Nuevas Formas de Trabajo para Un Área de RR - HH. (PDF Descargable)

Nuevas formas de trabajo para un área de
RRHH © IMF Smart Education

Índice
Nuevas formas de trabajo para un área de Recursos Humanos 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Hacia las nuevas formas de trabajo 4
3.1. Industria 4.0.: la era digital 4
3.1.1. De la primera Revolución Industrial a la era digital 4
3.1.2. Cuarta revolución industrial: impacto en las prácticas y gestión de Recursos Humanos 5
3.2. Contexto actual: por qué y en qué ámbito surgen las NFT 7
3.2.1. Contexto actual: VUCAH 7
3.2.2. Agilidad: ¿cuándo? Modelo cynefin 9
3.3. Cambio y nuevas formas de trabajo (NFT) 10
3.3.1. Nuevas formas de trabajar: tecnología y relaciones 11
IV. Principales cambios de paradigma 12
4.1. Las organizaciones del futuro 12
4.1.1. Movimientos: Corporate Rebels y Responsive.org 12
4.1.2. Nuevos modelos de diseño organizacional alternativos a la jerarquía 13
4.2. El rol de Recursos Humanos en la transformación 14
4.3. Características de las iniciativas de Recursos Humanos desde una óptica ágil 15
4.4. Propuestas concretas de Recursos Humanos y nuevas formas de trabajo 17
4.5. Los nuevos estilos de liderazgo 18
4.6. La nueva dimensión que adquieren los equipos y el trabajo de grupo 21
V. Manifiesto ágil y nuevas formas de trabajar en la práctica de Recursos Humanos 22
5.1. Reflexiones sobre cómo integrar un mindset ágil y nuevas formas de trabajar (NFT) en Recursos Humanos 22
VI. Caso real: mentalidad ágil, pensamiento de diseño y foco en la persona 37
6.1. Datos y objetivo general de la compañía 37
6.2. Motivaciones iniciales 37
6.3. Objetivos cumplidos 38
6.4. Prácticas y metodologías utilizadas 38
6.5. Entregables principales 39
VII. Resumen 40
Ejercicios 42
Caso práctico: cómo crear mindset ágil 42
Solución 42
Recursos 45
Bibliografía 45
Glosario. 47
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Nuevas formas de trabajo para un área de RRHH
Nuevas formas de trabajo para un área de

Recursos Humanos
I. Introducción
Esta unidad recoge las principales corrientes de metodologías como mindset (“mentalidad”), de la
agilidad y de las nuevas formas de trabajar, con el objetivo de ofrecer al profesional de Recursos
Humanos una panorámica lo suficientemente amplia para distinguir necesidades y ofrecer respuestas
adaptativas a la organización en su transformación.
Además, la intención primordial de este capítulo es aportar la información necesaria para convertir al
propio Departamento o área de Recursos Humanos / people en un equipo ágil con unas prácticas y una
cultura que ejemplifiquen los valores del Manifiesto ágil y las nuevas formas de trabajo.
Contexto VUCAH
El recorrido que se va a seguir comienza por una introducción al contexto VUCAH en el que la
sociedad y las organizaciones están inmersas; el cambio de paradigma y la necesidad imperiosa de
adaptarse a la propia evolución de la era digital y del propósito evolutivo de las personas. El área de
Recursos Humanos debe jugar un papel fundamental que facilite estos pasos.
El Manifiesto responsive
Enmarcará también este posible nuevo rol de Recursos Humanos, que favorece espacios de
colaboración e innovación que se adaptan a nuevas estructuras organizacionales (como las
organizaciones Teal, Redarquía, Sociocracia y Holocracia); que son las principales impulsoras de la
colaboración, la transversalidad, la multidisciplinariedad, el pensamiento de diseño, el feedback, etc. A
continuación, se identificará el significado de los valores y principios del Manifiesto ágil en cuanto a
Recursos Humanos se refiere, y se propondrá una panorámica general de transformación sobre
conceptos tradicionales del área hacia otros más adaptativos al contexto ágil.
Es importante, antes de comenzar la unidad, aclarar que la terminología específica referida a las
metodologías ágiles será referenciada en inglés, lengua en la que fue popularizada debido a su origen en
Estados Unidos. A lo largo de este capítulo se podrán encontrar palabras como mindset (“mentalidad”),
people (“personas”) y OKR´s (objectives and key results , “objetivos y resultados clave”); que igualmente
se incorporarán al glosario de términos al final del capítulo. Se recomienda acudir a él en el caso de que
algún término no se comprenda en la lectura.
II. Objetivos
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Entender el desafío que supone la transición hacia las nuevas formas de trabajo, y comprender también
que no existe un único camino para que Recursos Humanos aporte valor en la transformación.
Conocer los principales cambios de paradigma en cuanto a las organizaciones del futuro y el rol de
Recursos Humanos en la transformación.
Comprender los nuevos estilos de liderazgo, así como la importancia que adquieren los equipos de
trabajo y los ingredientes para diseñar una práctica de Recursos Humanos desde una óptica ágil.
Reflexionar sobre cómo trasladar los valores del Manifiesto ágil y nuevas formas de trabajo (NFT) a la
práctica de Recursos Humanos
Entender, a través de un caso real, cómo puede un área de Recursos Humanos comenzar a trabajar en
agilidad: mindset y aplicación de una iniciativa ágil a través del design thinking y la propuesta de valor al
empleado.
III. Hacia las nuevas formas de trabajo

