Introducción al Proceso

Estratégico
Resumen del texto “Administración Estratégica: Un enfoque integrativo, de
Hill, Jonas y Schelling. 11ª edición.
Cengage
 DESEMPEÑO SUPERIOR
• Capital de Social
• Acciones (valor para el accionista)
• valor para el accionista RENDIMIENTOS ( apreciación y pago de
dividendos) ROIC (rendimiento sobre la inversión (utilidad/capital invertido)
• Crecimiento de las utilidades: Mercado, expansión, diversificación o nuevas líneas
de negocios
• Las compañías que son muy rentables, pero que tienen utilidades que no aumentan, no tendrán tanto valor
para los accionistas como una empresa que tiene una buena rentabilidad y utilidades que aumentan
rápidamente

NOTA: La apreciación de la acción se debe por la apreciación en la Bolsa de Valores. El pago de dividendos se debe a la
sutilidades generadas por las ventas. El crecimiento de las utilidades se mide en razón del incremento de la utilidad neta
 Ventajas Competitivas y Modelo de Negocios
• Se dice que una compañía tiene una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su rentabilidad y el crecimiento de sus utilidades son
mayores que la rentabilidad promedio de las demás compañías que compiten por el mismo conjunto de clientes.
• Una compañía goza de una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permiten mantener por varios años una rentabilidad
superior al promedio
• La clave para comprender la ventaja competitiva consiste en apreciar como las diferentes estrategias que los administradores implementan
crean actividades que se integran y distinguen de sus rivales a una compañía y le permiten superarlos de modo consistente.
• Un modelo de negocios es la forma en que los administradores piensan que se deben integrar las estrategias de su compañía en un todo
congruente, permitiéndole tener ventaja competitiva y una rentabilidad y un crecimiento de utilidades superiores.

Un modelo de negocios abarca todo lo concerniente a la forma en que una compañía:

• Definirá y diferenciara los productos que ofrece.
• Creara valor para sus clientes.
• Adquirirá y conservara a los clientes.
• Producirá bienes o servicios.
• Reducirá costos.
• Llevara esos bienes y servicios al mercado.
• Organizara las actividades dentro de la compañía.
• Configurara sus recursos.
• Lograra y mantendrá un nivel elevado de rentabilidad.
• Hará crecer su negocio a lo largo del tiempo.
 Diferencias en el desempeño de la industria
• Las diferentes condiciones competitivas que prevalecen en diferentes industrias podrían generar diferencias en la
rentabilidad y el crecimiento de las utilidades.
• Por ejemplo, la rentabilidad promedio podría ser mas alta en algunas industrias y mas baja en otras porque las condiciones
competitivas varían de una industria a otra.

Desempeño en las compañías sin fines de Lucro

• La meta de desempeño de una institución de caridad podría ser prevenir enfermedades infantiles en países pobres.
• La meta de desempeño de una entidad gubernamental podría ser mejorar sus servicios, pero sin salirse de su presupuesto.

• Los administradores de organizaciones sin fines de lucro deben planear estrategias para alcanzar estas metas.
• También deben saber que las organizaciones sin fines de lucro compiten entre si por obtener recursos escasos, tal como lo
hacen las compañías mercantiles
 ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS
• Los administradores son la pieza clave en el proceso de creación de las estrategias. Cada administrador debe asumir su
responsabilidad al formular estrategias para alcanzar una ventaja competitiva y al ponerlas en practica. Debe encabezar el
proceso de creación de estrategias.
• En la mayor parte de las compañías hay dos tipos de administradores: los administradores generales, que se encargan del
desempeño general de la compañía o del de una de sus divisiones o subunidades autónomas.
• Los administradores funcionales, que se encargan de supervisar una función determinada, es decir, una tarea, actividad u
operación, como contabilidad, marketing, investigación y desarrollo (IyD), tecnología de la información o logística.
• En otras palabras, los administradores generales son los responsables de que un producto, negocio o la compañía entera
registren perdidas o ganancias.

