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What is the right supply chain for your product - Fisher Agosto 15 (16pag)

[Pag de la lectura]

Nunca se ha aplicado tanta tecnología y capacidad intelectual para mejorar el


rendimiento de la cadena de suministro. Los escáneres Point-of-sale permiten a las
empresas capturar la voz del cliente. El intercambio electrónico de datos permite a
todas las etapas de la cadena de suministro escuchar esa voz y reaccionar a ella
mediante el uso de fabricación flexible, almacenamiento automatizado, y logística
rápida. Y nuevos conceptos como respuesta rápida, respuesta eficiente del
consumidor, respuesta precisa, personalización masiva, fabricación magra, y
fabricación ágil ofrecen modelos para aplicar la nueva tecnología para mejorar el
rendimiento. Sin embargo, el rendimiento de muchas cadenas de suministro nunca ha
sido peor.En algunos casos, los costos han aumentado a niveles sin precedentes
debido a las relaciones contradictorias entre los socios de la cadena de suministro, así
como a prácticas industriales disfuncionales como la dependencia excesiva de las
promociones de precios. Un estudio reciente de la industria alimentaria de EE.UU.
estimó que la mala coordinación entre los socios de la cadena de suministro estaba
desperdiciando $30 Bil-lion anualmente. Las cadenas de suministro en muchos otros
productos indus- padecen un exceso de algunos productos y una escasez de otros
debido a la incapacidad de predecir demanda.

Una cadena de grandes almacenes que regularmente tuvo que recurrir a rebajas para
limpiar mercancía no deseada encontró en entrevistas de salida que un-cuarto de sus
clientes había dejado sus tiendas vacías-dado porque los artículos específicos que
habían querido comprar estaban fuera de stock. ¿Por qué las nuevas ideas y
tecnologías no han mejorado el rendimiento? Porque los gerentes carecen de un marco
para decidir cuáles son los mejores para la situación de su empresa en particular. A
partir de mis diez años de investigación y consultoría sobre la cadena de suministro es
- demandas en industrias tan diversas como la alimentación, la moda , y los
automóviles, he sido capaz de concebir tal marco. Ayuda a los gestores a comprender
la na- tura de la demanda de sus productos y a concebir la cadena de suministro que
mejor pueda satisfacer dicha demanda.

El primer paso en la concepción de una estrategia eficaz de la oferta-cadena es, por lo


tanto, considerar la naturaleza de la demanda de los productos que la empresa apoya.
Muchos aspectos son importantes – por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la
previsibilidad de la demanda, la variedad del producto y las normas de mercado para
los plazos y el servicio (el porcentaje de la demanda llenada de los bienes de la acción-
). Pero he descubierto que si se clasifican los productos sobre la base de sus pautas
de demanda, caen en una de dos categorías: o bien son funcionales en primer lugar o
innovadores en primer lugar. Y cada categoría requiere un tipo de cadena de suministro
claramente diferente. La causa raíz de los problemas que afectan a muchas cadenas
de suministro es un desequilibrio entre el tipo de producto y el tipo de cadena de
suministro.

