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9-216-039
REV : 3 DE MAYO DE 2 0 1 7
BENJ AM INC. ESTY
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DAVIDLANE
Finanzas de la cadena de suministro en Procter & Gamble
En abril de 2013, Procter & Gamble (P&G), la compañía de bienes de consumo empaquetados (CPG) más grande del mundo,
anunció que extendería sus plazos de pago a proveedores en 30 días, del promedio actual de aproximadamente 45 a 75 días
calendario. Al mismo tiempo, P&G anunció un programa de financiamiento de la cadena de suministro (SCF, por sus siglas en
inglés) que brinda a los proveedores elegibles la capacidad de contratar con uno de los dos bancos globales para recibir pagos
con descuento por sus cuentas por cobrar de P&G en 15 días o menos.
Fibria Celulose SA (Fibria) de Brasil se unió al programa SCF a mediados de 2013, y sus gerentes estaban
complacidos con los resultados del programa hasta la fecha. Fibria, un proveedor de P&G desde la década de
1980, fabricaba pulpa de eucalipto blanqueada en Brasil y la enviaba a las fábricas de P&G en América del Norte,
donde se usaba para fabricar productos para el hogar, como pañuelos y toallas de papel. El gerente general de
EE. UU. de Fibria, Mateus Pires De Morais Carmo, manejó la mayoría de los aspectos operativos de la relación con
P&G desde su oficina en Miami, Florida. En agosto de 2015, él y los miembros del grupo de tesorería de Fibria en
Brasil estaban revisando los costos y beneficios del programa y decidiendo si continuar con su banco SCF actual y
bajo qué términos, o cambiar al otro banco SCF en el programa.
Procter & Gamble

Fundada en 1837, P&G era una de las empresas más reconocidas y respetadas del mundo. Impulsada por su
misión de "mejorar la vida de los consumidores del mundo", P&G fabricó y comercializó una amplia gama de
artículos para el hogar y el cuidado personal. Más de 20 de sus marcas, incluidas Always, Bounty, Charmin,
Gillette, Olay, Oral-B y Pampers, generaron ventas anuales superiores a $ 1 mil millones, y muchas marcas de
P&G lideraron sus categorías de productos.1Con sede en Cincinnati, Ohio, P&G ganó $11,6 mil millones en ventas
de $80,5 mil millones en el año fiscal que finalizó en junio de 2015 (verExhibiciones 1y2para los datos financieros
de P&G.) P&G había sido un componente del Promedio Industrial Dow Jones desde 1932, y había mantenido una
calificación crediticia a largo plazo de AA- de Standard & Poor's desde 2001.
A medida que la economía se desaceleró tras la crisis financiera de 2008 y cayó en una recesión mundial, el crecimiento y las ganancias de P&G
se estancaron. En respuesta a la presión de los inversionistas, el entonces director ejecutivo Bob McDonald anunció un programa de reducción de
costos de $ 10 mil millones de cinco años en 2012, declarando: “La oportunidad radica en todas las áreas de costos. Actualmente vemos al menos
$3 mil millones de ahorros en el área de gastos generales; $6 mil millones en costo de bienes vendidos;
El profesor Benjamin C. Esty, el profesor titular E. Scott Mayfield y el investigador principal de casos David Lane (Grupo de investigación y redacción de casos)
prepararon este caso. Fue revisado y aprobado antes de su publicación por una empresa designada. El financiamiento para el desarrollo de este caso fue
proporcionado por Harvard Business School y no por la empresa. Ciertas tasas y montos se han disfrazado para proteger la confidencialidad. Los casos de HBS
se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una
gestión eficaz o ineficaz.
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Este documento está autorizado para su uso únicamente en el Financiamiento de las Operaciones para las necesidades de fondos_1 de Salvador Zurita (Zurita) en la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI) a partir de abril de 2023
a julio de 2023.
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y alrededor de $ 1 mil millones de eficiencias de marketing ".2En reacción al anuncio, el analista de Bernstein & Co., Ali
Dibadj, comentó: “P&G prometió 'quitarse la tirita' en términos de costos, y ciertamente lo hizo con una reestructuración
de $10 mil millones. . . . La reducción de costos es mucho lo que esperábamos. Ahora la parte difícil es ejecutar”.3En abril
de 2015, P&G había eliminado 11 000 puestos de oficina durante los tres años anteriores, casi el doble de los 5700
puestos (entonces el 10 % de la fuerza laboral no manufacturera) que se había comprometido a eliminar en febrero de
2013.4
Génesis del Programa SCF

Como parte de la iniciativa de costos corporativos, P&G llevó a cabo una revisión de sus prácticas de administración de
capital de trabajo comparando sus indicadores financieros con los de otras empresas de CPG. Este análisis comparativo mostró
que P&G generalmente pagaba a sus proveedores (conocidos como socios comerciales externos) más rápido que a sus pares.
En promedio, P&G había estado pagando a los proveedores en 45 días, en comparación con los 75 a 100 días o más de otras
empresas de la industria.a(Anexo 3muestra datos históricos sobre las métricas de capital de trabajo de P&G). El vicepresidente y
tesorero adjunto Doug Gerstle señaló: “La razón por la que nuestros términos de pago diferían tanto era porque nuestros
compradores siempre se habían centrado en el precio, la calidad, la entrega, el servicio, la capacidad de respuesta y la
innovación. Sin embargo, el enfoque renovado de la compañía en una métrica de Retorno Total para Accionistas [TSR] trajo un
nuevo énfasis en el flujo de efectivo”.
Los hallazgos del análisis comparativo cambiaron el enfoque del proyecto del grupo de tesorería de P&G a su grupo
de compras, con el mandato corporativo de extender los plazos de pago contratados por al menos 30 días. Ambos
grupos entendieron que esta decisión tenía implicaciones para sus proveedores: al tardar más en pagar sus facturas,
los proveedores de P&G tendrían que esperar más para recibir los fondos. Por esta razón, P&G decidió implementar un
programa SCF junto con la extensión de pago para dar a los proveedores la opción de recibir el pago más rápidamente.
Facilitado por los socios bancarios de P&G (los bancos SCF), el programa mitigaría el impacto de los plazos de pago
extendidos proporcionando a los proveedores de P&G acceso a capital en términos que reflejaban la calificación
crediticia AA- de P&G. Gerstle recordó:
El programa SCF se originó en un desafío de larga data para el grupo de tesorería: cómo aprovechar
nuestras políticas financieras conservadoras para generar valor económico para P&G y nuestros socios
comerciales. Estas políticas nos otorgan precios muy ajustados en emisiones de deuda y papel comercial, pero
a medida que ampliamos nuestros plazos de pago, queríamos encontrar una manera de apoyar a nuestros
socios comerciales externos y fortalecer nuestra cadena de suministro.
Para diseñar e implementar el programa SCF, P&G formó un equipo multifuncional dedicado que incluía miembros
de los grupos de tesorería, legales, bancarios y de compras de la empresa, y también formó una junta de proyecto para
supervisar la implementación. Gerstle enfatizó: “Nos enfocamos en diseñar una estructura de programa que sería una
victoria para nosotros, una victoria para nuestros socios comerciales externos y una victoria para los bancos SCF,
nuestra llamada solución 'ganar-ganar-ganar'”. Aunque los programas SCF habían existido durante años, la clave era
diseñar una versión que funcionara para P&G y sus socios comerciales externos.
Diseño, implementación y anuncio del programa SCF
El objetivo del programa SCF era permitir que tanto P&G como sus proveedores recibieran sus condiciones de pago
preferidas. Específicamente, el objetivo de P&G era pagar sus facturas, en promedio, 75 días después de recibirlas,
mientras que los proveedores de P&G preferían que se les pagara lo antes posible, a veces tan pronto como 15 días.
a El número de 45 días se basa en un cálculo que refleja los pagos a todos los proveedores, no solo los incluidos en el costo de los bienes vendidos
de la empresa. Por ejemplo, el análisis incluyó pagos a empresas de publicidad, un gasto que se incluyó en SG&A.
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después de que se enviaron las facturas. Ambos objetivos podrían cumplirse utilizando los servicios de un banco SCF como
intermediario.
Diseño del Programa SCF

