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La cadena de suministro triple A Hau Lee1

Durante los ltimos 15 aos he estudiado por dentro ms de 60 empresas lderes enfocadas en construir y reconstruir cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores tan rpida y econmicamente como fuera posible. Estas firmas invertan en tecnologa de punta y, cuando eso resultaba insuficiente, contrataban talento de primer nivel para mejorar el desempeo de la cadena. Muchas empresas tambin se unan para racionalizar procesos, definir estndares tcnicos e invertir en infraestructura que pudieran compartir. Por ejemplo, a comienzos de los aos 90, empresas estadounidenses de ropa pusieron en marcha una iniciativa de Respuesta Rpida, mientras que otras de comestibles en Europa y Estados Unidos promovieron un programa llamado Respuesta Eficiente al Consumidor, y el sector de servicios de alimentacin en USA se embarc en su propio programa de Respuesta Eficiente. Todas estas empresas e iniciativas persistentemente apuntaban a una mayor rapidez y efectividad de costos, los santos griales de la gestin de cadenas de suministro. Por supuesto la bsqueda de las empresas cambiaba con el ciclo industrial: cuando los negocios marchaban bien, los ejecutivos se concentraban en maximizar la rapidez y cuando la economa iba a la baja, trataban desesperadamente de minimizar los costos de suministro. Con el tiempo, sin embargo, he observado un problema fundamental que la mayora de las empresas y expertos parecen ignorar: las empresas cuyas cadenas de suministro se haban vuelto ms eficientes y rpidas no haban obtenido una ventaja sostenible sobre sus rivales. De hecho el desempeo de estas cadenas se haba deteriorado progresivamente. Por ejemplo pese a mayor eficiencia de las cadenas de muchas empresas, el porcentaje de productos a precio rebajados en EEUU aument de menos de 10% en 1980 a ms de 30% en 2000, y los sondeos muestran que la satisfaccin de los consumidores con la disponibilidad de productos cay bruscamente en el mismo periodo. Evidentemente, no es producto de una mayor eficiencia que la cadena de suministro de Wal Mart, Dell y Amazon hayan logrado una ventaja sobre sus competidores. Segn mi investigacin, las cadenas de suministro de ms alto desempeo poseen tres cualidades muy diferentes. Primero, son giles: reaccionan con rapidez a cambios sbitos en la oferta y la demanda . Segundo, se adaptan a medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. T ercero, alinean los intereses de todas las empresas en la red de suministro de forma que optimicen el desempeo de la cadena al maximizar sus propios intereses. Slo las cadenas de suministro giles, adaptables y alineadas brindan a las empresas una ventaja competitiva sostenible.

Hau Lee (haulee@stanford.edu) es Thoma Professor de Operaciones, Informacin y Tecnologa en Stanford Graduate School Business en Stanford, California, y codirector del Stanford Global Supply Chain Management Forum. Es editor (con Terry P. Harrison y John J. Nole) de The Practice of Supply Chain Management: Where Theory and Application Converge (Kluver Academic Publishers, 2003)

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Los peligros de la eficiencia

Por qu las cadenas de suministro eficientes no han sido capaces de cumplir su cometido? Por varias razones. Las cadenas de alta rapidez y bajo costo no pueden reaccionar a cambios imprevistos en la oferta o la demanda. Muchas empresas han centralizado sus instalaciones de fabricacin y distribucin para generar economas de escala, y solo entregan a sus clientes contenedores llenos de productos para minimizar los tiempos de transporte, los costos del flete y la cantidad de entregas. Cuando la demanda por una marca, tamao o surtido especfico aumenta sin previo aviso, estas organizaciones no pueden reaccionar aunque tengan los artculos en stock. Segn dos estudios en los que particip en los aos 90, la mercanca requerida ya estaba en los depsitos de las fbricas, embalada y lista para ser despachada pero no poda moverse hasta que no se llenara el contenedor. Esta mejor prctica retrasaba los envos en una semana o mas, obligando a las tiendas sin stock a rechazar consumidores. As, no es de extraar que, segn otra investigacin reciente, cuando las empresas anuncian promociones de productos las rupturas de stock suben a 15% en promedio, por mas que los ejecutivos hayan preparado a la cadena para manejar fluctuaciones en la demanda. Cuando los fabricantes finalmente entregan la mercanca adicional, sta se traduce en un exceso de inventario porque la mayora de los distribuidores no necesitan un contenedor lleno para satisfacer la mayor demanda. Para deshacerse de las existencias, las empresas rebajan los precios de esos productos antes de lo planeado. Esto explica por que las tiendas por departamentos venden hasta un tercio de su mercanca a precios de descuento Las rebajas no solo reducen las utilidades de las empresas sino que adems erosionan el valor de la marca e irritan a los clientes leales que compraron los artculos al precio de lista poco tiempo antes (suena familiar?).

