Análisis de la Empresa y su entorno.

Caso 1

Proceso de reestructuración y cambio

HIDROMETAL S.L. es una empresa familiar con unos 75 empleados y con

una facturación anual media de los últimos 5 años de 7 millones de euros,
cuyos dos socios mayoritarios son hermanos, Fernando y Carlos. Ambos con
una edad avanzada, próxima a la jubilación. Son autodidactas y empresarios
“hechos a sí mismos”.

Carlos se ha dedicado siempre a los trabajos de producción relacionados

con la fabricación en el taller de estructuras metálicas. Una de sus hijas,
Clara, trabaja en la empresa.

Fernando ha sido el que ha llevado el peso de la gestión, la relación con los

clientes y el trato con proveedores. Tiene unas dotes comerciales muy desarro-
lladas. Sus tres hijos se han ido integrando en la empresa. Adolfo (tras aprender
el oficio en el taller y obtener su título universitario en el Grado de Ingeniería
Civil) empieza a tomar las riendas de la gerencia de la compañía. Su padre le
tutela constantemente y no existe ninguna decisión importante que no pase por
su padre.

Adolfo es el que elabora los presupuestos, coordina los equipos de trabajo en

obras, hace su seguimiento, el trato con clientes y proveedores,…Se encuentra
desbordado y con falta de capacidad para buscar soluciones a los problemas.

En el área de administración (gestionando la contabilidad, las facturas y todo lo

relacionado con pedidos) se encuentra Isabel, que es la mujer de Adolfo. Es licen-
ciada en Económicas y se formó en un MBA recientemente pero nunca ha traba-
jado. En la empresa no existe planificación de presupuestos, ni de costes…

La situación de la empresa es muy complicada, tras haber sufrido desde hace

años un importante descenso en la facturación. Está descapitalizada, con pro-
blemas de cobro a los clientes y forzando el retraso de pagos al personal y pro-
veedores.

Los trabajadores siempre han sido afines a los propietarios. La relación ha sido
cercana, casi familiar, pero la situación está llevando a su deterioro.

La empresa cuenta aún con algunos puntos fuertes. Es muy reconocida en su

sector, sus clientes confían plenamente en la calidad de sus trabajos, tienen una

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 Análisis de la Empresa y su entorno. Caso 1

alta capacidad de producción propia debido a una fuerte inversión en equipos y

buen posicionamiento entre las grandes constructoras.

Ante esta situación Adolfo ha determinado la necesidad de reestructurar la

compañía. Para ello ha decidido recurrir a la consultora Gescambio S.A. para que
le acompañe en el proceso.

Se pide:
1. Definir los nuevos objetivos.
2. Realizar una planificación de acciones que generen el cambio e iden-
tificar al responsable.
3. Cómo se va a controlar el proceso de reestructuración.

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 Análisis de la Empresa y su entorno. Caso 1

Solución
1. Nuevos objetivos:
ശശ Elaboración de un Plan en el que se defina con precisión una nueva estructura de la
empresa, un organigrama y sus objetivos.
ശശ Pasar de empresa familiar a empresa participada por varios socios.
ശശ Profesionalizar la estructura directiva.
ശശ Reducir la deuda con proveedores.
ശശ Plan de Expansión.

2. Planificación de acciones a ejecutar:

ശശ Gescambio S.A. asume la Dirección General de la Empresa por un periodo inicial de un
año. Se designó como responsable del cambio a Joaquín, además de ser un profesional
cualificado, resulta ajeno a la familia, con lo que la toma de decisiones se facilita.
ശശ Implementar un sistema de información fiable basado en las TIC´s.
ശശ Elaboración de un plan de un plan de carrera para los miembros de la familia, de
modo que se identifiquen bien los puestos y responsabilidades y retirada progresiva
de los socios fundadores. Desarrollo de nuevo organigrama.
ശശ Presupuestos y previsiones anuales por área de trabajo.
ശശ Reducción de gastos de estructura.
ശശ Ampliación de capital con entrada de nuevos socios.
ശശ Búsqueda de financiación.
ശശ Reunión con proveedores y renegociación de la deuda.
ശശ Plan de Expansión.

3.- Control y evaluación del proceso de reestructuración:

ശശ Reuniones semanales con presencia de Gescambio y Joaquín para el control de los
procesos por cada área de trabajo.
ശശ Establecer un programa de recompensa por objetivos por áreas de trabajo.

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 Análisis de la Empresa y su entorno. Caso 2

Toma de decisiones estratégicas

La empresa ZETA tenía una cuota de mercado nacional de sopas superior

al 40%. Disponía de más de 200 vendedores, agrupados en cuatro equipos,
uno para cada línea de productos, divididos en zonas.

Su crecimiento anual del 6% contrastaba con el crecimiento del sector, situado

en el 12%. Esto hizo que su cuota de mercado descendiera del 40% al 20%.

La razón estaba en que el mercado masivo de los primeros años al que se dirigía
ZETA había empezado a fragmentarse, debido al protagonismo de las minorías,
independencia de los jóvenes, cambios demográficos y de estilos de vida, etc.

Se pide:
1. Decisiones estratégicas posibles para frenar el decrecimiento.
2. Consecuencias de las decisiones tomadas.

Solución
1. Decisiones estratégicas

Se tomó la decisión de dividir las cuatro grandes divisiones por productos en

cincuenta unidades estratégicas de negocio (U.E.N.), cada una de ellas con
responsabilidad sobre resultados finales.

La empresa introdujo más de cuatrocientos nuevos productos, con el apoyo

de acciones de marketing sectorizadas demográfica y geográficamente.

Esto provocó un nuevo problema. La división de productos ocasionaba la

posibilidad de que hasta cuatro vendedores pudieran visitar a un mismo
cliente con acciones diferentes y no coordinadas.