Para lograr los objetivos de pago dual, el programa SCF requería que las partes respectivas celebraran tres
contratos bilaterales (de dos partes). Estos contratos incluían: uncontrato comercialentre P&G y el proveedor
especificando el producto y las condiciones de pago; acontrato de serviciosentre P&G y los bancos SCF especificando
las condiciones de pago de las facturas; y uncontrato de financiacionentre los proveedores participantes y los bancos
SCF especificando que los bancos SCF tenían el derecho, pero no la obligación, de comprar cuentas por cobrar de P&G
sin recurso menos una tarifa (es decir, con un descuento del valor nominal) si los proveedores solicitaban el pago por
adelantado .bEn esencia, el crédito del proveedor sobre la factura de P&G se transferiría del proveedor al banco SCF a
cambio de un pago descontado. Luego, P&G pagaría el monto de la factura original al valor nominal en la fecha
establecida por el contrato comercial. Dijo Gerstle: “Nuestra calificación AA- convierte nuestras cuentas por cobrar en
activos líquidos a corto plazo y de alta calidad. La premisa subyacente es que cuanto mayor sea la diferencia entre
nuestra calificación AA- y el costo de los fondos de nuestros proveedores, más valor podemos crear para nuestros
proveedores”. (Anexo 4muestra los flujos entre P&G, los proveedores y los bancos SCF).
Cuando el equipo de proyecto de P&G se sentó para diseñar los detalles específicos del programa SCF, el director asociado
de compras, Pat Paolino, enfatizó los objetivos del programa:
Desde el principio, tuvimos cuatro principios de diseño para el programa SCF: (1) ser de bajo costo; (2) No
aceptar aumentos de precios de proveedores para plazos de pago más prolongados, ya que partíamos de
plazos de pago por debajo del promedio en relación con nuestros competidores; (3) Permitir que los equipos
locales controlen la implementación en lugar del personal corporativo; y (4) Asegurar la competencia de
financiamiento al tener al menos dos bancos participantes para cada proveedor. Negociar con varios bancos en
paralelo generó mucha complejidad y trabajo, pero fue una elección de diseño crítica. El objetivo era hacer que
el programa SCF fuera holístico y sostenible, y que pudiéramos lanzarlo a nivel mundial para nuestros
principales 3000 o 4000 proveedores desde el primer día.
Como se señaló, una característica clave del diseño del programa SCF fue la decisión de tener dos socios bancarios
en cada región para garantizar tasas de financiamiento competitivas. Un equipo encabezado por la Directora Asociada
de Finanzas, Susan Meeks, seleccionó a tres bancos como socios para el programa SCF: Citigroup, Deutsche Bank y
JPMorgan Chase. P&G tenía una relación de larga data con Citigroup, que ganó el derecho de ofrecer SCF en todo el
mundo. John Monaghan, Director Global de Financiamiento de la Cadena de Suministro de Citigroup, afirmó:
"Ayudamos a las empresas globales a mejorar la eficiencia de sus operaciones de tesorería y optimizar sus métricas de
capital de trabajo, y ayudamos a los proveedores a mejorar su liquidez y reducir sus costos de financiamiento".
JPMorgan Chase se unió a Citigroup para los proveedores ubicados en América del Norte, del Sur y China, y Deutsche
Bank para los proveedores ubicados en Europa y otras partes de Asia.
Explicación del programa SCF a los proveedores
Para comunicar el programa SCF a sus proveedores, P&G creó equipos de implementación que viajaron por todo el
mundo para reunirse con los proveedores y explicarles el nuevo programa. Estas presentaciones señalaron que
b Al estructurar el programa SCF de esta manera, los auditores de P&G clasificarían la cuenta por pagar pendiente como un instrumento comercial
(una cuenta por pagar) en lugar de un instrumento financiero (una obligación de deuda). El personal de la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU.
declaró en 2003 y 2004 que las facturas podrían clasificarse como deuda si, por ejemplo, los compradores estaban involucrados en la relación
proveedor-banco, recibieron una parte del descuento de la factura del banco SCF o se enteraron de qué facturas se descontaron. (Fuente: https://
www.sec.gov/news/speech/spch120604rjc.htm.)
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los términos de pago extendidos se convertirían en parte de cada contrato de compra de varios años que P&G
negoció con cada uno de sus 75,000 proveedores. También explicaron la mecánica del programa, utilizando un
ejemplo detallado. El ejemplo comparó el costo de financiar una factura de $1,000 por 45 días a la tasa de
financiamiento del prestatario con el costo de financiar la misma factura a través del programa SCF. El ejemplo
mostró que ambas partes podían lograr sus objetivos de pago y hacerlo a un costo favorable: el proveedor
recibiría el pago del banco SCF después de 15 días, mientras que P&G pagaría al banco SCF después de 75 días.
Tablas AyBmostrar la economía del programa P&G SCF.
Tabla AEjemplo de financiación de la cadena de suministro de P&G
Antes de A/P Después de la extensión de A/P
notas Extensión sin SCF con SCF
Importe facturado por proveedor ($) $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00
Días mínimos para el pago P&G [A] 15 15 15

paga la factura el día El proveedor [B] 45 75 75
recibe los fondos el día [C] 45 75 15
Días adicionales financiados por el proveedor Costo [D] = [C] - [A] 30 60
de financiamiento del proveedor ($) [MI] $2.92 $5.83
Días financiados por el banco [F] = [B] - [A] 60

SCF Descuento factura SCF (%) [GRAMO] 0,22%
Importe neto a proveedor ($) [H] $997.08 $994.17 $997.83
Fuente: Calculado por el autor del caso a partir de documentos de la empresa.
Notas:
[E] El costo de financiamiento del proveedor asume una tasa de préstamo de 3.50%. El costo para financiar la factura se
calcula como $1000 x 3.50% x [D] / 360.
[G] Calculado enTabla B.

