Lectura semana 2

¿Por qué las cadenas de suministro eficientes no han podido entregar los productos?

- Por varias razones. Las cadenas de suministro de alta velocidad y bajo costo no pueden
responder a cambios inesperados en la demanda o el suministro.
- La obsesión de las empresas con la velocidad y los costos también hace que las
cadenas de suministro se rompan durante el lanzamiento de nuevos productos

El sorprendido gigante de la electrónica descubrió que los vendedores habían estado tan
ocupados aumentando la producción de manera ascendente que no habían encontrado tiempo
para corregir errores tanto en la fabricación de los componentes como en los procesos de
ensamblaje del producto. Cuando los proveedores intentaron aumentar la producción por
segunda vez, los defectos del producto aumentaron a niveles inaceptables, Cuando los
proveedores pudieron solucionar los problemas técnicos y reiniciar la producción, la
innovación estaba casi muerta.

Otro ejemplo es la división de sistemas de conmutación electrónica de Lucent, que estableció

una cadena de suministro rápida y a. La cadena de suministro

funcionó de manera brillante, Sin embargo, en la década de 1990, cuando Asia se convirtió en
el mercado de más rápido crecimiento del mundo, los tiempos de respuesta de Lucent
aumentaron porque no había establecido una planta en el Lejano Oriente. Cuando Lucent
rediseñó su cadena de suministro, al establecer empresas en china, logro ganar terreno en asia

la eficiencia de la cadena de suministro es necesaria, pero no es suficiente para garantizar que

las empresas obtengan mejores resultados que sus rivales.

Solo las empresas que integran las tres cadenas de suministro mejoran más rápido que sus
rivales

Asegurarse de que no haya retrasos en la información es el primer paso para crear una cadena
de suministro ágil.

la capacidad de detectar tendencias y la capacidad de cambiar las redes de suministro

Lectura semana 4:

s industrias sufren de un exceso de algunos productos y una escasez de otros debido a la

incapacidad de predecir

Antes de diseñar una cadena de suministro, considere la naturaleza de la demanda de sus

productos y a diseñar la cadena de suministro que mejor pueda satisfacer
esa demanda.

El primer paso para diseñar una estrategia de cadena de suministro eficaz es, por tanto,
considerar la naturaleza de la demanda de los productos que la empresa suministra

Hay dos tipos de categorias de los productos sobre los patrones de su demanda: funcionales e
innovadores y y cada categoría requiere un tipo de cadena de suministro claramente
establecido.

La causa fundamental de los problemas que afectan a muchas cadenas de suministro es una
falta de correspondencia entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministro.

Los productos funcionales son eficientes

incluyen los productos básicos que las personas compran en una amplia gama de puntos de
venta, satisfacen necesidades básicas, que no cambian mucho con el tiempo.

• Demanda estable y predecible.

• Ciclo de vida largos
• Márgenes de beneficios bajos.
• Baja variedad del producto
• el flujo de información ocurre dentro de la cadena como proveedores, fabricantes y
minoristas.

Los productos innovadores: son agiles

• Mayores márgenes de beneficio

• Demanda impredecible.
• Gran variedad y Los cortos ciclos de vida aumentan aún más la imprevisibilidad.
• el flujo de información crucial se produce no sólo dentro de la cadena, sino también
desde el mercado a la cadena
• los proveedores deben elegirse por su rapidez y flexibilidad, no por su bajo costo
• Generan todo lols problemas de suministro

Con sus altos márgenes de beneficio y su demanda volátil, los productos innovadores
requieren una cadena de suministro fundamentalmente diferente a la de los productos
funcionales estables y de bajo margen.

cadena de suministro realiza dos tipos distintos de funciones:

La función física:

incluye convertir las materias primas en piezas, componentes y, finalmente, productos

terminados, y transportarlos todos de un punto de la cadena de suministro al siguiente.

la mediación del mercado:

propósito es asegurar que la variedad de productos que llegan al mercado coincida con lo
que los consumidores quieren comprar.

Cada una de las dos funciones implica costos distintos.

Los costos físicos: son los costos de producción, transporte y almacenamiento de
inventario.

Los costos de mediación de mercado: surgen cuando la oferta excede la demanda y un

producto tiene que rebajarse y venderse con pérdidas o cuando la oferta no alcanza la
demanda, lo que resulta en la pérdida de oportunidades de venta y clientes insatisfechos

Productos funcionales. Las empresas que fabrican estos productos tienen la libertad de
centrarse casi exclusivamente en minimizar los costes físicos, un objetivo crucial.

Procuctos innovadores: los costos de mediación de mercado predominan para estos

productos y ellos, no los costos físicos, deben ser el enfoque principal de los gerentes.

Ideando el ideal cadena de suministro:

1. primero deben determinar si sus productos son funcionales o innovadores

2. El siguiente paso es que los gerentes decidan si la cadena de suministro de su empresa
es físicamente eficiente o responde al mercado.
3. Habiendo determinado la naturaleza de sus productos y las prioridades de su cadena
de suministro, pueden emplear una matriz

Matriz:

pueden descubrir si el proceso que utiliza la empresa para suministrar productos se ajusta
bien a el tipo de producto: un proceso eficiente para productos funcionales y un proceso
receptivo para productos innovadores.

Las empresas que tienen un producto innovador con una cadena de suministro eficiente
(celda superior derecha) o un producto funcional con una cadena de suministro receptiva
(celda inferior izquierda) tienden a ser las que tienen problemas

Productos funcionales: tiene cadenas eficientes

Innovador: cadena, proceso receptivo

Salie de la celda superior derecha:

Debido al aumneto de competidores, muchas empresas han convertido o han intentado

convertir productos tradicionalmente funcionales en productos innovadores. Pero han
seguido centrándose en la eficiencia física en el proceso para sus suminitro.

Este fenómeno explica por qué se encuentran tantas cadenas de suministro rotas, o
cadenas que no responden tratando de suministrar productos innovadores, en industrias
como automóviles, computadoras personales y consumidores.

¿Necesita el mundo 28 tipos de pasta de dientes de cada fabricante? no

La pasta de dientes es una categoría de productos en la que un movimiento hacia la

izquierda, de innovador a funcional, tiene sentido

cuando una empresa tiene una cadena de suministro que no responde para productos
innovadores, la solución correcta es hacer que algunos de los productos sean funcionales y
 crear una cadena de suministro receptiva para los productos innovadores restantes. La
industria del automóvil es un buen ejemplo.

Suministro eficiente de productos funcionales

Reducción de costos.

ahora creen que una mejor coordinación a través de las fronteras corporativas, con
proveedores y distribuidores, presenta las mayores oportunidades

ejeCampbell establece vínculos de intercambio electrónico de datos (EDI) con los

minoristas. Cada mañana, los minoristas informan electrónicamente a la empresa de su
demanda de todos los productos Campbell y del nivel de inventarios en sus centros de
distribución. Campbell usa esa información para pronosticar la demanda futura y
determinar qué productos requieren reposición en función de los límites de inventario
superior e inferior establecidos previamente con cada minorista. Los camiones salen de la
planta de envío de Campbell esa tarde y llegan al centro de distribución de los minoristas.

Se redujo sus inventarios con el programo que aplico con los minoristas

Campbell Soup ha demostrado cómo fabricantes y minoristas puede cooperar para reducir
costos en todo el sistema.

el programa de reabastecimiento continuo de Campbell encarna un modelo en el que el

fabricante y el minorista cooperan para reducir los costos en toda la cadena, aumentando
así el tamaño del pastel.

Pero eso es lo que ambos debemos hacer si queremos reducir los costos de la cadena de
suministro al asignar cada tarea a cualquiera de nosotros que pueda realizarla de manera
más económica: compartir información.

Suministro receptivo de productos innovadores

4 herramientas para hacer frente a la incertidumbre:

1. aceptar que la incertidumbre es inherente a los productos innovadores, Cuando se

trata de productos innovadores, la incertidumbre debe aceptarse como algo bueno.
2. puede emplear tres estrategias coordinadas para gestionar esa incertidumbre.
Ejemplo: reducir incertidumbre

ejemplo:
Lutron Electronic: La demanda de los clientes puede ser imposible de predecir.
Sin embargo, al configurar los productos en el momento del pedido, podemos ofrecer a
los clientes una gran variedad y completar los pedidos muy rápidamente sin tener que
almacenar una gran cantidad de inventario ”.
cada día que se redujera el tiempo de entrega le ahorraría a la compañía.

Consecuencias:

• cadenas de suministro están plagadas de desperdicios y generan una gran

insatisfacción entre los clientes, no saben qué hacer con el problema.
 • La causa raíz podría muy bien ser una desalineación de sus estrategias de suministro y
productos. Realinear los dos no es fácil.
• Pero la recompensa, una ventaja competitiva notable que genera un alto crecimiento
en ventas y ganancias, hace que el esfuerzo valga la pena.

un proceso eficiente para productos funcionales y un proceso receptivo para productos

innovadores.

CADENA DE SUMINISTRO SENSIBLE Y EFICIENTE:

Semana 4 lectura 2

QUE ES LA AGILIDAD
Flexibilidad

LAS RUTAS HACIA LA AGILIDAD

• Sensible al mercado:
significa que la cadena de suministro es capaz de leer y responder a la demanda real.
escuchar la voz del mercado y responder directamente a él, a través de tecnologías de
información

• uso de la tecnología de la información:

para compartir datos entre compradores y proveedores está, en efecto, creando
unavirtual cadena de suministro. Las cadenas de suministro virtuales se basan en la
información y no en el inventario. Internet han permitido a los socios en la cadena de
suministro actuar sobre la demanda real,

• La integración de procesos:
significa trabajo colaborativo entre compradores y proveedores, desarrollo conjunto de
productos, sistemas comunes e información compartida.
 Ahora estamos entrando en la era de la “competencia en red”, donde los premios irán
a aquellas organizaciones que puedan estructurar, coordinar y administrar mejor las
relaciones con sus socios en una red comprometida con relaciones mejores, más
cercanas y más ágiles con sus socios finales. clientes.

