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Caso práctico grupal: OM Scott & Sons Company

De la hoz Muñoz Christel Carolina

Gomez Rueda Mauricio

Roncancio Caballero Néstor Iván

Sotelo Urbano Dayro Stiven

Asignatura: control y gestión presupuestario

Equipo No. 1

Profesor:

Victor Naranjo Poza

Universidad Internacional de la Rioja - UNIR

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Crecimiento de la compañía

La empresa logra un crecimiento teniendo en cuenta varios factores que partieron de

la información que arrojaban las ventas para realizar posteriormente un análisis y toma de
decisiones que impactaran a futuro con foco en posicionar la empresa y sus productos. En el
tiempo su crecimiento en el mercado permitió que la venta de sus semillas se ampliara en su
país con las siguientes estrategias:

I+D: con la patente de nuevos productos contra hierbajos y plagas, fertilización para
césped, jardinería y productos para pestes.

Posicionamiento de marca: diseñaron una estrategia para enviar por correo sus
productos, adicionalmente crean una revista llamada Lawn Care, donde las personas podían
adquirirla sin pagar, esto permitió que se difundiera la marca y sus productos en todo el país,
con un mensaje sobre el cuidado de los Cespedes.

Mercado: la estrategia consistió en hacer seguimiento al movimiento del mercado,

haciendo revisión a la información de ventas, esto permitió que se tomaran decisiones de
incrementar vendedores para aumentar sus puntos de venta. Adicionalmente la compañía
implemento un plan de entrenamiento del personal para poder atender el aumento en la
demanda de sus productos, no solo pensó en número de vendedores sino que con el plan de
entrenamiento pensó en la calidad en el servicio de venta de sus productos a través de sus
vendedores

Portafolio de productos: gracias a I+D Scott comercializaba inicialmente semillas para

césped luego pasó a ofrecer más productos para control de plagas y toda la gama para
cuidado del césped.

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Análisis de cotización de acciones en el mercado

Con base en el historial de beneficios y cotización de las acciones de OM Scott & sons
Company, se puede determinar que a medida que la empresa fue adoptando políticas para
tener un mayor cubrimiento y posesión en el mercado y a raíz de su expansión de mercado
local a nacional a través de su estrategia de modelo de carta de depósito logró expandir su
portafolio de productos y captar nuevos mercados por lo que adquirió una visión de empresa
en marcha a largo plazo.

El valor de cotización de una acción en el mercado esta determinado por distintos

factores tales como: oferta y demanda, salud financiera de la empresa, salud financiera de la
industria y tendencias económicas tales como: PIB, tipo de cambio, tasa de interés. (Monex,
2022).

Para este caso, la empresa a medida que iba creciendo y mostrando esa presencia
activa, iba aumentando la credibilidad de los inversores, podemos encontrar un crecimiento
progresivo en los intervalos de cotización en bolsa, es decir, iba aumentando la fiabilidad de
que la empresa siguiera creciendo, así como también a raíz de los últimos balances
presentados por la compañía (ver anexo 1 y 2), se mostraba un equilibrio entre la estructura
de deuda a largo plazo a cargo de la compañía matriz y el porcentaje de cuentas por cobrar,
teniendo en cuenta que de acuerdo a la políticas de rotación de cartera estas debían ser
recuperadas en unos plazos dentro del mes de vencimiento, un mes después de este y meses
sucesivos, siempre manteniendo el concepto de activo circulante.

Los beneficios con respecto a las acciones no se muestran muy favorables debido a
que el rubro de costos, almacenaje y distribución están consumiendo gran parte de los
ingresos percibidos por la empresa, a pesar de esto, se genera gran confianza en los
inversores debido al equilibrio de su situación financiera a lo largo de los últimos años.

Fuente: Universidad internacional de la Rioja

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Análisis de la situación financiera

Om Scott & sons company desde el año 1955 ha implementado una estrategia de
crecimiento agresiva y arriesgada con el fin de expandir sus mercados y cubrir sectores
potenciales tras pasar de ser una compañía local a nacional. Esto ha llevó a estructurar
estrategias que permitieran obtener esos recursos con obligaciones a largo plazo las cuales no
afectaran significativamente la solvencia económica de la empresa, esta forma de
apalancamiento a través de su casa matriz le permitió dar facilidades de pago a sus deudores
con el fin de que estos pudieran adquirir mayores cantidades de inventarios y satisfacer la
demanda de productos en todas las zonas, dicha estrategia se ve representada en el activo
circulante, donde los clientes representaban el 27%, 53%, 60% del activo total para los años
de 1959, 1960, 1961 respectivamente, esta tendencia fue en aumento y para los años de 1960 y
1961 se presentó más estable.