Is Your Product Functional


or Innovative?
Los productos funcionales incluyen los productos básicos que la gente compra en una amplia
gama de puntos de venta al por menor, como tiendas de comestibles y gasolineras. Debido
a que estos productos satisfacen las necesidades básicas, que no cambian mucho con el
tiempo, tienen una demanda estable y predecible y ciclos de vida largos. Pero su estabilidad
invita a la competencia, lo que a menudo conduce a bajos márgenes de beneficio. Para evitar
márgenes bajos, muchas empresas introducen innovaciones en la moda o la tecnología para
dar a los clientes una razón adicional para comprar su oferta-ings. La ropa de moda y las
computadoras personales son ejemplos obvios, pero también vemos innovaciones exitosas
de productos donde menos lo esperamos. Por ejemplo, en la categoría tradicionalmente
funcional de alimentos, empresas como Ben & Jerry’s, Mrs. Fields, y Starbucks Coffee
Company han tratado de ganar una ventaja con sabores de diseño y conceptos innovadores.
Century Products, un fabricante líder de sillas de coche para niños, es otra empresa que trajo
la innovación a un producto funcional. Hasta principios de los noventa, Century vendía sus
asientos como artículos funcionales. A continuación, introdujo una amplia variedad de tejidos
de colores brillantes y diseñó un nuevo asiento que se movería en un accidente para absorber
la energía y proteger al niño que se sienta en ella. Llamado Smart Move, el diseño era tan
innovador que el asiento no podía venderse hasta que las normas de producto-seguridad del
gobierno que exigen que los asientos del coche no se muevan en un accidente se habían
cambiado.
Aunque la innovación puede permitir a una empresa alcanzar mayores márgenes de
beneficio, la novedad de los productos innovadores hace que la demanda de ellos sea
imprevisible. Además, su ciclo de vida suele ser corto por lo general sólo unos meses – ya
que los imitadores erosionan la ventaja competitiva de los productos innovadores, las
empresas se ven obligadas a introducir una corriente constante de innovaciones más
recientes. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad típica de estos productos aumentan
aún más la imprevisibilidad. Puede parecer extraño agrupar la tecnología y la moda, pero
ambos tipos de innovación dependen para su éxito de que los consumidores cambien algún
aspecto de sus valores o estilo de vida. Por ejemplo, el éxito de mercado del IBM Thinkpad
dependía en parte de un novedoso control de cursor en el medio del teclado que requería que
los usuarios interactúan con el teclado de una manera desconocida. El nuevo diseño era tan
controvertido dentro de IBM que los gerentes tenían dificultad en creer la reacción entusiasta
al control del cursor en los primeros grupos de enfoque.
Como resultado, la empresa subestimó la demanda – un problema que contribuyó a la
escasez de Thinkpad durante más de un año. Con sus altos márgenes de beneficio y su
demanda volátil, los productos innovadores requieren una cadena de suministro
fundamentalmente diferente a la de los productos funcionales estables y de bajo-margen.
Para entender la diferencia, uno debe reconocer que una cadena de suministro realiza dos
tipos distintos de funciones: una función física y una función de mediación de mercado. La
función física de una cadena de suministro es fácilmente evidente e incluye la conversión de
materias primas en piezas, componentes y, finalmente, productos acabados, y el transporte
de todos ellos de un punto en la cadena de suministro al siguiente. Menos visible, pero
igualmente importante, es la mediación de mercado, cuyo objetivo es garantizar que la
variedad de productos que llegan al mercado coincida con lo que los consumidores quieren
comprar.
Cada una de las dos funciones tiene costos distintos. Los costos físicos son los costos de
producción, transporte y almacenamiento de inventario. Los costes de la mediación de
mercado surgen cuando la oferta supera la demanda y un producto tiene que ser marcado y
vendido con pérdidas o cuando la oferta no satisface la demanda, lo que resulta en
oportunidades de venta perdidas y clientes insatisfechos.
La previsible demanda de productos funcionales facilita la mediación en el mercado, ya que
puede lograrse una correspondencia casi perfecta entre la oferta y la demanda. Las empresas
que fabrican tales productos son por lo tanto libres de centrarse casi exclusivamente en
minimizando costes físicos – un objetivo crucial, dada la sensibilidad de los precios de la
mayoría de los productos funcionales. Con ese fin, las empresas suelen crear un calendario
para el montaje de productos acabados durante al menos el mes siguiente y se comprometen
a acatarlo. La congelación del horario de esta manera permite a las empresas emplear el
software de fabricación-recurso-planificación, que orquesta el orden, la producción, y la
entrega de suministros, lo que permite a toda la cadena de suministro minimizar el inventario
y maximizar la eficiencia de la producción.En este caso, el importante flujo de información es
el que ocurre dentro de la cadena como proveedores, fabricantes y minoristas coordinan sus
actividades con el fin de satisfacer la demanda previsible al menor costo. Este enfoque es
exactamente el equivocado para los productos innovadores. La incierta reacción del mercado
a la innovación aumenta el riesgo de escasez o exceso de suministros. Los elevados
márgenes de beneficio y la importancia de las ventas tempranas para establecer la cuota de
mercado de los nuevos productos aumentan el costo de la escasez. Y los cortos ciclos de
vida de los productos aumentan el riesgo de obsolescencia y el costo del exceso de
suministros. Por lo tanto, los costos de mediación de mercado predominan para estos
productos, y ellos, no los costos físicos, deben ser el enfoque principal de los gerentes. Lo
más importante en este entorno es leer los números de ventas tempranas u otras señales del
mercado y reaccionar rápidamente, durante el corto ciclo de vida del nuevo producto. En este
caso, el flujo crucial de información se produce no sólo dentro de la cadena, sino también
desde el mercado a la cadena
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|Las decisiones críticas que se deben tomar sobre el inventario y la capacidad no se trata de
minimizar los costos, sino de dónde ubicar el inventario y la capacidad de producción
disponible en la cadena para protegerse contra la demanda incierta. Y los proveedores deben
ser elegidos por su velocidad y flexibilidad, no por su bajo costo.
Sport Obermeyer y Campbell Soup Company ilustran los dos entornos y cómo difieren los
objetivos e iniciativas resultantes. Sport Obermeyer es un importante proveedor de ropa de
esquí de moda. Cada año, el 95% de sus productos son diseños completamente nuevos para
los cuales los pronósticos de demanda a menudo se equivocan hasta en un 200%. Y debido
a que la temporada minorista dura solo unos pocos meses, la empresa tiene poco tiempo
para reaccionar si engaña al mercado.
Por el contrario, solo el 5% de los productos de Campbell son nuevos cada año. Las ventas
de productos existentes, la mayoría de las cuales han estado en el mercado durante años,
son altamente predecibles, lo que permite a Campbell alcanzar un nivel de servicio casi
perfecto al satisfacer más del 98% de la demanda inmediata de las existencias de productos
terminados. E incluso los pocos productos nuevos son fáciles de administrar. Tienen un plazo
de reabastecimiento de un mes y un ciclo de vida mínimo de mercado de seis meses. Cuando
Campbell presenta un producto, despliega suficiente stock para cubrir el pronóstico más
optimista de la demanda en el primer mes. Si el producto despega, se puede suministrar más
antes de que se agoten las existencias. Si fracasa, el ciclo de vida de seis meses, en el peor
de los casos, ofrece mucho tiempo para vender el exceso de existencias.

¿Cómo difieren los objetivos e iniciativas en los dos entornos? El alto nivel de servicio de
Campbell deja poco margen para mejorar los costos de mediación del mercado. Por lo tanto,
cuando la compañía lanzó un programa de cadena de suministro en 1991 llamado reposición
continua, el objetivo era la eficiencia física. Y logró ese objetivo: los inventarios de los
minoristas participantes se duplicaron. En contraste, la demanda incierta de Sport Obermeyer
conduce a altos costos de mediación en el mercado en forma de pérdidas en los estilos que
no se venden y oportunidades de ventas perdidas debido a los "desabastecimientos" que
ocurren cuando la demanda de artículos particulares supera los inventarios. Los esfuerzos de
la cadena de suministro de la compañía se han dirigido a reducir esos costos a través de una
mayor velocidad y flexibilidad.

