PEPSICO, INC.

: COSTO DE CAPITAL
“ PepsiCo era el rey de las colas, pero PepsiCo esta siendo destronada “

Este era el encabezado de un artículo en el Wall Street Journal que había capturado a Michael McCartt
el 13 de Junio de 1991, exactamente una semana atrás. Este artículo no pudo ser más apropiado, ya que McCartt
había justo recibido una llamada de PepsiCo en la mañana del 13 de junio para fijar una entrevista para una
posición en el staff de finanzas de la compañía. Como McCartt había leído en el articulo, el había decidido que,
debido a la diversificación de PepsiCo, el debería concentrarse durante la entrevista en el concepto de costo de
capital de PepsiCo como una manera de demostrar sus habilidades y conocimientos financieros que él había
aprendido en su escuela de negocios. La semana pasada había sido gastada en leer los reportes anuales e
información reunida de sus competidores como modo de preparación para la entrevista mañana en la tarde en
Nueva York.
La investigación de McCartt había revelado algunos interesantes hechos sobre PepsiCo. Por ejemplo el
había estado sorprendido de que la compañía había invertido más del 40% de sus gastos de capital de los dos
últimos años en restaurantes de comida rápida, abriéndolos a la tasa de tres por día y durante el año fiscal de
1991 el grupo de restaurantes se esperaba que sobrepasara a las bebidas como el más grande productor de
ingresos entre los 3 segmentos (ver anexo 1 para ver resumen financiero por segmento de negocio). Comida
Snack ,la tercera línea de producto de PepsiCo, era el mayor generador de beneficios de los tres segmentos.
Estos hechos habían generado la siguiente pregunta que McCart quería estar preparado para responder. Como
deberían ser distribuidos los dólares invertidos entre los tres segmentos de negocio.

Historia de PepsiCo.

En el reporte anual de 1990, PepsiCo se describía como:

.....Nuestro primer objetivo corporativo es maximizar el valor para nuestros accionista, invirtiendo en
estrategias de rápido crecimiento en las ventas, controlando de cerca los costos, e invirtiendo nuestros recursos
financieros de forma astuta.

La compañía fue originalmente incorporada (transformada en sociedad anónima) en 1919 bajo el

nombre de Loft, Inc. El nombre de la compañía fue cambiado a Pepsi-Cola Co. en 1941 después de fusionarse
con su subsidiaria Pepsi-Cola, la cual había sido adquirida tres años antes. El nombre actual, PepsiCo, fue
adoptado en 1965 después que la compañía se fusionara con Frito-Lay. Bajo este nombre, la compañía ha hecho
varias adquisiciones importantes. En noviembre de 1977, la cadena Pizza Hut fue adquirida por PepsiCo como
una subsidiaria, como lo fue también Taco Bell siete meses después. En Julio de 1986, PepsiCo compró Seven-
Up Internacional por 246 millones en efectivo, y tres meses después se unió a la compañía Kentucky Fried
Chicken (KFC) por 841 millones. En 1988 y 1989, los gastos en efectivo continuaron con la compra de dos
embotelladoras, Grand Metropolitan y General Cinema, fueron compradas por 705 millones y 1.77 billones
respectivamente. PepsiCo se expandió internacionalmente con la compra en 1989 de Smith Crisp Ltd. y
Walkers Crisp Ltd., las compañías líderes en comida snack en el Reino Unido, y en 1990 con la adquisición del
productor de galletas número uno de México, Gamesa.
El conglomerado resultante fue un líder en los tres de sus segmentos de negocio. Como notó Wayne
Calloway, Chairman y jefe ejecutivo de PepsiCo, la división de los soft-drinks generaba más ingresos que
General Mills, Inc., -el grupo de restaurantes más grande que Campbell Soup Co., y Kellog Co. “PepsiCo no
tenía una sola bandera de batalla, tenía tres banderas de batalla” dijo Calloway, “ y gente mataría por tener una
de nuestras banderas de batalla”. Efectivamente PepsiCo puede