[H] Sin el programa SCF, el monto neto al proveedor se calcula como $1000 - [E]. Con el
programa SCF, el monto neto al proveedor se calcula como $1000 x (1-[G]).
Tabla B Cálculo del descuento de factura SCF
notas Cálculo
Días financiados por el banco SCF [DeTabla A) 60
LIBOR, diferencial bancario [B] 0,30%

SCF con tasa a 60 días [C] 1,00%
Tasa de financiación de SCF [D] = [B]+[C] 1,30%
Descuento factura SCF (%) [E] = [D] x [A] / 360 0,22%
Fuente: Calculado por el autor del caso a partir de documentos de la empresa.
En el ejemplo, un proveedor pagaría $2,92 para financiar una factura de $1000 durante 30 días, lo que significa que
antes de la extensión de los plazos de pago, el proveedor recibiría un monto neto de $997,08 por la factura. El ejemplo
supuso que el proveedor financiaría 15 días de cuentas por cobrar en todos los escenarios. Después de la extensión de
los plazos de pago, el proveedor tendría que pagar $5,83 para financiar la misma factura de $1000 durante 60 días,
recibiendo un monto neto de solo $994,17. Sin embargo, con el programa SCF, el proveedor podría obtener un pago
con descuento de $997,83 del banco SCF después de solo 15 días. Dado que
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descuento de factura SCF relativamente pequeño (solo 0.22% deTabla B), el ejemplo mostró que era posible que el
proveedor estuviera realmente mejor con condiciones de pago extendidas utilizando el programa SCF que con las
condiciones de pago originales más rápidas.
El descuento de la factura de SCF fue determinado por la tasa de financiación de SCF y la duración del período de
financiación. La tasa de financiamiento de SCF se fijó igual a la tasa LIBOR flotante por un plazo que coincidía con el período de
financiamiento más un margen fijo—fijo durante la vigencia del contrato de financiamiento—que compensaba al banco SCF por
el riesgo crediticio y los costos administrativos de P&G, y proporcionaba una Margen de beneficio.CEn el ejemplo, la tasa de
financiación de SCF era del 1,30 %, lo que equivalía a una tasa LIBOR del 0,30 % más un diferencial bancario de SCF del 1,00 %.
Para financiar la factura a 60 días, la tasa de financiación del 1,30% implicaba un descuento en la factura SCF del 0,22%. En otras
palabras, el banco SCF pagaría al proveedor $997,83 el día 15, si así lo solicita, y luego recibiría un pago de $1000 de P&G el día
75. Los proveedores que optaron por no participar en el programa SCF podrían, en cambio, utilizar el pago existente de P&G.
descuentos: P&G deduciría el 1,0% de las facturas aprobadas por el pago con 30 días de anticipación y el 2,0% por los pagos
realizados con 60 días de anticipación.
Además de recibir pagos más rápidos, P&G destacó otros cuatro beneficios para los proveedores que
participaron en el programa:
• Mayor flexibilidad: los proveedores pueden elegir que se les pague el día 15 o el día 75 según sus
necesidades y preferencias específicas de flujo de efectivo;
• Balance más saludable: al reducir los niveles resultantes de cuentas por cobrar, los proveedores
requerirían menos financiamiento, reduciendo así la deuda en sus balances;
• Acceso a la capital: SCF proporcionó un nuevo flujo de efectivo sin sobrecargar las líneas de crédito
existentes de un proveedor. La participación también creó la posibilidad de una nueva relación
bancaria para el proveedor con un banco global;
• Visibilidad: notificación puntual de las facturas aprobadas mejora de la gestión del flujo de caja de los
proveedores.
Anuncio del programa SCF