Vivimos en un momento clave en la historia de la industria y, por ende, de las organizaciones: la era
digital.
En esta cuarta revolución industrial hablamos y vivimos cambios exponenciales en cuanto a innovación y
tecnología se refiere. Sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones siguen aferradas a prácticas y
modelos de gestión del trabajo provenientes de la primera Revolución Industrial. Estos cambios en nuevas
tecnologías están impulsando otras formas de relacionarnos en y con el trabajo, definiendo nuevos
modelos, nuevos espacios e incluso nuevos roles.
A continuación, se hará un recorrido por las diferentes revoluciones industriales con el objetivo de
tomar perspectiva y analizar cómo cambios en el paradigma industrial no han ido de la mano de
cambios y evoluciones en las prácticas y gestión de Recursos Humanos y del management.
Es el contexto actual, complejo y cambiante, el que impulsa la adquisición de las llamadas “nuevas formas
de trabajo” (NFT). En esta unidad se verá si son la respuesta a todas las organizaciones y en todos los
ámbitos.
3.1. Industria 4.0.: la era digital
3.1.1. De la primera Revolución Industrial a la era digital
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Las revoluciones industriales conllevan cambios significativos, no solo en el entorno laboral, sino también
en muchos otros niveles, incluido el social.
A continuación se hará un fugaz repaso de ellos, y se recordará el impacto que ha tenido la llegada de la
máquina de vapor, la electricidad y el petróleo, la cadena de producción y división científica del
trabajo, la electrónica y automatización de la producción y, por último, la confluencia de diferentes
tecnologías que dan lugar a la era digital.
Figura 1. Evolución de la industria.
Fuente: KPMG Tendencias.
3.1.2. Cuarta revolución industrial: impacto en las prácticas y gestión de

Recursos Humanos
Se comenzó a hablar de esta cuarta etapa de la evolución industrial humana en Alemania, allá por 2011.
Características
Esta se caracterizaba por su nueva manera de organizar los medios de producción, y por tener como
elementos centrales la inteligencia artificial, el big data, el uso de algoritmos y la conexión masiva de
sistemas y dispositivos digitales.
Objetivo
Era tener la capacidad de poner en marcha un gran número de fábricas inteligentes, con la intención de
adaptarse a las necesidades de los procesos de producción, y ser a la vez más eficientes con los
recursos.
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La industria 4.0.
Implica la digitalización del mundo de la fábrica, y da lugar a un ecosistema de producción