Aunque las distinciones entre productos funcionales e innovadores y entre la eficiencia física
y la capacidad de respuesta al mercado parecen obvias una vez declaradas, he descubierto
que muchas compañías fundan en este tema. Probablemente se deba a que los productos
que son físicamente iguales pueden ser funcionales o innovadores. Por ejemplo, las
computadoras personales, los automóviles, la indumentaria, los helados, el café, las galletas
y los asientos de seguridad para niños se pueden ofrecer como un producto funcional básico
o en una forma innovadora. Es fácil para una empresa, a través de su estrategia de producto,
gravitar de lo funcional a lo innovador sin darse cuenta de que algo ha cambiado.
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Luego, sus gerentes comienzan a notar que el servicio ha disminuido misteriosamente y los
inventarios de productos no vendidos han aumentado. Cuando esto sucede, miran con
nostalgia a los competidores que no han cambiado su estrategia de producto y, por lo tanto,
tienen bajos inventarios y alto servicio. Incluso pueden robar el vicepresidente de logística de
una de esas compañías, razonando: si contratamos a su encargado de logística, también
tendremos un inventario bajo y un servicio elevado. El nuevo vicepresidente diseña
invariablemente una agenda de mejora basada en su antiguo entorno: red

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Por cada dólar que dicha empresa invierta en aumentar la capacidad de respuesta de su
cadena de suministro, generalmente obtendrá una disminución de más de un dólar en el costo
de los desabastecimientos y reducciones forzosas en el exceso de inventario que resultan de
desajustes entre la oferta y la demanda. Considere un producto innovador típico con un
margen de contribución del 40% y una tasa de desabastecimiento promedio del 25%. La
contribución perdida a las ganancias y los gastos generales resultantes de
desabastecimientos es enorme: 40% 3 25% = 10% de las ventas, una cantidad que
generalmente excede las ganancias antes de impuestos.

Hay una especie de esquizofrenia en la forma en que las


compañías de computadoras ven sus cadenas de suministro.
ucir los inventarios, presionar al marketing para que sea responsable de sus pronósticos y
congelarlos en el futuro para eliminar la incertidumbre y establecer un rígido justo a tiempo
calendario de entregas con proveedores. Lo peor que podría pasar es que él o ella realmente
logre implementar esa agenda, porque es totalmente inapropiado para el entorno ahora
impredecible de la compañía.

Diseñando la estrategia ideal de la cadena de suministro

Para que las empresas estén seguras de que están adoptando el enfoque correcto, primero
deben determinar si sus productos son funcionales o innovadores. La mayoría de los gerentes
con los que me he encontrado ya tienen una idea de qué productos tienen una demanda
predecible y cuáles tienen una demanda impredecible: los productos impredecibles son los
que generan todos los dolores de cabeza de la oferta. Para los gerentes que no están seguros
o que desean confirmar su intuición, ofrezco pautas para clasificar los productos según lo que
he encontrado que es típico para cada categoría. (Consulte la tabla "Productos funcionales
versus productos innovadores: diferencias en la demanda"). El siguiente paso es que los
gerentes decidan si la cadena de suministro de su empresa es físicamente eficiente o
responde al mercado. (Consulte la tabla "Cadenas de suministro físicamente eficientes frente
a mercados que responden al mercado").
Una vez determinada la naturaleza de sus productos y las prioridades de su cadena de
suministro, los gerentes pueden emplear una matriz para formular la estrategia ideal de la
cadena de suministro. Las cuatro celdas de la matriz representan las cuatro combinaciones
posibles de productos y prioridades. (Consulte la exposición "Encadenamiento de cadenas
de suministro con productos").
Al usar la matriz para trazar la naturaleza de la demanda de cada una de sus familias de
productos y sus prioridades de la cadena de suministro, los gerentes pueden descubrir si el
proceso que la compañía usa para suministrar productos es bueno adaptado al tipo de
producto: un proceso eficiente para productos funcionales y un proceso receptivo para
productos innovadores. Las empresas que tienen un producto innovador con una cadena de
suministro eficiente (celda superior derecha) o un producto funcional con una cadena de
suministro receptiva (celda inferior izquierda) tienden a ser las que tienen problemas.

Por razones comprensibles, es raro que las empresas estén en la celda inferior izquierda. La
mayoría de las empresas que introducen productos funcionales se dan cuenta de que
necesitan cadenas eficientes para suministrarlos. Si los productos permanecen funcionales a
lo largo del tiempo, las empresas generalmente tienen el buen sentido de seguir cadenas
eficientes, pero, por razones que exploraré en breve, las empresas a menudo se encuentran
en la celda superior derecha.
Los productos funcionales requieren un proceso eficiente;
Productos innovadores, un proceso receptivo.
La razón por la que un puesto en esta celda no tiene sentido es simple: para
cualquier empresa con productos innovadores, las recompensas de las inversiones
para mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro suelen ser mucho
mayores que las recompensas de las inversiones para mejorar la eficiencia de la
cadena.
En consecuencia, la ganancia económica de la reducción de desabastecimientos y el exceso
de inventario es tan grande que las inversiones inteligentes en la capacidad de respuesta de
la cadena de suministro siempre se amortizarán, un hecho que las compañías progresistas
han descubierto. Compaq, por ejemplo, decidió continuar produciendo ciertos circuitos
internos de alta variedad y ciclo de vida corto en lugar de externalizarlos a un país asiático de
bajo costo, porque la producción local le dio a la compañía mayor flexibilidad y plazos de
entrega más cortos. World Company, un fabricante líder de ropa japonesa, produce sus
estilos básicos en plantas chinas de bajo costo, pero mantiene la producción de estilos de
alta moda en Japón, donde la ventaja de poder responder rápidamente a las tendencias de
moda emergentes compensa con creces la desventaja de costes laborales.