• Formación de redes:
organizaciones que puedan estructurar, coordinar y administrar mejor las relaciones
con sus socios en una red comprometida con relaciones mejores, más cercanas y más
ágiles con sus socios finales. clientes.

Estrategias de suministro hibridas:

• Union de cadena ágil y una cadena lean

• habrá algunos productos en los que la demanda sea estable y predecible, y algunos
productos en los que ocurra lo contrario.

• Ejm: ZARA

El rápido crecimiento y el éxito continuo de Zara en un entorno tan ferozmente

competitivo es, de hecho, un testimonio de su capacidad para establecer una
cadena de suministro ágil que todavía incorpora muchas características "esbeltas"
desarrollar uno de los sistemas de respuesta rápida más efectivos de su industria
El sistema es lo suficientemente flexible para hacer frente a cambios repentinos
en la demanda,

EL PAPEL DEL PUNTO DE DESACOPLAMIENTO

• Debido a que las cadenas de suministro tienden a extenderse con múltiples niveles de
inventario entre el punto de producción y el mercado final, tienden a estar impulsadas
por el pronóstico en lugar de por la demanda
• El punto en el que la demanda real penetra aguas arriba en una cadena de suministro
puede denominarseel punto de desacoplamiento
• Los pedidos son agregaciones de demanda, a menudo retrasadas y distorsionadas
debido a las acciones y decisiones de los intermediarios [9]. Por otro lado, la demanda
refleja el requisito continuo en el mercado final lo más cerca posible del tiempo real.

Aplazamiento:
• elemento vital en cualquier estrategia ágil.
• se basa en el principio de buscar diseñar productos utilizando plataformas,
componentes o módulos comunes, pero donde el montaje final o la personalización no
se produce hasta se conoce el destino final del mercado y/o el requerimiento del
cliente.
Ventajas:
a- el inventario se puede mantener a un nivel genérico, menos inventario en
total. Productos son semielaboradoros
b- debido a que el inventario es genérico, su flexibilidad es mayor.
c- la previsión es más fácil a nivel genérico que a nivel del artículo terminado. E
El desafío para la gestión de la cadena de suministro (SCM) es tratar de desarrollar estrategias
"eficientes" hasta el punto de desacoplamiento, pero estrategias "ágiles" más allá de ese
punto.

El flujo de producto hasta el punto de desacoplamiento bien puede estar impulsado por
pronósticos; el flujo de producto después del punto de desacoplamiento debe estar impulsado
por la demanda.

• Dos puntos de desacoplamiento:

Material: el inventario estratégico se mantiene de la forma más genérica posible.
Información: el punto más lejano al que penetra la información sobre la demanda final
real.

se puede crear una poderosa oportunidad para una respuesta ágil.

APROVECHAR LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORS:

el tiempo de introducción de nuevos productos se puede reducir drásticamente mediante la

participación de los proveedores en el proceso de innovación

- Requisitos para una mayor agilidad a través de relaciones más estrechas con los
proveedores

1. racionalice la base de proveedores:

Las empresas ágiles han buscado identificar un número limitado de proveedores
“estratégicos” con los que puedan trabajar como socios a través de sistemas y procesos
vinculados.

2. un alto nivel de información compartida:

Es necesario que haya voluntad entre los socios para dejar de lado cualquier
desconfianza anterior y, en su lugar, crear un entorno en el que la información pueda
fluir libremente en ambas direcciones de la cadena.

3. un alto nivel de “conectividad” entre la empresa y sus proveedores estratégicos:

no solo el intercambio de información sobre la demanda y los niveles de inventario,
sino múltiples relaciones de trabajo en colaboración entre las organizaciones en todos
los niveles.

REDUCIR LA COMPLEJIDAD:

La complejidad del producto incluye no solo problemas de diseño (por ejemplo, la cantidad de
componentes no estándar en un producto), sino también una variedad excesiva que no
contribuye a un mayor valor para el cliente o el consumidor

• necesidad de reducir o eliminar las muchas actividades que no agregan valor que son
inherentes a los procesos tradicionales.
 • Otra ayuda para la reducción de la complejidad y, por lo tanto, una mayor agilidad será
el desarrollo de una estrategia de recursos humanos que conduzca a la polivalencia y
fomente el trabajo multifuncional.

Ágil: innovadores

• Variedad alta
• Volúmenes bajos
• Demanda menos predecible

Lean: funcionales / eficientes

• Variedad baja
• Volúmenes altos
• Dedmanda predecible

LECTURA 5:

MATRIZ
EJE HORIZONTAL: Riesgo de suministro

Es el riesgo de suministro creciente de cada , se analiza el riesgo de suministro de cada material

• Zona izquierda, Bajo riesgo: Aquellos materiales que tienen poco riesgo ya que hay
muchos proveedores que nos lo pueden suministrar
• Zona derecha, Alto riesgo: Aquellos materiales que tienen pocos proveedores y tiene
maximo riesgo

EJE VERTICAL:

El punto exacto dependerá de la actividad de la empresa

• En este eje va la incidencia en los resultados de la empresa.

• En este eje dependerá de la actividad de la empresa.

En la parte superior debes colocar aquellos productos que impactan directamente en tu

margen de utilidad, es decir, los más importantes y en la parte inferior, aquellos que no inciden
directamente en tus ganancias

ESTRATEGIAS

• Rutinarios:
La estrategia a seguir es reducir referencias, simplificar los procesos administrativos, en
algunos casos descentralizar la compra.
 • Cuellos de botella:
La estrategia consiste en garantizar ese suministro, buscar alternativas, elaborar un
plan de contingencia ante su posible falta. En estos materiales se puede incluso aceptar
un mayor coste ya que su incidencia en los resultados va a ser pequeña.

• Palancas:
la estrategia a seguir consiste en minimizar costes ya que su influencia en los
resultados es importante, para ello hay que buscar alternativas de suministro y con
ellas presionar al proveedor en precio y servicio.

• stratégicos: Muy peligrosos: el impacto en resultados es alto y el riesgo de suministro

también. Hay que garantizar el suministro haciendo todo lo que sea necesario:
asociarse con el proveedor implicando a la Dirección General si es necesario o buscar
alternativas en base a proyectos de I+D

FACTORES QUE AFECTAN AL SUMINISTRO DE MATERIALES O SERVICIOS EN LA EMPRESA

Número de proveedores: Es un factor clave. Si un material sólo puede ser suministrado por un
proveedor, su riesgo será alto independientemente del resto de factores. Es el caso de
materiales patentados, determinados reactivos en la Industria Química o placas base en
Electrónica.

Evolución del mercado: Factor importante en sectores con alto componente de I+D. Es el caso
del sector Informático.

Aranceles: Este factor puede ser tenido en cuenta para materiales de importación. Da una idea
de la di

Coste Logístico: Da una idea de la dia di

Semana 6:

ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO

VENTAJAS:

• Se adaptá a las necesidades de la compañía para que de esta manera puedan alcanzar
una mayor competitividad y rentabilidad empresarial.
• Se debe aconsejar ver el abastecimiento como una función integral en la cadena de
suministro, siendo diferenciados por la misión y visión de cada empresa donde se esté
implementando.
• generaría utilidades, al reducir costos de los bienes y servicios comprados.
• mejora de los procesos y la optimización de los recursos, obteniendo productos y
servicios de mejor calidad a costos más bajos.
• los clientes externos que obtendrán un servicio o producto terminado de mejor calidad
a un costo más bajo.
• En el abastecimiento, la función de compras es un factor importante de la cadena de
suministro ya que impacta en el resultado final y agrega valor a lo largo de la cadena.

ANTECEDENTEDS:

• abastecimiento era conocido como “adquisición

• consideraba una parte sin importancia de la empresa e irrelevante para lograr sus
objetivos ".
• En el pasado, las funciones de abastecimiento y del departamento dentro de una
empresa tenían como objetivo ahorrar lo máximo que se podía y hacer seguimiento a
las entregas de insumos y materiales.
• el papel que debe tener el departamento de suministros debe ir más allá de la
reducción de costes y enfocarse en la búsqueda de oportunidades fuera de la zona de
confort.

• El abastecimiento ha tenido su evolución en cuatro estados en los que encontramos:

Reactivo: Función de empleado, nivel secundario, maneja reportes básicos y mantiene

una actitud reactiva.
Mecánico: formación universitaria, manejo basado en la reducción de costos mediante
regateo.
Proactivo: uso de tecnología de información, capacitación, estrategia de compra en
commodities.
 Administración estratégica del abastecimiento: educación en el área, desarrollo de
estrategias, alianzas con proveedores, capacitación permanente

• El enfoque actual del abastecimiento estratégico impulsa iniciativas de gestión de la

cadena de suministro.
• La influencia del abastecimiento estratégico en la cadena de suministro va más allá de
búsqueda de ahorros.