NIVELES DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

• Una compañía es un conjunto de funciones o departamentos que operan juntos con el propósito de llevar al mercado
un bien o servicio particular.
• Si una empresa ofrece varias clases de bienes o servicios, suele duplicar estas funciones y crear varias divisiones
autónomas (cada una con su propio conjunto de funciones) para administrar cada bien o servicio diferente.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Visión, elocuencia y congruencia
• Una de las tareas fundamentales del líder es dotar a la organización de un sentido de dirección.
• Los lideres fuertes parecen tener una visión clara y convincente del lugar al que deben llegar sus organizaciones, son
elocuentes para comunicar esa visión a otros miembros de la empresa con el propósito de imprimirles energía, y articulan
consistentemente su visión hasta que pasa a formar parte de la cultura de la organización.
• Otra característica fundamental de los buenos lideres estratégicos es su capacidad para identificar y articular el modelo de
negocios que la compañía usara para materializar su visión.

Características del Estratega y Líder

• Compromiso
Los lideres fuertes demuestran el compromiso con sus visiones y sus modelos de negocios, mediante acciones y palabras, y suelen
liderar con el ejemplo.
• Estar Bien informado
Los buenos lideres estratégicos desarrollan una red de fuentes formales e informales que los mantienen bien informados acerca de
lo que sucede dentro de su compañía.
• Delegación de responsabilidades
Los lideres que tienen un alto desempeño son muy buenos para delegar. Reconocen que, si no saben delegar bien, en poco tiempo
estarán saturados de responsabilidades. También reconocen que atribuir facultades a los subordinados para que puedan tomar
decisiones es un buen motivador y suele llevar a decisiones tomadas por las personas que las implementaran.
Liderazgo
• Edward Wrapp señalaba (hablando de Liderazgo)que los lideres efectivos suelen ser muy astutos para usar el poder.
• Los lideres estratégicos deben muchas veces jugar con habilidad al juego del poder y tratar de crear consensos para sus ideas en
lugar de usar su autoridad para obligar a otros a aceptarlas; deben actuar como miembros de una coalición o como sus lideres
democráticos, y no como dictadores.

Inteligencia Emocional
Inteligencia emocional es un termino acunado por Daniel Goleman para describir un conjunto de atributos psicológicos que
exhiben muchos lideres fuertes y efectivos. Por ejemplo: Autoconciencia, Auto regulación, Motivación, Empatía y Habilidades.

Elementos para evaluar Estrategias

• 1. Haga un breve recuento de la historia de la compañía y describa la evolución de su estrategia. Procure determinar si dicha
evolución es producto de una estrategia intencionada, una emergente o de una combinación de las dos.
• 2. Identifique la misión y las metas de esa compañía.
• 3. Haga un análisis preliminar de las fortalezas y las debilidades internas de la compañía y de las amenazas y las oportunidades
que afronta en su entorno. Con base en ese análisis, señale las estrategias que considere que debería adoptar la compañía.
(Tendrá que hacer un análisis mucho más detallado en secciones posteriores del libro).
• 4. ¿Quién es el CEO de la compañía? Evalúe las capacidades de liderazgo del CEO.
 Análisis externo: Identificar Oportunidades y amenazas
Introducción a la Administración Estratégica

Objetivos
• 1).- Revisar el modelo de las 5 fuerzas de M. Porter
• 2).- Explorar el concepto de los grupos estratégicos y sus implicaciones para el análisis de la industria.
• 3).- Explicar el desarrollo de las industrias en el tiempo con referencia al modelo del ciclo de vida de
la industria.
• 4).- Demostrar que las tendencias del macroentorno dan forma a la naturaleza de la competencia en
una industria.
 CASO INICIAL
El formulario 10-K incluye cinco secciones distintas:

• Negocios.Esto proporciona una visión general de las principales operaciones de la empresa, incluyendo sus productos y servicios (es
decir, cómo hace dinero).

• Factoresde riesgo. Estos describen todos y cada uno de los riesgos a los que se enfrenta o puede enfrentarse la empresa en el futuro.
Los riesgos se suelen enumerar por orden de importancia.

• Datos financieros seleccionados. En esta sección se detalla información financiera específica sobre la empresa en los últimos cinco
años. Esta sección presenta una visión más cercana del rendimiento reciente de la empresa.

• Discusióny análisis de la situación financiera y los resultados de las operaciones por parte de la dirección. También conocido como
MD&A, esto le da a la empresa la oportunidad de explicar sus resultados comerciales del año fiscal anterior. En esta sección la empresa
puede contar su historia con sus propias palabras.

• Estados financieros y datos complementarios. Esto incluye los estados financieros auditados de la empresa, la cuenta de resultados,
los balances y el estado de flujos de caja. También se incluye en esta sección una carta del auditor independiente de la empresa que
certifica el alcance de su revisión.