Esa lógica no se aplica a productos funcionales. Un margen de contribución del 10% y una
tasa de desabastecimiento promedio del 1% significan una contribución perdida a las
ganancias y gastos generales de solo el .1% de las ventas, un costo insignificante que no
garantiza las inversiones significativas necesarias para mejorar la capacidad de respuesta.

Salir de la celda superior derecha

La tasa de introducción de nuevos productos se ha disparado en muchas industrias,


impulsada tanto por un aumento en el número de competidores como por los esfuerzos de
los competidores existentes para proteger o aumentar los márgenes de ganancias. Como
resultado, muchas compañías han convertido o tratado de convertir productos
tradicionalmente funcionales en productos innovadores. Pero han seguido centrándose en la
eficiencia física en los procesos para suministrar esos productos. Este fenómeno explica por
qué uno encuentra tantas cadenas de suministro rotas, o cadenas que no responden tratando
de suministrar productos innovadores, en industrias como automóviles, computadoras
personales y bienes de consumo envasados.
La industria del automóvil es un ejemplo clásico. Hace varios años, participé en un estudio
para medir el impacto que la variedad de opciones disponibles para los consumidores tuvo
en la productividad en una planta de automóviles Big Three. Cuando comenzó el estudio,
traté de comprender la variedad desde la perspectiva del cliente visitando un distribuidor cerca
de mi casa en el área de Filadelfia y "comprando" el modelo de automóvil producido en la
planta que íbamos a estudiar. A partir de la literatura de ventas proporcionada por el
concesionario, determiné que cuando uno tenía en cuenta todas las opciones de color,
características interiores, configuraciones de transmisión y otras opciones, la compañía
estaba ofreciendo 20 millones de versiones del automóvil. Pero debido a que ordenar un
automóvil con las opciones deseadas implicaba una espera de ocho semanas para la entrega,
más del 90% de los clientes compraron sus automóviles en el lote.

El concesionario me dijo que tenía 2 versiones del modelo de automóvil en su lote y que si
ninguno coincidía con mis especificaciones ideales, podría obtener mi elección de otro
concesionario en el área de Filadelfia. Cuando llegué a casa, revisé la guía telefónica y
encontré diez distribuidores en el área. Suponiendo que cada uno de ellos también tuviera 2
versiones del automóvil en existencia, estaba eligiendo entre una selección de como máximo
20 versiones de un automóvil que podrían fabricarse en 20 millones. En otras palabras, el
canal de distribución automática es una especie de reloj de arena con el distribuidor en el
cuello. En la parte superior del vidrio, las plantas, que introducen innovaciones en color y
tecnología cada año, pueden proporcionar una variedad casi infinita de opciones. En la parte
inferior, una multitud de clientes con gustos diversos podrían beneficiarse de esa variedad,
pero no pueden hacerlo debido a las prácticas de los distribuidores en el cuello del vaso.

La industria de la informática de hace 20 años muestra que una empresa puede suministrar
un producto innovador con un proceso que no responde si el mercado le permite un largo
plazo de entrega. En mi primer trabajo después de la universidad, trabajé en una oficina de
ventas de IBM ayudando a comercializar el mainframe System / 360. Me sorprendió saber
que IBM estaba citando un plazo de entrega de 14 meses para este nuevo producto. Le
pregunté cómo podría decirle a un cliente que esperara tanto. La respuesta fue que si un
cliente realmente quería un 360, esperaría, y que si no podía persuadirlo para que esperara,
debía haber algo que careciera seriamente de mis habilidades de ventas.

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mis habilidades de ventas Esa respuesta fue realmente correcta: los plazos de uno o dos
años eran la norma. Esto significaba que los fabricantes de computadoras tenían mucho
tiempo para organizar sus suministros en torno a la eficiencia física.
Ahora las PC y las estaciones de trabajo han reemplazado a los mainframes como la
tecnología dominante, y el tiempo de entrega aceptable se ha reducido a días. Sin embargo,
debido a que la industria ha retenido en gran medida su énfasis en una cadena de suministro
físicamente eficiente, la mayoría de las compañías de computadoras se encuentran
firmemente posicionadas en la celda superior derecha de la matriz.
Ese desajuste ha engendrado una especie de esquizofrenia en la forma en que las compañías
de computadoras ven sus cadenas de suministro. Se aferran a las medidas de eficiencia
física, como la utilización de la capacidad de la planta y los giros de inventario porque esas
medidas son familiares desde sus días de mainframe. Sin embargo, el mercado sigue
empujandolos hacia medidas de respuesta, como la disponibilidad del producto.