EJM:

Volkswagen mexico, integró su cadena de suministro mediante un proyecto de implementación

de un software que le permitió simplificar sus procesos obteniendo beneficios como
comunicación directa con proveedores; integración de la cadena; optimización de procesos y
ahorro financiero ubicando a esta filial alemana con una mayor ventaja competitiva en el
mercado automotriz. Los indicadores de las empresas también han cambiado, estos se hicieron
más individualizados enfocándose en el desarrollo de un socio estratégico (proveedor) creando
estrategias de suministro para lograr ventajas de costes y relacionamient

• Se requiere tener un banco de proveedores que indiquen las características de los

productos que se necesitan en la empresa y poder obtener el socio estratégico que
más ventajas prove

ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO:
• Es una herramienta que está enfocada al concepto de valor, no solo al costo más bajo
• En los objetivos principales de los departamentos de compras en las empresas están
lograr un ahorro en cada transacción, mantener buena relación con el proveedor,
facilitar la negociación y la búsqueda de nuevos métodos e iniciativas para optimizar el
proceso y uso de los recursos
• Bartoloni(2013): Abastecimiento estratégico: es el proceso de identificar, negociar,
evaluar, e implementar el mix óptimo de bienes y servicios que nos ayuden a cumplir
los objetivos de la empresa utilizando e-sourcing como una herramienta clave y
analizando con rigor y táctica cada proyecto dependiendo de la oportunidad y
beneficio que este genere.

• Laster(2000): las compañías necesitan cambiar estrategias utilizadas concentrándose

en la relación con proveedores así como también en:

Aumentar Competitividad.- se pueden obtener beneficios de preferencias con otros

mercados exportadores y decremento de precio al haber mayor cantidad de
proveedores ofertando por el mismo bien o servicio. En este punto se pueden ver dos
oportunidades:
a. Integración con los mercados abiertos.
b. Empujar la competitividad de los proveedores nacionales e internacionales.

Generar Ahorros.- al tener mayor competitividad entre proveedores, se genera un

beneficio para la empresa solicitante, ya que se tendrán mejores herramientas que
 facilitando el proceso ayudará a reducir costos de compra por unidad y a la
optimización de los recursos.

Definir Estrategia.- no puede haber abastecimiento estratégico sin una planificación

previa, esto ayuda a:
a. Alinear los resultados y objetivos con la visión corporativa.
b. Transparencia del proceso.
c. Aprovechamiento del poder de negociación.

Carnevali (201c. 2): recomienda que para poder tomar una decisión en una compra estratégica
se deben evaluar tres aspectos: el gasto, el mercado y la propuesta.

tres aspectos para una compra estrategica

1. El Gasto.- el primer paso es analizar acerca de lo que se necesita comprar

2. Mercado: búsqueda de los proveedores potenciales para la compra.

Estos deben cumplir tres requisitos fundamentales:
- Seguir las políticas de la empresa.
- Aceptar las condiciones de pago y entrega.
- Ser responsable y bueno en su especialización.

3. La propuesta y negociación.- el análisis de la propuesta que los proveedores calificados

enviarán al departamento, se la realizará una vez culminado el tiempo de plazo de
entrega de la cotización que Suministros solicita.
La manera con la que se cerrará el negocio entre proveedor y contratante deberá ser
definido por la empresa, quien elegirá la mejor herramienta para cerrar un precio de
ventaja ideal.

• Martriz de krajlic: Este modelo de matriz permite al comprador clasificar el producto

de acuerdo a las relaciones con sus proveedores, asignándoles diferentes tipos de
estrategias ya que estas negociaciones no pueden, ni deben ser manejados de la
misma manera.
• Un aspecto muy importante en el abastecimiento, es el desarrollo y avance tecnológico
que tienen mucho que ver con el mejoramiento de la eficiencia en el proceso a través
de los años; el internet, y otras inversiones en el área de Sistemas y Tecnología, han
permitido al comprador estar siempre informado y atento de nuevas oportunidades y
de los cambios del mercado (Porter & Millar, 1985).
• Abastecimiento estratégico; definiremos al abastecimiento estratégico como un
proceso de mejora del método de compras y la evaluación, selección y alineación con
proveedores para lograr mejoras operativas que alcancen los objetivos de una
organización.

Administracikon de proceso de abastecimiento:

 • Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada en resultados

• De Velasco (2009): el desarrollo de una organización debe ser dada por 3 fases:
- Sistematización (eliminación de desperdicios)
- consolidación (indicadores de rendimiento)
- mejora continua (liderazgo) de la gestión para lograr un resultado mejor.

• La gestión por Procesos en este ámbito, es quien hace que la mejora continua sea
alcanzable en una compañía; por medio de esta gestión se trazan estrategias para
alcanzar una optimización y mayor calidad de procesos y producto final.}

No solo es necesario el poder negociar y encontrar a los mejores proveedores sino también
mejorar y desarrollar el proceso adecuado para el departamento generando eficiencia y
eficacia por parte del personal.

Proveedores como socios estratégicos

• las compañías actualmente desarrollan maneras de seleccionar y administrar a

sus abastecedores no sólo concentrándose en precio sino en asociaciones
estratégicas.
• su prioridad en el abastecimiento estratégico sea el seleccionar y evaluar proveedores
• los criterios más comunes utilizados por las compañías para elegir a sus proveedores
son calidad y precio.

Conceptos claves:
• Administración de la cadena de Suministros (SCM): Incluye los procesos de la
transformación de bienes y servicios que son emitidas al usuario final, desde la compra
de materia prima hasta la elaboración y coordinación de reparto al consumidor (Ballou,
2004).
• Cadena de valor: Porter (1985), fue quien introdujo este concepto basado en las
funciones o actividades de la empresa que generan un valor, en este caso, al
abastecimiento se lo considera parte de los procesos que aportan al incremento de la
cadena de valor de una compañía.
• Abastecimientp estratégico: Herramienta enfocada a la búsqueda de oportunidades y
nuevas fuentes de abastecimiento, analizando el impacto de las compras generando
mayores beneficios.
• Stakeholders Son los clientes internos. Freeman (2010) los denominó como “Quienes
pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa”
• Gasto Es un desembolso de dinero, en este caso, atribuida al pago de los proveedores.
• Ahorro Gestión realizada con el mejoramiento de los procesos y negociación para crear
una rentabilidad mayor, generada a partir de un gasto.
• Eficiencia Santos (1997) la describe como “Capacidad de alcanzar los objetivos y metas
con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos.”
• Procesos Son pasos que se realizan de forma continua organizados para cumplir un
objetivo (acción) requerida.
 • Productividad La productividad laboral se mide por el aumento o disminución del
tiempo que le lleva a una persona hacer cierta actividad.
• Estandarización Facilitar el proceso mediante la realización de una actividad de manera
previamente establecida siguiendo un formato.
• Centralización Concentrar cierto tipo de actividades y procesos de manera global, en
abastecimiento, puede ser de gran beneficio ya que se tiene mayor poder de
negociación con el proveedor.
• e-Sourcing Abastecimiento direccionado a comprar bienes y servicios a través de una
plataforma virtual segura en el internet.
• Commodities: commodities incluyen todos los productos agrícolas con excepción de
cebollas (Oglesby, 2007).

METODOLOGIA:
modelo presentado por A.T. Kearney en el que propone siete (7) pasos.

busca de mejoras en sus procesos de abastecimiento en las empresas.

Siete pasos para el abastecimientp estrategico

1. Perfil de la categoría.
Sin duda es el paso más importante y largo del proceso, se toma en cuenta las
necesidades de la empresa y del solicitante para analizar el gasto, los vendedores y el
mercado.

2. Determinar la estrategia.
En este paso se considera analizar el producto dentro de una matriz desarrollada por
Peter Kraljic y recomendada por A. T. Kearney para elegir mejor la estrategia. Una vez
clasificada la posición, se escoge la estrategia que más le convenga a la compañía

3. Portafolio de proveedores.
Un trabajo de campo destinado a descubrir posibles proveedores para abastecer lo
que se está solicitando. El número de proveedores reunidos va a depender de la
información que se debe proporcionar y del grado de experiencia requerido.

4. Seleccionar ruta de implementación:

En esta etapa, se decide qué tipo de negociación se usará para cerrar un trato;
cotizaciones en base a tarifarios usando un RFP (request for proposal) las que se
pueden dar a cabo online o “cara a cara”.

5. Negociación y selección de proveedor.

Hay varias formas de cerrar contratos y estas serán decididas por la compañía de
acuerdo a sus objetivos; ya sea por e-auction o negociación “cara a cara”, la empresa y
proveedor deberán estar dispuestos a ceder y exigir hasta llegar a un acuerdo mutuo.

6. Integrar a nuevos proveedores.

Este paso se lo realiza cuando se trabaja con un nuevo proveedor, al cual se le debe
dar la introducción de los objetivos y procesos de la compañía para estar alineados.
 7. Monitorear, y evaluación comparativa del mercado.
Una vez cerrada la negociación es importante dar seguimiento de implementación de
servicio del proveedor y a su vez analizar el mercado por nuevas oportunidades

Ahorros significativos en compras y una ganancia en la eficiencia de sus procesos.

CASO 1 Domino pizzas:

existir riesgos de desabastecimiento por los distintos desastres meteorológicos que ocurrían;
mantener los costos bajos era de vital importancia para el éxito esperado, Uno de los aspectos
básicos fue trabajar en el sistema de abastecimiento: se definieron criterios para la compra de
artículos y la selección de proveedores con algunos de los cuales establecieron relaciones a
largo pl

Domino’ s pizza, destinó un “equipo de compra” dedicado a disminuir los riesgos en un

mercado volátil de commodities, estableciendo y afianzando relaciones con grandes proveedo

Caso 2: Procter & Gamble

• se analizó el ahorro que se obtuvo al adoptar una de las tácticas del abastecimiento
estratégico
• P&G tuvo su mayor éxito cuando movió estas operaciones de abastecimiento al área
global cambiando así su estrategia; lo que llevó a la compañía a adoptar la tecnología
para relacionarse con sus proveedores y poder cerrar una compra importante
optimizando recursos y llegando a un ahorro considerable electrónicamente
• Uno de los software en los que se apoyó el nuevo proceso fue CombineNet, una forma
de construir redes de abastecimiento en un programa nombrado “Expressive
Competition”, este programa, un 9.6% de ahorros en un periodo de dos años y medio
aproximadamente.
• Este sistema permitió a los proveedores beneficiarse de esta iniciativa foraleciendo
relaciones y aumentando su fidelidad a la compañía

P&G adoptó estrategias tecnológicas desarrolladas para el abastecimiento estratégico

Caso 3: Gobierno Federal de Estados Unidos

• vio la necesidad de transformar su forma de hacer negocios para poder encontrar una
mejor práctica y éxito en el abastecimiento.
• se enfocaron en la transformación de sus procesos y servicios
• es el caso de compra de suministros de oficina, donde la oficina encargada de Servicios
Generales consolida información y volumen aliándose con otras agencias para negociar
un buen precio generando más de $350 millones en ahorros.