avanzada, automatizada e interconectada fruto de la confluencia de tecnologías muy diversas, donde la
hibridación entre el mundo físico y digital generan nuevos modelos de negocio que suponen una
disrupción total en la sociedad.
En este nuevo escenario de innovación, la gran mayoría de las empresas siguen bajo una inercia de
rutinas y prácticas laborales que fueron establecidas en la primera Revolución Industrial, y que durante
mucho tiempo no solo han funcionado, como es el caso del modelo jerárquico con cadenas de mandos,
sino que suponen posiblemente una de las más importantes innovaciones de la época.
Prácticas de gestión
Para que esta cuarta revolución industrial funcione, es necesaria también una revolución en las
prácticas de gestión. Se sigue bajo el marco de prácticas laborales del siglo XX, en un escenario
donde el trabajo del conocimiento se gestiona como el trabajo en fábrica, donde, como en el taylorismo,
se divide a las personas en thinkers o doers , donde la cultura de liderazgo empuja al empleado a
adaptarse de la mejor manera al sistema sin cuestionar el statu quo .
Por lo tanto, se hacen necesarios tanto nuevos patrones de trabajo como un cambio en la cultura
de liderazgo, cambiar de jerarquías a redarquías; a la gestión por comunidades donde la diversidad es
un garante que asegura soluciones que contemplan un mayor número de perspectivas, y se garantiza así
el adaptarse más rápido a las necesidades del contexto.
Se habla ya de esta cuarta revolución industrial como un disruptor de las estructuras de poder
existentes, un disparador de prácticas ágiles y de equipos auto-organizados que trabajan con autonomía y
confianza, de entornos en los que el poder de la empresa se transfiere al empleado y se cambia el control
por la confianza.
Sin embargo, este cambio, como cualquier otro, se hace duro porque es percibido como la pérdida de
todo aquello que ha llevado a las personas a sentir que tienen conocimiento, mando, control de los
equipos, seguimiento, poder, etc.
Esta resistencia al cambio en las prácticas laborales y de gestión es lo que ha hecho que la velocidad en
la innovación industrial no se vea acompañada de la velocidad en la innovación tanto de la gestión y
prácticas de Recursos Humanos como del management.
A esto hay que sumar, además, que nos encontramos en la sociedad del conocimiento y que abordar los
retos actuales relacionados con la gestión del trabajo, personas y organizaciones desde una mirada
industrial nos limita.
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Cambio de contexto
La revolución digital ha traído un cambio de contexto, y con él un cambio de paradigma, tanto en el

estilo de vida como en las relaciones entre empresa y trabajador; lo que ha dado lugar a prácticas
disruptivas y novedosas, como, por ejemplo, el power part time o el contrato 0 horas.
3.2. Contexto actual: por qué y en qué ámbito surgen las NFT
3.2.1. Contexto actual: VUCAH
En la última década se ha oído hablar a menudo del término VUCA en el ámbito de las organizaciones, y
más recientemente VUCAH, que alude al contexto en el que vivimos. Ahora más que nunca somos
conscientes de lo que implica un cambio de contexto repentino.
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Figura 2. Contexto VUCA-H.
Fuente: Thinking With You
En este contexto, las empresas se ven obligadas a adaptarse a los cambios continuos, los cuales
ponen en jaque la estrategia, planificación y rutinas de cualquier sector. Se necesitan, en cualquier
organización, altas dosis de flexibilidad y adaptación para responder a las nuevas situaciones. Aquellas
organizaciones que, o bien han nacido con un mindset ágil o bien lo han adquirido, poseen dinámicas y
herramientas que les facilitan operar en estos contextos, lo que en muchos casos incluso asegura la
supervivencia de la organización.
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Reescribiendo las reglas para la era digital