A principios de abril de 2013, el director de compras de P&G, Richard Hughes, anunció la ampliación de las
condiciones de pago y presentó el programa SCF en una carta a los proveedores de P&G:
Estamos invirtiendo en un nuevo programa para ayudarnos a ganar mediante la creación de nuevas
herramientas y capacidades que reducen la intensidad de las transacciones y mejoran el capital de trabajo y el
flujo de caja. El programa de capital de trabajo se centrará en pasar a cuentas por pagar más largas con
nuestros socios comerciales externos. Nosotros . . . hemos desarrollado una solución con socios bancarios
preseleccionados que nos permitirá ofrecer un producto financiero llamado "Financiamiento de la cadena de
suministro" (SCF) que puede crear una situación beneficiosa para todos para nuestros socios externos, P&G y
los bancos. Este enfoque no solo ayudará a mitigar parte o la totalidad del impacto negativo en el capital de
trabajo de nuestros socios externos, sino que en muchos casoscrear valor , al permitir el acceso acapital de bajo
costo para reinversión. Esta solución demuestra el compromiso de P&G de generar valor sostenible a través de
una productividad mejorada para P&G y nuestros socios comerciales externos.5
c Si las condiciones cambiaran drásticamente (por ejemplo, si la calificación crediticia de P&G cayera por debajo del grado de inversión), el banco SCF podría
negarse a comprar facturas de Fibria. Luego, las partes tendrían que negociar un nuevo acuerdo de financiación con nuevos términos de precios.
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P&G inicialmente ofreció un programa piloto SCF a 40 proveedores norteamericanos y luego lanzó el programa completo a nivel
mundial a 3500 de sus mayores proveedores.dEstos proveedores representaron el 80% de las compras anuales de $60 mil millones de
P&G.miComo parte del lanzamiento, los capacitadores de SCF volaron alrededor del mundo para ayudar a los equipos locales a
prepararse para las conversaciones con los proveedores cuyos contratos comerciales estaban por renovar.
A mediados de 2015, dos años después del lanzamiento, unos 700 proveedores, responsables de $13 mil millones
de las compras anuales de P&G, participaban en el programa SCF y otras 100 empresas estaban en proceso de unirse al
programa. Basándose en el éxito inicial, P&G estaba planeando una segunda fase del lanzamiento a su siguiente nivel
de proveedores. Reflexionando sobre el éxito del programa SCF durante los primeros dos años, el Gerente de Tesorería
Global, Daniel Lentz, declaró: “La Tesorería se preocupa por SCF porque impulsa el negocio a nuestros bancos clave, lo
que los hace felices. En términos más generales, el programa SCF nos ayuda a comprender mejor a nuestros
proveedores y satisfacer sus necesidades. Al final resultó que, la provisión de un mecanismo de pago alternativo, el
programa SCF, fue extremadamente importante para nuestros socios comerciales”.
El nuevo director de compras de P&G, Stewart Atkinson, vio otros beneficios en el programa SCF. El
procesamiento de facturas más rápido y eficiente fue uno de ellos. Señaló: “No siempre pagábamos nuestras
cuentas a tiempo. Ese problema se convirtió en un grito de guerra para el cambio. Desde el lanzamiento, hemos
mejorado nuestra eficiencia y la previsibilidad de nuestros sistemas de pago. Estamos viendo que cuando
demostramos compromiso con la relación, los proveedores responden apoyándonos sobre otros compradores”.
Este resultado amplió la visión de Atkinson de las posibilidades creadas por el programa SCF:
Las relaciones tradicionales entre comprador y vendedor suelen ser transaccionales y competitivas. Vimos
el lanzamiento de nuestro nuevo programa SCF como una oportunidad para crear relaciones más ricas y
colaborativas con nuestros proveedores, para aprender más sobre ellos, su negocio y sus preocupaciones. Por
nuestra parte, trajimos gente nueva a esas conversaciones, gente de nuestro equipo de finanzas, así como de
compras y logística, y discutimos una gama mucho más amplia de temas en un intento de crear una situación
en la que todos salieran ganando.
Fibria Celulosa SA
Con sede en Sao Paolo, Brasil, Fibria se formó mediante la fusión de Aracruz Celulose y Votorantim Celulose e Papel
en 2009. Era el principal productor de pulpa blanqueada, que fabricaba a partir de árboles de eucalipto cultivados en
plantaciones brasileñas y vendía a un pequeño número de clientes globales que utilizan contratos a mediano plazo (es
decir, de tres a cinco años) basados en dólares estadounidenses. La firma ganó R$ 156 millones sobre ingresos de R$
7,1 mil millones en 2014 (verExhibiciones 5y6para los datos financieros de Fibria; la moneda brasileña, el real, también
era conocida comorealesen portugués y fue escrito como R$). Los $300 millones en compras de P&G representaron
aproximadamente el 10% de las ventas totales de Fibria en 2014.
Como productor de bajo costo de un producto básico ubicado en un país en desarrollo, Fibria enfrentó una volatilidad persistente en
los precios de la pulpa, las tasas de interés y los tipos de cambio. En 2015, la empresa se estaba beneficiando (es decir, los ingresos y las
ganancias operativas estaban aumentando) de la fuerte demanda, el aumento de los precios de la celulosa,
d El programa SCF de P&G precedió a la iniciativa “SupplierPay” del presidente Obama, que se anunció en julio de 2014. La iniciativa del presidente fue diseñada
para fortalecer las cadenas de suministro al alentar a las grandes empresas estadounidenses a pagar antes a los proveedores más pequeños. (Fuente: Jeffrey
Sparshott, “Apple, Coca-Cola entre las empresas que firmaron el plan de la Casa Blanca para pequeños proveedores”,Wall Street Journal, 11 de julio de 2014.)
Existían directivas similares en el Reino Unido (el Código de pago puntual de 2008) y la Unión Europea (la Directiva de pago tardío de 2011).
e Al calcular DPO para fines internos, P&G incluyó pagos a todos los proveedores externos. Como resultado, el denominador incluía
COGS, así como pagos a proveedores incluidos en SG&A, como empresas de publicidad y proveedores de TI de servicios subcontratados.
El número resultante estuvo cerca de las compras anuales totales de P&G.
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y una apreciación del dólar estadounidense: el dólar estadounidense se había apreciado de un promedio de 1,96 reales en 2012 a 2,69
reales a mediados de 2015 (verAnexo 6). Por otro lado, la apreciación del dólar estadounidense perjudicó a Fibria, porque más del 90%
de su deuda estaba denominada en dólares estadounidenses (es decir, un dólar estadounidense en alza aumentó los costos financieros y
el endeudamiento de la empresa). En los últimos años, Fibria también había estado sufriendo pérdidas en contratos de derivados
diseñados para compensar los movimientos en el tipo de cambio real/dólar estadounidense. Aunque esta combinación de factores
resultó en una pérdida para los 12 meses que terminaron el 30 de junio de 2015, la utilidad operativa y el EBITDA de Fibria fueron
fuertemente positivos y en crecimiento. De hecho, Standard & Poor's recientemente había mejorado la calificación de la empresa y le
había otorgado una calificación de grado de inversión (BBB-) en sus obligaciones de deuda en moneda extranjera. Años de mejora de la
rentabilidad ayudaron a restaurar la calificación crediticia de la empresa, que había caído a BB en 2009 tras la fusión financiada con
deuda que creó la empresa.6
El proceso de producción y envío de pulpa blanqueada a todo el mundo requería mucho tiempo y significaba que el
ciclo de conversión de efectivo de Fibria era relativamente largo, con un promedio histórico de 100 días o más. Por
ejemplo, desde el momento en que se tala un árbol en Brasil, por lo general toma alrededor de 80 días procesarlo en
pulpa, enviarlo a los EE. UU. y venderlo a P&G.FEl contrato comercial existente de Fibria con P&G especificaba el pago en
dólares estadounidenses con un plazo de 60 días, lo que significa que Fibria tardó aproximadamente 140 días (80 días
de inventario más 60 días de cuentas por cobrar) en recibir el pago de su pulpa. Debido a que Fibria pagó a sus
proveedores en aproximadamente 40 días, necesitaba financiar 100 días de capital de trabajo neto asociado con sus
ventas a P&G.
Desde la crisis financiera de 2008, el ciclo de conversión de efectivo de Fibria se había alargado ya que sus clientes habían
tardado más (en promedio) en pagar las facturas. (VerAnexo 7para obtener datos sobre el ciclo de conversión de efectivo de
Fibria). La recesión mundial subsiguiente también deprimió la demanda de pulpa y afectó el desempeño financiero de Fibria.
Estos desafíos, además de la necesidad de pagar la deuda adquirida en la fusión de 2009 que había creado la empresa, llevaron
a Fibria a aumentar la liquidez vendiendo activos y reduciendo las cuentas por cobrar a través de programas de factoring y
forfaiting.gramoSi bien algunos clientes permitieron que se factorizaran sus facturas, otros, incluido P&G, no lo hicieron. Cuando
estaba permitido, los descuentos típicos de factoring eran del 2 % al 3 % para clientes con grado de inversión y del 3 % al 5 % o
más para clientes con grado de inversión inferior o sin calificación para cuentas por cobrar a 90 días, según Carmo.
Fibria fue uno de los primeros proveedores de P&G en participar en el programa SCF a través de su
subsidiaria norteamericana. Como parte de su proceso de renovación de contrato de 2013, Fibria acordó
extender los plazos de pago de 60 a 105 días y decidió utilizar el programa SCF. Carmen recordó:
Debido a que habíamos utilizado SCF con otros clientes, estábamos familiarizados con el
funcionamiento del programa y entendíamos los beneficios de una mayor liquidez y menores costos de
financiamiento. Para Fibria, la liquidez es particularmente importante y valiosa porque ha habido
momentos, como durante la crisis financiera, en los que reunir capital fue extremadamente difícil, si no
imposible. Obtener el pago de las facturas en 5 o 10 días nos permite financiar otras prioridades
corporativas, como dividendos, gastos de capital u otros elementos de alta prioridad sin tener que
aumentar la deuda, vender activos o recortar inversiones estratégicas.
f Un árbol cosechado pasó, en promedio, unos 40 días secándose en el campo. Luego, después de ser procesada, lo que tomaba solo un día, las pacas de pulpa
de madera blanqueada se transportaban en un barco de carga a granel a los puertos de EE. UU. y luego por tren o camión a las instalaciones de P&G. En
promedio, se tardaba entre 30 y 40 días en transportar una paca de pulpa desde el puerto de Brasil hasta las instalaciones de P&G. Finalmente, Fibria usó
vagones para mantener las pacas en el lugar hasta que se necesitaron, por lo general otros 5 días. Fibria facturó a P&G semanalmente, lo que agregó otros 5
días al inventario.
g El forfaiting era una forma de financiación mediante la cual los exportadores vendían cuentas por cobrar de contrapartes extranjeras a un tercero por el valor de la factura
menos un descuento. Factoring era el término para transacciones similares que involucraban a compradores nacionales.
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La capacidad de elegir entre dos bancos SCF era un elemento importante del programa P&G, ya que no era una opción en la
mayoría de los otros programas SCF. Carmo explicó: “Podríamos negociar tasas y plazos con dos bancos y elegir el programa
más favorable. Para nosotros, eso fue Citigroup. Citigroup ha sido un importante socio financiero para nuestra sede corporativa
en Brasil durante mucho tiempo”. Citigroup ofreció originalmente a Fibria un descuento de factura del 0,35 % para las facturas
de P&G pagadas después de cinco días a través del programa SCF; en otras palabras, por 100 días de financiación. El descuento
de la factura se basó en una tasa de financiación de SCF del 1,27 % anual, que equivalía a la tasa LIBOR a 3 meses vigente en ese
momento del 0,27 % más un diferencial bancario de SCF del 1,00 %. Según el programa, Fibria podría optar por recibir un pago
con descuento por sus P& G cuentas por cobrar cinco días después de la aprobación de la factura. Carmo agregó: "Antes del
programa SCF, hubiéramos tenido que asegurar una línea de crédito corporativa para financiar nuestras cuentas por cobrar de
P&G, generalmente a una tasa de dólar estadounidense de 2% a 3%".h
Habiendo estado en el programa SCF durante más de dos años, el grupo de tesorería de Fibria decidió revisar
el programa en agosto de 2015. Además de analizar los costos y beneficios del programa, el equipo quería volver
a licitar el contrato SCF como una forma de verificar precios actuales. (Anexo 8muestra las tasas de mercado
actuales al 7 de agosto de 2015). Si bien el equipo de finanzas de Fibria estaba muy contento con la larga relación
de la empresa con Citigroup, la crisis financiera de 2008 les había enseñado la importancia de tener múltiples
relaciones bancarias y fuentes adicionales de liquidez. Por esta razón, el equipo también se preguntó si tenía
sentido establecer una relación con JPMorgan Chase, el otro banco de SCF. Con ese fin, pidieron a ambos bancos
SCF (Citigroup y JPMorgan Chase) que presentaran propuestas de precios para ser el banquero SCF de la
empresa. Una vez que recibieron las propuestas, pudieron decidir si tenía sentido cambiar de banco o no, y si
tenía sentido renegociar los términos y precios clave.
h A efectos de comparación, el costo de la deuda a largo plazo denominada en dólares estadounidenses de Fibria fue del 5,2% en marzo de 2013.
a julio de 2023.
Exhibición 1Procter & Gamble, estado de resultados y otros datos, 2011-2015 (en millones de dólares)
Año fiscal que finaliza el 30 de junio
Estado de resultados 2011 2012 2013 2014 2015
Ganancia $81,104 $82,006 $80,116 $80,510 $76,279