Este caso fue escrito por David Thornhill bajo la supervisión de Kenneth Eades. Copyright 1991 by the
University of Virginia Darden School Foundation, Charlottesville, VA. Todos los derechos reservados.
Traducido por George Brown.
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vanagloriarse de tener ocho diferentes marcas- Doritos, Ruffles, KFC receta original, Pizza Hut, Pepsi,
Mountain Drew, y Seven Up- las cuales alcanzaban sobre 1 billón en ventas al detalle cada año. Las otras
marcas, 25 alcanzaban al menos 100 millones en ventas anuales.
El éxito financiero de PepsiCo es detallado en los anexos 2, 3 y 4. Entre 1985 y 1990, los ventas de la
compañía aumentaron a una tasa compuesta del 19%, e ingresos operacionales lo hicieron a una tasa del 21%.
En el segmento bebidas, PepsiCo y Pepsi Cola, el mayor vendedor de productos alimenticios de cualquier tipo
en los supermercados de los Estados Unidos y una marca de 13 billones a nivel mundial. En el mercado global,
Pepsi Cola estaba junto a una lista de 10 bebidas top, Diet Pepsi, Diet Pepsi libre de cafeína, y Mountain Drew.
Con sus ultimas embotelladoras compradas, PepsiCo era la mayor red de embotellamiento en los Estados
Unidos. En la división de comida snack, Frito-Lay tenía la mayor participación de mercado en el mercado de los
Chips y era cuatro veces mas grande que su más cercano competidor. Con la compra de Smiths Crisps y
Walkers Crisps, PepsiCo Foods Internacional llegó a ser la compañía líder en Europa. Era el segmento de
restaurantes, sin embargo, el que había logrado los más impresionantes resultados en tamaño y escala.
PepsiCo estaba corriendo el mayor sistema de restaurantes del mundo, con 18500 unidades, y las tres
categorías de comida servidas por los restaurantes de pepsico (pizzas pollos y comida mexicana), estaban entre
los de crecimiento más rápido dentro del segmento de comida rápida. Las ventas de los restaurantes de PepsiCo
eran mayores a 11 billones, y el número de sus restaurantes en los Estados Unidos crecía a más del doble que el
promedio de la industria. Pizza Hut no solo tenía un 24% de participación de mercado en el mercado americano
en 1990, pero también estaba representada en 54 países y era la cadena líder en 46 de estos países. Taco Bell
era la cadena líder en comida mexicana en los Estados Unidos y se estaba expandiendo a nivel internacional.
KFC abrió su restaurante número 3000 afuera de los Estados Unidos en 1989. transformándola en la mayor
cadena de restaurantes en el extranjero y la numero uno en comida rápida de pollos en el mundo.

Estrategia Financiera.

Algunos analistas de la industria creían que PepsiCo había obtenido Frito-Lay en 1965 parcialmente
porque papas fritas van bien con bebidas, y había obtenido las franquicias de restaurantes como una medida
para obtener nuevas fuentes de sodas. A través de los años, sin embargo, el foco de atención de la compañía ha
cambiado claramente. El artículo del Wall Street Journal asertó que el CEO Calloway no estaba en algún tipo de
misión global de bebidas, pero estaba mas interesado en construir unos productos para consumo con la mejor
posibilidad de retorno sobre el patrimonio. El énfasis de PepsiCo en rendimiento fue claramente fijado en le
reporte anual de 1990: “El principal objetivo de PepsiCo es aumentar el valor para los accionistas, a través de
operaciones integradas, invirtiendo y financiando estrategias que maximicen los retornos sobre la inversión y
optimicen el costo de capital”.
A pesar que los precios de las acciones de PepsiCo se han incrementado a través de los años, la
agresiva estrategia de inversión ha también resultado en un aumento de la deuda en los libros. Los directivos de
PepsiCo decían:

“ Nosotros apoyamos aquellas inversiones con políticas de financiamiento que se debe esforzar para
financiar nuestros negocios al más bajo costo mientras nos da la flexibilidad para perseguir crecimiento. Cada
compañía enfrentaba la pregunta de cuanta deuda es apropiada. La filosofía PepsiCo no ha cambiado mucho a
través de los años a pesar del leverages de las compañías compradas y de las subidas y bajadas del mercado de
los bonos. Nosotros fijamos cuidadosamente nuestro leverage objetivo corporativo, o un ratio de nuestra deuda
neta1 más el valor de mercado de nuestro patrimonio. Todo el tiempo nosotros nos esforzamos por alcanzar
tasas del 20 al 25%. Nosotros usamos valores de mercado como una medida, algo más que nuestro valor libro,
ya que los estándares del mercado reflejan el tremendo valor de nuestros intangibles -especialmente la
reputación de nuestras marcas- mientras también se considera nuestra potencial fuerza para crecer. Nuestro
leverage objetivo es fijado enfocándose en mantener nuestra flexibilidad, lo cual significa que nosotros
podemos sobrepasar nuestro objetivo ocasionalmente para tomar ventaja en atractivas oportunidades de
inversión”.
1
PepsiCo medía el leverage financiero neto de su gran porfolio de inversiones de corto plazo. Debido a que
estas inversiones no eran requeridas para apoyar las operaciones diarias de la compañía, PepsiCo consideraba
los fondos disponibles para retirar deuda.
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El costo de capital.

De acuerdo con los directivos de PepsiCo, “El costo de capital es una ponderación de los costos de la
deuda y el patrimonio, con la última representando una medida de retorno para nuestros accionistas.
Estimaciones de su costo de capital eran de 11%”. Este había sido el argumento que McCartt había decidido
usar como la pieza central en su estrategia en la entrevista. El había aprendido en la escuela de negocios que el
verdadero costo de capital dependía de como el capital era puesto para usar. A demás, el articulo del Wall Street
Journal afirmaba que los restaurantes de PepsiCo eran bastante mas complicados de manejar que los soft-drinks.
Ellos manejaban menores márgenes, eran mas fragmentados, mas intensivos en capital y mas vulnerables a los
cambios en los gastos de los consumidores. McCartt concluyó que inversiones en la división de restaurantes no
deberían ser evaluadas usando el costo promedio del capital de la corporación, sino que usando un costo de
capital más alto.
El además leyó el artículo escrito por Russell Fuller y Halbert Kerr2 que decía como calcular el costo
de capital de una división en una empresa multidivisional. Esencialmente, cada división era emparejada con una
compañía públicamente negociada (con acciones en la bolsa), la cual tenía solo una línea de negocios siendo
ésta lo más parecida con la de la división. El costo de capital de estas compañías llamadas jugadores limpios
servía como una mejor aproximación de los costos de capital de la división. McCartt sabía que encontrar
perfectas empresas jugadores-limpios sería imposible, pero el había tenido éxito en poner una lista de
compañías públicamente negociadas que competían en el mismo segmento con PepsiCo.( ver anexo 5)
McCartt asumió que PepsiCo estaba calculando su costo del patrimonio usando el modelo de fijación
del costo de capital, la formula es esta:

Ke = Rf + β (Rm - Rf)

Para elegir la apropiada tasa de libre riesgo Rf, el se enfocó en las medida de los bonos del tesoro en
diciembre de 1990, Wall Street Journal, la fecha de la ultima información financiera que el tenía de
PepsiCo.(anexo 6). El premio por riesgo del mercado, Rm - Rf, era mas difícil de determinar, pero una vez
obtenida la información en el anexo 7, el creía que el podría decidir el premio por riesgo apropiado. Los betas,
de las empresas jugadores-limpios eran reportados en el anexo 8. Además las empresas jugadores-limpios
presentaban un amplio rango de leverage, Fuller y Kerr habían reportado que los betas no ajustados de las
empresas jugadores-limpios eran mejores aproximaciones del beta de la división que los betas no ajustados.
McCartt decidió no preocuparse sobre betas ajustados por leverage financiero.
Una vez determinado el costo del patrimonio para las tres divisiones de PepsiCo, McCartt intentó
calcular sus respectivas tasa usando el costo promedio del capital.