Dado que los inventarios eran trasladados de forma rápida a los expendedores no
representaban porcentajes importantes para la empresa en el caso del activo. A pesar de no
tener cifras altas en el rubro de caja y bancos, estas se encontraban representadas en sus
cuentas por cobrar. La compañía tenía una política de retención de los beneficios lo que
ayudaba a tener un poco mas de solvencia teniendo en cuenta que todo lo recuperable debía
cubrir las deudas que tenían a corto y largo plazo.

En el comportamiento en las deudas a largo plazo vemos una disminución del 10%
aproximadamente para los últimos años, y un aumento considerable de la deuda con la casa
matriz en los años de 1959 a 1960, que se ve representada en la necesidad de capital para
cubrir los costos de la operación ambiciosa de cubrir el mercado del césped para residencias
particulares y el público en general. Esta estrategia se ve reflejada de igual manera para el
rubro de proveedores que tuvieron un incremento entre los años 1960 a 1961 del 124%, dicho
aumento corresponde a los acuerdos y condiciones que tuvieron que establecer con los
mismos para cubrir la producción necesaria para abastecer a los expendedores en todas las
épocas del año especialmente en las de mayor demanda.

La compañía en general tiene capacidad para cubrir su operación, sin embargo se

debe revisar la estrategia utilizada para determinar que tan sostenible puede ser a lo largo del
tiempo, revisar las cargas financieras y de producción que puede conllevar mantener el
control del mercado, así como también descentralizar algunas actividades que pueden estar
representando un estancamiento en los resultados del ejercicio a fin de periodo, tal como se
muestra en el estado de resultados en toda la carga que tiene OM Scott and Sons Company en
costos de distribución, almacenaje, producción e incluso la capacitación de los representantes
de ventas que conlleva tener la supervisión de los expendedores. Si se mantiene esta

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estructura es muy probable que en los años siguientes la compañía pueda comenzar a generar
perdidas y esto pueda conllevar a una tendencia a la baja de las acciones en la bolsa.

Proyección de ventas y costes

Ver Anexo 2.

Análisis de Ventas/ costos años 1959- 1961

Ventas/ Costes de ventas

50,000
45,000
40,000
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

Ventas netas Total de coste de las ventas

Fig 1. Fuente: elaboración propia.

Tomado de: Caso OM Scott & sons company- Unir

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Transformación cultural

Replanteamiento de las políticas de cuentas por cobrar a los distribuidores en relación

con la modalidad de carta de depósito y fines de temporada, teniendo en cuenta que esto
genera en una rotación lenta de la cartera y por ende ocasiona que la compañía deba actuar
mediante estrategias de financiación que le permitan cubrir estas facilidades que podrían
llegar a reflejar cifras menos atractivas para los inversores. The OM Scott & sons Company
debe acortar los plazos de pago tan extensos dados a sus distribuidores para mejorar su flujo
de caja ya que las cuentas por cobrar representaban el 60% del activo circulante en 1961, para
este replanteamiento se proponen los siguientes:

 Ya que el negocio es estacional y los distribuidores pagan a plazos largos y /o hasta

vender la mercancía, la empresa debe implementar una metodología de 50 porciento
de pago anticipado de su pedido de inventario y después de la entrega del mismo
tendrían un mes para poder realizar el siguiente pago con el fin de mejorar el flujo.
 Reconocer un descuento a los aliados que paguen sus pedidos al 100% una vez se haya
entregado la mercancía.
 Para los distribuidores que no pueden cancelar de las formas anteriores se les cobrara
un interés mensual por el valor del inventario total suministrado por la compañía.

Los costes de ventas para OM Scott & sons Company son muy elevados debido a que la
mayoría de almacenes, oficinas y plantas de producción son arrendadas representando casi
900.000 mil dólares para 1960. OM Scott & sons company destino bastante de su personal
de ventas a controlar los inventarios de los distribuidores y a capacitarlos en los productos de
la compañía lo que no permitía la búsqueda de nuevos clientes y que el personal se centrara
en vender, aunque indirectamente lo hacían en su labor, destinaban mucho de su tiempo
para estas actividades. Se requería dicha vigilancia debido a los acuerdos pactados con los
distribuidores por lo que la política requería del personal inhouse.