Fomentar la agilidad
Las mejores empresas crean cadenas de suministro que responden a cambios sbitos e inesperados en los mercados. La agilidad es crucial por que en la mayora de las industrias, tanto la oferta como la demanda fluctan mas y mas rpidamente que antes. La mayora de las cadenas reacciona contraponiendo la rapidez a los costos, pero las giles responden tanto con rapidez como con eficiencia en costos. Muchas empresas siguen centrndose en la rapidez y en los costos de sus cadenas sin darse cuenta de que pagan un alto precio por ignorar la agilidad. En los 90, cada vez que Intel presentaba un nuevo microprocesador, Compaq se demoraba mas que sus rivales en lanzar la siguiente generacin de PC debido a su largo ciclo de diseo. La empresa perdi participacin en la mente de los consumidores, por que nunca poda contar entre sus clientes a los adoptadores tempranos, que son quienes generan expectacin en torno a productos de alta tecnologa. Peor an, fue incapaz de competir en precios. Dado que sus productos permanecan en desarrollo por largo tiempo, la empresa tena un inventario abultado de materias primas. Esto significaba que Compaq no obtena mayor beneficio cuando los precios de los componentes caan, y que no poda bajar los precios de sus PC tanto como sus rivales. Cuando los proveedores anunciaron cambios en las especificaciones de ingeniera, Compaq incurri en ms costos de readaptacin que otros fabricantes. La falta de una cadena de suministro gil hizo que Compaq perdiera participacin durante toda la dcada. En contraste, las empresas inteligentes usan cadenas giles para diferenciarse de sus rivales. Por ejemplo, H&M, Mango y Zara se han convertido en las marcas europeas de ropa mas rentables al incorporar agilidad Msc. Alberto Flores P. Pgina 2

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en cada eslabn de sus cadenas. En un extremo de su ciclo de desarrollo de productos, las tres empresas han creado procesos de diseo giles. Apenas detectan posibles tendencias, los diseadores hacen bosquejos y encargan las telas. Esto les da una ventaja desde la partida, por que los proveedores de telas requieren los mayores tiempos de antelacin. Sin embargo las empresas finalizan los diseos y fabrican las prendas solo despus de obtener informacin confiable de las tiendas. Esto les permite hacer productos que satisfacen los gustos de los consumidores, y reducen la cantidad de artculos que deben vender con descuento. En el otro extremo del ciclo de desarrollo, las tres empresas tienen centros de distribucin y fbricas que usan tecnologas de punta para la clasificacin y manejo de materiales con el objetivo de asegurar que la distribucin no se convierta en un cuello de botella cuando deben responder a las fluctuaciones de la demanda. H&M, Mango y Zara han crecido a mas de 20% anual desde 1980 y sus mrgenes netos de utilidad de dos dgitos son la envidia de la industria.

