TEMA 2: CREACIÓN DE VALOR, GRUPOS DE INTERES, OBJETIVOS Y VALORES DE LA EMPRESA

1. La creación de VALOR como OBJETIVO de la EMPRESA

• El fin único del beneficio contable (Ingresos – Gastos) y por ende la maximización de la participación residual del
propietario (Precio de Venta – Costes), solo tiene razón de ser en empresas autogestionados por su propietario.
• En las organizaciones actuales, es patente la separación entre propiedad y gestión (poder de la dirección frente a
la propiedad.
o La separación de la propiedad y la dirección crea problemas para perseguir el objetivo de la creación de
valor (conflicto de objetivos entre propiedad y dirección.
o En área de estudio que abarca la existencia de diferentes objetivos entre la propiedad y el control (la
dirección) y los mecanismos que se desarrollan para alinear estos objetivos se conoce Gobierno de la
empresa.
• La Teoría Financiera actual defiende la Creación de Valor para el accionista como objetivo primordial (maximizar
su riqueza). La CV se basa en el Beneficio Económico, (valor de mercado de la empresa entre dos periodos).
• Maximizar la riqueza del accionista supone la maximización del capital de la empresa a largo plazo (fondos
propios de la empresa en el mercado a l/p).
• Este objetivo limita actuaciones cortoplacistas que generen beneficios inmediatos comprometiendo la
rentabilidad futura.
• La CV es generadora de futuras rentas.
• Este objetivo se centra en los accionistas (shareholders). En la empresa actual interactúan más grupos de
interés (stakeholders), entre ellos destaca la figura de los directivos.
• La existencia de diferentes objetivos da paso al problema del Gobierno de la empresa para atender las expectativas
de los diferentes grupos sin que ninguno resulte perjudicado.

2. Los GRUPOS DE INTERÉS DENTRO de la EMPRESA

Grupos de interés: personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa y tienen objetivos propios de
manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa.
La búsqueda de los objetivos de los Shareholders se encuentra condicionada y a la vez condiciona los objetivos y
comportamientos de la Empresa.
El logro de objetivos de unos grupos y la no consecución de los de otros, es una fuente de conflictos, incluso la retirada
de compromiso y apoyo al proyecto por parte de algunos grupos con consecuencias fatales para la empresa.
REALIDAD: Diferencia de poder entre grupos. Los poderosos condicionan.
La importancia del conflicto se debe a dos motivos:
• Recursos escasos de la empresa
• Retirada de apoyo a la dirección y efecto en los objetivos generales.

Es preciso aplicar el análisis estratégico de los grupos de interés.

Requerimientos para ANÁLISIS ESTRATEGICO DE GRUPOS DE INTERÉS:

i. IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS Y OBJETIVOS
▪ Internos y externos.
▪ Son intereses colectivos, raramente se expresan individualmente.
▪ Un mismo individuo puede pertenecer a varios grupos de interés y defienda cada uno de ellos en diferentes
situaciones.
▪ Estos grupos derivan de estructuras formales de la organización o de situaciones coyunturales.

ii. VALORACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE CADA GRUPO

▪ Es un aspecto básico en el proceso de negociación pues condicionará la actuación a seguir así cómo y quién se
beneficia de ellas. También, es muy importante el mapa de Stakeholders el cual identifica y clasifica a los grupos
de interés en función de su importancia e impacto en los objetivos de la empresa.
▪ Características que generan importancia:
a) Poder: Posibilidad de poder imponer a los otros grupos condiciones u objetivos propios, bien por ser una
autoridad formal en el grupo o una autoridad informal. (Posesión de recursos o capacidades estratégicas,
posesión de recursos externos.)
b) Legitimidad: Percepción de que los objetivos de un grupo se ajustan a los valores, creencias y normas
general y socialmente aceptados (sindicatos)
c) Urgencia: El interés de un grupo para influir sobre un objetivo está relacionada con el interés que le otorga.

iii. IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL

▪ El grado de atención que la Dirección prestará a un grupo estará directamente relacionado con la importancia del
grupo.
▪ La difícil tarea de atender a tan diversos objetivos de los grupos relevantes por parte de la dirección de la empresa
hace necesario por parte de estos buscar un equilibrio entre los objetivos.
▪ Existe la posibilidad de que grupos poderosos ejerzan presión. Dicha presión vendrá limitada por el mercado que
cada vez serán más competitivos y globalizados, que reconducen a la empresa al objetivo de la maximización del
valor como requisito para asegurar la supervivencia.
3. EL GOBIERTNO DE LA EMPRESA
• La separación de propiedad y gestión conlleva a la diferencia de intereses y asimetría de información entre grupos
(Teoría de la Agencia)
• Los intereses de los directivos tienen componentes monetarios: retribuciones, incentivos y componentes no
monetarios: promoción, prestigio, poder
• Muchos de estos objetivos no buscan crear valor para los accionistas. Muchos de estos objetivos se logran mediante
el crecimiento de la empresa pero esto no significa creación de valor.
• Crecimiento puede crear o destruir valor.
• Es necesario un control de la propiedad sobre la dirección, y establecer mecanismos para ejercerlo: Gobierno de la
Empresa. Existen mecanismos de control internos y externos

• MECANISMOS INTERNOS DE CONTROL DIRECTIVO.