Con el formulario 10-K también se presentan cartas firmadas del director ejecutivo y del director financiero de la empresa. En ellas, los
ejecutivos juran que la información expuesta es real. Estas cartas se convirtieron en un requisito después de varios casos relacionados con
fraude contable tras la quiebra de las puntocom.
 Cap. 2 CASO INICIAL
• Estudio de Caso. Boeing y Airbus aviones para más de 100 asientos.
• Embraer y Bombardier menos de 100 asientos.
• Posible amenaza COMAC fuselaje estrecho 100-190 asientos
• Lectura de la nota.

Fortalezas y Debilidades
• El análisis estratégico inicia con el estudio de las fuerzas que conforman la competencia de la industria.
• Las oportunidades: - Aprovechamiento de oportunidades que brinda el entorno para obtener mayor
rentabilidad a través de las estrategias.
• Las amenazas: - Surgen cuando las condiciones del entorno ponen en riesgo la rentabilidad y la integridad
de la empresa.
 Metodología
Para el análisis del entorno industrial:
• 1.- Conceptos e Instrumentos para análisis de la estructura competitiva de la industria. Amenazas y Oportunidades
• 2.- Análisis de implicaciones competitivas al adoptarse estrategias competitivas de tipo similar o diferente, por grupos de
compañías de una misma industria.
• 3.-Evolución de la industria en el tiempo y cambios en las condiciones competitivas
• 4.- Cómo las fuerzas del entorno macroeconómico afectan la estructura de la industria e influyen en las oportunidades y
amenazas

INDUSTRIA
• Una industria es un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios sustitutos de otros parecidos, es decir,
productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas de los clientes. Los competidores mas cercanos de una
compañía, o sus rivales, son otras que cubren las mismas necesidades básicas de los clientes.
• El punto de partida del análisis externo es identificar la industria donde compite una compañía. Para ello, los
administradores deben empezar por conocer las necesidades básicas de los clientes que su empresa esta cubriendo, es decir,
deben adoptar una visión de su negocio orientada al cliente y no al producto.
 INDUSTRIA
• Una industria constituye el lado de la oferta de un mercado y las compañías que están en una industria son los proveedores.
• Los clientes constituyen el lado de la demanda de un mercado y son los compradores de los productos de esa industria.
• Las necesidades básicas del cliente que un mercado cubre definen la frontera de una industria. Es muy importante que los
administradores tengan presente lo anterior porque si definen mal esas fronteras, el surgimiento de competidores que cubren las
mismas necesidades básicas de los clientes, pero ofreciendo productos diferentes podría tomarlos por sorpresa.

Formulación de estrategias
• Se inicia con el análisis de las fuerzas que conforman la competencia en la industria.
• Se deben identificar las posibles amenazas y las oportunidades.
• 1º
• Identificar la industria donde se compite. Identifica las necesidades básicas que se están cubriendo.
• A).- Industria- Lado de la Oferta de un mercado (proveedores)
• Clientes- Lado de la demanda (Compradores)
• Las necesidades básicas del cliente que un mercado cubre definen la frontera de una industria.
 Industria y sector
Sector
• Un sector es un grupo de industrias estrechamente relacionadas.
Es importante reconocer la diferencia entre una industria y los segmentos del mercado que hay en ella.
Estos segmentos son los distintos grupos de clientes que hay en un mercado y que se diferencian en función de sus atributos
individuales y demandas especificas.
• En la industria cervecera, existen tres segmentos principales: los consumidores que beben marcas del mercado masivo
(como Budweiser)
• Los consumidores preocupados por su peso, que beben marcas del mercado masivo, mas ligeras y bajas en calorías (como
Coors Light)
• Consumidores que prefieren la “cerveza artesanal”, de precio mas alto, que ofrecen cerveceras pequeñas y muchos
importadores.