 Por medio de digitalización de los inventarios OM Scott & sons Company podría tener
actualizados y en tiempo real los inventarios de todos sus distribuidores por lo que el
software utilizado debería ser implementado por cada distribuidor reduciendo así la
carga del personal de ventas necesario para la operativa.
 Por medio de inteligencia artificial, se podrían generar algoritmos que predijeran los
inventarios requeridos por los distribuidores según las ventas y rotacion de productos
de inventarios creando automáticamente una orden de pedido mensual, quincenal o
como sea la demanda del distribuidor.

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 Se plantea realizar una alianza con las grandes tiendas para que se preste sus espacios
no utilizables como bodega para los productos de OM Scott & sons Company, con el
fin de reducir los costes de arriendos de almacenamiento dando como beneficios
precios especiales para el distribuidor que se calcularan en base al ahorro que se tenga
proyectado en cuanto a los costes de arrendamiento de almacenes.
 OM Scott & sons Company seguirá produciendo productos nuevos y nuevas
características por lo que será siempre necesario tener capacitaciones las cuales se
proponen centrar en aplicativos donde se les generen rutas de aprendizaje para el
conocimiento del producto nuevo o característica.

BI Aplicado a la empresa

Desde las primeras ventas en Ohio central en 1868 hasta 1945 donde las ventas ya eran de 2.7
millones de dólares y los beneficios netos después de impuestos de 30.000 dólares, The om
Scott & Sons Company había crecido gracias a sus estrategias de distribución, publicitaria y
de creación de nuevos productos. El crecimiento en ventas en 10 años desde 1945 a 1955 fue
de 8,7 millones de dólares lo que equivale a 3,2 veces mayor a la de 1945 y en promedio
870.000 dólares por año. Sin embargo, desde 1955 a 1957 solo dos años después, la empresa
había experimentado un crecimiento en ventas de 7,2 millones de dólares, en promedio 3,6
millones de dólares por año lo que indicaba un excelente crecimiento en ventas.

Si la BI se hubiera aplicado en ese entonces la empresa había podido crecer aún más ya que el
mercado que se tenía apreciado desde el caso era de unos 100 Millones de dólares y mediante
la inteligencia de negocio podríamos haber analizado los datos diariamente mediante
dashboards para observar el comportamiento y haber tomado decisiones más rápidas y
acertadas de las ventas de negocio por categorías de productos (semillas, herbicidas,
fertilizantes) con el fin de atacar aquellos nichos fortaleciendo en publicidad estos productos
estrella que generaban los crecimientos en ventas de la empresa. La ganancia de la empresa
en promedio durante el periodo expuesto fue del 3% por medio de la inteligencia de negocio
podrían haber pensado en crear tiendas donde se vendieran los productos sin necesidad de
tener distribuidores los cuales demandaban personal capacitado y enfocado en verificar los
inventarios constantemente , aunque fue una decisión que les llevo a unas ventas mayores, la
rentabilidad del negocio podría haber sido mayor y los costes por inventario y la deuda
contraída para poder apalancar los inventarios de los distribuidores hubiera servido para
aumentar su inmovilizado y disposición de personal para las tiendas propias de la marca.

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AÑO VENTAS BENEFICIO NETO

1945 USD 2.700.000,00 USD 30.000,00
1955 USD 11.400.000,00 USD 210.000,00
1957 USD 18.600.000,00 USD 451.300,00
1958 USD 23.400.000,00 USD 901.000,00
1959 USD 30.600.000,00 USD 1.500.000,00
1960 USD 38.397.000,00 USD 1.785.000,00
1961 USD 43.000.000,00 USD 1.570.700,00

Tabla1.Ventas, elaboración propia.

Ventas.The om Scott & Sons Company

USD 40,030,000.00
USD 35,030,000.00
USD 30,030,000.00
USD 25,030,000.00
USD 20,030,000.00
USD 15,030,000.00
USD 10,030,000.00
USD 5,030,000.00
USD 30,000.00
1944 1946 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962

VENTAS BENEFICIO NETO

Fig2.Ventas y beneficio neto.

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Referencias

Monex, 2022. Cotización de acciones ¿Por qué suben y bajan los precios?
https://blog.monex.com.mx/escuela-de-finanzas/por-que-suben-y-bajan-los-precios-de-las-
acciones

TPC Group, 2020. Definición de empresa matriz y subsidiaria

https://tpcgroup-int.com/blog/niif/definicion-de-empresa-matriz-y-subsidiaria/

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Anexo 1.