Costo de los productos vendidos $39,859 $41,411 $39,991 $40,611 $38,248
Beneficio bruto $41,245 $40,595 $40,125 $39,899 $38,031
Gastos de venta, generales y administrativos $25,750 $25,984 $26,000 $24,402 $23,158
Ingresos de explotación $15,495 $14,611 $14,125 $15,497 $14,873
Gasto neto por intereses ($769) ($692) ($579) ($609) ($475)
Otros ingresos y artículos inusuales* $271 ($1,391) $633 ($551) ($2,552)
Beneficio antes de impuestos $14,997 $12,528 $14,179 $14,337 $11,846
Ingreso por gastos de impuesto $3,299 $3,378 $3,226 $3,019 $2,916
Interés minoritario ($130) ($148) ($90) ($142) ($108)
Ganancias de descuento. operaciones $229 $1,754 $449 $467 ($1,786)
Lngresos netos $11,797 $10,756 $11,312 $11,643 $7,036
Elementos por acción
Ganancias básicas por acción (EPS) 4.12 3.82 4.04 4.19 2.50
Promedio. # Acciones Básicas Dividendo 2,804 2,751 2,743 2,720 2,712
en Circulación por Acción $1.97 $2.14 $2.29 $2.45 $2.59
Proporción de pago 48% 56% 57% 59% 104%
Precio de las acciones ($/acción) $63.57 61.25 $76.99 $78.59 $78.24
Otras partidas de flujo de caja
Gastos de capital de $2,838 $3,204 $2,982 $3,141 $3,134

depreciación y amortización $3,306 $3,964 $4,008 $3,848 $3,736
Gastos de publicidad $9,210 $9,222 $9,364 $8,979 $8,290
Razones Financieras e Información