FRONTERAS CAMBIANTES DE LA INDUSTRIA

Las fronteras de la industria pueden cambiar con el tiempo a medida que las necesidades de los consumidores evolucionan o si
surgen nuevas tecnologías que permiten que las compañías que están en industrias no relacionadas satisfagan las necesidades
de los clientes de otras maneras. Ejemplo:
• bebidas carbonatadas
 LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE M. PORTER
2.- Una vez se identifican las fronteras de la industria, se deben analizar las fuerzas competitivas. Modelo planteado por M. Porter
 1ª F. Riesgo de ingresos potenciales
Riesgo de ingreso de competidores potenciales
Compañías que no están compitiendo en la industria en el presente, pero que podrían hacerlo en el futuro. Ejem Embraer, TV
por cable.
• Barreras a la entrada para impedir nuevos competidores
• Economías de escala
• Lealtad de marcas
• Ventajas absolutas de costos.-cambio de marca
• Regulación gubernamental

2ª F. Rivalidad entre Cias. Establecidas

• Quitar mercado a los competidores
• Reducción de precios
• Se puede lidiar con: Precio, diseño del producto, gasto por publicidad, venta directa y servicio de apoyo postventa
• Si la competencia no es tan intensa, se puede tener mejores rendimientos.
Se deben cuidar: La estructura competitiva de la industria.- Industria fragmentada, industria consolidada.
 Rivalidad entre Cias. Establecidas
• Demanda en la industria
• Se pueden considerar la demanda por nuevos clientes y la demanda por clientes que realizan más compras.
• El descenso de la demanda exacerba la rivalidad entre empresas
• Condiciones de costos
• Buscar el punto de equilibrio con los costos fijos.
• Barreras de salida
• Inversiones en activos específicos
• Costos fijos elevados por liquidaciones, salud, pensiones
• Apegos emocionales
• Dependencia de la industria

3ª F. Poder de negociación de los compradores

• Fuerza: Poder de negociación de compradores
• El poder de negociación de los compradores, se refiere a su capacidad para negociar que las cias. de la industria bajen los
precios que cobran o para incrementar los costos de las cias. Exigiendo mejoras a la calidad.
• Escoger a quien comprar: Productores o Comercializadores
• Compra de volúmenes grandes
• Alto % de los pedidos de proveedores depende de los compradores
• Enfrentar a proveedores para disminuir costos amenazando con fabricar ellos mismos. (Integración vertical)
 4ª F. Poder de negociación de los proveedores
• Es el poder de los proveedores para incrementa los precios de los insumos o los costos de la industria.
• Son poderosos:
• Cuando el producto no tienen sustitutos.
• Cuando la industria no es significativa para los proveedores
• Los proveedores amenazan con entrar a la industria.
• Cuando las cias. No pueden amenazar a los proveedores.
Ejemplos Intel (85%), proveedor poderoso. Advanced Micro Devices (AMD).
• Ejem. Walmart frente a sus proveedores

5ªF. Productos Sustitutos

• Productos de diferentes productores satisfacen necesidades similares.
• Pocos sustitutos son una fuerza competitiva débil, lo que permite elevar los precios establecidas por las cias.
 Los suplementarios
Son compañías, que venden productos que agregan valor. El uso combinado permite incrementar la demanda de la industria que
los utiliza; ya que de otra manera se vuelve una amenaza y reduce las utilidades.

• Satisface mejor las demandas de los clientes al volver atractivos los bienes d la industria.
• En ocasiones pueden tener mucha fuerza, que pueden sacar provecho de la industria, ejem. Electronic Arts, quien por su
demanda de videojuego, tiene poder de negociación para disminuir las regalías y obtener beneficios extraordinarios.
• Ejem. Las consolas de los videojuegos con el Nintendo, X-Box, PlayStation

• Los fabricantes de consolas han contratacado creando sus propios juegos: Nintendo con Super Mario y X-box con Halo
 Importancia del análisis de la industria
• Si entran participantes nuevos porque las barreras para su ingreso son bajas, con todas las demás condiciones en igualdad, ello
incrementara la competencia en la industria y bajara los precios y las tasas de utilidad
• Si los compradores son poderosos, podrían sacar provecho de la mayor cantidad de opciones que se derivan de que haya nuevos
participantes y bajar más los precios, incrementando la intensidad de la competencia y dificultando lo más que sea posible obtener
una utilidad decente en la industria
• si las barreras para la entrada son bajas, nuevos entrantes se podrían preguntar: “.Como podríamos elevar las barreras para entrar a
esta industria y disminuir así la amenaza de nueva competencia?”