CPC = Kd * (1 - r) * D/(D + E) + Ke * E/(D + E),

donde Kd es el costo de la deuda de la empresa, r es la tasa de impuesto de la corporación, D es el monto de la

deuda, y E es el monto del patrimonio. Su investigación ha revelado que la tasa efectiva de impuesto para
PepsiCo es de 38%, la cual reflejaba la combinación de los impuestos federales, estatales, y locales, y que el
costo de la deuda pública al 31 de diciembre de 1990 era de 9.6%. Después de registrar cada uno de los
segmentos de negocios en el CPC, McCartt quería pesar los tres costos para ver si ellos sumaban el 11% que la
compañía mencionaba en el reporte anual. Si los costos de capital individuales no resultaban ser consistente con
el costo de capital de la corporación, McCartt tendría dificultad presentando sus descubrimientos
convincentemente en su entrevista.
McCartt no podía recordar haber leído algún otro reporte anual de compañía que mencionara varios
conceptos financieros como el de PepsiCo: creación de valor, costo de capital, valor de mercado del patrimonio,
ratios de deuda objetivos, etc. Mientras más el leía, mas el podía entender porque PepsiCo había sido
recientemente nombrada número uno dentro de las más admiradas corporaciones en América y más el se
determinaba para hacer lo mejor de su trabajo en la entrevista.

2
Russell J. Fuller y Halbert S. Kerr, “Estimating the Divisional Cost of Capital: An Analysis of the Pure-play
Technique”, The Journal of Finance, December 1981.
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Anexo 1

PEPSICO INC.: COSTO DE CAPITAL

Resumen financiero por segmento de negocio.
(en millones de US$)

Comida Snack 1990 1989 1988 1987

Ventas netas $5,054.0 $4,215.0 $3,514.3 3,202.0

Ingresos operacionales 934.4 805.2 632.2 547.6
Activos identificables 3,892.4 3,310.0 1,608.0 1,632.5
Depreciación 232.5 189.3 156.8 154.1
Gastos de Capital 381.6 257.9 172.6 195.6

Soft Drinks

Ventas netas 6,523.0 5,776.7 4,638.2 3,975.6

Ingresos operacionales 767.6 676.2 455.3 409.6
Activos identificables 6,465.2 6,198.1 3.994.1 2,779.8
Depreciación 338.1 306.3 195.7 166.5
Gastos de Capital 334.1 267.8 198.4 202.0

Restaurants

Ventas netas 6,225.7 5,250.7 4,380.7 3,840.5

Ingresos operacionales 522.4 414.3 340.3 319.4
Activos identificables 3,448.9 3,070.6 3,061.0 2,782.9
Depreciación 306.5 269.9 271.3 237.1
Gastos de Capital 460.6 424.6 344.2 370.8

Corporativo

Gastos corporativos (557.0) (545.2) (300.6) (331.0)

Activos identificables 3,336.9 2,548.0 2,472.2 1,827.5
Depreciación 6.9 6.5 5.5 5.3
Gastos de Capital 21.9 9.2 14.9 6.6

Totales

Ventas netas 17,802.7 15,242.4 12,533.2 11,018.1

Ingresos operacionales 1,667.4 1,350.5 1,127.2 945.6
Activos identificables 17,143.4 15,126.7 11,135.3 9,022.7
Depreciación 884.0 772.0 629.3 563.0
Gastos de Capital $ 1,198.2 $ 959.5 $ 730.1 $ 775.0
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Anexo 2

PEPSICO INC.: COSTO DE CAPITAL

Estado de Ingresos Consolidado

(en millones de dólares excepto montos por acción)

