollo. Competencias del ser y del hacer – Sector
logístico de Colombia” Recuperado de:

https://storage.googleapis.com/tcc-cloud.appspot.com/tcc/wp-
content/uploads/2022/08/Fasciculo-2-Modelo-de-Competecnias-logisticas.pdf