TEMA 1: INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DEL

TALENTO
Origen de las competencias: mientras el análisis tradicional del puesto de trabajo se
centra en los elementos del trabajo, la evaluación de las competencias estudia a las
personas que mantienen un desempeño exitoso en el trabajo, y define el puesto de
trabajo en función de las características y conductas de esas personas.

Definición de competencia: conjunto de conocimientos, habilidades y conductas que una

organización pretende atraer, desarrollar y reconocer entre sus empleados.
Las competencias son las cualidades personales que están directamente relacionadas con
un desempeño excelente en el puesto de trabajo, para una estrategia y cultura
determinada.
Las competencias son una mezcla de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y
actitudes (querer hacer) en diferentes dosis que se manifiestan en conductas que
conllevan al éxito en el trabajo.

Las competencias se componen de:

- Tangibles: conocimientos y habilidades. APTITUD.
- Intangibles: comportamientos observables. ACTITUD.

Tipos de competencias: competencias estratégicas, organizativas, personales y

tecnológicas. Aunque cada modelo de competencias las defina y agrupe de manera que se
adapten a las características de cada organización, se desarrollan fundamentalmente dos
tipos de competencias:
- Competencias de gestión: relevantes para gestionar el negocio y las personas de la
organización, en general comunes y aplicables a todos los profesionales. Ejemplo:
trabajo en equipo. La profundización en las competencias de gestión suele ir
asociada a mayores niveles de responsabilidad.
- Competencias técnicas: relevantes para un área de actividad específica. Ejemplo:
contabilidad. La profundización en las competencias técnicas suele ir asociada a
una mayor especialización o polivalencia técnica.

Las competencias personales:

- Son: inductivas, predictivas del éxito, realistas y orientadas al futuro. Son tanto
conocimientos y habilidades como comportamientos observables. Tanto requisitos
como factores críticos de éxito. Coherentes con la estrategia y la cultura de la
empresa.
- No son: el resultado de un brainstorming. La representación de lo que ha triunfado
en el pasado. Un listado de conocimientos. Generalidades conectadas con los
valores difíciles de observar y medir. Un modelo único válido para todo tipo de
organizaciones.
¿Por qué implantar un modelo de gestión de competencias? Endurecimiento de las
condiciones de mercado, aceleración de los ritmos de cambio, las personas en el centro de
la estrategia (los recursos humanos como activo) y el conocimiento como elemento
diferenciador. Lo que se sabe hacer se convierte en estratégico. ¿Para qué implantar un
modelo de gestión de competencias? Flexibilizar la organización, gestión ágil y eficaz de
los recursos humanos, motivación en el trabajo y premiar la contribución al negocio.

Gestión de competencias: selección y contratación, remuneración, evaluación del

desempeño, valoración del potencial, diseño y evaluación del puesto de trabajo, formación
y desarrollo, planificación de la sucesión y planes de carrera.

Beneficios esperados para la organización:

- Incrementar la flexibilidad de la organización para adaptarse a las necesidades
continuas de cambio.
- Facilitar la gestión integrada de RRHH.
- Facilitar un lenguaje común.
- Hacer converger la gestión de RRHH con las líneas estratégicas del negocio.
- Involucrar al directivo en la gestión de RRHH.
- Fomentar el desarrollo profesional de la compañía en un entorno cambiante. Las
competencias estimulan un mejor desempeño mediante una clarificación de las
expectativas.
- Apoyar la toma de decisiones a través de un sistema objetivo y con criterios
homogéneos.

Beneficios esperados para el profesional:

- Mayores posibilidades de movilidad horizontal dentro de la organización.
Empleabilidad interna y externa gracias a la versatilidad de conocimientos.
- Posibilidad de reconocimiento no necesariamente ligado a la promoción jerárquica.
- Tratamiento personalizado de cada carrera profesional según las características
personales.
- Mayor seguimiento y preocupación por parte de la organización del desarrollo de
cada profesional.
- Imposibilidad de estar ubicado en actividades o departamentos innecesarios.