1990 1989

Ventas netas $17,802.7 $15,242.4

Costos y gastos
Costo de ventas 8,609.9 7,467.7
Gastos administrativos, de ventas, y otros 6,829.9 5,841.4
Amortizaciones voluntarias 189.1 150.4
Gastos por intereses 688.5 609.6
Ingresos por intereses (182.1) (177.2)
16,135.3 13,891.9

Ingreso de operaciones continuas antes de

impuestos 1,667.4 1,350.5

Provisión para impuestos 576.8 449.1

Ingreso de operaciones continuas 1,090.6 901.4

Cargo por operaciones no continuas (13.7) ------

Ingreso neto $ 1,076.9 $ 901.4

Ingreso (cargo) por acción

Operaciones continuas $ 1.37 $ 1.13
Operaciones no continuas (0.02) ------
Ingreso neto por acción $ 1.35 $ 1.13

Promedio de acciones pendientes 798.7 796.0

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Anexo 3

PEPSICO INC.: COSTO DE CAPITAL

Balance General Consolidado

(en millones de dólares excepto montos por acción)

Activos 1990 1989

Activos circulantes
Efectivo y equivalentes $ 170.8 $ 76.2
Inversiones de corto plazo 1,644.9 1,457.7
Cuentas por pagar 1,414.7 1,239.7
Inventarios 585.8 546.1
Gastos prepagados y otros corrientes 265.2 231.1
Activos circulantes totales 4,081.4 3,550.8

Inversiones en filiales 1,505.9 970.8

Propiedades, plantas, y equipos netos 5,710.9 5,130.2

Derechos y otros intangibles 5,845.2 5,474.9

Activos Totales $17,143.4 $15,126.7

Pasivos y patrimonio

Pasivos circulantes
Prestamos de corto plazo $ 1,626.5 $ 866.3
Cuentas por pagar 1,116.3 1,54.5
Impuesto a la renta por pagar 443.7 313.7
Otros pasivos circulantes 1,584.0 1,457.3
Pasivos circulantes totales 4,770.5 3,691.8

Deuda de largo plazo 6,525.9 6,686.9

Impuesto a la renta diferidos 942.8 856.9

Patrimonio
Capital a valor par 14.4 14.4
Capital en exceso al valor par 365.0 323.9
Utilidades retenidas 4,753.0 3,978.4
Ajustes corrientes 383.2 66.2
5,515.6 4,482.9
Menos: Acciones en tesorería (611.4) (491.8)
Patrimonio total 4,904.2 3891.1

Total pasivos y patrimonio $17,143.4 $15,126.7

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Anexo 4
PEPSICO, INC.: COSTO DE CAPITAL

Información Financiera Seleccionada.

(en millones excepto montos por acción)

Resumen de operaciones 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981

Ventas netas $17802.2 $15242.4 $12533.2 $11018.1 $ 9017.1 $ 7584.5 $ 7058.6 $ 6568.6 $ 6232.4 $ 5873.3
Costo de ventas y gastos operacionales 15628.9 13459.5 11184.0 9890.5 8187.9 6802.4 6479.3 5995.7 5684.7 5278.8
Utilidad bruta 2173.8 1782.9 1349.2 1127.6 829.2 782.1 579.3 572.9 547.7 594.5
Gastos por intereses 688.5 609.6 344.2 294.6 261.4 195.2 204.9 175.0 163.5 147.7
Ingreso por intereses 182.5 177.2 122.2 112.6 122.7 96.4 86.1 53.6 49.1 35.8
ganancias de operaciones continuas después de 1667.4 1350.5 1127.2 945.6 690.5 683.3 460.5 451.5 433.3 482.6
impuestos
Provisiones para impuestos a la renta 576.8 449.1 365.0 340.5 226.7 256.7 180.5 169.5 229.7 213.7
Ingresos de operaciones continuas 1090.6 901.4 762.2 605.1 463.8 426.6 280.0 282.0 203.6 268.9
Utilidad neta 1076.9 901.4 762.2 594.8 457.8 543.7 212.5 284.1 224.3 297.5