• Podrían hacer lo anterior poniendo énfasis en la lealtad a la marca con la intención de diferenciar sus productos o creando costos
por cambiar a otro fabricante que disminuyan el poder del comprador en esa industria. Ej. Penalizar por el termino del contrato
con antelación. Telcel
• La importancia del análisis ayuda a plantear ideas sistemáticas y desarrollar toma de decisiones estratégicas.
• Permite identificar las amenazas y aprovechar las oportunidades.
• El punto central es que el análisis del entorno de la industria que tiene por objeto detectar oportunidades y amenazas conduce por
lógica a una discusión de cuáles estrategias debería adoptar la compañía para explotar las oportunidades y contrarrestar las
amenazas.
 GRUPOS ESTRATEGICOS
• Compañías de una industria suelen ser muy diferentes unas de otras por cuanto se refiere a la estrategia que emplean para
posicionar sus productos en el mercado
• Factores como los canales de distribución que usan, los segmentos de mercado que cubren, la calidad de sus productos, el
liderazgo tecnológico, el servicio al cliente, la política de precios, la política de publicidad y las promociones afectan la
posición de los productos.

Grupos Estratégicos dentro de las industrias

• En la mayor parte de las industrias podemos observar grupos de compañías en los cuales cada una sigue una estrategia
similar a la que aplican otras del mismo grupo, pero que es diferente de las que siguen las compañías de otros grupos o
segmentos.
• Estos grupos diferentes de compañías se conocen como grupos estratégicos.
 Grupos Estratégicos dentro de las industrias
• Atributos del conglomerado de fabricantes aeronáuticos.
Grupos Estratégicos dentro de las industrias

• el caso de la industria farmacéutica, en la cual destacan dos grupos estrategicos

principales.14 Uno, que incluye a compañías como Merck, Eli Lilly y Pfizer, se
caracteriza por un modelo de negocios basado en un gasto cuantioso para IyD y un
enfoque dirigido a desarrollar nuevos fármacos de vanguardia Patentados

• Otro grupo estrategico seria el de los llamados medicamentos genéricos. Este grupo
de compañías, , se concentra en la fabricación de estos fármacos, es decir,
copias de costo bajo de medicamentos que fueron desarrollados por las
compañías del grupo que tuvo propiedad de las patentes, pero que ahora han
expirado
 Implicaciones
• En primer lugar, como todas las compañías de un grupo estratégico siguen estrategias similares, los clientes tienden a ver el
producto de una como sustituto directo de los de las otras.
• La segunda implicación competitiva es que los diferentes grupos estratégicos tienen relaciones diferentes con cada una de
las fuerzas competitivas, por lo tanto, cada grupo estratégico se podría enfrentar a un conjunto de amenazas y
oportunidades diferentes

• De los dos puntos anteriores se desprende que algunos grupos estratégicos son mas deseables que otros, porque las fuerzas
competitivas ofrecen mas oportunidades y presentan menos amenazas para esos grupos
• Las barreras para la movilidad son algunos factores que se presentan en el interior de la industria y que impiden que las
compañías se puedan mover de un grupo estratégico a otro.
Ciclo de Vida de la industria
 Industria Embrionaria
• Apenas se está iniciando
• La rivalidad en las industrias embrionarias se basa no tanto en el precio como en
instruir a los clientes, abrir canales de distribucion y perfeccionar el diseño del
producto.

• Una industria embrionaria puede tambien nacer de los esfuerzos innovadores de una
compañía.

• En esas circunstancias, es mas probable que la compañía que se esta desarrollando

pueda aprovechar la falta de rivales y ganarse una posición. fuerte en el mercado
 Industrias en Crecimiento

• Cuando la demanda para el producto de la industria empieza a incrementar, esta

presenta las características de una industria en crecimiento. En ella, la demanda de
los clientes de primera vez se expande con rapidez porque una buena cantidad de
ellos ingresa al mercado.

• Por lo normal, cuando la industria llega a su etapa de crecimiento disminuye la

importancia del control sobre el conocimiento tecnologico como una barrera contra
la entrada

• pocas compañías todavía tienen que lograr economias de escala significativas o crear
la lealtad a sus marcas, las otras barreras para la entrada suelen ser relativamente
bajas al principio de la etapa de crecimiento
 Industrias en Crecimiento

• El crecimiento rápido en la demanda permite a las compañías aumentar sus ingresos

y utilidades sin arrebatar participación de mercado a los demás competidores.