Crecimiento de ingresos 4,6% 1,1% - 2,3% 0,5% - 5,3%
Margen bruto 50,9% 49,5% 50,1% 49,6% 49,9%
Margen operativo 19,1% 17,8% 17,6% 19,2% 19,5%
Margen Neto (ROS) 14,5% 13,1% 14,1% 14,5% 9,2%
Rentabilidad sobre los activos (ROA) Rentabilidad sobre el 8,5% 8,1% 8,1% 8,1% 5,4%
capital (ROE, final) Cobertura de intereses (Ganancias 17,3% 16,8% 16,5% 16,6% 11,2%
operativas/Gasto interno neto) Tasa fiscal efectiva 20.1 21.1 24.4 25.4 31.3
22,0% 27,0% 22,8% 21,1% 24,6%
Número de empleados 129,000 126,000 121,000 118,000 110,000
Fuente: Adaptado de datos obtenidos de Capital IQ, una división de Standard & Poor's, consultados en diciembre de 2015. Algunos datos son de
Procter & Gamble, 30 de junio de 2015, Formulario 10-K (Cincinnati: Procter & Gamble, 2015).
* Procter and Gamble asumió un cargo único de $2.1 mil millones en 2015 para reflejar un cambio en el método de contabilización de sus
operaciones en Venezuela. Debido a la incapacidad de convertir moneda o pagar dividendos, P&G decidió dejar de consolidar sus
subsidiarias venezolanas y comenzar a contabilizar esas inversiones utilizando el método de costo.
a julio de 2023.
Anexo 2Balance general de Procter & Gamble, FY2011–FY2015 (en millones de dólares)
Año fiscal que finaliza el 30 de junio
Hoja de balance 2011 2012 2013 2014 2015
Activos
Cuentas por cobrar de $2,768 $4,436 $5,947 $10,686 $11,612
inversiones en efectivo y ST $6,275 $6,068 $6,508 $6,386 $4,861
Inventario $7,379 $6,721 $6,909 $6,759 $5,454
Gastos pagados por anticipado $4,408 $3,684 $3,678 $3,845 $2,853
Otros activos circulantes $1,140 $1,001 $948 $3,941 $4,866
Activos circulantes $21,970 $21,910 $23,990 $31,617 $29,646
PP&E neto $21,293 $20,377 $21,666 $22,304 $20,268
Fondo de comercio e intangibles $90,182 $84,761 $86,760 $84,547 $74,145
Otros activos de LT $4,909 $5,196 $6,847 $5,798 $5,436
Los activos totales $ 138,354 $132,244 $139,263 $144,266 $ 129,495
Pasivos y Patrimonio Neto

Cuentas por pagar $8,022 $7,920 $8,777 $8,461 $8,257
Gastos acumulados $5,696 $4,804 $5,161 $5,336 $4,564
Préstamos de corto plazo $6,987 $4,615 $7,926 $11,299 $9,249
Porción corriente de la deuda a largo $2,994 $4,083 $4,506 $4,307 $2,752
plazo Otros pasivos corrientes $3,594 $3,485 $3,667 $4,323 $4,968
Pasivo circulante $27,293 $24,907 $30,037 $33,726 $29,790
Deuda a largo plazo $22,033 $21,080 $19,111 $19,811 $18,297
Pasivos de Pensiones $6,275 $8,954 $7,740 $7,890 $6,997
Otros pasivos LT $14,752 $13,268 $13,666 $12,863 $11,361
Pasivos totales $70,353 $68,209 $70,554 $74,290 $66,445
Acciones preferentes $1,234 $1,195 $1,137 $1,111 $1,077
Equidad común $66,406 $62,244 $66,927 $68,103 $61,342
Interés minoritario $361 $596 $645 $762 $631
Equidad total $68,001 $64,035 $ 68,709 $69,976 $63,050
responsabilidad total & Equidad $ 138,354 $132,244 $139,263 $144,266 $ 129,495
Razones Financieras e Información

Relación actual (CA/CL) 0.80 0.88 0.80 0.94 1.00
Deuda total $32,014 $29,778 $31,543 $35,417 $30,298
Deuda a Capital Total (D/TC) Deuda 32,0% 31,7% 31,5% 33,6% 32,5%
Neta (Deuda - Efectivo) $29,246 $25,342 $25,596 $24,731 $18,686
Aleta. Apalancamiento (activos/patrimonio) 2.03 2.07 2.03 2.06 2.05
Calificación de deuda a largo plazo de S&P AUTOMÓVIL CLUB BRITÁNICO-
AUTOMÓVIL CLUB BRITÁNICO-
Capital de trabajo
Rotación de activos (Ventas/Activos) Rotación 0.59 0,62 0.58 0,56 0.59
de inventario (COGS/Inventario) 5.40 6.16 5.79 6.01 7.01
Fuente: Adaptado de datos obtenidos de Capital IQ, una división de Standard & Poor's, consultados en diciembre de 2015.
10
a julio de 2023.
Anexo 3Gestión del capital de trabajo de Procter & Gamble, 2000-2015 (en días)
Dias de Dias de Dinero Equilibrado
Días de Ventas Inventario cuentas por pagar Conversión Dias de

Pendiente Pendiente Pendiente Ciclo Cuentas por pagar fuera.
(DSO) (DIO) (RPD) (CCC) (RPD) *

A B C RE = A + B - C mi
2000 26.6 60.6 38.4 48.8 32.5

2002 27.3 58,9 36.1 50.1 30.8
2002 28,0 61.6 39.3 50.3 33.2
2003 25.6 60.0 46.1 39.5 38.5
2004 28.8 63,9 52.5 40.2 43.1
2005 26,9 65,6 49.8 42.7 41.1
2006 30.6 69.3 54.1 45,8 44.5
2007 32.3 69.8 58.4 43.7 47,9
2008 31.1 78.2 63.0 46.4 51.8
2009 27,8 64,9 56.4 36.3 47.2
2010 25.1 62,9 71.4 16.6 58.1
2011 28.2 67.6 73.5 22.4 59.7
2012 27,0 59.2 69.8 16.4 57.1
2013 29.6 63.1 80.1 12.6 64,9
2014 29,0 60.7 76.0 13.7 62.3
2015 23.3 52.0 78.8 - 3.5 64.8
Fuente: Adaptado de datos obtenidos de Capital IQ, una división de Standard & Poor's, consultados en diciembre de 2015.
Definiciones:
DSO = Días de ventas pendientes = AR / (Ventas / 365)
DSI = Días de Ventas en Inventario = Inventario / (COGS / 365)
DPO = Días de cuentas por pagar pendientes = AP / (COGS / 365). Algunas empresas calculan esta métrica utilizando
compras totales en lugar de COGS. Por ejemplo, P&G incluyó todos los pagos a proveedores externos, un número
cercano al total de compras, al calcular el DPO para uso interno.
* Días ajustados de cuentas por pagar pendientes (DPO) = [AP / (COGS + gastos de publicidad)/365]. Este ajuste reconoce la importancia de los
pagos a los principales proveedores, como las empresas de publicidad, que no están incluidos en los costos de los bienes vendidos.
11
a julio de 2023.
Anexo 4 Flujos Operacionales en el Programa SCF
Fuente: Adaptado de documentos de la empresa.
12
a julio de 2023.
Anexo 5Fibria Celulose, estado de resultados, 2012–2015 (en millones de brasileños)realesy dólares estadounidenses)
Año fiscal que finaliza el 31 de diciembre Últimos 12 meses al 30/06/15

Estado de resultados 2012 2013 2014 en reales en dolares
Ganancia R$ 6.174 R$ 6.917 R$ 7.084 R$ 8.054 $3,099