El gobierno de EEUU se dedicó a transformar sus procesos.

CONCLUSIONES
 • Se observaron diferentes maneras de implementación de acuerdo a las estrategias
elegidas por cada compañía
• Hay muchos beneficios con implementar este abastecimiento estratégico,
• se concluye que es necesario concentrar la negociación de adquisición de una
compañía a un departamento con expertos que busquen oportunidades en el mercado
y las desarrollen eligiendo la más convenientes y significativas para la empresa
• No toda implementación es totalmente exitosa; existen algunos casos y factores por las
que el abastecimiento estratégico
• Una manera de evitar los inconvenientes en la implementación es la aplicación de los
principios de la gerencia de proyectos (en inglés project management) como una
manera de alcanzar los objetivos con los recursos que se posee.

Recomendaciones
Adoptar la metodología de abastecimiento estratégico realizando el análisis respectivo
considerar los siguientes elementos para lograr un buen abastecimiento:

1. Proveedores, aliado estratégico.

establecen lazos, relaciones con el proveedor a fin de crear una estrategia de ganancia
para ambas partes.

2. Compromiso de la alta gerencia.

Apoyar al departamento en sus decisiones, comunicar y hacer partícipe a los demás
trabajadores de la estrategia corporativa.

3. Valor a la cadena de suministro.

Cada elemento del proceso tiene su importancia dentro de la cadena, por lo que se
debe dar el impulso para lograrlo.

4. Colaboración de la fuerza de trabajo.

todos los clientes internos deben estar involucrados y comprometidos desde el inicio
para que se pueda lograr el cambio deseado.

5. Procesos claramente establecidos.

tener un plan para el desarrollo de la estrategia, estos deben estar alineados con la
misión, visión y plan estratégico de la compañía.

6. Tecnología.
Aprovechar la tecnología que se tiene al alcance para facilitar los procesos y acortar
tiempos.

7. Comunicación efectiva.
establecer un sistema efectivo y permanente de comunicación externa e interna.

8. Método de mejora continua.

Debe estar implícita en todas las acciones que se realicen en la compañía.
 9. Capacitación y actualización constante.
El personal del departamento de abastecimiento debe estar continuamente capacitado
para asegurar el éxito en la operación.

10. Monitoreo y evaluación de resultados.

Se debe realizar seguimientos de actividades y evaluaciones periódicas que sirvan para
retroalimentar y buscar nuevas oportunidades.

Semana 7

CONTENEDOR MULTIMODAL

- siglo XIX: con la llegada de la máquina de vapor y la implantación del hierro y el acero
como materiales de construcción naval, que supuso un notable avance en la conquista
de las rutas marítimas c.
La idea del contenedor no era nueva, desde este siglo ya se venia usando todo tipo de
contenedores o recipientes para el transporte de mercancías.
Problema:
cada vez que se requería cambiar de modo de transporte debía sacarse el cargamento
del referido contendor y moverse hacia otro sitio, bulto a bulto.

- siglo XX: dicho sector se revolucionó nuevamente con la implantación del motor de
explosión. que convirtió la navegación trasatlántica en el modo más barato de
transporte de larga distancia.
la manipulación de la carga por bultos, se hizo esto hasta segunda mitas del siglo XIX
Había claramente unas importantes ineficiencias en dichos procesos de carga y
descarga.

- Tercera revolución: Contenedor multimoda

• Forma tradicional en ese momento: La carga por paquetes seguía siendo la forma
tradicional de estibar y desestibar mercancías en los muelles de todo el mundo,
manipuulacikon de la carga por bultos
- Función de los estibadores:
1. manipulaban los objetos fraccionadamente agrupados en cajas, sacos, fardos u
otro según tipo de producto.
2. Son izados para ser depositados en la cubierta del barco con el fin de ser apilados
nuevamente en su interior.

Problemas
Era una actividad intensiva en mano de obra
Los barcos que atracaban podían permanecer parados en el muelle durante días,
 Hasta que esa lenta operación de estiba o desestiba no finalizaba, la tripulación
permanecía ociosa y la nave inutilizada.
Esto costaba dinero pues debían pagarse los sueldos de la tripulación, el de los
estibadores, el almacenamiento
hurtos y roturas accidentales que sufría la carga a manos de los propios operarios de
los puertos, debido a eso y gracias a la innovación

UNA DE LAS GRANDES INNOVACIONES EN LA HISTORIA COMERCIAL

Contenedor multimodal:

• era sencilla y revolucionaria

• transportar mercancías introducidas dentro de unidades metálicas normalizadas, sin
ruptura de dicha unidad de carga
• se unifica la carga, se reduce el tiempo de tránsito así como los costes de su
almacenaje en puert
• mucho más barato y fiable el transporte de mercancías, y lo hizo compatible con los
diversos modos de transporte.
• mucho más barato y fiable el transporte de mercancías, y lo hizo compatible con los
diversos modos de transporte

Ventajas:

• un único transporte que se ejecuta de forma ininterrumpida.

• se reduce el tiempo de tránsito.
• aumenta la fiabilidad de entrega de las mercancías en cualquier parte del mundo.

Proceso:

• Las mercancías se cargan previamente dentro del contenedor en cada una de las
fábricas o almacenes mayoristas lejos de los puertos. Una vez lleno, el contenedor se
sella y transporta en camiones o trenes a las terminales de los puertos. Allí, las grúas
los manipulan y apilan a la espera de ser estibados sobre la cubierta de los barcos.
• El mismo proceso se repite pero a la inversa una vez llegado a destino

Durante todo el trayecto el contenedor no se abre, ni se manipula, ni se cambia de posición.

Transporte aéreo:

• el transporte aéreo de mercancías es insignificante en términos de tonelaje (0,2% del

total), su importancia es mucho más significativa en términos del valor total
transportado (alrededor del 15%)
• las cargas aéreas son unas 70 veces más valiosas que las transportadas por mar y unas
30 veces más que las transportadas por tierra.
• el uso del medio de transporte aéreo corresponde a cargas de bienes de alto valor
añadido que deben llegar a su destino urgentemente.
LA VISIÓN DE UN GRAN EMPRESARIO

• Se frustaba llevar sus camiones a puerto por el enorme tiempo que perdía en las
estibas y desestibas.
• En 1956 fletó en el puerto de Newark, New Jersey, un petrolero e instaló sobre su
cubierta unos gruesos listones con el fin de que encajaran 58 remolques de camión
llenos de mercancías. No eran tráilers de camiones al uso sino que eran unidades que
habían sido separadas del chasis de cada uno de los camiones propiedad de McLean.
Esas unidades habían sido especialmente diseñadas para que pudieran ser fácilmente
desenganchadas de la cabina del camión y ser apiladas de manera eficiente en los
huecos del las ranuras improvisadas de aquel petrolero. Al llegar unos días más tarde al
Transporte y Logística Internacional 11 puerto de Houston esos 58 tráilers fueron
izados y enganchados rápidamente de nuevo en otras tantas cabinas de camión que
estaban listas para hacer el viaje a su destino previsto.

Ventajas:

• Ahorro del 97%

• McLean estaba reestructurando con su idea la economía mundial.

Inicio de la era del contenedor:

• compró un viejo carguero de la Segunda Guerra Mundial para reconvertirlo

completamente y adaptarlo con el fin de que pudiera llevar sobre cubierta un
número mucho mayor de contenedores.
• En 1957 salió del puerto de Newark hacia Miami con 226 contenedores patentados
por el Sr. McLean. Ese viaje puede ser considerado como el inicio de la era del
contenedor multimodal.

Desventajas:

• la transición de la carga tradicional a la carga "contenerizada" se topó con no pocos

obstáculos antes de implementar su uso.
• Los estibadores rehusaron inicialmente manipular contenedores pues vieron en ellos
peligrar sus puestos de trabajo
• Los administradores de puertos se negaban a aceptar dichas cajas tan pesadas por falta
de grúas e infraestructuras adecuadas para su manejo.

Desde 1957 a 1965 el comercio de mercancías doméstico de los EEUU se fue "contenerizando"
lentamente.

Curiosamente uno de los primeros productos en ser transportados en contenedores fue el

whisky, al ser muy codiciado era objeto de numerosos hurtos en puertos y almacenes
intermedios.

Año 1966:
puso en servicio el primer buque portacontenedores entre los Estados Unidos y el norte de
Europa,

Fue el primer viaje transatlántico de contenedores multimodales, hasta entonces sólo

utilizados en el comercio interamericano

Inicio de uso de la carga

Guerra de vietnam:

El empujón definitivo al contenedor de McLean fue, paradójicamente, la guerra del Vietnam.

• para transportar material bélico y víveres durante dicha contienda. La innovación de

McLean resolvió la seguridad en la cadena de suministro de armamento. Por supuesto,
los contenedores no podían regresar vacíos, así es que al empresario se le ocurrió
desviarlos hacia Japón y Hong-Kong para traerlos de vuelta a EEUU repletos de
productos manufacturados por los asiáticos.
• Al final del conflicto de Vietnam, en 1973, buena parte de los intercambios comerciales
que se hacían con Asia eran "contenerizados".