Información por acción

Utilidad de operaciones continuas por acción $ 1.37 $ 1.13 $ 0.97 $ 0.77 $ 0.59 $ 0.51 $ 0.33 $ 0.33 $ 0.24 $ 0.32
Utilidad neta por acción 1.35 1.13 0.97 0.76 0.58 0.65 0.25 0.33 0.27 0.36
Dividendos en efectivo declarados por acción 0.383 0.320 0.267 0.233 0.209 0.195 0.185 0.180 0.176 0.158

Promedio de acciones pendientes 798.7 796.0 790.4 798.3 786.5 842.1 862.4 859.3 845.1 837.5
Activos totales $17143.4 15126.7 11135.3 9022.7 8027.1 5889.3 4876.9 4446.3 4052.2 3960.2
Deuda total 7526.1 6942.8 4107.0 3225.0 2865.3 1506.1 948.9 1073.9 1033.5 1214.0
Patrimonio 4904.2 3891.1 3161.0 2508.6 2059.1 1837.7 1853.4 1794.2 1650.5 1556.3

Valor libro de la acción 6.22 4.92 4.01 3.21 2.64 2.33 2.19 2.13 1.96 1.89
Precio de mercado de la acción 25.75 21.375 13.125 11.25 8.75 7.875 4.625 4.25 3.75 4.125