Costo de los productos vendidos R$ 5.237 R$ 5.383 R$ 5.546 R$ 5.560 $2,139
Beneficio bruto R$ 937 R$ 1.535 R$ 1.538 2.494 reales $960
Gastos de venta, generales y administrativos 579 reales 642 reales 644 reales 703 reales $270
Otra oper. Gasto (Ingreso) 13 reales - R$ 21 - R$ 766 94 reales $36
Ingresos de explotación 345 reales 914 reales R$ 1.660 R$ 1.698 $653
Gasto neto por intereses 530 reales 479 reales 385 reales $ 356 $137
Cambio de Moneda Ganancias (Pérdidas) - R$ 735 - R$ 933 - R$ 722 - R$ 1.926 ($741)
Otros No Operativos Ingreso (Pérdida) - R$ 70 154 reales - R$ 531 - R$ 617 ($237)
Beneficio antes de impuestos - R$ 990 - R$ 344 22 reales - R$ 1.201 ($462)
Impuesto sobre la Renta Gasto - R$ 292 354 reales - R$ 141 - R$ 762 ($293)
(Crédito) Interés Minoritario - 7 reales - R$ 9 - 7 reales - R$ 9 ($4)
Lngresos netos - R$ 705 - R$ 706 156 reales - R$ 449 ($173)
Elementos por acción
Ganancias básicas por acción (EPS) - R$ 1,34 - R$ 1,28 0,28 reales 0,81 reales $0.31
Promedio. # Acciones básicas fuera. 525 554 554 554
Dividendos por acción 0,00 reales 0,00 reales 0,07 reales 0,27 reales
Precio de mercado R$ 22,57 R$ 27,86 R$ 32,26 R$ 44,15
Otras partidas de flujo de caja
Gastos de capital de R$ 1.720 R$ 1.752 R$ 1.791 R$ 1.818 $700

depreciación y amortización R$ 1.078 R$ 1.287 R$ 1.591 R$ 1.657 $638
Coeficientes financieros
Crecimiento de ingresos 5,5% 12,0% 2,4% 13,7%

Margen bruto 15,2% 22,2% 21,7% 31,0%
Margen operativo 5,6% 13,2% 23,4% 21,1%
Margen Neto (ROS) - 11,4% - 10,2% 2,2% - 5,6%
Rentabilidad sobre activos (ROA) - 2,5% - 2,6% 0,6% - 1,7%
Rentabilidad sobre capital (ROE, final) - 4,6% - 4,9% 1,1% - 3,1%
Ventas de celulosa (000 toneladas 5,357 5,198 5,305 5,370

métricas) Precio de la celulosa-Europa $780 $770 $741 $793
(USD/ton) Número de empleados 4,136 4,192 4,294 4200
Tipo de Cambio Promedio (Reales/USD) 1.9550 2.1605 2.3547 2.5989
Fuente: Fibria Celulose SA, Formulario SEC 20-F para el año terminado el 31 de diciembre de 2015, Capital IQ, una división de Standard & Poor's, consultado
en febrero de 2016.
Nota: Para simplificar, el estado de resultados denominado en dólares para los 12 meses que finalizaron el 30 de junio de 2015 se creó utilizando el tipo
de cambio promedio de esos 12 meses.
13
a julio de 2023.
Anexo 6Fibria Celulose, balance general, 2012–2015 (en millones de reales brasileños y dólares estadounidenses)
Año fiscal que finaliza el 31 de diciembre 30 de junio de 2015
Hoja de balance 2012 2013 2014 en reales en dolares
Activos
Cuentas por cobrar de R$ 3.296 R$ 2.099 745 reales R$ 1.386 $515
inversiones en efectivo y ST 964 reales R$ 1.477 695 reales 875 reales $325
Inventario R$ 1.183 R$ 1.266 R$ 1.239 R$ 1.455 $541
Otros activos circulantes R$ 803 R$ 966 583 reales 147 reales $55
Activos circulantes R$ 6.246 5.807 reales R$ 3.261 R$ 3.862 $1,435
PP&E neto R$ 14.291 R$ 13.224 R$ 12.959 R$ 12.810 $4,760
Fondo de comercio e intangibles R$ 4.717 R$ 4.634 R$ 4.552 R$ 4.521 $1,680
Otros activos de LT 2.890 reales R$ 3.085 R$ 4.822 R$ 5.308 $1,972
Los activos totales R$ 28.145 R$ 26.750 R$ 25.594 R$ 26.501 $9,847
Pasivos y Patrimonio Neto

Cuentas por pagar 436 reales 587 reales 593 reales 637 reales $237
Gastos acumulados 139 reales 129 reales 135 reales 111 reales $41
Préstamos de corto plazo 0 reales 196 reales 263 reales R$ 153 $57
Porción corriente de la deuda a R$ 1.138 2.777 reales 703 reales 741 reales $275
largo plazo Otros pasivos corrientes 762 reales 760 reales 405 reales 445 reales $165
Pasivo circulante 2.475 reales R$ 4.448 R$ 2.099 2.086 reales $775
Deuda a largo plazo R$ 9.630 R$ 6.801 R$ 7.361 R$ 8.121 $3,018
Otros pasivos LT 869 reales R$ 1.010 R$ 1.518 R$ 1.730 $643
Responsabilidad total R$ 12.974 R$ 12.259 R$ 10.978 R$ 11.937 $4,436
Equidad total R$ 15.171 R$ 14.491 R$ 14.616 R$ 14.563 $5,411
responsabilidad total & Equidad R$ 28.145 R$ 26.750 R$ 25.594 R$ 26.501 $9,847
Coeficientes financieros
Relación actual (CA/CL) 2.52 1.31 1.55 1.85

Deuda total R$ 10.768 R$ 9.773 R$ 8.327 R$ 9.015
Deuda a capital total (D/TC) Fin. 41,5% 40,3% 36,3% 38,2%
Apalancamiento (activos/patrimonio) 1.86 1.85 1.75 1.82
Calificación de deuda de S&P LT CAMA Y DESAYUNO BB+ BB+ BBB-
Capital de trabajo
Rotación de activos (Ventas/Activos) 0.22 0.26 0.28 0.34
Rotación de inventario (COGS/Inv.) 4.43 4.25 4.48 3.87
Tipo de Cambio Promedio (Reales/USD) 1.9550 2.1605 2.3547 2.6913
Fuente: Fibria Celulose SA, Formulario SEC 20-F para el año terminado el 31 de diciembre de 2015, Capital IQ, una división de Standard & Poor's, consultado
en febrero de 2016.
Nota: Para simplificar, el balance general denominado en dólares para el período que finalizó el 30 de junio de 2015 se creó utilizando el tipo de cambio
promedio del año anterior.
14
a julio de 2023.
Anexo 7Fibria Celulose, Gestión del capital de trabajo, 2005–junio de 2015
160
140
120
Días de capital de trabajo
100
80
60
40
20
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 15 de junio
DSO DSI DPD CCC
Fuente: Calculado a partir de Capital IQ, una división de Standard & Poor's, consultado en febrero de 2016.
Nota: DSO: Días de ventas pendientes = AR / (Ingresos / 365) DSI: Días

de ventas en inventario = Inventario / (COGS / 365) DPO: Días de
cuentas por pagar pendientes = AP / (COGS / 365) CCC: Ciclo de
conversión de efectivo = DSO + DSI – DPD
Anexo 8Tasas Actuales del Mercado, 7 de agosto de 2015
Rendimientos del Tesoro de EE. UU. Rendimientos de bonos corporativos
(madurez constante) (vencimiento de 1 año) Tasas de Corto Plazo (a)
Madurez Producir Calificación crediticia Producir Madurez Producir
1 mes 0,05% AAA 0,48% LIBOR a 1 mes 0,19%