En 2017 Deloitte ya hizo un estudio llamado “Reescribiendo las reglas para la era digital”, donde el 94 %
de las compañías encuestadas afirmaba que hay dos factores fundamentales para que una organización
tenga éxito: la colaboración y la agilidad. Este mismo informe confirmaba que solo el 6 % de los
negocios creen ser verdaderamente ágiles y el 19 % se autoevalúan como “no ágiles”.
La tendencia en los últimos años en la adopción de la agilidad en las empresas ha ido al alza.
Esto implica evitar una estructura jerárquica, por silos, fomentar la comunicación entre áreas, activar
entornos de colaboración, crear e impulsar comunidades de práctica y aprendizaje, así como adoptar un
estilo de liderazgo participativo que facilite y agilice la toma de decisiones.
Todas estas nuevas formas de trabajo o new ways of working (NWoW), que implican un cambio en las
dinámicas de relaciones, son maneras de trabajar que facilitan la adaptación al contexto actual.
3.2.2. Agilidad: ¿cuándo? Modelo cynefin
La agilidad y las NFT forman parte de la agenda estratégica de muchas organizaciones hoy en día; y no
necesariamente tras una deliberación o mirada crítica, ya que esta agilidad es reconocida y considerada
como una necesidad fundacional, como una manera de sentir y actuar desde el origen.
De esta manera, es importante reflexionar sobre las siguientes cuestiones: ¿es agile la solución para todas
las organizaciones? ¿Siempre es la respuesta? ¿Aplica en cualquier ámbito y sector?
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Modelo cynefin
Fue acuñado en el año 2000 por Dave Snowden. Su nombre viene del galés y significa “hábitat”.
Cynefin es un marco de trabajo o framework que incluye cuatro entornos o dominios que se pueden
encontrar en el trabajo; a los cuales se añade el “desorden” cuando no se sabe en qué ámbito se
encuentra la organización. Este modelo resulta de utilidad para poder cuestionarse y entender por qué y
cuándo son recomendables algunas formas de trabajar, como es el caso de la agilidad.
Figura 3. Modelo cynefin. Dave Snowden.
Fuente: Thinking With You.
Hábitat de lo complejo
Es en el hábitat de lo “complejo”, como es el caso de una transformación digital o cultural, cuando no
están establecidas con certeza las relaciones entre causas y efectos y, por ende, se necesita un enfoque
de inspección y adaptación que permita ir creando el propio camino, el propio proceso. Además,
trabajar con personas de por sí sitúa a la organización en un contexto complejo por la propia naturaleza
y diversidad de cada persona, incluso a la hora de abordar el cambio. Se hace, por lo tanto, más
necesario aún un enfoque ágil en el mindset de los equipos de Recursos Humanos. En este hábitat no
existen buenas prácticas, sino que se habla de “prácticas emergentes”.
Este enfoque de experimentación, inspección y adaptación lo da la agilidad; por lo tanto, no siempre

la agilidad es la mejor aproximación, depende del contexto o hábitat en el que se trabaje. A la vez, el
mindset ágil incorpora una mirada de “honrar el pasado”, que celebra y hace un reconocimiento explícito
de todo lo que ha hecho cada organización para llegar al punto en el que está, incorporando desde aquí la
orientación a la mejora continua, al cambio y a los nuevos paradigmas.
3.3. Cambio y nuevas formas de trabajo (NFT)
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Decía Darwin que “no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que
responde mejor al cambio”.
Es habitual leer a día de hoy que una organización que no sea capaz de cambiar y adaptarse de manera
continua al contexto estará posiblemente más cerca de dejar de existir que otra que sí lo haga. Se suele
decir que el cambio es lo único constante y, por lo tanto, cualquier organización ha de contemplar esta
realidad e integrarlo en su mentalidad o mindset.
Teniendo en cuenta que el cambio y la adaptación se torna en necesidad, replantearse el diseño de la