¿Cómo una empresa en la celda superior derecha supera su esquizofrenia? Ya sea


moviéndose a la izquierda en la matriz y haciendo que sus productos funcionen o bajando la
matriz y haciendo que su cadena de suministro responda. La dirección correcta depende de
si el producto es lo suficientemente innovador como para generar suficientes ganancias
adicionales para cubrir el costo de hacer que la cadena de suministro responda.
Una señal segura de que una empresa necesita moverse hacia la izquierda es si tiene una
línea de productos caracterizada por la introducción frecuente de nuevas ofertas, gran
variedad y bajos márgenes de ganancias. La pasta de dientes es un buen ejemplo. Hace unos
años, debía hacer una presentación a un grupo de la industria alimentaria. Decidí que una
buena manera de demostrar el nivel disfuncional de variedad que existe en muchas
categorías de comestibles sería comprar uno de cada tipo de pasta de dientes hecha por un
fabricante en particular y presentar la colección a mi audiencia. Cuando fui a mi supermercado
local a comprar mis muestras, descubrí que había 28 variedades disponibles. Unos meses
más tarde, cuando mencioné este descubrimiento a un vicepresidente senior de un fabricante
de la competencia, reconoció que su compañía también tenía 28 tipos de pasta de dientes,
uno para igualar las ofertas de cada rival.
Necesita el mundo 28 tipos de pasta de dientes de cada fabricante? Procter & Gamble, que
ha estado simplificando muchas de sus líneas de productos y precios, llega a la conclusión
de que la respuesta es no. La pasta de dientes es una categoría de producto en la que tiene
sentido moverse hacia la izquierda, de innovador a funcional.
En otros casos, cuando una empresa tiene una cadena de suministro que no responde para
productos innovadores, la solución correcta es hacer que algunos de los productos
funcionen y crear una cadena de suministro receptiva para los productos innovadores
restantes. La industria del automóvil es un buen ejemplo.
Se han hecho muchas sugerencias para solucionar los problemas con el canal de distribución
automática que he descrito aquí, pero todos pierden la marca porque proponen aplicar solo
una solución. Este enfoque pasa por alto el hecho de que algunos automóviles, como el Ford
Fairmont, son inherentemente funcionales, mientras que otros, como el BMW Z3 roadster
(conducido en la película Golden Bond de James Bond), son innovadores. Un canal de
distribución eficiente y delgado es exactamente adecuado para automóviles funcionales, pero
totalmente inapropiado para automóviles innovadores, que requieren amortiguadores de
inventario para absorber la incertidumbre de la demanda. El lugar más eficiente para colocar
amortiguadores es en partes, pero hacerlo contradice directamente el sistema justo a tiempo
que los fabricantes de automóviles han adoptado con tanto vigor. en la última década. El
sistema justo a tiempo ha reducido los inventarios de piezas en las plantas (donde mantener
el inventario es relativamente barato) a unas pocas horas, mientras que las existencias de
automóviles en los concesionarios (donde mantener el inventario es caro) han crecido a
alrededor de 90 días .
Suministro eficiente de productos funcionales
La reducción de costos es un territorio familiar, y la mayoría de las empresas lo han hecho
durante años. Sin embargo, hay algunos nuevos giros en este viejo juego. A medida que las
empresas han perseguido agresivamente la reducción de costos a lo largo de los años, han
comenzado a llegar al punto de disminuir los retornos dentro de los límites de su propia
organización y ahora creen que una mejor coordinación a través de los límites corporativos,
con proveedores y distribuidores, presenta las mejores oportunidades. Afortunadamente, la
creciente aceptación de este punto de vista ha coincidido con la aparición de redes
electrónicas que facilitan una coordinación más estrecha.