Acciones pendientes 788.4 791.1 788.4 781.2 781.0 789.4 845.2 842.0 840.4 824.4

Información del flujo de caja

Efectivo neto generado de operaciones continuas 2110.0 1885.9 1894.5 1334.5 1212.2 817.3 981.5 670.2 661.5 515.0
Adquisiciones e inversiones en filiales en efectivo 630.6 3296.6 1415.5 371.5 1679.9 160.0 ------- ------- 130.3 ------
compra de PP&E en efectivo 1180.1 943.8 725.8 770.5 858.5 770.3 555.8 503.4 447.4 414.4
Dividendos en efectivo pagados 293.9 241.9 199.0 172.0 160.4 161.1 154.6 151.3 142.5 126.2
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Anexo 5
PEPSICO, INC.: COSTO
DE CAPITAL
Descripción de compañías de
Comida Snack, Bebidas y
Restaurantes.
.PEPSICO, INC.
El segundo más grande productos del mundo
de bebidas no alcohólicas, controla más de
1000 embotelladores a los largo de todo el
mundo. Sus bebidas incluyen PepsiCola, Diet
Pepsi y Mountain Drew. Sus operaciones
incluyen: comida snack: Frito-Lay
(ofreciendo Doritos, Ruffles, y Lay’s),
Walker Crisps, Smiths Crisps; restaurantes
de comida rápida: Pizza Hut, Kentucky
Fried Chicken, y Taco Bell.
A & W BRANDS.
Productor, comercializador, y vendedor de
concentrado de bebidas
para embotelladores licenciados bajo A & W
Root Beer, A & W Cream Soda, Squirt,
Country Time Limonade, y marcas Vernors.
Las marcas de la compañía tienen la
participación de mercado líder en cerveza de
raíz, soda en crema , jugos de cítricos, y
categorías de limonada.
COCA-COLA.
La mayor compañía de bebidas. Distribuye
su gran marca a través de embotelladores a lo
largo de todo el mundo. Las operaciones
internacionales alcanzaron un 55% de las
ventas y un 75% de los beneficios en 1989.
La división de comidas producía y
comercializa sobre 100 ítems incluyendo
concentrado de naranja. El 49% de COCA-
COLA Enterprices es de su propiedad.
COCA-COLA BOTTLING.
Uno de los mayores embotelladores con
franquicias cubriendo 10-12 millones de
personas en el sudeste. Tiene franquicias
exclusivas bajo las cuales produce Coca-
Cola Classic, y otros productos de Coca-
Cola, así como Dr. Pepper, Canadá Dry ,
Schweppes, Cerveza de raíz Welch’s Barq’s
y te Lipton en marcas seleccionadas.
COCA-COLA ENTERPRISES
La más grande embotelladores a nivel
mundial.
FLOWERS, INC.
La quinta más grande productora de pan y de
comida snack en los Estados Unidos. Las
marcas incluyen Nature’s Own, Cobblestone
Mill, Evangeline Maid, Holsum, Dandee, y
Beedo. Produce panes frescos y congelados,
buns, y especialmente cakes y pies y
vegetales y frutas congeladas.
GENERAL MILLS.
Produce y comercializa alimentos de
consumo, incluyendo cereales Big G, postres
Betty Crocker, Gold Medal Flour, Comida de
mar Gorton’s y yogurt Yoplait. Opera 785
restaurantes en estados Unidos, Canadá, y
Japón: Red Lobster, The Oliver Garden.
GOLDEN ENTERPRISES, INC.
Conglomerado de Golden Flake Snack
Foods, Inc. , Steel City Bolt and Screw, Inc.,
Nall & Associates, Inc., y The Sloan Major
Agency, inc. Las operaciones de comida
snack alcanzan sobre el 95% de las venas e
ingresos.
GOODMARK FOODS.
Ocupada en producir y comercializar
productos de carne snack, incluyendo Slim
Jim, Beef Jerky, Pickled Meats, y pieles de
cerdo. Tambien ocupada en producir y
comercializar productos de grano y papas
incluyendo cheese curls, Andy Capp pretzels,
y y varias otras comidas snack.
LANCE, INC.
Produce comida snack y productos del pan y
los distribuye a través de su propia
organización de ventas y a través de
mayoristas para detallistas e instituciones de
consumidores.
McDONAL’S CORP.
Licencia y opera una cadena de más de
11.400 restaurantes de comida rápida a lo
largo de EEUU, Canadá, y en el extranjero
bajo la marca de McDonald’s. Los cuales
sirven un menú estandarizado construido
alrededor de las hamburguesas.
NATIONAL PIZZA
El más grande franquiciado de Pizza Hut.
Para el marzo de 1990 operaba 354
restaurantes de Pizza Hut. Los restaurantes
ofrecían un completo servicio a la mesa y
una variedad de pizzas, pies italianos, pasta,
sandwiches, y cervezas. Adquirió
restaurantes Skipper en octubre de 1989.
RYAN’S FAMILY STEAK
HOUSE
Desarrolla, opera y franquicia restaurant de
carnes de estilo familiar, caracterizándose
por su estilo de cafetería; bar de autoservicio,
sopas, y helados: y servicio a la mesa en la
cena. En enero de 1991 tenía 126
restaurantes propios y 33 por franquicias.
TCBY
El mejor yogurt del país y es el mayor
franquiciador de yogurt congelado en las
tiendas de los Estados Unidos. TCBY
tambien vende equipos para usar en tiendas
TCBY. Para el 30/11/90, tenía 1845 tiendas
de las cuales 1677 eran franquicia.
WENDY’S INTERNATIONAL,
INC.
Licencia u opera la tercera cadena nacional
de comida rápida, Tenía 3727 unidades (71%
franquiciadas)
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Anexo 6

PEPSICO INC.: COSTO DE CAPITAL

Tasas de interés prevalecientes y Rendimientos al 31 de Diciembre de 1990.

Tasas de Interés del Gobierno de EE.UU.