Malcon Mclean:

• Su idea simple pero genial ha revolucionado nuestro mundo al propiciar el comercio

global entre los seres humanos.

ESTANDARIZACIÓN DEL CONTENEDOR

• McLean entregó gratuitamente la patente de su contenedor multimodal a la

Organización Mundial de la Estandarización (ISO).
• Este organismo normalizador internacional finalmente estableció una serie de
directrices.

Al contenedor de 20 pies –y peso máximo de 18 toneladas: se le denomina TEU (twenty-foot

equivalent unit)

40 pies: se designa por 2 TEUs o también por 1 FEU (forty-foot equivalent unit). La mayor parte
son de acero corten que protege la pieza frente a la corrosión atmosférica.

• Los contenedores en su interior: suelen tener en su interior el suelo de madera tratada

contra la humedad y tienen alojados en cada una de sus esquinas exteriores los
llamados twistlocks, que les permiten ser enganchados por grúas especiales, así como
su trincaje tanto en barcos como en camiones o trenes. Los bordes de dichos
receptáculos rectangulares y apilables se refuerzan para soportar la presión que sufren
en las sacudidas de los vagones de tren, más intensas que las producidas en los barcos
o camiones.
 • Los contenedores en su exterior: portan en su exterior una numeración específica para
saber quién es el propietario de los mismos, independientemente de la carga que lleve
en su interior. Los puertos modernos tienen escáners y lectores de dicha numeración
para saber dónde colocarlos para su siguiente cambio multimodal.
la vida media de un contenedor es de unos 15 años. China concentra el 95% de la
producción de contenedores.

CONTENEDOR MULTIMODAL:

• ha aumentado la productividad en el transporte de mercancías.

• Ha permitido mover cosas alrededor del mundo de forma más eficiente, sencilla y
barata.
• Ejemplo: se calcula en 10 dólares el coste de transportar por mar un televisor desde
Asia a Europa, una aspiradora cuesta 1 dólar y una lata de cerveza 1 céntimo.
• aproximadamente el 93% de la carga mundial que no es a granel se realiza en
contenedores.
• El comercio "contenerizado" requiere de más espacio y organización dentro de los
puertos.

Las instalaciones portuarias se adaptaron a la nueva realidad:

• necesitan un buen canal de entrada, calado profundo, muelles largos, grandes grúas y
máquinas capaces de mover con celeridad los contenedores.
• se han buscado grandes extensiones para poder apilar contenedores.
• Se han formado mega-puertos especializados en este tipo de cargas.
• También ha hecho necesario ampliar los canales tradicionales de paso, como el caso
reciente de Panamá.

Esta evolución radical en los puertos ha contribuido a un nuevo florecimiento de los mismos
en todo el planeta,

• La actividad de los puertos se ha ido en parte privatizando paulatinamente.

• En cualquier caso, tras la revolución de los contenedores la competitividad entre los
puertos del mundo, públicos y privados, se ha ido paulatinamente intensificando a
través de la calidad de sus servicios.

Buques contenedores:

• Diseñados con divisiones de celdas para transporte de contenedores que son llevados
sobre la cubierta (hasta siete pisos) y también bajo cubierta (otro tanto).

El modelo de portacontenedor:
los años 70: (215 metros de eslora, calado de hasta 9 metros y capacidad de entre 1.000 y
2.500 TEUs) dio paso al modelo Panamax de los años 80

Años 80: modelo Panamax (250-290 metros de eslora, calado de hasta 12 metros y capacidad
de entre 3.000 y 4.000 TEUs).

Los años 90: La generación de buques de la clase Post Panamax de los años 90 (305 metros de
eslora, calado de hasta 13 metros y capacidad de unos 5.000 TEUs) dio paso en la década de
2000 al Post Panamax Plus

Años 2000: post panamax plus (335 metros de eslora, calado de hasta 14 metros y capacidad
de hasta 8.000 TEUs).

Década de 2010: apareció el modelo Suezmax (397 metros de eslora, calado de 15,5 metros y
capacidad de entre 11.000 y 14.500 TEUs).

Malacax

• Respecto al futuro, se construirán nuevos cargueros portacontenedores aún mayores

que los presentes.

Papel de los buques secundarios o alimentadores

• construidos con los mismos principios, pero de menor tamaño.

• Recalan en los grandes puertos de acceso (Hubs) para alimentar a los grandes
portacontenedores desde otros puertos más pequeños donde los grandes buques no
pueden atracar.

Contenedor multimodal:

• El contenedor ha favorecido una auténtica integración entre los modos de transporte,

principalmente entre mar y tierra.
• La distribución es actualmente un proceso único global.
• Ha hecho disminuir el coste de los seguros en el transporte al reducir la incertidumbre
en la entrega de las mercancías y los riesgos de daños en las mismas.
• Ha permitido la instalación de fábricas en cualquier parte del mundo. Antes la
localización de muchas industrias se hacía cerca de los puertos, ríos o estaciones de
tren.
• El bajo coste del transporte multimodal.
• Ha propiciado un gran incremento de los flujos comerciales en el planeta.
• Las empresas navieras se han transformado en operadores globales.
• en los EEUU donde se inició la revolución innovadora de los contenedores
•

Ventajas en china

• Se saco provecho de la mano de obra barata en china

 • Las altas tasas de crecimiento desde 1970 de los llamados tigres asiáticos y el despunte
de China como actual potencia económica hubieran sido inconcebible sin los
contenedores

críticas a la actual contenerización.

• contaminación y congestión en zonas cercanas a los mega-puertos.

• Amenazas para la flora y fauna local por parte de invasivas especies foráneas que se
adosan en los grandes lastres de agua de los buques portacontenedores
• Proliferación en el paisaje de contenedores abandonados por su difícil reparación o
reutilización.

Aproximadamente el 63% del total del comercio marítimo mundial por contenedores es
generado en Asia (Europa genera un 19% y EEUU un 16%). Sólo China mueve el 26%.

los seis puertos contenedores más importantes del mundo están hoy también en Asia
(Singapur, Shanghai, Hong Kong, Shenzhen, Yingkou y Pusan)

los trece puertos con mayor tráfico de contendores del mundo, nueve son asiáticos y siete de
ellos, además, en la costa china.

futuro de la "contenerización"

• se prevé que prácticamente el transporte marítimo de cualquier cosa (no a granel) se

hará en contenedores.

SEMANA 7:

Aspectos para poder llevar a cabo una buena gestión de almacenamiento:

(1) qué tipo de almacén debe tener la empresa

(2) Qué perfil de actividades tiene el almacén
(3) qué operaciones se llevarán a cabo en el almacén o centro de distribución
(4) cómo medir de qué manera se está administrando el Cedi, almacén o bodega;
(5) cuál es el layout del almacén, cedi o bodega;
(6) Qué tipo de equipos de manejo de materiales y de almacenamiento se usan en el
centro de distribución, almacén o bodega
Por qué su empresa requiere almacenar mercancías (Frazelle, 2002). Y una respuesta a esa
interrogante puede ser para dar un mejor servicio al cliente.

la medición de los costos en el almacén es un aspecto clave para evaluar el desempeño de las
diferentes actividades que se llevan a cabo en ese espacio.

Adicionalmente, el estudio, análisis y mejoramiento de las condiciones de almacenamiento de

los productos que faciliten su ubicación y selección permite a las empresas a manejar mejores
niveles de servicio al cliente.

PRIMER PASO

TIPOS DE ALMACENES:

1. Almacén abierto (Al aire libre):

Estos espacios se usan para almacenar a la intemperie productos a granel no
perecibles, o productos terminados que no se deterioren con la acción del medio
ambiente.
Por ejemplo, se pueden almacenar vehículos que salen de la línea de ensamblaje de las
fábricas y están a la espera de ser despachados hacia los diferentes concesionarios.

2. Almacén de distribución:
es el espacio que se utiliza para almacenar mercancías, especialmente productos
terminados. que surten a las grandes cadenas de retail.
Por ejemplo, una cadena de almacenes al detalle con muchos almacenes distribuidos
por toda una ciudad necesita surtir atún enlatado. El almacén de distribución lo
importa, lo almacena y lo distribuye a cada punto de venta de acuerdo con los pedidos,
sin que la empresa solicitante tome parte en dicha compra e importación.

3. Almacén logístico:
este tipo de almacén se caracteriza por no tener inventario de mercancías durante
largos períodos de tiempo.
Su función es la de distribuir los productos o mercancías, y no la de almacenar.
su principal característica es su eficiente tiempo de entrega y su confiabilidad.
Ejemplo de este tipo de almacén pueden los diferentes centros de recibo y distribución
de carga ligera de cualquier courier (Fedex, UPS, etc.). Estos depósitos almacenan
temporalmente los productos mientras se organizan y cargan para ser enviados a su
destino.

4. Almacén general de depósito:

este espacio sirve para guardar todo tipo de mercancías o de productos terminados y
cualquier persona ya sea natural o jurídica puede hacer uso de sus servicios.
Su tarea es almacenar las mercancías de las empresas.
También funcionan como sociedades de intermediación aduanera.

5. Almacén central y regional:

Un ejemplo de estos dos tipos de almacenes es el almacenamiento que se realiza en
una embotelladora de refrescos. Por lo general está ubicado en un lugar cercano a la
planta de embotellado o al interior de la misma empresa.
 Estos almacenes centrales surten a los diferentes almacenes regionales ubicados en
otros municipios, lejanos al centro de embotellamiento de los refrescos.
Habitualmente, el almacén central maneja sku´s de gran tamaño, por lo general pallets
o estibas de mercancía; en cambio el regional maneja productos en sku´s más
pequeños, tales como cajas o unidades sueltas.

SEGUNDO PASO

¿PORQUE ALMACENAR?