Campbell Soup ha mostrado cómo se debe jugar este nuevo juego. En 1991, la compañía
lanzó el programa de reposición continua con sus minoristas más progresistas. El programa
funciona de la siguiente manera: Campbell establece enlaces de intercambio electrónico de
datos (EDI) con minoristas. Todas las mañanas, los minoristas informan electrónicamente a
la compañía de su demanda de todos los productos Campbell y del nivel de inventarios en
sus centros de distribución. Campbell utiliza esa información para pronosticar la demanda
futura y determinar qué productos requieren reabastecimiento en función de los límites de
inventario superior e inferior establecidos previamente con cada minorista.
Los camiones salen de la planta de envío de Campbell esa tarde y llegan a los centros de
distribución de los minoristas con los reabastecimientos necesarios el mismo día. El programa
redujo los inventarios de cuatro minoristas participantes de alrededor de cuatro a dos
semanas de suministro. La compañía logró esta mejora porque redujo el tiempo de entrega y
porque conoce los inventarios de todos los minoristas y, por lo tanto, puede implementar
suministros de cada producto donde más se necesitan.
La búsqueda de una reposición continua hizo que Campbell fuera consciente del impacto
negativo que el uso excesivo de las promociones de precios puede tener en la eficiencia
física. Cada enero, por ejemplo, hubo un gran aumento en los envíos de sopa de pollo con
fideos debido a los grandes descuentos que Campbell estaba ofreciendo. Los minoristas
respondieron a la rebaja de precios al abastecerse, en algunos casos comprando el
suministro de un año, una práctica que la industria llama compra anticipada. Nadie ganó en
el trato. Los minoristas tuvieron que pagar para llevar el suministro del año, y el abultamiento
del envío agregó un costo en todo el sistema Campbell. Por ejemplo, las plantas
deshuesadoras de pollo tuvieron que hacer horas extras a partir de octubre para cumplir con
el bulto. (Consulte el gráfico "Cómo las promociones de precios de Campbell interrumpieron
su sistema de suministro". | Reconociendo el problema, Campbell exigió a sus clientes
minoristas en el programa de reabastecimiento continuo que renunciaron a la opción de
compra anticipada a un precio con descuento. Un minorista que promociona productos
Campbell en su tiendas al ofrecer un precio con descuento a los consumidores tiene dos
opciones: puede pagarle a Campbell un "precio bajo diario" igual al precio promedio que
pagaría un minorista que recibe las ofertas promocionales o puede recibir un descuento en
los pedidos como resultado de aumentos genuinos en las ventas a los consumidores
El ejemplo de Campbell ofrece algunas lecciones valiosas. Debido a que la sopa es un
producto funcional con una demanda sensible al precio, Campbell tenía razón al perseguir la
eficiencia física.
El servicio, o la disponibilidad en existencia de los productos Campbell en el centro de
distribución de un minorista, aumentó marginalmente, de 98.5% a 99.2%. Pero la gran
ganancia para la cadena de suministro fue una mayor eficiencia operativa, a través de la
reducción en los inventarios de los minoristas. La mayoría de los minoristas calculan que el
costo de llevar el inventario de un producto determinado durante un año equivale al menos al
25% de lo que pagaron por el producto. Una reducción de inventario de dos semanas
representa un ahorro de costos equivalente a casi el 1% de las ventas. Dado que las
ganancias promedio del minorista equivalen aproximadamente al 2% de las ventas, este
ahorro es suficiente para aumentar las ganancias en un 50%.
Debido a que el minorista gana más dinero con los productos Campbell entregados a través
de la reposición continua, tiene un incentivo para llevar una línea más amplia de ellos y darles
más espacio en los estantes. Por esa razón, Campbell descubrió que después de haber
introducido el programa, las ventas de sus productos crecieron el doble de rápido en los
minoristas participantes que en otros minoristas. Es comprensible que a las cadenas de
supermercados les encanten los programas como Campbell's. Wegmans Food Markets, con
tiendas en el estado de Nueva York, incluso ha aumentado su sistema de contabilidad para
que pueda medir y recompensar a los proveedores cuyos productos cuestan menos
almacenar y vender.
También hay un principio importante sobre el suministro de productos funcionales que
acechan en la función de "bajo precio diario" del programa de Campbell. Los consumidores
de productos funcionales ofrecen a las empresas una demanda predecible a cambio de un
buen producto y un precio razonable. El desafío es evitar acciones que destruyan la
simplicidad inherente de esta relación. Muchas compañías se extravían porque se enganchan
al uso excesivo de promociones de precios. Comienzan utilizando incentivos de precios para
impulsar la demanda a tiempo para cumplir con un objetivo de ingresos trimestrales. Pero
impulsar la demanda hacia adelante solo ayuda una vez. El próximo trimestre, una empresa
tiene que impulsar la demanda nuevamente para llenar el vacío creado por el primer incentivo.
El resultado es una adicción a los incentivos que convierte la demanda simple y predecible
en una serie caótica de picos que solo aumentan el costo.
Finalmente, la historia de Campbell ilustra una forma diferente para que los socios de la
cadena de suministro interactúen en la búsqueda de mayores ganancias. Los productos
funcionales como los comestibles suelen ser muy sensibles a los precios, y las negociaciones
a lo largo de la cadena de suministro pueden ser feroces. Si una empresa puede lograr que
su proveedor reduzca su precio por un centavo y que su cliente acepte un aumento de precio
de un centavo, esas concesiones pueden tener un gran impacto en las ganancias de la
empresa. En este modelo competitivo de relaciones de la cadena de suministro, se supone
que los costos en la cadena son fijos, y el fabricante y el minorista compiten a través de
negociaciones de precios para obtener una mayor parte del pastel de ganancias fijas. Por el
contrario, el programa de reposición continua de Campbell incorpora un modelo en el que el
fabricante y el minorista cooperan para reducir los costos en toda la cadena, lo que aumenta
el tamaño del pastel.
CAMPBELL SOUP HA MOSTRADO CÓMO LOS FABRICANTES Y MINORISTAS PUEDEN
COOPERAR PARA REDUCIR LOS COSTOS EN TODO EL SISTEMA.
El modelo cooperativo puede ser poderoso, pero tiene dificultades. Con demasiada
frecuencia, las empresas razonan que nunca puede haber muchas maneras de ganar dinero,