Adaptar la cadena de suministro

Las mejores empresas no se apegan a las mismas redes de suministro cuando los mercados o las estrategias cambian. Ms bien, estas organizaciones adaptan continuamente sus cadenas para adaptarse a necesidades cambiantes. La adaptacin puede ser difcil pero es esencial para desarrollar cadenas de suministro que entreguen una ventaja sostenible. La mayora de las empresas no se da cuenta de que, adems de cambios en la oferta y la demanda, las cadenas de suministro tambin enfrentan cambios casi permanentes en los mercados. Estos cambios estructurales suelen ocurrir debido a progreso econmico, cambios polticos y sociales, tendencias demogrficas y avances tecnolgicos. A menos que adapten sus cadenas, las empresas no sern competitivas por mucho tiempo. Las mejores cadenas de suministro identifican cambios estructurales, a veces antes de que ocurran, capturando la informacin mas reciente, filtrando el ruido y monitoreando patrones clave. Luego reubican instalaciones, cambian fuentes de suministro y si es posible, tercerizan la fabricacin. Por ejemplo, cuando Hewlett Packard comenz a fabricar impresoras de inyeccin de tinta en los aos 80, instal sus divisiones de I+D y de fabricacin en Vancover, Washington. HP quera que los equipos de desarrollo de productos y de produccin trabajaran juntos, por que la tecnologa de inyeccin de tinta estaba en paales y el principal mercado para las impresoras estaba era EEUU. Cuando la demanda creci en otras partes del mundo, HP instal fbricas en Espaa y Singapur para abastecer a Europa y Asia. Aunque Vancouver sigui siendo el lugar donde HP desarrollaba nuevas impresoras, Singapur se convirti en la mayor fbrica por que la empresa necesitaba economas de escala para sobrevivir. A mediados de los aos 90, HP se percat de que las tecnologas de fabricacin de impresoras haba madurado y que poda tercerizar toda la produccin a proveedores. Al hacerlo, HP pudo reducir costos y seguir siendo el lder en un mercado altamente competitivo. La adaptacin no tiene que ser necesariamente una tctica defensiva. Las empresas que adaptan sus cadenas de suministro cuando modifican su estrategia a menudo tienen xito al lanzar nuevos productos o irrumpir en nuevos mercados. Hace tres aos, cuando Microsoft decidi ingresar al mercado de videojuegos, opt por tercerizar la produccin de hardware a Flextronics, en Singapur. A comienzos de 2001, el proveedor se enter de que XBox deba estar en las tiendas antes de diciembre por que Microsoft quera apuntar a los compradores navideos. Flextronics estim que la rapidez para llegar al mercado y el soporte tcnico seran cruciales para asegurar el lanzamiento exitoso del producto. As que resolvi fabricar XBox en plantas de Msc. Alberto Flores P. Pgina 3

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Mxico y Hungra. Los sitios eran relativamente caros pero disponan de ingenieros que podan ayudar a Microsoft a realizar cambios de diseo y modificar las especificaciones de ingeniera rpidamente. Mxico y Hungra tambin estaban cerca de los mayores mercados objetivos de Xbox, EEUU y Europa. Microsoft pudo lanzar el producto en tiempo rcord y plante un duro desafo al lder de mercado, Sony que contraatac ofreciendo fuertes descuentos para su PlayStation 2. Comprendiendo que la rapidez no sera tan crtica como los costos para la supervivencia en el mediano plazo, Flextronics traslad su cadena de suministro de XBox a China. Los ahorros en costos resultantes permitieron a Microsoft igualar los descuentos de Sony y dar la pelea. En 2003, XBox ya haba arrebatado 20% de participacin en el mercado de videojuegos a PlayStation 2.

Crear la alineacin correcta

Las mejores empresas se encargan de alinear los intereses de todas las firmas en sus cadenas de suministro con los propios. Esto es crucial, por que cada empresa sea proveedora, ensambladora, distribuidora o minorista trata de maximizar solo sus propios intereses. Si los intereses de una empresa difieren de los de las dems que integran la cadena, sus acciones no maximizarn el desempeo. Los intereses desalineados pueden causar estragos, an cuando los socios de la cadena son divisiones de la misma empresa, como descubri HP. A finales de los aos 80, la divisin de circuitos integrados de HP trataba de llevar el mnimo inventario posible, en parte por que se era uno de sus factores de xito. Estos bajos niveles de inventario se traducan a menudo en largos tiempos de espera para la entrega de dichos circuitos a la divisin de impresoras de inyeccin de tinta de HP. Como esta divisin no poda darse el lujo de hacer esperar a sus clientes, cre un cuantioso inventario de impresoras para sobrellevar los largos tiempos de espera de los circuitos integrados. Ambas divisiones estaban conformes, pero desde el punto de vista de HP, hubiese sido mucho mas econmico tener un mayor inventario de circuitos integrados de bajo costo que un alto stock de costosas impresoras. Esto no sucedi, simplemente por que la cadena de suministro de HP no aline los intereses de las divisiones con los de la empresa. La falta de alineacin lleva al fracaso de muchas prcticas de cadena de suministro. Por ejemplo, varias empresas de alta tecnologa, incluidas Flextronics, Solectron, Cisco y 3Com, han establecido centros de suministro prximos a sus plantas ensambladoras. Los proveedores mantienen en esos centros el stock justo para sustentar las necesidades de los fabricantes y se reabastecen sin esperar pedidos. Tales sistemas de inventario gestionado por el proveedor (VMI, Vendor Manager Inventory) permiten a stos monitorear el consumo de componentes, reducir los costos de transporte y, dado que pueden usar el mismo centro para proveer a diferentes fabricantes, obtener beneficios de escala. Si el VMI ofrece tantas ventajas, Por qu no siempre reducen los costos? El problema parte por el hecho de que los proveedores son dueos de los componentes hasta que estos entran fsicamente en las plantas ensambladoras de los fabricantes y, por ende soportan los costos de inventario por periodos mas largos que antes. Muchos proveedores son pequeas y medianas empresas que deben pedir prestado para financiar inventario a tasas de inters ms altas que los grandes fabricantes. As, mientras que los ltimos reducen costos trasladando la propiedad de los inventarios a los proveedores, las cadenas deben soportar costos ms altos por que los de los primeros han aumentado. De hecho algunos sistemas VMI han generado fricciones por que los fabricantes se han negado a compartir los costos con los proveedores. Msc. Alberto Flores P. Pgina 4