organización, las prácticas y los modelos de gestión resulta algo imprescindible.
Mientras que en el siglo XX la receta del éxito fue la combinación de una estructura planificada y la
ejecución de procesos y procedimientos similares a una máquina.
Para el siglo XXI se habla de las “organizaciones ambidiestras” (Duncan), donde el reto es generar una
cultura de innovación y cambio continuo, adaptarse a su entorno y explorar nuevas oportunidades a
través de estructuras emergentes que den respuesta a las necesidades del momento, a través de prácticas
y modelos diferentes en la gestión tanto del trabajo como de los Recursos Humanos.
Es aquí donde las NFT emergen para dar respuesta tanto a las necesidades referentes a nuevas formas de
trabajar con el espacio y la tecnología como a las necesidades referentes a las nuevas formas de
relacionarse. Esta disrupción necesita un cambio de mindset en diferentes planos y, sobre todo, requiere de
un cambio en la cultura de liderazgo.
3.3.1. Nuevas formas de trabajar: tecnología y relaciones
Se habla mucho de la diversidad generacional de las organizaciones y de cómo las generaciones más
jóvenes llegan con patrones de relaciones y de trabajo que irrumpen en las dinámicas heredadas. Estas
generaciones han impulsado que en las organizaciones se revise tanto la manera de relacionarse con el
trabajo como con los espacios, con la tecnología y con las personas.
La combinación de cambio social y de actitud hacia el trabajo, junto con la influencia de la tecnología,
lleva a revisar la idea de que las personas giren en torno a la prioridad de su vida laboral, en detrimento
de los demás ámbitos.
Conceptos como “lugar” y “tiempo de trabajo” tienden a desaparecer. Las organizaciones necesitan
dejar de ser estructuras rígidas, potenciar la flexibilidad y poder sacar lo mejor de cada uno de sus
colaboradores, retando tanto la forma de relacionarse dentro de la organización como la forma de
relacionarse contractualmente.
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El trabajo ya no es un sitio físico al que ir a hacer unas tareas, sino una actividad que permite conectar
con el propósito personal, un espacio de desarrollo profesional y personal. Según Thomson, se hace
necesaria una revolución en las prácticas de gestión que dé respuesta a las necesidades en cuanto a
trabajo inteligente/flexible y a la demanda de equilibrio entre vida profesional y personal.
Cuando se habla de NFT, se pueden encontrar referencias en cuanto a dos aproximaciones distintas:
1
Las referentes a la manera en la que las personas se relacionan y sus dinámicas de trabajo. Algunos
ejemplos son las metodologías ágiles, el design thinking, el art of hosting o la sociocracia, entre otros.
Las referentes a la tecnología y el espacio, y cómo estos han influido recientemente en la manera en la
que las personas se relacionan con el trabajo a través de diseños que conllevan un cambio en las
relaciones. Algunos ejemplos son el smart working, el co-working o el remote working, entre otros.
En este módulo se pondrá el foco especialmente sobre las NFT, que generan nuevas dinámicas en las
relaciones entre las personas en torno al trabajo.
IV. Principales cambios de paradigma
4.1. Las organizaciones del futuro
Desde un punto de vista de negocio, el contexto VUCAH (“volátil”, “incierto”, “complejo”, “ambiguo” e
“hiperconectado”) y el foco puesto en el cliente hace que las estructuras organizativas que imperan desde
hace décadas no sean lo suficientemente ágiles y efectivas para dar respuesta a los clientes y al mercado.
La tensión entre las organizaciones diseñadas para la predictibilidad y el mundo VUCAH ha alcanzado un
punto de ruptura.
Por eso son cada vez más las organizaciones que se están sumando a estos cambios de paradigma. En este