y deciden jugar juegos cooperativos y competitivos al mismo tiempo. Pero esa táctica no
funciona, porque los dos enfoques requieren un comportamiento diametralmente diferente.
Por ejemplo, considere compartir información. Si usted es mi proveedor y estamos
negociando sobre el precio, lo último que desea hacer es compartir completamente conmigo
información sobre sus costos. Pero eso es lo que ambos debemos hacer si queremos reducir
los costos de la cadena de suministro asignando cada tarea a cualquiera de nosotros que
pueda realizarla de manera más económica. Suministro receptivo de productos innovadores
La incertidumbre sobre la demanda es intrínseca a los productos innovadores.
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El enfoque de respuesta precisa de Sport Obermeyer ha reducido el costo de
sobreproducción y subproducción a la mitad.
Como resultado, descubrir cómo enfrentarlo es el desafío principal para crear un proceso de
suministro receptivo para dichos productos. He visto a las empresas usar cuatro
herramientas para hacer frente a la incertidumbre de la demanda. Para diseñar un proceso
de suministro receptivo, los gerentes deben comprender cada uno de ellos y luego
combinarlos en una receta adecuada para la situación particular de su empresa.
Aunque parezca obvio, el primer paso para muchas empresas es simplemente aceptar que
la incertidumbre es inherente a los productos innovadores. Las empresas que crecieron en
un oligopolio con menos competencia, clientes más dóciles y minoristas más débiles tienen
dificultades para aceptar los altos niveles de incertidumbre de la demanda que existen en la
actualidad en muchos mercados. Tienen una tendencia a declarar inaceptables un alto nivel
de errores de pronóstico, y prácticamente ordenan a su gente que piense lo suficiente y lo
suficiente como para lograr la precisión en sus pronósticos. Pero estas empresas no pueden
eliminar la incertidumbre por decreto. Cuando se trata de productos innovadores, la
incertidumbre debe ser aceptada como buena. Si la demanda de un producto fuera
predecible, ese producto probablemente no sería lo suficientemente innovador como para
obtener altos márgenes de ganancia. El hecho es que el riesgo y el rendimiento están
vinculados, y los márgenes de ganancia más altos generalmente van con el riesgo más alto
en la demanda.
Una vez que una empresa ha aceptado la incertidumbre de la demanda, puede emplear tres
estrategias coordinadas para gestionar esa incertidumbre.
Puede seguir esforzándose por reducir la incertidumbre, por ejemplo, al encontrar fuentes
de datos nuevos que puedan servir como indicadores principales o al hacer que diferentes
productos compartan componentes comunes tanto como sea posible para que la demanda
de componentes sea más predecible. Puede evitar la incertidumbre al reducir los plazos de
entrega y aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro para que pueda producir a
pedido o al menos fabricar el producto en un momento más cercano a cuando la demanda
se materializa y se puede pronosticar con precisión. Finalmente, una vez que la
incertidumbre se ha reducido o evitado tanto como sea posible, puede protegerse contra la
incertidumbre residual restante con reservas de inventario o exceso de capacidad. Las
experiencias de National Bicycle, una subsidiaria de Matsushita Electric, y de Sport
Obermeyer ilustran las diferentes formas en que estas tres estrategias se pueden combinar
para crear una cadena de suministro receptiva. National Bicycle prosperó durante décadas
como una división pequeña pero exitosa. Pero a mediados de la década de 1980, estaba en
problemas. Las bicicletas en Japón eran productos funcionales comprados principalmente
como un medio de transporte económico, y las ventas fueron planas. Las bicicletas se
habían convertido en una mercancía que se vendía sobre la base del bajo precio, y los altos
costos laborales de Japón dejaron a National Bicycle incapaz de competir con las bicicletas
económicas de Taiwán y Corea.
En 1986, en un intento por salvar la situación, Matsushita designó como presidente de
National a un ejecutivo de otra división que no tenía experiencia en bicicletas. El nuevo
presidente, Makoto Komoto, vio que la división tenía muchas fortalezas: experiencia técnica
en fabricación y computadoras, una fuerza laboral altamente calificada, una marca fuerte
(Panasonic) y una red de 9,000 distribuidores. Komoto también notó que National Bicycle
tenía un segmento innovador de productos que disfrutaba de altos márgenes de ganancia:
bicicletas deportivas que los clientes ricos compraban exclusivamente para recreación.
Llegó a la conclusión de que la única esperanza de National era concentrarse en ese
segmento y utilizar las fortalezas de la división para desarrollar una cadena receptiva que
pudiera suministrar bicicletas deportivas mientras evitaba el alto riesgo de sobreproducción
que resultaba de su corto ciclo de vida y la demanda incierta. Según la visión de Komoto, un
cliente visitaría un concesionario de Panasonic y elegiría una bicicleta de una selección de 2
millones de opciones para combinar tamaño, color y componentes, utilizando un soporte de
medición especial para encontrar el tamaño exacto del cuadro que necesitaba. . El pedido
se enviaría por fax a la fábrica, donde los equipos de soldadura controlados por
computadora y los trabajadores calificados fabricarían la bicicleta y se la entregarían al
cliente en dos semanas.
La visión radical de Komoto se hizo realidad en 1987. En 1991, impulsada por esta
innovación, National Bicycle había aumentado su participación en el mercado de bicicletas
deportivas en Japón del 5% al 29%. Cumplía con el plazo de dos semanas el 99.99% del
tiempo y estaba en negro.
El éxito de National Bicycle es un buen ejemplo de una cadena de suministro receptiva
lograda evitando la incertidumbre. National tiene poca idea de qué pedirán los clientes
cuando entren a una tienda minorista, pero eso no importa: su sistema de producción a
pedido le permite hacer coincidir la oferta con la demanda a medida que sucede. Al
aumentar radicalmente el número de opciones de unos pocos tipos de bicicletas a 2
millones, puede inducir al cliente a sacrificar la disponibilidad inmediata y esperar dos
semanas por una bicicleta.
El éxito de National Bicycle es un buen
ejemplo de una cadena de suministro
receptiva lograda evitando la
incertidumbre.
El programa de National es parte de un nuevo movimiento llamado personalización en
masa: desarrollar la capacidad de personalizar un gran volumen de productos y entregarlos