JO HN. H. ARTHUR
The O.M. Scott & Sons Company

Anexo 1 Balances consolidados, 1957-1961 (en miles de dólares)

Analisis Vertical Analisis Horizontal

1959-1960 1960-1961
A 30 de septiembre 1959 1960 (a) 1961 (e) 1959 1960 1961 $$ % $$ %

Caja y bancos 1.736,4 2.328,7 1.454,3 8% 8% 4% 592,3 34,11% -874,4 -38%

Clientes (f) 5.788,4 15.749,7 21.500,5 27% 53% 60% 9.961,3 172,09% 5.750,8 37%
Inventarios 6.993,2 3.914,3 5.590,5 32% 13% 16% -3.078,9 -44,03% 1.676,2 43%
Total activo circulante 14.518,0 21.992,7 28.545,3 67% 74% 80% 7.474,7 51,49% 6.552,6 30%

Terrenos, inmuebles, bienes de equipo 7.364,6 8.003,4 8.370,2 34% 27% 23% 638,8 8,67% 366,8 5%
Menos: amortización acumulada 1.211,3 1.687,1 2.247,1 6% 6% 6% 475,8 39,28% 560,0 33%
Activo neto inmovilizado 6.153,3 6.316,3 6.123,1 28% 21% 17% 163,0 2,65% -193,2 -3%
Invertido y anticipado a las afiliadas 232,3 462,0 133,6 1% 2% 0% 229,7 98,88% -328,4 -71%
Otras partidas del activo 837,5 1.132,0 937,8 4% 4% 3% 294,5 35,16% -194,2 -17%
Total activo 21.741,1 29.903,0 35.739,8 100% 100% 100% 8.161,9 37,54% 5.836,8 20%

Proveedores 4.140,2 2.791,0 6.239,2 19% 9% 17% -1.349,2 -32,59% 3.448,2 124%
Efectos por pagar – Bancos 1.000,0 0% 0% 5% 0% 0% -1.000,0 -100,00% 0,0 0%
Impuestos, intereses y otros gastos por pagar 1.900,7 1.941,2 1.207,7 9% 6% 3% 40,5 2,13% -733,5 -38%
Requisitos del fondo actual de amortización 324,3 382,5 512,5 1% 1% 1% 58,2 17,95% 130,0 34%
Total exigible a corto plazo 7 .365,2 5.114,7 7.959,4 34% 17% 22% -2.250,5 -30,56% 2.844,7 56%

Deuda a largo plazo:

De la compañía matriz (c) (h) 1.777,2 9.000,0 12.000,0 8% 30% 34% 7.222,8 406,41% 3.000,0 33%
De la subsidiaria 5.162,6 4.649,5 4.170,4 24% 16% 12% -513,1 -9,94% -479,1 -10%
Total deuda (d) 14.305,0 18.764,2 24.129,8 66% 63% 68% 4.459,2 31,17% 5.365,6 29%

Acciones preferentes (i) 2.392,5 2.347,5 2.254,3 11% 8% 6% -45,0 -1,88% -93,2 -4%
Acciones ordinarias y reservas (b) 5.043,6 8.791,3 9.355,7 23% 29% 26% 3.747,7 74,31% 564,4 6%

Total pasivo 21.741,1 29.903,0 35.739,8 100% 100% 100% 8.161,9 37,54% 5.836,8 20%

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Anexo 2.

Proyeccion de ventas y beneficios (en miles de Promedio

1959 1960 1961 1962 1963
dólares) Relacion %
Ventas netas 30.564 38.396 43.140 11% $ 47.979,94 $ 53.362,76

Coste de ventas y gastos de explotación:

Coste de los productos vendidos, incluyendo procesamiento,
almacenaje, reparto y
comercialización (con alquileres de arrendamiento por valor 24.120 30.417 34.332 79% $ 38.018,54 $ 42.283,80
de 872.577$)
Gastos generales y de administración, así como de 8%
2.499 2.854 3.851 $ 3.924,01 $ 4.364,24
investigación y desarrollo
Amortización 378 584 590 1% $ 659,51 $ 733,50
Intereses 411 882 1.132 2% $ 1.001,55 $ 1.113,92
Total de coste de las ventas 27.407 34.736 39.904 $ 43.603,62 $ 48.495,46
Beneficios antes de impuestos 3.157 3.660 3.337 9% $ 4.413,40 $ 4.908,53
Impuestos federales y estatales 1.671 1.875 1.666 5% $ 2.273,18 $ 2.528,21
Beneficio neto 1.486 1.785 1.571 -$ 2.310,25 -$ 2.569,44

Promedio de ingresos

Ingresos Variacion Absoluta Variacion relativa

promedio
Año 1959 $ 30.563,70
Año 1960 $ 7.832,70

$ 38.396,40

Año 1961 $ 43.140,10 $ 4.743,70

$ 112.100,20 $ 12.576,40 11%

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