contexto, la búsqueda de otras estructuras y principios del trabajo que potencien la inteligencia colectiva, la
experimentación y la adaptación al cambio de manera natural toma protagonismo.
Por otro lado, desde el punto de vista de las personas, existen actualmente unos niveles de estrés
generalizados.
Muchas personas en sus organizaciones han perdido parte del significado, el impacto y valor real que tiene
su trabajo para sus clientes y usuarios. El propósito se vuelve esencial. El diseño de organizaciones que
den respuesta a estos nuevos contextos es un asunto urgente.
4.1.1. Movimientos: Corporate Rebels y Responsive.org
En este nuevo contexto emergen varios movimientos, tales como el Corporate Rebels o
Responsive.org.
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Entre sus objetivos está crear las bases de un cambio de paradigma en las organizaciones a través de la
declaración pública de un manifiesto que reta los tradicionales paradigmas de gestión.
Corporate Rebels
Es un movimiento capitaneado por dos holandeses, Joost Minnaar y Pim de Morree. Ambos
cambiaron radicalmente su estilo de vida.
Pasaron de trabajar en una multinacional a crear una plataforma online en la que difunden y desarrollan
prácticas innovadoras de organizaciones que se atreven a hacer las cosas de una manera diferente. En su
manifiesto destacan ocho tendencias que descubrieron al visitar los lugares de trabajo más innovadores.
El reto de las organizaciones está en transitar de modelos de gestión más tradicionales (izquierda) hacia
modelos más innovadores (derecha).
Tabla 1. Comparación de modelos de gestión tradicionales vs innovadores.
Fuente: Corporate Rebels.
Responsive.org
Por otro lado , el manifiesto de Responsive.org (organizaciones receptivas, que se mostrará en detalle en
la próxima unidad) fue creado por un grupo de empresarios y emprendedores de Palo Alto,
California. Entre estos, se encuentra Adam Pisoni, co-fundador de Yammer. Otros son Aaron Dignan,
Matthew Partovi, Mike Arauz y Steve Hopkins.
El Manifiesto responsive (organizaciones sensibles, receptivas) surge de la necesidad de hacer las cosas
de manera diferente. Parafraseando a Peter Senge (1990), las organizaciones que sobrevivan serán las
organizaciones que aprendan de manera continuada.
4.1.2. Nuevos modelos de diseño organizacional alternativos a la jerarquía
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Las empresas de hoy se diseñaron para la era industrial, con una carga alta de trabajos de rutina, que no
requerían de creatividad. Ahora muchos de nuestros trabajos son trabajos del conocimiento.
Para responder a estos nuevos principios del trabajo expuestos en el punto anterior, las organizaciones
necesitan, sobre todo, rediseñarse de una manera diferente. Son aspectos que un área de Recursos
Humanos debe conocer para acompañar a su organización en esta transformación.
Es así como emergen nuevos paradigmas y prácticas organizacionales que vienen a dar respuesta a
cómo una organización debería diseñarse o rediseñarse.
Una breve introducción permite poner en contexto y conocer los principales paradigmas y prácticas de
diseño organizativo que se han relacionado con la agilidad y nuevas formas de trabajo.
Paradigma Teal
Frederic Laloux, tras examinar la evolución del ser humano, observó que esta se produce a base de
saltos cada vez más colaborativos. El paradigma organizacional que emerge en el contexto actual es el
llamado “paradigma Teal” o “evolutivo”. Laloux, tras dedicarse a investigar cómo son los diseños de las
organizaciones que han dado el salto al paradigma Teal, descubrió qué aportan al management:
autogestión, plenitud y un propósito evolutivo.
Redarquía, sociocracia y holocracia
La redarquía es un modelo organizativo que se caracteriza por la interacción en red de sus