• un centro de distribución y consolidación de productos en donde se realizan labores

mucho más complejas y de mayor responsabilidad sobre el producto final
• una adecuada gestión de los centros de distribución optimiza el uso del espacio de
almacenamiento, reduciendo los productos obsoletos y disminuye la cantidad de
inventarios que se tiene almacenada.
• Las empresas deciden almacenar mercancías cuando se presentan situaciones
comerciales coyunturales
- Ejemplo:
Aprovechamiento de precios:
si se sabe que va a haber un alza en los precios de los productos en un futuro próximo.
las empresas se aprovisionan del producto o la mercancía necesaria
hacerle frente a las variaciones en la demanda:
cuando la demanda se incremente, entonces se puede surtir desde el inventario
(Arrieta, 2002)

TERCER PASO

PERFIL DE LAS ACTIVIDADES DE ALMACENAMIENTO

consiste en el análisis sistemático de las actividades que se llevan a cabo en el almacén por
producto y por pedido

Esto quiere decir que la empresa debe evaluar en cada posición de almacenamiento1 y el
número de veces que un artículo se visita o se recoge en un período de tiempo, que
generalmente es mensual.

En la Figura 3:

• se observa el ejemplo de un almacén con diferentes posiciones de estantería (Arrieta,

2010). Aquí se ofrece una vista frontal donde se muestra cada una de las ubicaciones
de los productos.
• el nivel a1 es el superior; el nivel a37 está ubicado al inferior de la estantería.
• la estantería del ejemplo es convencional y simple; se usa como ayuda para la
definición del perfil de actividad del producto.
Figura 4:
mismo almacén de la figura 3

Indicando el número de veces que cada posición de estantería es visitada. se denomina visita a
cada vez que se recogen productos en cada posición de la estantería

En este caso, los colores se van a reemplazar con tonos de gris: a menor grado de gris, menor
frecuencia de visitas a las posiciones; a mayor grado de gris, mayor frecuencia de visitas

El criterio escogido para el análisis del perfil del producto, es el llamado frecuencia de acceso:
Esta frecuencia de acceso se refiere a la cantidad de visitas que se realiza cada posición de
almacenamiento.

Con esta información(los colores que se poenen para saber el numero de visitas) se puede
evaluar el perfil de pedidos de los productos, de manera que los directivos de la empresa
sepan que tan bien ubicados se encuentran los productos en el almacén.

Figura 4:
• los colores están completamente mezclados y desordenados, no se detecta ningún
perfil de pedidos.
• El manejo no es óptimo, pues en cada visita se recorren distancias inútiles y se invierte
mucho tiempo en las diferentes posiciones.
 • se debe reorganizar el almacén según el criterio del perfil de actividad de cada
producto. Este perfil demanda que los productos más solicitados deben estar lo más
cerca del pasillo principal.

Figura 5:
• Se muestra cómo debe quedar redistribuido el almacén después de aplicar el criterio
de evaluación.
• los colores rojos, es decir las posiciones más visitadas, quedan más cerca del pasillo
principal y de la zona de recibo y despacho.

La empresa, dentro de su gestión de los centros de distribución, almacenes o bodegas, debe

aplicar el perfil de actividad de los productos para determinar que tan bien distribuidos están
sus productos dentro de su estructura de almacenamiento.

CUARTO PASO

OPERACIONES QUE SE REALIZAN EN EL ALMACÉN

breve descripción de las diferentes tareas que se desarrollan en un centro de distribución

Una buena evaluación puede identificar si se están llevando a cabo más tareas de las que son
necesarias

1. Recibo y descargue: una vez que arriba el vehículo al muelle de descarga o de carga se
desarrollan todas las operaciones para recibir o despachar la mercancía desde y hacia
el vehículo.
2. Movimiento y almacenamiento: consiste en todas las operaciones que se hacen para
llevar la mercancía a su posición de almacenamiento, y desde este lugar hasta los
muelles de carga.
3. Recogida (order picking): consiste en recoger la mercancía en la posición de
almacenamiento de acuerdo con los requerimientos de los clientes o de quien solicite
el pedido.
4. Empaque y cargue: una vez recogida la mercancía de su posición de almacenamiento
se procede a empacarla o a embalarla (formar un pallet) de acuerdo con los
requerimientos del pedido.
5. Mantenimiento, sanidad, seguridad: son tareas de apoyo a las labores del almacén.
Estas son tareas necesarias y de apoyo para la administración del almacén.
6. Control de vehículos (recibo y despacho): consiste en programar y coordinar las
fechas, las horas, los puertos de llegada y salida de los vehículos para dejar y llevar la
mercancía
7. Manejo de retornos: consiste en administrar las devoluciones por calidad, por
sobrantes o por obsoletos que se dan al interior del centro de distribución o que
lleguen de terceros a quienes se les envió mercancía.

Cada una de estas operaciones, que se efectúan en un centro de distribución, debe ser
analizada por la dirección para detectar desperdicios que se puedan generar en ella.

QUINTO PASO

INDICADORES DE GESTIÓN USADOS PARA EVALUAR LA GESTIÓN EN LOS CENTROS DE

DISTRIBUCIÓN

• Para lograr una buena gestión, es necesario definir los indicadores de gestión más
adecuados para evaluar su desempeño.
• Estos indicadores se pueden clasificar de la siguiente manera:

Indicadores asociados a la calidad del inventario

permiten evaluar que tan bien se está controlando no solo la calidad de los productos en el
almacén, sino el servicio que se está ofreciendo a los clientes.
 • El indicador relacionado con la confiabilidad del inventario se calcula evaluando el
número de unidades almacenadas y el número de unidades que figuran en el sistema
de información que tenga la empresa.
• Una orden completa indica que se entregaron todos los productos solicitados, pero no
en la fecha establecida o pactada con el cliente.
• Por el contrario, una orden perfecta indica que se entregaron todos los productos
solicitados por el cliente en la cantidad y fecha establecida con el cliente. En un
almacén de clase mundial, estos indicadores deben estar por encima del 95%.

Indicadores asociados a la productividad

• permiten evaluar el modo en que los mandos gerenciales manejan el centro de
distribución usando todos los recursos a su alcance, tanto físicos como humanos.
• indicadores de gestión asociados a los costos del almacén.

Indicadores asociados al
tiempo
• Estos indicadores permiten
evaluar si el almacén está
cumpliendo sus tareas más
importantes, el surtido y la orden
dentro de los tiempos requeridos

Estos son:

a. Tiempo de surtido:
 Tiempo que se tarda un producto en ir desde la puerta de recibo hasta su ubicación en
la estantería a su posición de almacenamiento. Muchas veces la administración del
almacén incluye el tiempo de descargue de la mercancía del vehículo en el cual se llevó
al almacén.
b. Tiempo de orden:
Es el tiempo que se tarda el producto desde que se libera la orden de despacho en ir
desde su posición de almacenamiento hasta la puerta de envío. Muchas veces se
incluye el tiempo de embarque en el vehículo de transporte.

Estos indicadores son herramienta fundamental para medir el desempeño de las

diferentes actividades que se llevan a cabo en el centro de distribución.
así poder tomar las acciones correctivas pertinentes y desarrollar los planes de
mejoramiento, según los resultados obtenidos.

LAYOUT DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

En un almacén se encuentran dos tipos de pasillos. Un tipo es el pasillo secundario

• Pasillo secundario: Estos espacios sirven de acceso a los productos y no permiten el

uso de equipos de manejo de materiales de gran capacidad y tamaño.
• Pasillos principales: deben tener un ancho de 3 a 6 metros. Son aquellos que se
utilizan para el movimiento de mercancía que ha sido retirada de las posiciones de
almacenamiento; permiten la comunicación de las zonas de recibo y despacho y
atraviesan todo el centro de distribución.
• una buena gestión en el centro de distribución es necesario determinar y diseñar el
layout del almacén con relación a la ubicación de los muelles y puerta

Figura 6:
presenta estos tipos de pasillos en un almacén tradicional.

Figura 7:
si el centro de distribución mueve mercancía que tiene alta rotación, el mejor layout es aquel
con puertas de recibo y despacho opuestas y enfrentadas, con lo cual el producto se mueve
más rápido y es más fácil acceder a sus posiciones de almacenamiento.

La empresa debe diseñar este tipo de centro de distribución para una buena gestión en el
almacén los productos de más alta rotación

OTRAS CONSIDERACIONES PARA UNA BUENA GESTIÓN EN LOS ALMACENES

Evaluar el tipo de equipos que el centro de distribución utiliza para el manejo de materiales y
de almacenamiento.

A mayor perfil de actividad, mayor rotación, lo que se requiere, entonces, es tener fácil acceso
al material y capacidad de movimiento desde la posición de almacenamiento hasta los muelles
de carga

Para lograr ambas acciones se debe evaluar el tamaño del sku que se va a mover:

• Productos de mayor tamaño se deben movilizar con equipos de mayor tamaño. Ejm:
utilizar montacargas tradicionales
• Productos no es tan pesado y las distancias no son grandes se pueden usar estibadores
manuales (hand pallet truck) o eléctricos para el movimiento de la mercancía

ambos equipos de manejo de materiales están recogiendo mercancía de las posiciones más
cercanas a los pasillos principales.

estanterías de almacenamiento de varios pisos o niveles, se recomienda usar equipos de largo

alcance en altura, tales como los narrow aisle reach trucks.

Una buena selección de estos equipos permiten mejorar notoriamente la gestión de

almacenamiento y se incrementan los indicadores que miden los tiempos de orden y de surtido
de los materiales desde y hacia las diferentes posiciones de almacenamiento.