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En ocasiones, el proceso de alineacin requiere el uso de intermediarios. En el caso del VMI, por ejemplo, algunas instituciones financieras ahora compran componentes a los proveedores en los centros de suministro y los venden a los fabricantes. Todos se benefician, por que los costos financieros de los intermediarios son ms bajos que los de los proveedores. Si bien tales arreglos requieren confianza y compromiso de parte de los proveedores, intermediarios financieros y fabricantes, son una poderosa manera de alinear los intereses de las empresas en la cadena. Tomado de Harvard Deusto Business Review Octubre 2004. Resumido y adaptado por Adolfo Carreo Sols.

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PREGUNTAS DE DISCUSION GRUPAL

En los siguientes casos cortos, indique usted si las decisiones de gestin de la cadena de suministro estn orientadas por la bsqueda de agilidad, adaptabilidad o alineacin. Trabaje en funcin al formato indicado. Sea muy claro en su anlisis y proponga para Seven Eleven, estrategias que permitan sostener a esa cadena de suministros, por lo menos 5 aos.

Caso 1 Seven Eleven Japn

La cadena de tiendas Seven Eleven Japon con ventas de 21,000 millones de usd, tasas de ruptura de stock muy bajas y una altsima rotacin de inventario de 55 veces al ao tiene sus ideas claras. Si los proveedores colaboran con Seven Eleven compartirn las ganancias, caso contrario sern multados. Por ejemplo, cuando los proveedores de transporte entregan los productos a las tiendas a tiempo los camiones son descargados sin la revisin de productos, pues Seven Eleven confa en ellos, con lo cual los proveedores de transporte ganan tiempo y dinero por que los conductores no tienen que esperar revisiones y pueden realizar otros viajes. Si un proveedor de transporte no cumple con los estndares de puntualidad de Seven Eleven se activan procesos de revisiones y multas si las tardanzas son reiteradas.

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Las tiendas de conveniencia hoy en da

Las tiendas de conveniencia resultan una buena alternativa para resolver compras, puntuales, pequeas y muy al paso, en lugar de ir a un supermercado o hipermercado.
Muchas veces, salir tarde de trabajar o atender a los hijos son las causas principales de la falta de tiempo que algunos tienen a la hora de acudir a comprar los productos bsicos de cada da. Adems, es cierto que en muchas ocasiones no es fcil amoldarse a los horarios que tienen la mayora de los Msc. Alberto Flores P. Pgina 6