a precios cercanos a la producción en masa. Muchas otras compañías han descubierto que
ellas también pueden beneficiarse de esta estrategia. Por ejemplo, Lutron Electronics de
Coopersburg, Pensilvania, se convirtió en el líder mundial en interruptores de atenuación y
otros controles de iluminación al ofrecer a los clientes una elección esencialmente ilimitada
de características técnicas y de moda. Michael W. Pessina, vicepresidente de operaciones
de fabricación de Lutron, dice: "Con nuestra diversa línea de productos, la demanda de los
clientes puede ser imposible de predecir. Sin embargo, al configurar los productos en el
momento del pedido, podemos ofrecer a los clientes una gran variedad y completar los
pedidos muy rápidamente sin tener que almacenar una gran cantidad de inventario ".
La personalización masiva no está exenta de desafíos. Por ejemplo, ¿qué hace National
Bicycle con su planta durante el invierno, cuando nadie compra bicicletas? Construye un
inventario de bicicletas deportivas de alta gama. Además, la personalización masiva no es
necesariamente barata. La producción personalizada de National requiere tres veces más
mano de obra que la producción en serie de bicicletas en línea de montaje. Curiosamente,
una de las principales razones por las que Henry Ford a principios de 1900 se movió en la
dirección opuesta, desde la artesanía hasta la producción en masa, fue para reducir los
costos de mano de obra, lo que logró hacer por un factor de tres. Entonces, ¿qué ha
cambiado para que la producción personalizada sea viable ahora? Los consumidores
adinerados están dispuestos a pagar por productos innovadores de alto margen; y esos
productos requieren un proceso de producción diferente, más costoso pero más receptivo
que el Modelo T funcional.
Sport Obermeyer, con sede en Aspen, Colorado, diseña y fabrica ropa de esquí de moda y
la distribuye a través de 800 tiendas especializadas ubicadas en todo Estados Unidos.
Debido a que el 95% de sus productos son nuevos cada año, se enfrenta constantemente a
los desafíos y riesgos de la incertidumbre de la demanda: desabastecimientos de estilos
populares durante la temporada de ventas y el inventario sobrante de "perros" al final de la
temporada. En 1991, el vicepresidente de la compañía, Walter R. Obermeyer, lanzó un
proyecto para atacar esos problemas combinando las tres estrategias de reducción,
evitación y protección contra la incertidumbre. Para reducir la incertidumbre, Sport
Obermeyer solicitó pedidos anticipados a clientes importantes: la compañía invitó a sus 25
minoristas más grandes a Aspen cada febrero para evaluar su nueva línea. Sport
Obermeyer descubrió que los primeros pedidos de este puñado de minoristas le permitieron
pronosticar la demanda nacional de todos sus productos con un margen de error de solo el
10%.
Aunque fue útil obtener esta información varios meses antes de que Sport Obermeyer
tuviera que enviar sus productos en septiembre, no resolvió el problema de la compañía,
porque los largos plazos de entrega la obligaron a comprometerse con los productos mucho
antes de febrero. Obermeyer concluyó que cada día que se redujera el tiempo de espera
ahorraría a la compañía $ 25,000 porque esa era la cantidad que gastaba cada día a fines
de septiembre enviando productos por vía aérea desde plantas en Asia para tenerlos en las
tiendas a principios de octubre, el comienzo del temporada minorista. Una vez que se
anunció esa cifra a los empleados, encontraron todo tipo de formas de acortar el tiempo de
entrega. Por ejemplo, la persona que usó el servicio de correo estándar para enviar
información de diseño al gerente de producción en Hong Kong se dio cuenta de que el
cargo por correo urgente de $ 25 era una ganga en comparación con los $ 25,000 por día
en costos adicionales resultantes de plazos de entrega más largos retrasos en el correo.
Gracias a estos esfuerzos, Sport Obermeyer pudo evitar la incertidumbre sobre la mitad de
su producción al comprometer esa producción después de que se recibieran los primeros
pedidos en febrero.
Sin embargo, la compañía aún tenía que comprometer la mitad de la producción a principios
de la temporada, cuando la demanda era incierta. ¿Qué estilos debería hacer entonces?
Sería lógico pensar que deberían ser los estilos en los que Sport Obermeyer tenía la mayor
confianza en sus pronósticos. Pero, ¿cómo podría saber cuáles eran? Entonces la
compañía notó algo interesante. Obermeyer había pedido a cada uno de los seis miembros
de un comité responsable del pronóstico que construyera un pronóstico para todos los
productos, y utilizó el promedio de los seis pronósticos como el pronóstico de la compañía.
Después de un año de probar este método, la compañía descubrió que cuando los seis
pronósticos individuales estaban de acuerdo, el promedio era exacto, y cuando no estaban
de acuerdo, el promedio era inexacto. Este descubrimiento le dio a Sport Obermeyer un
medio de seleccionar los estilos para hacer temprano. Utilizando esta información, así como
datos sobre el costo de la sobreproducción y la subproducción, desarrolló un modelo de
cobertura contra el riesgo de ambos problemas. El modelo le dice a la compañía
exactamente cuánto debe hacer cada estilo al comienzo de la temporada de producción
(que comienza casi un año antes de la temporada de venta minorista) y cuánto hacer en
febrero, después de recibir los primeros pedidos.
El enfoque de Sport Obermeyer, que se ha denominado respuesta precisa, ha reducido a la
mitad el costo de la sobreproducción y la subproducción, lo suficiente como para aumentar
las ganancias en un 60%. Y a los minoristas les encanta el hecho de que el sistema da
como resultado más del 99% de disponibilidad del producto: han clasificado a Sport
Obermeyer como el número uno en la industria por servicio. (Ver "Hacer que la oferta
satisfaga la demanda en un mundo incierto", por Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond,
Walter R. Obermeyer y Ananth Raman, HBR mayo-junio de 1994.) Empresas como Sport
Obermeyer, National Bicycle y La sopa Campbell, sin embargo, sigue siendo la excepción.
Los gerentes de muchas compañías continúan lamentando que, aunque saben que sus
cadenas de suministro están plagadas de desperdicios y generan una gran insatisfacción
entre los clientes, no saben qué hacer con el problema. La causa raíz podría muy bien ser
una desalineación de sus estrategias de suministro y producto. Realinear los dos no es fácil.
Pero la recompensa, una notable ventaja competitiva que genera un alto crecimiento en
ventas y ganancias, hace que el esfuerzo valga la pena.