componentes. Es mucho más abierta y participativa que las jerarquías, con una toma de decisiones de
abajo a arriba. Gerard Endenburg llevó por primera vez la sociocracia a una empresa en 1970, a través
de la toma de decisiones por consentimiento en círculos en donde todas las voces son escuchadas. Por
último, Brian Robertson creó la holocracia en 2007, inspirado en la sociocracia, pero con más reglas
internas para poderse adaptar a contextos empresariales. Todas ellas tienen en común una mirada
sistémica que supera la causa-efecto, y conciben las organizaciones como un ser vivo, capaz de
autogestionarse. Y, para que esto suceda, se invoca a la inteligencia colectiva de todos sus integrantes.
4.2. El rol de Recursos Humanos en la transformación

Se sabe que uno de los retos de los que más se habla en los últimos años acerca de las áreas de Recursos
Humanos es el rol que desempeña en cualquier proceso de transformación en la organización.
Muchas veces se ha oído debatir acerca de si el área de Recursos Humanos debe liderar o no cualquier
proceso de transformación. Más allá de una visión excluyente en la que solo un área de la organización
lidera un cambio o transformación que resulta estratégico, hay múltiples caminos y formas en las que las
áreas de Recursos Humanos pueden aportar valor en cualquier cambio cultural.
El modelo ágil de Recursos Humanos

Empieza por un cambio de mindset. No consiste solo en transitar de un estilo de liderazgo de “ordeno y
mando” a un liderazgo más distribuido. También implica facilitar y mejorar la agilidad organizacional a
través del rediseño de estructuras, procesos y sistemas de trabajo, así como de la generación de un
estilo de gobierno y liderazgo acorde con el Manifiesto ágil. Esto último, a través del entrenamiento en
habilidades concretas para líderes y colaboradores; de ahí la importancia de que Recursos Humanos
esté en el equipo de transformación de la compañía.
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El reto de Recursos Humanos
Es ser capaces de liderar la transformación a través de su herramienta principal: las personas. Las áreas
de negocio esperan que Recursos Humanos sea capaz de re-traducir en prácticas de gestión de
personas toda la transformación. Lejos quedó la tarea de “motivar”, su verdadero reto es generar las
condiciones adecuadas para la transformación hacia las nuevas formas de trabajo; iniciar proyectos que
creen capacidad de adaptación, pensamiento de diseño, foco en el cliente, innovación, flexibilidad,
adaptación al cambio y colaboración; y, en definitiva, generar una cultura de empoderamiento donde los
trabajadores tengan la autoridad y la independencia para responder a las necesidades de los clientes y
adueñarse también de su propio desarrollo personal y profesional en la organización.
Recursos Humanos puede ayudar a crear una cultura ágil, teniendo en cuenta que la cultura es la
consecuencia de haber propiciado los cambios anteriormente descritos.
Es importante crear un entorno en el que los trabajadores tengan la autonomía para tomar decisiones en sus
áreas de actuación. Otro de los retos de Recursos Humanos es no quedarse sola en la transformación,
sino hacerlo junto con el resto de áreas, ya que se trata de un reto estratégico y de negocio.
4.3. Características de las iniciativas de Recursos Humanos