• Una compañía que conoce de estrategia aprovecha el entorno mas bien benigno de la
etapa de crecimiento a efecto de prepararse para la intensa competencia en la
etapa de auge de la industria.
 Auge de la industria
• El crecimiento exponencial no puede continuar indefinidamente. Tarde o temprano,
el ritmo de crecimiento disminuirá y la industria entrara a la etapa de auge
•
 Industrias en Crecimiento

• En un intento por usar esta capacidad, las compañías muchas veces bajan los
precios. El resultado suele ser una guerra de precios, la cual lleva a las compañías
mas ineficientes a la quiebra y disuade a los nuevos participantes de entrar.
 Industrias Maduras
• La etapa de auge termina cuando la industria entra en su etapa de madurez: el
mercado esta totalmente saturado, la demanda se limita a los reemplazos y el
crecimiento es lento o nulo

• A medida que la industria entra en la madurez, las barreras para entrar aumentan y
la amenaza de que entren posibles competidores disminuye

• Para sobrevivir ante la etapa de auge, las compañías empiezan a concentrarse en

minimizar los costos y en desarrollar la lealtad a sus marcas

• Las compañías tienen que luchar por mantener sus ingresos frente a una demanda
que baja, rompen los acuerdos para el liderazgo de precios y aumenta la rivalidad, y
los precios y utilidades se desploman. Las guerras periodicas de precios que se
presentan en la industria aeronautica siguen al parecer este patron.
 Industrias en Declive
• La mayoría de las industrias entra en una etapa de declive: el crecimiento se
• torna negativo por varias razones, entre ellas: la sustitución de la tecnología (por
ejemplo, los
• viajes por aire en lugar de los viajes por tierra)

• los cambios sociales (una mayor conciencia respecto de la salud provoco que las
ventas de tabaco se desplomaran)
•
• La demografía (la caída de la tasa de natalidad afecto el mercado de productos para
bebes y niños)

• y la competencia internacional (los bajos costos de la competencia extranjera

contribuyeron a que la industria estadounidense del acero decayera).
 Industrias en Declive
• Dependiendo de la velocidad del declive y de la altura de las barreras para la salida,
las presiones competitivas pueden ser igual de feroces que en la etapa de auge.

• El problema mas grande de una industria en declive es que la reducción de la

demanda conduce a que se presente un exceso de capacidad. En su intento por tratar
de usar esa capacidad, las compañías empiezan a bajar sus precios y con ello
desencadenan una guerra de precios.

• Las barreras para la salida sirven para ajustar el exceso de capacidad. Tanto mas
altas sean las barreras para la salida, cuanto mayor será la dificultad para que las
compañías disminuyan la capacidad y cuanto mas grande será la amenaza de una
grave competencia de precios
• Cabe recordar que el modelo del ciclo de vida de la industria es una generalización.
En la practica, los ciclos de vida de la industria no siempre siguen el patrón que
ilustra la figura

• Las barreras para la salida sirven para ajustar el exceso de capacidad. Tanto mas
altas sean las barreras para la salida, cuanto mayor será la dificultad para que las
compañías disminuyan la capacidad y cuanto mas grande será la amenaza de una
grave competencia de precios
 Análisis Pest
Análisis PESTEL

Plazo
Factor Detalle Impacto
Corto plazo (1 mes o menos) Mediano plazo (de 1 a 3 años) Largo plazo (más de 3 años)

Cambio de presidente El programa de gobierno se adecua a las necesidades y expectativas de la empresa X Positivo

Uno de los candidatos en la empresa trabajó para la competencia e inició un pleito legal por la
Políti Las elecciones políticas de alcaldes y gobernadores X
patente del dosificador de agua
co
Se planea tratado comercial con los países centroaméricanos para exportar nuestros
Tratados comerciales X
productos

La devaluación de nuestra moneda frente al dólar ha aumentado el precio de la materia prima

Divisa X
por la fabricación de nuestros productos en un 15%

Econ
Debido al aumento de la tasa de interés la empresa no ha cumplido con su plan de
ómic Aumento de la tasa de interés X
inversiones, pues se requiere financiamiento de los bancos
o

Los tratados de libre comercio del año pasado han permitido aumentar los ingresos por el
Aumento en las exportaciones X
concepto de exportaciones a Sudamérica

Socia Al analizar las fuentes de las ventas, un 20% indica que se han sido por autocuidado y por el
Aumento de la conciencia por el autocuidado X
l conocimiento de los beneficios del agua mineral

Puede ser posible que se realice la impresión de ciertos componentes de los filtros de agua, lo
Impresión 3D X
que podría optimizar los tiempos de producción y los costos
Tecn
ológi
co
Se perdió el 20% de información del proceso jurídico por la apertura indebida de un correo. Se
Robo de información electrónica X
establece como un riesgo no tratado ya que es la primera vez que ocurre