Sistemas de almacenamiento:

lo más usual para el almacenamiento de los productos es utilizar estanterías sencillas de una o
dos posiciones.
 • artículos con una muy alta rotación se usan equipos que permitan recogerlos
fácilmente. se pueden usar estanterías dinámicas por gravedad
• Si el producto almacenado tiene un alto perfil de actividad no requiere de equipos de
manejo de materiales especializados y se recoge manualmente. se recomienda usar
estanterías para picking dinámico.

ALMACÉN DE CLASE MUNDIAL

Para una buena gestión en la administración y control de un centro de distribución, la alta

gerencia de las empresas debe buscar constantemente aplicar estándares, procesos y
tecnología de clase mundial en sus almacenes.

evaluar continuamente los indicadores de gestión del almacén

se recomienda responder a cada una de las siguientes preguntas y así determinar si el centro
de distribución que administran tiene la estructura física, técnica operativa y administrativa
para ser un centro de distribución de clase mundial:

1. ¿Se pueden hacer sin papel los trámites entre cada una de las áreas que componen el
almacén? ¿Qué sistema de información se puede implementar? 2. ¿Se tienen definidos los
indicadores de gestión en cada una de las operaciones que permitan un registro del tiempo
real de lo que ocurre en el almacén? 3. ¿Se tienen planes y programas de capacitación para el
personal operativo y administrativo del centro de distribución que sean conducentes a detectar
y mejorar las operaciones al interior del almacén? 4. ¿Se tienen programas de incentivos y de
mejoramiento personal en el almacén? 5. ¿Se tienen planes y programas de mantenimiento
preventivo para los equipos de manejo de materiales y de almacenamiento? 6. ¿Cómo se
encuentra la organización física del almacén? ¿El almacén está bien demarcado, señalado y
bien delimitado y se respetan estos controles visuales? 7. ¿Existe algún sistema de información
que permita agilizar las operaciones que se realizan en el almacén? ¿Ese sistema permite
evaluar especialmente el perfil de actividad de los diferentes productos de manera
permanente?

CONSIDERACIONES FINALES

El desarrollo de una buena gestión en los centros de distribución comprende los siguientes
pasos que son importantes de tener en cuenta:

Primero, definir cómo es el perfil de actividad de cada producto.

Una vez definido este paso, se procede a evaluar si los productos están almacenados en la
posición correcta dentro del espacio para obtener las mayores ventajas de las ubicaciones en
que se localicen. Las ubicaciones de los productos son relevantes para optimizar el fácil acceso
al inventario y lograr una mayor utilización de los equipos de manejo de materiales. Estas
condiciones ayuda a que los productos y las herramientas se utilicen en su máxima capacidad
(Frazelle, 2007).

La evaluación correcta y oportuna de los indicadores de gestión permite que los diversos
niveles de mandos directivos estén informados sobre lo que acontece en el almacén;
La evaluación permanente ayuda a realizar ejercicios comparativos periódicamente de los
indicadores de gestión para determinar su óptimo desempeño o si se necesitan mejoras.

La selección de los equipos de almacenamiento y movimiento de mercancías es una tarea

crucial en la gestión del centro de distribución; si la decisión que se toma es incorrecta puede
afectar negativamente el desempeño en las tareas del almacén y no se logren los niveles de
productividad necesarios

Semana 11:

el punto de partida de este proceso de evolución, los sistemas MRP, debe ser entendido a su
vez como parte de la evolución de la gestión de los materiales, de la empresa y de la tecnología
a lo largo de este siglo

En la primera mitad del siglo XX pueden identificarse dos hitos decisivos para la gestión de
materiales en las empresas.

■ El desarrollo de Harris en 1915 del modelo del EOQ (Economic Order Quantity: cantidad
económica de pedido), donde se establecen las bases para integrar el almacenaje junto con
otros costes a la hora de determinar el tamaño de los lotes a producir o comprar (cuánto
pedir).

■ La presentación por Wilson en 1934 del sistema de reposición de inventarios mediante punto
de pedido, donde se utiliza el concepto de plazo de reaprovisionamiento para incorporar la
variable «tiempo» a la gestión de materiales (cuándo pedir

A partir de estas dos aportaciones, se desarrollan diferentes variantes en las que se incorporan
nuevos condicionantes

a raíz de la II Guerra Mundial, se desarrollan técnicas de programación matemática que

facilitan la resolución de problemas de mayor dimensión

A finales de los años 60 confluyen dos líneas de investigación aplicada relacionadas con la
gestión de materiales

■ Métodos de cálculo de lotes para artículos con demanda discontinua, que surgen como
alternativa al EOQ establecido para el caso de demanda o consumo constante.

■ Técnicas para la determinación de necesidades de componentes que se utilizan en diferentes

fases del proceso de fabricación de un producto o que son comunes a diferentes productos
terminados (método Gozinto

En lo referente al momento en que deben lanzarse órdenes de aprovisionamiento, se ponen de

manifiesto las limitaciones del sistema de reposición mediante punto de pedido. La técnica
MRP (Material Requirements Planning) aparece a comienzos de los 70 como solución a este
problema de time phasing, integrando además el cálculo de necesidades y los métodos
específicos de dimensionado de lotes.

Año 80:
 • Una vez establecido cuándo y en qué cantidad deben producirse y comprarse los
materiales, se presenta el problema de gestionar la capacidad productiva disponible
para realizar los planes de producción sugeridos por un sistema MRP. De esto se ocupa
los sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que aparecen en los años 80.

comienzan a aparecer sistemas en los que se aborda la planificación de recursos humanos o

financieros junto con la planificación de necesidades de materiales y de recursos de
producción. Para denominar a este tipo de sistemas se ha consolidado el uso de las siglas ERP

Mediante los sistemas ERP se pretende dotar a las empresas de un sistema de información
integrado en el que no se produzcan duplicidades respecto a la información utilizada por
diferentes componentes de la empresas

Planificación de necesidades de materiales: MRP

Los sistemas MRP aparecen a comienzos de los 70 para dar nuevas respuestas a las preguntas
de cuándo y cuánto pedir de los materiales que utiliza una empresa.

Estructura y soporte informático de los sistemas MRP

• Plan maestro de producción

A partir de los pedidos y previsiones de ventas, se establecen las cantidades a obtener de

los productos terminados en un horizonte temporal determinado.

• La lista de materiales (BOM: Bill Of Materials)

contiene información de todos los artículos (fichero maestro de artículos) y de la

composición de los productos terminados.

Para cumplir el plan maestro de producción. Para esto, no sólo es necesario conocer la
composición de los productos, sino también los plazos de reaprovisionamiento de todos los
artículos implicados y la disponibilidad de materiales que facilita el control de inventario

La utilización de sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por
la anticipación

Asimismo, la ejecución de la producción tiene un carácter push, el lanzamiento de una acción

planificada es «empujada» por las fases anteriores del proceso productivo.

los sistemas MRP y sus desarrollos iniciales pueden destacarse los siguientes aspecto:

• Los cálculos que requiere un sistema MRP para planificar órdenes de compra y
producción son muy simples, pero han de reproducirse para una gran cantidad de
datos
• Los sistemas MRP están concebidos para su uso mediante un soporte informático,
propugnando la utilización de bases de datos compartidas. Los aspectos clave de un
sistema MRP están relacionados con las limitaciones y posibilidades de este tipo de
soporte.
Aportaciones y limitaciones de los sistemas MRP

Aportaciones:

• unificación de la información para diferentes áreas de la empresa.

• El uso de un soporte informático facilita el tratamiento diferenciado e integrado de los
miles de artículos que son gestionados en una empresa.
• conduce a una reflexión sobre la longitud de los procesos de fabricación y la
pertinencia de establecer almacenajes intermedios.
• Con un sistema MRP se puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta
(aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.

Limitaciones:

• la posibilidad de disponer de una herramienta para gestionar grandes conjuntos de

información, que conduce en muchas organizaciones a no emprender los esfuerzos
necesarios para reducir la complejidad.
• La falta de disciplina o de rigurosidad en la actualización de la información
desencadena un proceso degenerativo que conduce al uso en paralelo de sistemas de
planificación informales.
• abandono del sistema MRP, con la renuncia a sus beneficios potenciales
• Finalmente, en lo referente a la planificación de la producción, no se tiene en cuenta la
disponibilidad de recursos necesaria para llevar a cabo las órdenes de producción
sugeridas.

Planificación de recursos de fabricación: MRP II

pretende contrastar la disponibilidad de recursos necesarios para la ejecución de las órdenes

de producción planificadas.

Para poder contrastar el plan de producción con la capacidad existente, en el MRP II se

introduce un módulo de centros de trabajo, donde se define la disponibilidad de recursos del
sistema.

Mediante la planificación de necesidades de capacidad se realiza el contraste entre la

capacidad disponible por cada centro de trabajo y la carga resultante del conjunto de órdenes
de producción planificadas para un horizonte de tiempo determinado.

La gestión de recursos en un sistema MRP II

Había una excesiva sensibilidad en las acciones a emprender o modificar ante cualquier
pequeño cambio en las condiciones de contorno.

A este respecto, los sistemas MRP II han estado orientados principalmente a la identificación
de los problemas de capacidad que presenta un plan de producción

Para facilitar, no sólo la ejecución de medidas correctoras, sino la evaluación conjunta de

diferentes acciones y su comparación con otras alternativas, los sistemas MRP II suelen ofrecer
la posibilidad de analizar diferentes escenarios, respondiendo a preguntas del tipo «qué pasa
si...». Posteriormente, puede hacerse efectivo el plan de producción que resulte más
satisfactorio entre todos los planteados.
importancia de diversos aspectos relativos a la planificación de la producción como son

La utilización de estimadores de tiempo

La flexibilidad de los recursos.

La versatilidad respecto a formas de producción

La subcontratación,

Del MRP al ERP

Proceso de implantación y uso de sistemas informáticos

• Los sistemas MRP han estado vinculados desde su concepción al desarrollo de la

informática.
• La implantación de sistemas MRP no se concibió como la mera instalación de los
correspondientes medios sino como un proceso de cambio.