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 Análisis de la Empresa y su entorno. Caso 2

Para evitar la descoordinación entre los vendedores se produjo una reestruc-

turación en el área de ventas, consistente en que las cuatro fuerzas de venta
se combinaron en una sola unidad, organizada por tipos de clientes y zonas
geográficas, de tal manera que los minoristas fueran atendidos por un solo
vendedor para todos los productos y sólo unos pocos vendedores visitarían
las sedes centrales de las cadenas.

En cada región existían cuatro jefes de producto, uno para cada división que,
además de servir de enlace con la Dirección Central de Productos, se ocupaban
de temas de publicidad local, promoción de ventas y programas comerciales
adaptados a las condiciones de los clientes y competidores de su región..

2. Consecuencias

Con estas medidas los resultados de ventas aumentaron bastante pero los
beneficios crecieron por debajo de la media del sector.

Esta circunstancia se relacionó con la falta de programas de formación

orientados a los cambios introducidos y los consiguientes errores cometidos
por vendedores y responsables, más preocupados por el crecimiento a
cualquier precio que por la rentabilidad, lo que trajo consigo la sustitución
del presidente de la Compañía.

El nuevo presidente tuvo que tomar las siguientes medidas:

– Vender algunas de las divisiones de negocio menos rentables.
– Retirar líneas de productos poco rentables.
– Cerrar las fábricas más antiguas y ofrecer esta producción a las restantes entrando
en competencia por conseguirla.
– Reducir la mano de obra en un 15%.
– Reducir los gastos de marketing en un 10%, haciendo presupuestos de base cero.
– Reconducir los gastos promocionales hacia productos con mayor ventaja competi-
tiva y hacia segmentos muy específicos.
– Reducir el nº de unidades estratégicas de negocio (U.E.N.) y de Directores
Generales.
– Implantar un sistema de revisión del rendimiento por regiones.

A pesar de las drásticas medidas adoptadas al año siguiente se consiguió un

moderado crecimiento de las ventas y un aumento considerable de los be-
neficios y la productividad de la empresa.

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 Análisis de la Empresa y su entorno. Caso 3

Análisis de la empresa

Los fabricantes de maquinaria dependen de la calidad de los productos aca-

bados de sus proveedores. La política generalizada del sector ha sido la exi-
gencia a sus suministradores de la implantación de sistemas de calidad que
afectan a toda la empresa, en base a referenciales internacionales.

Con la necesidad de obtener las piezas en el plazo fijado para evitar roturas
de stocks y disminuir el espacio destinado a almacén de componentes ha
llevado a establecer unas relaciones a largo plazo con los proveedores, que
a su vez ha supuesto su reducción.

Esto ha sido promovido por la necesidad de satisfacer los requisitos de calidad

de sus principales clientes, los fabricantes del sector de automoción.

Esto ha llevado a la desaparición de un número importante de pequeñas empre-

sas que abastecían diversas piezas y que no han podido alcanzar los estándares
de calidad de la competencia, a pesar de que ofrecían unos precios inferiores.

En la actualidad estos fabricantes de maquinaria se ven sometidos a las exigen-

cias de sus propios proveedores, pues prácticamente se han convertido en un
monopolio.

Se pide:

Analizar desde la perspectiva de las cinco fuerzas competitivas de

Porter la situación descrita.

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 Análisis de la Empresa y su entorno. Caso 3

Solución
Intensidad de la competencia
ശശ El número de competidores existente es muy reducido.
ശശ El ritmo de crecimiento del sector es lento ya que está en fase de madurez.
ശശ Existen barreras de movilidad, pues las empresas no pueden moverse de un seg-
mento a otro ya que su producto final es muy específico.
ശശ Las barreras de salida son altas porque los activos no son fácilmente reconvertibles y
los costes de despido del personal son elevados al ser el personal muy antiguo.
ശശ Los costes de almacenamiento son altos al ser productos que incorporan valor en
cada operación de transformación que sufren.
ശശ Existe un grado de diferenciación apreciable en cuanto al nivel de calidad de los pro-
ductos, por lo que la elección del fabricante se basa en el estricto cumplimiento de
las especificaciones, la entrega en plazo y el precio.
ശശ Pueden aparecer economías de escala si se logra vender a empresas fuera del país.
ശശ Altos costes de fabricación y materias primas en el mercado nacional.

Competidores potenciales
ശശ El mercado español se puede considerar saturado.
ശശ Existen fuertes barreras de entrada por factores tales como: altos costes de instala-
ción, capital importante para funcionar, requisitos elevados de calidad en los proce-
sos.
ശശ Las posibilidades de reacción de los competidores establecidos ante los nuevos en-
trantes son elevadas, pues existe un compromiso tácito con el cliente ante la venta
de equipos específicos y de calidad.

Productos sustitutivos
ശശ En sí mismo considerados no existen.
ശശ El sector ofrece altas posibilidades de segmentación que, en un segundo nivel, hacen
que puedan aparecer alternativas de sustitución.

Poder negociador de los clientes

ശശ Son escasos y están muy organizados.
ശശ El volumen de compra es grande.
ശശ El cliente es otro fabricante por lo que puede existir un cierto riesgo de integración
hacia atrás, aunque improbable pues el sector de automoción cada día se limita más
al montaje de componentes.
ശശ No existe prácticamente riesgo de cobro puesto que se vende a empresas con un
fuerte apoyo financiero y gubernamental.

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 Análisis de la Empresa y su entorno. Caso 3

Poder negociador de los proveedores

ശശ Pocos proveedores, lo que origina que el cliente no puede presionar.
ശശ Los productos que venden son almacenables y no perecederos.
ശശ No plantean una importante amenaza de integración hacia delante.