Huella de carbono Se está trabajando para obtener la certificación de carbono neutro X

Ambi
ental
Residuos La transformación de los residuos de producción toma tiempo y es costosa para la empresa X

Legal Decreto 1072 La empresa debe dar cumplimiento al decreto 1072 que establece el SG-SST X
Factor Político Socio-cultural
Ejemplos DE VARIABLES: Ejemplos DE VARIABLES:
• Cambio gubernamental en todas sus estructuras • Modelos culturales. Para este factor ha de tenerse en cuenta
(estabilidad o inestabilidad). • Ingresos familiares (niveles). la “demografía“, como variable
• Políticas gubernamentales para sector empresarial. • Nivel de educación.
subyacente; algunos autores incluyen
recientemente variables como género,
• Tratados comerciales a nivel internacional. • Edad de la población.
edad, conocimiento en idiomas,
discapacidades, movilidad, creencias
• Tipo y características del sistema político vigente • Organización familiar.
o prácticas religiosas, la cultura y la
tradición, etc.
• Transparencia, solidez y madurez del sistema político • Esquemas de compra.
• Nivel de estabilidad del gobierno • Para este factor ha de ten
Económico Tecnológico
Ejemplos DE VARIABLES:
Ejemplos DE VARIABLES: • Evolución de las innovaciones tecnológicas.
• Tipos de cambio. • Costo de la inversión tecnológica.
• Inflación. • Estrategias de producción y distribución.
• Uso de la energía.
• Efecto que tiene o tendrá el aumento en la tasa de interés. • Sustitución de tecnología.
• Devaluación y reevaluación de la moneda. • Penetración de internet
• Nuevos canales de comunicación
• Política fiscal. • E-commerce
Ecológico Legal
Ejemplos DE VARIABLES: Ejemplos DE VARIABLES:
• Cambio climático. • Normativa sobre Propiedad intelectual.
• Utilización de recursos no renovables. • Normativa sobre Salud y seguridad laboral.
• Normativas medioambientales. • Leyes de protección al empleo.
• Riesgos naturales. • Normativa sobre impuestos.
• Emisiones a la atmósfera • Normativa sobre antidiscriminación.
• Contaminación acústica
• Generación de residuos
¿Cuándo hacer un análisis PESTEL?
• Al momento de crear una empresa se debe analizar y hacer un estudio de mercado, competidores cercanos, inversión,
innovaciones tecnológicas, entre otras, por lo tanto un análisis PESTEL debe realizarse de manera constante y puede hacerse:
• Trimestral: para aquellas empresas que están iniciando.
• Semestral o anual: para las empresas ya consolidadas.
Bibliografía
• https://milagrosruizbarroeta.com/analisis-pestel/
 Cap.3

Análisis Interno
 Análisis de la fuente de la ventaja competitiva

• Verizon
• Ventajas competitivas: 35% del mercado y gran competencia

• tasa de rotación más baja

• atención al cliente, sugerencia de planes

• Red de servicio mas actualizada, cubre 95% del territorio con 3 y 4G

• Atención al mantenimiento de la infraestructura

 Análisis de la fuente de la ventaja competitiva
• es un proceso de tres pasos.
• 1.- los administradores deben conocer el proceso que emplean las
compañías para crear valor para los clientes y utilidades para
la compañía.
• Pregunte a los clientes
• Ofrezca la mejor atención
• Descubra lo que su competidor no hace
• No se quede obsoletoIntroduzca mejoras constantes
• Divulguelo ( Carlos Cordero.2012, El Financiero)
• Se deben saber el papel que desempeñan los recursos, las
capacidades y las competencias distintivas en el proceso.
 Análisis de la fuente de la ventaja competitiva

• Se debe identificar el papel que desempeñan los recursos, las

capacidades y las competencias distintivas en el proceso

• Relación con los recursos: Relación entre Competencias y

recursos
• Relación entre eficiencia y flexibilidad : rutinas
organizativas
• Economías de experiencia: Mayor experiencia cuenta
• Complejidad de las capacidades: Relaciones e interacción

• Se deben evaluar en términos de los siguientes indicadores

1.Apropiabilidad
2.Durabilidad
3.Transferibilidad
4.Reproductibilidad
• 2.- tienen que comprender la importancia de la eficiencia,
innovación, calidad y respuesta hacia los clientes para crear
valor y generar grandes utilidades
• 3.- Tener la capacidad para analizar las fuentes de la ventaja
competitiva de la compañía a efecto de conocer qué motores
impulsan la rentabilidad de su compañía y donde radican las
oportunidades para mejorar.

