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4 de noviembre de 2020

ROBERT N . BOUTEANDJANA. VA NMIEGHEM

Kaffee Kostuum:
Un dilema en las finanzas minoristas

John Dong, el fundador y CEO de Kaffee Kostuum, estaba desconcertado. Había ejecutado su plan de negocios
hasta el más mínimo detalle. Su empresa había logrado un tremendo crecimiento en solo cinco años, superando su
objetivo de 1 millón de euros.1en ingresos al final de este año fiscal. Pero de alguna manera, su negocio requería
más efectivo de lo esperado. El retorno sobre las ventas fue inferior al 6%. Dong examinó, una vez más, las
opciones proporcionadas por un equipo de estudiantes de MBA en prácticas de verano y se preguntó cómo
proceder.

La propuesta de valor
Dong desarrolló la idea de Kaffee Kostuum en su propio proyecto final de MBA hace cinco años. Poco
después de graduarse, recibió capital inicial de inversores informales, así como un préstamo bancario
favorable. Su propuesta de valor fue clara desde el principio: “Ser un proveedor de una variedad ilimitada de
trajes asequibles, disponibles directamente en stock”. La idea surgió de su frustración con dos circunstancias
menos que ideales: tenía que esperar cuatro semanas para conseguir un costoso traje a medida o
comprarlo entre la selección limitada de trajes asequibles en su tienda local. Para mantener bajos los precios
de su empresa, Dong trabajó con una unidad de producción en Vietnam.

1 Un euro (1€) equivalía a 1,18 dólares estadounidenses a finales de 2020.

©2020 por Kellogg School of Management en Northwestern University. Este caso fue preparado por los profesores Robert N. Boute
(Vlerick Business School) y Jan A. Van Mieghem. Los casos se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los
casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz. Algunos detalles
podrían haber sido ficticios con fines pedagógicos. Para ordenar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al
800-545-7685 (o al 617-783-7600 fuera de los Estados Unidos o Canadá) o envíe un correo electrónico a custserv@hbsp.harvard.edu.
Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación, usarse en una hoja de cálculo
o transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio (electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación u otros) sin el permiso de
Kellogg Case Publishing.

Este documento está autorizado para su uso únicamente en el Financiamiento de las Operaciones para las necesidades de fondos_1 de Salvador Zurita (Zurita) en la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI) a partir de abril de 2023
a julio de 2023.
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Ejecución del Plan de Negocios

Pronto se hizo evidente que Dong no era el único frustrado por las ofertas de trajes existentes. Su idea
encontró tracción en el mercado. Después de abrir su primera tienda en Berlín, abrió una segunda en
Munich y luego una tercera en Frankfurt. La tienda insignia de Berlín tuvo el doble de ventas que las de
Múnich y Fráncfort. A lo largo de los años, Dong ofreció gradualmente más colores, estilos y tamaños.
Algunas combinaciones de color y tamaño fueron inmensamente populares, mientras que otras apenas se
vendieron. Dong también se preguntó si debería, y cómo lo haría, deshacerse de las acciones que no se
habían vendido en los últimos dos años.

Cada unidad de mantenimiento de existencias (SKU) se mantuvo en inventario en cada tienda. Las reposiciones de
inventario se gestionaban de forma centralizada. Se encargaban dos lotes al año, uno para cada temporada de moda, al
proveedor extranjero de la empresa para la cadena y luego se asignaban a las tiendas. Cada lote de 1.500 trajes,
agregados en varias combinaciones de tamaño y color, equivalía a una carga completa de contenedor de 40 pies (12,19
metros). Para decidir qué cantidad ordenar de cada tamaño y color, Dong usó el método de “suministro en el mismo
tiempo”. Había aprendido acerca de esta regla general de un buen amigo que trabajaba en el comercio minorista de moda.
Básicamente, asignó el tamaño de lote de 1500 unidades a los diferentes SKU en cada tienda de tal manera que esos SKU
en las tiendas tuvieran los mismos días de inventario después del reabastecimiento. El método sincronizó las necesidades
de reabastecimiento de los SKU, ya que se esperaba que se agotaran simultáneamente. La regla general también aseguró
que los reabastecimientos de cada SKU estuvieran alineados con sus pronósticos de demanda individuales.

La unidad de producción vietnamita tardó cuatro meses en producir y luego enviar el lote por barco. De
mala gana, Dong tuvo que pagar la cantidad total al realizar el pedido. Con un costo anual actual del 14%
para el capital, esa cantidad sumaba.