Maduración Tasa

26 semanas 6.57%
1 año 6.88
10 años 8.16
30 años 8.30%

Tasas Monetarias
Tasa Prime 9.75%
Certificado de depósito a 6 meses 7.47%

Rendimiento promedio de los bonos corporativos Moody por clase de tasación

Tasación del bono Moody Tasa

Aaa 9.05%
Aa 9.39
A 9.64
Baa 10.43%
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Anexo 7

PEPSICO INC.: COSTO DE CAPITAL

Informe de los Retornos Anuales Promedios para 1926-1990

Media Media Desviación

Series Geométrica 1 Aritmética 1 estándar

S&P 500 10.1% 12.1% 20.8%

Acciones de compañía pequeñas 11.6% 17.1% 35.4%

Bonos corporativos de Largo Plazo 5.2% 5.5% 8.4%

Bonos del gobierno de Largo Plazo 4.5% 4.9% 8.5%

Papeles del tesoro Americano 3.7% 3.7% 3.4%

1
La media aritmética es calculada como la suma de los retornos anuales desde 1926 a 1990 dividida por el
número de retornos (65). La media geométrica explica el efecto del interés compuesto tal que, cuando el interés
es compuesto sobre 65 años, la riqueza final que resulta es le misma que si un inversionista hubiera invertido
sucesivamente en cada año para ganar una secuencia de 65 retornos anuales. Por ejemplo, si un inversionista
ganó -20% y +40% en dos años, el retorno promedio aritmético sería +10%. El retorno promedio geométrico
(ρ) sería 5.83% -- calculada como (1 - 0.2) * (1 - 0.4) = (1 + ρ)2 .

Fuente: Roger Ibbotson y Rex Sinquefield, Stock, Bonds, Bills e Inflación, 1991 Yearbook (Ibbotson
Associates, Inc., 1991).
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Anexo 8

PEPSICO, INC.: COSTO DE CAPITAL

Información Financiera Seleccionada.

(en millones excepto montos por acción)

Número de Deuda Porción Capital Letras por Deuda Costo deuda

Ventas acciones Precio por acción Largo Plazo Corriente Leases Pagar Total Estimado2
Compañía ($000) Beta1 (000s) Mercado Libro (000s) (000s) (000s) (000s) (000s)

A&W Brands 119,000 1.50 9,098 $34.75 $7.62 0 0 0 $ 22,345 $ 22,345 10.00%
Coca - Cola 10,236,000 1.00 688,239 46.50 5.59 $535,861 $ 97,272 0 1,903,611 2,536,744 9.50
Coca - Cola Bottling 431,000 0.75 9,181 19.00 18.31 237,564 1,222 0 0 238,786 12.00
Coca - Cola Enterprices 4,034,000 1.00 114,835 15.50 14.16 1,960,164 576,630 0 0 2,536,794 10.00
Flowers, Inc. 835,000 0.90 33,617 14.00 6.00 52,691 4,857 0 0 57,548 10.00
General Mills 6,448,000 1.05 164,734 44.38 5.98 785,400 56,700 0 198,200 1,040,300 9.60
Golden Ent., Inc. 133,000 0.55 12,692 7.00 4.10 243 63 0 0 306 10.00
Goodmark Foods 137,000 1.49 4,302 10.25 6.95 17,054 3,759 0 0 20,813 10.00
Lance, Inc. 445,000 0.70 31,252 20.75 7.42 0 0 0 0 0 10.00
McDonald’s Corp. 6,776,000 1.00 359,164 29.13 11.65 4,428,700 64,700 0 299,000 4,792,400 9.50
Natitional Pizza 275,000 1.00 13,849 17.50 5.88 66,397 628 $ 6,851 0 73,876 10.00
PepsiCo 17,803,000 1.10 788,400 25.75 6.22 5,600,100 0 0 1,626,500 7,226,600 9.64
Ryan’s Family Steak House 273,000 1.10 52,637 5.75 2.89 0 0 0 $ 26,600 26,600 10.00
TCBY 151,000 1.15 26,162 7.63 4.06 18,973 2,893 0 0 21,866 10.00
Wendy’s 1,011,000 1.10 96,821 $6.38 $4.62 $123,307 $ 8,242 $ 44,754 0 $ 176,303 12.18%

1
Betas como son reportados por Value Line Investment Survey, excepto para Coca-Cola Bottling y Goodmark Foods, los cuales son abtenidos de la fuente Lotus One.
2
Estimaciones del escritor del caso.