Sistemas integrados de gestión

En gran parte, estos sistemas integrados de gestión empresarial pueden ser considerados como
la extensión de los sistemas MRP,

La integración de sistemas de gestión empresarial

En su día, los sistemas MRP transformaron el funcionamiento interno de las empresas, que
evolucionó desde la mera transmisión de datos entre partes aisladas hacia la integración,
mediante el uso de información compartida

SEMANA 12

los Incoterms aparecen por vez primera en 1936, era muy poco común en esa época.

el comercio internacional ha contribuido no solo para que los países logren tener un
crecimiento de su Producto Bruto Interno (PBI) sino logren un desarrollo, en ello la
globalización de mercados, de mercancías, de empresas, de personas, la eliminación de las
fronteras físicas han contribuido para que haya una relación directa entre el crecimiento del
comercio internacional

s un crecimiento exponencial del volumen y el valor del comercio internacional entre 1980 y
2018; casi la mitad de ese crecimiento se atribuye al aumento de las exportaciones de
productos manufacturados.

Las rebajas arancelarias y la liberalización económica de muchos países han contribuido en el

crecimiento del comercio internacional, en los últimos años han aparecido nuevos países como
protagonistas en el comercio de productos manufacturados

Escenario donde se desenvuelve el comercio internacional

El crecimiento sostenido y complejo del comercio internacional.

• Las diferencias de las prácticas comerciales con gente de culturas distintas
• Las diferentes formas de interpretar y traducir una misma palabra o frase
• Las permanentes pérdidas de tiempo y dinero por malentendidos o discrepancias que van
antes los
tribunales de justicia o arbitrales
• Incremento de los procesos de integración en todo el mundo, con algunas excepciones, como
el caso
de brexit (salida de Reino Unido de la Unión Europea)
• Incremento de la tecnología que todas las operaciones de comercio internacional
• El crecimiento del flujo de carga y la logística a nivel mundial
• El crecimiento y desarrollo de los países basado en el comercio internacional
• El crecimiento de las medidas de seguridad frente a los riesgos de bioterrorismo.

Las características del comercio exterior peruano

las reglas Incoterms son términos de comercio internacional que indican las obligaciones y
responsabilidades referidas a costos, transmisión de riesgos, lugar y momento de la entrega o
recepción por las partes involucradas (vendedores y compradores) y por extensión a los demás
operadores de comercio exterior.
a modificación de cada década obedece a los acelerados cambios en el comercio internacional.

El Perú no ha sido ajeno a esta experiencia de crecimiento de las exportaciones e

importaciones, Las Exportaciones totales en el 2018 fueron US$ 47,917, además por vez
primera las Exportaciones no Tradicionales tuvo una cifra record de US$ 13,248 millones, y se
espera que para aumente, dicho crecimiento ha generado miles de puesto de trabajo, y
taqmbien hay una cantidad de empresas que para el 2018 asciende a 8,009 en comparación a
2000 que se tenía sólo 4,089 empresas.

Como resultado de éste crecimiento sostenido de las exportaciones e importaciones, se

observan algunos hechos o indicadores inherentes a la logística nacional, que por su naturaleza
es una de las áreas con mayor influencia de las reglas Incoterms 2020.

hechos o indicadores inherentes a la logística nacional

presencia de grandes operadores de clase mundial como es el caso de DP World Callao, APM
Terminals,
La ampliación del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez el mismo que triplicará su capacidad
construcción del Puerto de Chancay (COSCO – China)
no solo descongestionará el Puerto del Callao sino mejorará la competitividad de principales
sectores del Perú
Según el Acuerdo de Facilitación de Comercio de la OMC los operadores de comercio exterior
ser considerados como Operadores Económicos Autorizados (OEA), lo mismo que hasta 2018
sólo 90 tenían dicha autorización, eso muestra la precariedad y la falta de profesionalismo en la
gestión aduanera
Toda carga de exportación e importación cruza la frontera por la Aduana/SUNAT

Las características de las reglas Incoterms® 2020

son los términos más populares, para quienes participan directa o indirectamente en el
comercio internacional de mercancías,
Lo conforman todos los usuarios que participan en las transacciones comerciales
Las reglas Incoterms están estrechamente vinculados al crecimiento del comercio
internacional, por ejemplo como en estos tiempos, como en 2019 aparecieron embarcaciones
que cada vez son más gigantes y sofisticados en muchos países operados con robots, drones

Características:
El uso de la regla Incoterms son facultativo
• no le proporcionan un contrato de compraventa internacional de mercancías
• no dice nada sobre el precio a pagar
• no dice nada sobre el método de pagar
• no se ocupa de la transmisión de la propiedad ni las características de la mercancía
• no cubren las consecuencias del incumplimiento del contrato,
• no es obligatorio para todos los vendedores y compradores del mundo puesto que
las reglas Incoterms son facultativos, se vuelven obligatorios si es que ambas partes
lo hayan convenido en el contrato

Los Incoterms es equitativo

• no discrimina tamaño de PIB, grado de desarrollo, cantidad de habitantes, tipo de
gobierno, opciones políticas ni culturales.

Los icoterms son adaptativos

• cada país debe adaptar a su realidad e infraestructura, como el caso de la ubicación de
los terminales de almacenamiento que en muchos países están dentro de los puertos o
aeropuertos y en el caso peruano están fuera (extraportuarios)

Son identificables
• se identifican con claridad 10 obligaciones de los vendedores y 10 obligaciones de los
compradores y más aún con la nueva versión Incoterms®2020 están ordenados con
secuencia lógica

En las reglas Incoterms®2020 se cuenta con 11 tipos que los vendedores y compradores podrán
elegir.
e las reglas Incoterms estudia y da las pautas en cuanto a las Obligaciones, Costos, Riesgos y
documento,
las reglas Incoterms se pueden clasificar de diversas maneras,
cada usuario, empresario, académico y gobierno puede clasificar de otra forman según la
naturaleza o necesidad de la transacción,
la mejor manera de incorporar en nuestras operaciones de comercio internacional es como
mostramos a continuación algunos ejemplos

Tipos de las reglas Incoterms® 2020

Principales cambios en las reglas Incoterms® 2020

• Ordenamiento estructural: Uno de los cambios esta en la estructura, es muy ordenado y

obedece a una secuencia lógica de una venta.
Primero acordamos las condiciones generales de la transacción con los compradores
(A1. Obligaciones generales), posterior a ello entregamos la mercancía a los
compradores (A2. Entrega), seguido con la Arbués Pérez Espinoza 7 transmisión de
riesgos, así como las obligaciones de transporte, seguro, documentos y los trámites
oficiales de exportaciones (A3. Transmisión de riesgos), A4. Transporte, A5. Seguro, A6.
Documento de entrega /transporte y A7. Despacho de exportación / importación.
En realidad este ordenamiento estructural fue uno de los cambios más importantes.

• La aparición del término VGM (verified gross mass): que significa la masa bruta
verificada, esto genera que los contenedores deben estar marcados con VGM y con
ello garantizar el manipuleo o tracción de los mismos y evitar riesgos que ponen en
peligro la vida humana en los puertos, altamar en caso de no hacerlo implica una
sanción.

• Cambio en FCA: FCA, en las instalaciones del vendedor (cargado en el medio de

transporte), o FCA, en el terminal de almacenamiento (preparada para descarga).
Los vendedores o exportadores llevan a cabo los trámites oficiales de despacho de
exportación
es aconsejable utilizar para FCA para exportaciones en contenedores, carga en paletas
o en cualquier unidad de transporte y no FOB como lo venimos haciendo
indebidamente.

• Uso de sus propios medios de transporte FCA, DAP, DPU y DDP:

 muchas empresas vendedores o compradoras chinas que tienen como negocio
principal la exportación o importación y cuentan con sus propios medios de transporte.
también en el Perú que no tienen la necesidad de contratar terceros como
transportistas, como ejemplo Arca Continental SAA (Lindley) hace su exportación en
FCA con sus propios camiones para trasladar carga de exportación hacia los
terminales de almacenamiento.
queda permitido en la versión los Incoterms® 2020 el uso de sus propios medios de
transporte no solo para exportación, podría ser también en importaciones en DAP, DPU
y DDP.

• Reparto de costos en A9/ B9: se logró ordenar los costos, en la reglas Incoterms®, los
costos de entrega de mercancía, documentos de entrega, impuestos todo se precisa en
A9/B9 el mismo que brinda transparencia y uniformidad a los vendedores o
compradores, o aquellos diseñadores de simuladores de costos y precios en diferentes
Incoterms.

• Cambio de DAT por DPU: se ha remplazado al DAT por DPU (Delivered at Place
Unloaded – Entregado en Lugar Descargado) dejando abierto que puede ser en
cualquier lugar inclusive más allá de un terminal de almacenamiento.

• Diferentes niveles de cobertura de seguro en CIP/CIF

• Otros cambios en las reglas Incoterms® 2020:

- Disponible en aplicativos para descargar en celulares (play store)
- Disponible a través de Potcast (Spotify)
- Entra en vigor el 01 de enero de 2020
- Se sustituye Notas de orientación por Notas explicativas
- Se mantiene en el equipo redactor de las reglas Incoterms ®2020 el Director
Ejecutivo de CCI de 2010
- Se ha incorporado a una integrante de China
- El uso de los gráficos en colores para mejor presentación
o Azul (obligaciones de los vendedores referidos a costos y riesgos )
o Naranja (obligación de los compradores, referidos a costos y riesgos o Negro
(referencia a la carga)
o Verde (posibilidad de uso de varios porteadores - camiones o navieras)
- Posibilidad de seguir curso de capacitación de manera virtual con CCI España