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supermercados. Sin embargo, hoy en da, existen determinados establecimientos especializados en la venta de productos, centrado en bebidas, alimentacin, bazar, entre otros, que se diferencian del resto de supermercados en los horarios de atencin al cliente: las tiendas de conveniencia. Qu son las tiendas de conveniencia? La tienda de conveniencia son establecimientos pequeos que tiene como mximo 500m2, lo cual vara de pas a pas como por ejemplo en el caso de Chile, que suele ser de, aproximadamente, 200m2. Su caracterstica principal es su horario comercial que es mayor a 18 horas, por lo que son muy conocidas como Tienda de 24 horas. El atractivo de ellas es que son fciles de recorrer en poco tiempo y su oferta de productos es muy ajustada a lo que el cliente busca. Asimismo, se encuentran ubicadas en sectores de fcil acceso, con un alto trfico de personas y/o vehculos. Las personas, usualmente, consumen en estas tiendas cuando tienen que resolver compras, puntuales, pequeas y muy al paso, en lugar de ir a un supermercado o hipermercado. Sin embargo, sus precios suelen ser ligeramente superiores a los de los supermercados debido a las facilidades que brinda al cliente en cuanto a horarios de atencin y la perfecta combinacin de productos bsicos. Cabe mencionar que estas tiendas no buscan competir por precio del producto, debido, principalmente, a que estn dirigidas hacia los sectores socioeconmicos cuyos ingresos son altos. Qu productos ofrecen? La variedad de productos que manejan las tiendas de conveniencia resulta mucho menor que la de los hipermercados y supermercados, principalmente, por el tamao de la tienda. Adems, es importante tener en cuenta que la combinacin de productos que ofrece este formato vara dependiendo el pas en el que se desenvuelva. En general, los productos que ofrece este tipo de establecimientos se centran en una amplia variedad de bebidas (aguas, gaseosa, hidratantes, energizantes, dietticas, etc) y alimentos, como dulces, golosinas, panecillos, comida rpida, enlatados, congelados, conservas y en menor medida, productos frescos. Por su parte, tambin se pueden encontrar artculos de cuidado personal y del beb, artculo de limpieza y medicamentos sin prescripcin. En pases como Japn, es frecuente ver incluso ropa a la venta en dichos establecimientos, lo cual no es muy comn ver en tiendas de conveniencia en Per. Desarrollo de las tiendas de conveniencia Msc. Alberto Flores P. Pgina 7

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Lo reducido del tamao de sus locales no ha impedido que este tipo de formato forme grandes cadenas globalizadas. A nivel mundial, el principal exponente de este tipo de establecimientos es la cadena de origen japons 7 eleven con presencia en EE.UU., y diversos pases de Europa y Asia. En pases como Mxico existen 2 conceptos de tienda de conveniencia: el primero, tal y como se le reconoce a nivel mundial (representado con cadenas como Oxxo,Circulo K, Extra, 7-Eleven), y el segundo, se asocia a tiendas ubicadas al interior de los barrios, las conocidas "tiendas de la esquina". Sin embargo, si hacemos una comparacin con el caso peruano, las tiendas de conveniencia se han desarrollado bsicamente en estaciones de gasolina, como la cadena de tiendas Listo!, Viva, etc y en algunos aeropuertos a nivel nacional, pero an no se encuentra muy desarrollado en zonas o calles de alto trfico peatonal o carreteras. La pregunta es por qu en el Per no se ha desarrollado en mayor magnitud las tiendas de conveniencia como en otros pases? Probablemente, la respuesta est en la alta presencia de bodegas y la an elevada existencia del comercio ambulatorio. La cantidad de bodegas y presencia de comerciantes en las calles de Lima resultan un obstculo para un formato como el de la tiendas de conveniencia, debido a la alta competencia que estos agentes significan. Adems, se encuentra el factor de la rentabilidad, puesto que resultara difcil competir con los bajos mrgenes que maneja el comercio ambulatorio. Cabe mencionar que en el Per, s existe espacio para desarrollar el formato de tiendas de conveniencia, debido, principalmente, a que existen sectores de ingresos importantes que vienen creciendo sostenidamente que valoran su tiempo y la conveniencia de la compra. El desarrollo de este tipo de formato se podra aprovechar en diversos espacios como por ejemplo carreteras y aeropuertos de provincia. Asimismo, es probable que la construccin de obras como el tren elctrico o Metropolitano favorezca a este tipo de formato, puesto que el alto trfico peatonal en las estaciones centrales podra ser una buena alternativa para establecer tiendas de conveniencia.

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Amrica del Norte: Estados Unidos, Canad, Mxico Asia: Japn, Tailandia, Corea del Sur, China, Taiwn, Malasia, Singapur, Filipinas, Indonesia Europa: Noruega, Suecia, Dinamarca Oceana: Australia

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