Estos mecanismos surgen dentro de la empresa el accionista lo aplica al directivo y este al mando intermedio.
a) La Supervisión Directa: El Consejo de Administración
• Control continuo de la propiedad sobre directivos.
• Control del Consejo de Administración.
• Control de accionistas mayoritarios.
• Control de consultores y auditores externos.
• Vigilancia mutua entre directivos (jerarquía, competencia, promoción interna…)
La capacidad del Consejo de Administración sobre la censura de las actuaciones, destituciones y nombramientos de
los Directivos, lo convierte en un elemento importante de control. Este órgano de representación de los accionistas,
en el cual se delega la dirección y el control de la empresa.
Hay dos tipos de consejeros: internos y externos (dominicales vs independientes).
Pero el conocimiento profundo de la compañía por parte del directivo derivado de la gestión diaria da lugar a
situaciones en la cuales domina al Consejo de Administración.
Esta situación ha generado la necesidad de crear códigos de buen gobierno, que evitan estas situaciones de control o
superioridad dentro del Consejo de Administración.

b) Los Sistemas de Incentivos

Se vinculan intereses de directivos y accionistas mediante contratos que impliquen al directivo en el interés de creación
de valor.
• Retribución variable: vincula el salario a la Creación de Valor (beneficios).
• Participación en la propiedad: entrega de acciones.
• Carrera o promoción profesional: vinculando la carrera profesional con los éxitos en la gestión.
• Otros (retribución en especie, beneficios sociales etc.)
• MECANISMOS EXTERNOS DE CONTROL DIRECTIVO.
Son mecanismos indirectos de control que no pueden ser cometidos por el Consejo y cuya eficacia depende del
funcionamiento de los mercados.
a) Mercados de Empresas: Si el directivo antepone sus objetivos a la creación de valor, la valoración de la empresa en
el mercado puede bajar facilitando la entrada de capital externo que prescinda del actual directivo. Inversores
externos pueden comprar la empresa reemplazando a los directivos. (OPA)
b) Mercados de Capitales: La valoración de la empresa de los inversores institucionales, con más información, que los
individuales y el uso deuda para financiar proyectos comprometen de forma personal al directivo en la creación de
valor. Una mala gestión de la dirección se puede traducir en perdida de valoración y baja cotización de las acciones en
los mercados. Los propietarios reaccionan ante esta bajada relevando a la dirección.
c) Mercado de trabajo directivos: La posible expulsión de un directivo como consecuencia de los mecanismos de
control anteriores puede perjudicar su cotización en el mercado (Cazadores de talento y contratos blindados).
d) Mercado de bienes y servicios finales: La eficiencia de asignación de recursos en básica, si algún factor tiene una
remuneración superior a su rendimiento genera ineficiencia.

4. MISIÓN y VISION de la EMPRESA.

MISIÓN: Personalidad e identidad de la empresa tanto en el momento actual como el futuro. La respuesta de la
misión a: “¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea?” da una referencia sobre la identidad de
la empresa, sirviendo de elemento cohesionador y de filosofía de la empresa.
• Debe contener:
o Definición del campo de actividad de la empresa.
o Identificación de las capacidades esenciales.
o Valores, creencias y filosofías.

VISIÓN: Nos presenta en un escenario futuro. La respuesta de la visión a: “¿Cómo seremos, que deberíamos ser, ¿qué
queremos ser en el futuro?” debe ser la referencia de las actuaciones de los miembros de la organización ante posibles
alternativas.
• Tres elementos esenciales:
o Idea profunda de triunfo.
o Estable a largo plazo.
o Lograr el esfuerzo y compromiso del personal en su consecución.

5. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

El desfase temporal entre la visión y la misión precisa desagregar esta última en objetivos parciales con una
consecución escalonada en el tiempo.
¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? El sistema de objetivos debe ser:
• Medibles, específicos, adecuados.
• Sucesivos, realistas, desafiantes y fijados en el tiempo.

Existen diversos tipos de objetivos estratégicos, según sus características:

• Según su naturaleza: (financieros o estratégicos). • Según su alcance: (ambiciosos o imposibles).
• Según su horizonte temporal: (l/p o c/p). • Según nivel de implantación: (corporativos, de
• Grado de concreción: (abiertos o cerrados). negocio o funcionales).
6. LA RESPONSACBILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (RSC): Actitud que toma la empresa ante las demandas de tipo
social que tiene la sociedad, en relación con el coste social que tiene su actuación empresarial. Con el objetivo de
equilibrar el balance social.
• Tiene tres aspectos básicos:
i. Transforma la clásica relación de gobierno: de bilateral a multilateral.
ii. Modifica el proceso de tomas de decisiones.
iii. Es de aplicación voluntaria.
Los más críticos lo consideran un autoimpuesto que merma su excedente, afirmación discutible.

• Áreas de la RSC:
▪ Área económica-funcional: Actividad normal de la empresa (empleo, riqueza, formación, fondos…)
▪ Área de calidad de vida: Como la empresa está degradando o desarrollando el nivel de vida de la sociedad.
Acciones para paliar externalidades negativas. Preservación del medio ambiente.
▪ Área de inversión o de acción social: Uso de recursos financieros y humanos para resolver problemas de la
comunidad. Cultura, deporte y arte.

• Factores que influyen en el nivel de compromiso de la empresa con su RSC:

▪ Legales: Respeto a las leyes y a las normas; Umbral mínimo, Libro verde.
▪ Políticos: Atender grupos de interés de mayor relevancia. Trabajadores y clientes.
▪ Estratégico/competitivos: La RSC permite mejorar la posición competitiva. Legitimidad y reputación.
▪ Ético/Morales: La RSC vinculada valores empresa y sociedad.