3 meses 0,12% Automóvil club británico 0,63% LIBOR a 3 meses 0,30%
6 meses 0,17% A 0,74% LIBOR a 6 meses 0,49%
1 año 0,33% BBB 1,13%
5 años 1,52% CAMA Y DESAYUNO 2,80% PC AA de 30 días 0,18%
10 años 2,16% B 3,74% PC AA de 60 días 0,23%
30 años 2,86% CCC 4,58% PC AA de 90 días 0,30%
Fuente: Compilado de Bloomberg, Global Rates, Thomson Datastream y Federal Reserve Bank,
www.federalreserve.gov/releases/h15/data.htm, consultado en marzo de 2016.
Nota: (a) Las tasas a corto plazo son la tasa de oferta interbancaria de Londres (LIBOR) para dólares estadounidenses y la tasa del papel comercial respaldado por
activos con calificación AA.
15
a julio de 2023.
Notas finales
1 Procter & Gamble, 7 de agosto de 2015 Formulario 10-K (Cincinnati: Procter & Gamble, 2015), págs. 23–24, www.sec.gov/
Archives/edgar/data/80424/000008042415000070/fy141510-kreport.htm, consultado en marzo de 2016.
2 Bob McDonald, “The Procter & Gamble Company at Consumer Analyst Group of New York Conference—Final”, CQ FD Disclosure,
23 de febrero de 2012, vía Factiva, consultado en enero de 2016.
3 Emily Glazer y Paul Ziobro, “Noticias corporativas: P&G eliminará más de 4000 empleos: la empresa tiene como objetivo $10 mil millones en ahorros para
2016; Presupuesto de marketing a reducir”,Wall Street Journal, 24 de febrero de 2012, vía Factiva, consultado en enero de 2016.
4 Bob McDonald, “The Procter & Gamble Company en Consumer Analyst Group of New York Conference—Final”; y Alexander Coolidge,
“P&G recorta más trabajos de oficina, hasta 6000 en todo el mundo”,EE.UU. Hoy en día, 24 de abril de 2015, www.usatoday.com/story/
money/business/2015/04/24/procter-and-gamble-jobs/26295603, consultado en marzo de 2016.
5 Énfasis en el original. Richard A. Hughes, “Carta a proveedores externos”, Procter & Gamble, abril de 2013,
www.pgsupplier.com/en/_downloads/CPO_Message_Apr_2013.pdf, consultado en diciembre de 2015.
6 “Fibria Celulose SA,” Standard & Poor's Ratings Direct, 2016, www.moodys.com/credit-ratings/Fibria-Celulose-SA-
creditrating-820562182, consultado en febrero de 2016.
dieciséis
a julio de 2023.

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BENJ AM INC. ESTY

Finanzas de la cadena de suministro en Procter & Gamble

Procter & Gamble

Génesis del Programa SCF

Diseño, implementación y anuncio del programa SCF

Diseño del Programa SCF

Explicación del programa SCF a los proveedores

Tabla AEjemplo de financiación de la cadena de suministro de P&G

Antes de A/P Después de la extensión de A/P

notas Extensión sin SCF con SCF

Importe facturado por proveedor ($) $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00

Días mínimos para el pago P&G [A] 15 15 15

Días financiados por el banco [F] = [B] - [A] 60

Importe neto a proveedor ($) [H] $997.08 $994.17 $997.83

Fuente: Calculado por el autor del caso a partir de documentos de la empresa.

calcula como $1000 x 3.50% x [D] / 360.

[G] Calculado enTabla B.

Tabla B Cálculo del descuento de factura SCF

Días financiados por el banco SCF [DeTabla A) 60

LIBOR, diferencial bancario [B] 0,30%

Descuento factura SCF (%) [E] = [D] x [A] / 360 0,22%

Fuente: Calculado por el autor del caso a partir de documentos de la empresa.

Anuncio del programa SCF

Año fiscal que finaliza el 30 de junio

Estado de resultados 2011 2012 2013 2014 2015

Ganancia $81,104 $82,006 $80,116 $80,510 $76,279

Elementos por acción

Otras partidas de flujo de caja

Gastos de capital de $2,838 $3,204 $2,982 $3,141 $3,134

Razones Financieras e Información

Número de empleados 129,000 126,000 121,000 118,000 110,000

Año fiscal que finaliza el 30 de junio

Hoja de balance 2011 2012 2013 2014 2015

Pasivos y Patrimonio Neto

Razones Financieras e Información

Dias de Dias de Dinero Equilibrado

Días de Ventas Inventario cuentas por pagar Conversión Dias de

(DSO) (DIO) (RPD) (CCC) (RPD) *

2000 26.6 60.6 38.4 48.8 32.5

DSO = Días de ventas pendientes = AR / (Ventas / 365)

DSI = Días de Ventas en Inventario = Inventario / (COGS / 365)

Anexo 4 Flujos Operacionales en el Programa SCF

Fuente: Adaptado de documentos de la empresa.

Año fiscal que finaliza el 31 de diciembre Últimos 12 meses al 30/06/15

Ganancia R$ 6.174 R$ 6.917 R$ 7.084 R$ 8.054 $3,099

Elementos por acción

Precio de mercado R$ 22,57 R$ 27,86 R$ 32,26 R$ 44,15

Otras partidas de flujo de caja

Gastos de capital de R$ 1.720 R$ 1.752 R$ 1.791 R$ 1.818 $700

Crecimiento de ingresos 5,5% 12,0% 2,4% 13,7%

Ventas de celulosa (000 toneladas 5,357 5,198 5,305 5,370

Año fiscal que finaliza el 31 de diciembre 30 de junio de 2015

Hoja de balance 2012 2013 2014 en reales en dolares

Pasivos y Patrimonio Neto

Relación actual (CA/CL) 2.52 1.31 1.55 1.85

Tipo de Cambio Promedio (Reales/USD) 1.9550 2.1605 2.3547 2.6913

Anexo 7Fibria Celulose, Gestión del capital de trabajo, 2005–junio de 2015

DSO DSI DPD CCC

Nota: DSO: Días de ventas pendientes = AR / (Ingresos / 365) DSI: Días

Anexo 8Tasas Actuales del Mercado, 7 de agosto de 2015

Rendimientos del Tesoro de EE. UU. Rendimientos de bonos corporativos

(madurez constante) (vencimiento de 1 año) Tasas de Corto Plazo (a)