Los productos
El precio medio de venta al público de un traje era de 325 €, lo que representaba un recargo del 30 % por encima de
lo que Dong pagaba a su fabricante. El coste del envío fue de 2.200 € por contenedor de 40 pies (12,19 metros). Este costo
incluía el flete marítimo, el transporte en camión hacia y desde las terminales marítimas, el manejo de la terminal (p. ej.,
grúa, administración) y aduanas, todo lo cual fue cubierto por un proveedor de logística externo. Dong también pagó una
tarifa de seguro mensual del 0,5% sobre el valor de su inventario disponible y en trámite. (VerApéndice 1para una
instantánea financiera.)

La demanda de productos era muy volátil. No se vio afectado significativamente por la época del año, ni se vio directamente
un vínculo entre las campañas de marketing y las ventas, muy probablemente debido al lento proceso de conversión de ventas.
Pronosticando la demanda semanal de productos en cada tienda, la desviación estándar del error porcentual absoluto medio de la
empresa fue un promedio de 30 unidades en todos los productos. Esto fue equivalente a un porcentaje de error promedio
promedio del 40 %, lo que indica una precisión del pronóstico del 60 %. Sus productos más vendidos eran más fáciles de
pronosticar (hasta un 80 % de precisión), mientras que las predicciones para productos de movimiento lento a menudo tenían solo
un 30 % a 40 % de precisión.

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Recomendaciones del equipo MBA

Dong le pidió a un equipo de estudiantes de maestría en administración de empresas de Kellogg School of
Management que realizaran un proyecto de pasantía de verano aconsejándolo sobre cómo mejorar sus finanzas a
corto plazo. Hicieron las siguientes recomendaciones.

1.Reducción de la variedad.Limitar la cantidad de SKU facilitaría la predicción de la demanda semanal de

productos. Usando números históricos, los estudiantes calcularon que cuando se podían agregar las
demandas de colores similares, una reducción del 50 % de la variedad aumentaría la precisión general del
pronóstico al 72 %. Sin embargo, dado que la variedad siempre había sido parte de la propuesta de valor,
Dong se preguntó si las evoluciones recientes en las técnicas de aprendizaje automático podrían usarse
alternativamente para obtener las mismas mejoras en la precisión del pronóstico.

2.Dar más propiedad a las tiendas para ordenar individualmente.Las acciones sin vender molestaron a Dong. Algunos
SKU no se habían vendido durante los últimos dos años, pero no eran los mismos de una tienda a otra.
Si a cada tienda se le diera más propiedad, cada una podría realizar sus pedidos individualmente, presumiblemente con una
coincidencia más cercana a sus mercados.

3.Lleve solo stock de sala de exposición en las tiendas y entregue rápidamente trajes desde Frankfurt a los
compradores. De esta forma, todo el inventario podría almacenarse centralmente en Frankfurt, y solo se necesitarían
unas pocas combinaciones de tamaño y color en las tiendas para fines de ajuste. Con su ubicación central en
Alemania, los trajes se pueden entregar desde Frankfurt en un día por una tarifa de 3 €. (Ver Apéndice 2para ver un
mapa de Europa que muestra las ubicaciones de las tiendas Kaffee Kostuum).

4.Fuente de Rumania.Los estudiantes encontraron una unidad de producción en Bucarest que podía producir un
promedio de 260 € por traje. Aunque esto superaba el precio de compra actual, los gastos de envío se reducirían a la
mitad. Además, con plazos de entrega de solo cuatro semanas, el capital inmovilizado en stock en tránsito podría
reducirse sustancialmente.

Dong se preguntó cómo evaluar el impacto estratégico y financiero de este informe antes de seguir
adelante.

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Este documento está autorizado para su uso únicamente en el Financiamiento de las Operaciones para las necesidades de fondos_1 de Salvador Zurita (Zurita) en la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI) a partir de abril de 2023
a julio de 2023.
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Apéndice 1:Estado de resultados instantáneo

Evaluación financiera

Ganancia 1.000.000,00 €
Costos de compra 769.250,00 €
gastos de envío 4.512,93 €

Costos de seguro 28.371,47 €

gastos de venta, generales y administrativos 140.000,00 €

Resultado neto de explotación 57.865,60 €

Rendimiento de las ventas 5,79%

Fuente:Creado por los autores.

Apéndice 2:Ubicaciones de las tiendas Kaffee Kostuum

Fuente:Creado por los autores.

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