La gestión de competencias funciona cuando la dirección demuestra su compromiso y,

además, existe un terreno abonado entre la línea, se cuenta con recursos para responder a
las expectativas y de alguna forma se percibe un nexo con las ganancias para el empleado.
Su implantación conlleva un proceso de reflexión:

El proyecto de empresa es un documento que refleja los grandes fines de la organización,

y que debe constituir el punto de referencia para las actuaciones de todo el personal. Los 4
documentos básicos son:
- Visión: ¿Qué queremos que sea y como la vemos en años siguientes?
- Misión: ¿Qué tenemos que hacer y para quien?
- Valores: ¿Qué principios y criterios orientan actitudes y comportamientos?
- Grandes líneas estratégicas: ¿Qué orientaciones críticas hemos de tener en cuenta
para conseguir el logro de la visión y misión?

Valores corporativos:
- Orientación a resultados: logro y mejora de los objetivos fijados, optimización de
los recursos disponibles y búsqueda de la rentabilidad y la eficacia.
- Orientación al cliente: creación de valor al cliente, anticipación y satisfacción de sus
necesidades y cumplimiento de compromisos.
- Trabajo en equipo: sensibilidad social, cooperación y participación y comunicación.
- Respeto al entorno: compromiso con el respeto y la mejora del medio ambiente.
- Identificación con la empresa: adaptación y alineamiento, lealtad y transmisión del
conocimiento.
- Excelencia tecnológica: liderazgo tecnológico, experiencia práctica y creatividad.
- Excelencia individual: honestidad e integridad, compromiso, autocrítica y
proactividad.
Diseño de marco de competencias:
- Paso 1: Identificación
Se trata de identificar criterios para definir el desempeño efectivo. Que buscamos,
en que queremos diferenciarnos y con que ganaremos.
Variables: datos, designaciones jerárquicas, rankings comparativos, etc.
- Paso 2: Determinación criterio objetivo.
No hay que comparar sólo rendimiento superior con el medio, es preciso analizar
rendimientos inferiores. Es complejo.
- Paso 3: Recogida de información
Existen 6 métodos:
 entrevista de incidentes críticos: pedir al entrevistado que identifique y
describa las situaciones más críticas que haya afrontado en sus trabajos.
 paneles expertos: los asistentes describen las características personales
precisas para desempeñar un puesto y los conocimientos precisos.
 Encuestas: sirve para enfocarse sobre competencias específicas.
 sistemas expertos: obtiene cuestiones para gerentes e investigadores sobre
competencias. Las respuestas son correlaciones con actividades precisas
para el desempeño superior.
 análisis de tareas: lista con gran detalle de cada tarea que el trabajador
desarrollará.
 observación directa: se observa a los trabajadores ejecutando trabajos y sus
actuaciones son codificadas para la determinación de competencias.
- Paso 4: Análisis de datos y desarrollo de competencias
Determinan un desempeño superior. Búsqueda de diferencias entre rendimiento
excelente y rendimiento. Existen 2 subfases en el análisis:
 Identificar cualquier elemento que puede constituir una competencia.
 Contrastar la posibilidad de generalización de una competencia.
En el desarrollo es preciso que una competencia tenga margen de confianza y que
los niveles deben representar capacidades diferentes.
- Paso 5: Validación del modelo
3 posibilidades:
1. Aplicación a un colectivo nuevo.
2. Validación concurrente.
3. Validación predictiva: seleccionar y formar personas en el uso de modelo y
analizar si mejorará en el futuro.
- Paso 6: Diseñar aplicaciones para el modelo
Selección, organización, clasificación, retribución, evaluación actuación y desarrollo
profesional.

Para que el desarrollo profesional sea una consecuencia natural de una gestión basada
en competencias debe garantizar: una comprensión de cómo las competencias organizan
los esfuerzos y resultados hacia la estrategia, un análisis de las exigencias, un
conocimiento actualizado del equipo humano, una orientación al logro organizacional, un
apoyo constante a los potenciales y un reconocimiento coherente a la contribución
diferencial.

Establecer el recorrido profesional de los empleados requiere: conocer a las personas,

conocer los roles y las rutas.

Herramientas de aprendizaje: self learning (el profesional aprende siendo proactivo),

guided learning (el profesional aprende compartiendo) y action learning (el profesional
aprende haciendo).

¿Qué es el conocimiento? Es un atributo de una persona. Es la habilidad de esa persona

para actuar eficazmente. No se puede compartir directamente. Solo lo aplican las
personas. No existe fuera del contexto de las personas.

¿Qué es la información? Consiste en hechos registrados, datos, descripciones y

representaciones. Existe fuera del contexto de las personas. Es explícita. Requiere su uso
para ser interpretada por el que la utiliza.