• la calidad de tu producto
• capacidad de innovar
• eficacia de la cadena de suministros
• la fuerza de tus marcas
• infraestructura.
• Recursos Humanos
 Análisis de la fuente de la ventaja competitiva

• Es decir, deben ser capaces de identificar como las fortalezas

de la compañía incrementan la rentabilidad de esta y como
las debilidades generarían una rentabilidad mas baja
 Capacidades
Habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y
darles un uso productivo.

Competencias distintivas
• Fortalezas específicas de la compañía que le permiten diferenciar
sus productos y/o tener costos sustancialmente más bajos para
lograr una ventaja competitiva.
 Competencias distintivas
• Recursos
• Activos de una compañía.

Recursos tangibles:
Bienes materiales, como terrenos, edificios, equipamiento, inventario y
dinero.

• Recursos intangibles:
• Elementos no materiales, como los nombres de marcas, la
reputación de la compañía, el conocimiento de expertos y la
propiedad intelectual, inclusive patentes, derechos de autor y
marcas registradas
Ventajas Competitivas PARA LA CREACIÓN DE
VALOR

1.difícil de imitar
2.única
3.posible de mantener
4.netamente superior a la competencia
5.aplicable a variadas situaciones
Creación de valor
 Identificar y explorar el
papel de: la eficiencia, la • Eficiencia, calidad e innovación y capacidad de respuesta:
calidad, la • son elementos esenciales para el desarrollo de
innovación y la estrategias y ventajas competitivas
capacidad de respuesta
al cliente en el
desarrollo y • M. Porter establece : diferenciación, líder de
mantenimiento de la costes, enfoque de bajo coste y diferenciación
ventaja de bajo coste
competitiva
• La estrategia competitiva consiste en lo que
está haciendo una compañía para tratar de
desarmar las compañías rivales y obtener una
ventaja competitiva. La estrategia de una
compañía puede ser básicamente ofensiva o
defensiva, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado.
Explicar el
concepto de
cadena de valor
Actividades
Primarias
Comprender la relación entre ventaja
competitiva y
rentabilidad

• En una economía abierta, un productor

será competitivo si sustituye
importaciones o exporta y para ello sus
costos deben ser menores que su precio
de venta; es decir, debe ser rentable.

• Será más rentable si consigue vender

más y eso depende de las demandas
interna y externa. Es la combinación
favorable de precios-costos y demanda
la que define la rentabilidad.
• La elevación de los precios
internacionales de los bienes finales
favorece la competitividad. La de los
insumos la reduce en menor
proporción al ser una fracción del
costo total.
 Rentabilidad
• La devaluación favorece al productor por cuanto se
refleja totalmente sobre el precio de las
importaciones que sustituye o de sus
exportaciones, en tanto que su efecto sobre los
costos por el mayor precio del insumo importado es
parcial. Por su parte, la elevación de la tasa de
interés activa, de los servicios públicos y de los
salarios aumenta los costos, en la proporción de su
participación (usualmente, los salarios con menor
impacto), reduciendo la rentabilidad.
Impuestos y Rentabilidad
• Un aumento del impuesto a la
renta disminuye la rentabilidad.
Un aumento del IVA aumenta los
precios, reduce la demanda y,
con ello, las ventas y la
rentabilidad. Por su parte, una
reducción del arancel al bien
final reduce la competitividad, en
tanto que a los insumos la
aumenta; si disminuyen en la
misma tasa, el productor resulta
perjudicado.
 • Esperar que haya crecimiento
económico y generación de empleo
con una tasa de inversión privada de:
RENTABILIDAD • 3.8 por ciento del PIB en 2001 y 4.1 por
ciento en 2002 y con una tasa de ahorro
privado de 4.5 por ciento y 2.9 por ciento,
en los mismos años, es esperar un
imposible.
Explicar qué repercute sobre la durabilidad de la
Ventaja competitiva de una compañía

Bibliografía externa al texto

• https://www.elfinancierocr.com/pymes/que-es-y-como-crear-valor-en-una-
empresa/6SQZY5JDURE53L6RW35LE22FKM/story/
• Garza Ojeda Esther Fabiola. (2007, marzo 1). Estrategias y ventajas competitivas. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/estrategias-y-ventajas-competitivas/