desde una óptica ágil
¿Cuáles son algunos de los principales cambios de mindset para el diseño de prácticas e iniciativas de
Recursos Humanos alineadas con las nuevas formas de trabajo?
4.3.1. Colaboración, transversalidad y multidisciplinariedad
Las iniciativas de Recursos Humanos bajo una óptica ágil son colaborativas. El Manifiesto ágil menciona
la colaboración como uno de sus valores, así como las personas frente a los procesos y herramientas.
Las barreras entre departamentos se difuminan, y se trabaja de una manera más transversal, hacia
objetivos estratégicos y de negocio. Recursos Humanos adquiere de nuevo un rol estratégico más
cercano a negocio. Por tanto, las iniciativas con otras áreas de negocio y técnicas son imprescindibles.
Más que nunca se trabaja en equipos multidisciplinares con capacidad de aportar valor por sí mismos.
4.3.2. Feedback y capacidad de adaptación
La capacidad de adaptación es otro de los valores del Manifiesto ágil. Re-traducido en lenguaje para un
área de Recursos Humanos, significa tener un mindset de adaptación continua en el lanzamiento de sus
políticas, de sus procesos y de sus iniciativas. Por ejemplo, lanzar propuestas como un nuevo
cuestionario de estilos directivos o una herramienta para ofrecer reconocimiento y recoger un feedback
temprano de los propios empleados que permita adaptar la siguiente iteración de la iniciativa.
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4.3.3. Mejora continua
Relacionado con el anterior punto, el área de Recursos Humanos está constantemente en inspección y
adaptación, y busca ciclos cortos de aprendizaje validado (lean start up , ciclos PDCA), es decir,
lanzando pequeñas hipótesis, experimentos que son testados y cuyos aprendizajes se incorporan para la
siguiente iteración. Por ejemplo, en la situación de la COVID-19, las áreas de Recursos Humanos
tuvieron que adaptarse de manera ágil a las necesidades; y pasaron de ofrecer soluciones como guías y
talleres online relacionados con la regulación emocional en las primeras semanas a herramientas para
favorecer la comunicación y el trabajo en remoto en las semanas posteriores. Para ello, las áreas de
Recursos Humanos lanzaron encuestas semanales cortas que les permitían coger un pulso más continuo
del estado y de la percepción de bienestar y productividad que tenían los empleados.
4.3.4. Pensamiento de diseño
Pensamiento de diseño o design thinking para re-diseñar procesos e iniciativas de Recursos Humanos
como lo haría un diseñador. Estos utilizan metodologías en las que primero se busca comprender la
necesidad real de la persona. Por ejemplo, los planes de carrera son co-creados no solo por las figuras
del área de Recursos Humanos, sino incluyendo desde el principio del proceso de creación a los
diferentes titulares de los puestos. La definición de los nuevos estilos de liderazgo sigue procesos top-
down y bottom-up, de tal manera que no solo se tienen en cuenta las necesidades estratégicas, ni las
habilidades que tienen los managers , sino que se pregunta directamente a los equipos qué necesitan de
sus líderes.
4.3.5. Foco en el cliente (customer centricity)
Muy relacionado con el pensamiento de diseño, un área de Recursos Humanos ágil y adaptada a los
nuevos contextos de trabajo diseña sus iniciativas con sus empleados en el centro. Además, ha de llevar
esta mentalidad de foco en el cliente a otras áreas de la organización. Una organización customer centric
pone al cliente en el centro para el diseño y desarrollo de todas sus iniciativas.
4.3.6. Foco en la aportación de valor y en la optimización del flujo
Existe una preocupación continua por el aporte de valor. Uno de los principios del Manifiesto ágil afirma
que “la entrega de valor es la principal medida de progreso”. Tradicionalmente, las áreas de Recursos
Humanos han tenido una importante carga de gestión y burocracia. Además de la labor tradicional en
términos legales y de cumplimiento administrativo, su reto está también en el día a día de los equipos, en
generar espacios transversales de trabajo y en aportar una metodología común desde estas nuevas
prácticas más ágiles y adaptativas.
4.3.7. Transparencia
La información no es ya una ventaja competitiva. En un contexto más horizontal y colaborativo,

Recursos Humanos fomenta la transparencia en sus iniciativas de cambio, al mismo tiempo que fomenta
este mismo valor en el resto de áreas de la organización. Los empleados necesitan confiar en la
coherencia y transparencia de la gestión de personas. Por ejemplo, las áreas de Recursos Humanos
comparten el resultado de las encuestas que pasan a sus empleados o el resultado de focus group sobre
las reflexiones de mejora de una determinada iniciativa.
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4.3.8. Redes de equipo: empoderamiento y autonomía
Los profesionales ágiles en todos los niveles ven a la organización como una red fluida y transparente.
Las comunicaciones fluyen fácilmente en todas las direcciones. Las ideas pueden venir de cualquier
parte. La organización funciona como una red orgánica de equipos de alto rendimiento. Los líderes
reconocen que la competencia y el liderazgo reside en todos los niveles de la organización. Toda la
organización se enfoca en ofrecer más valor a los clientes. Los equipos ágiles toman la iniciativa e
interactúan con otros equipos ágiles para resolver problemas comunes. El rol de Recursos Humanos
generando este tipo de equipos y profesionales es clave.
4.4. Propuestas concretas de Recursos Humanos y nuevas

formas de trabajo
¿Qué puede hacer un área de Recursos Humanos para fomentar un mindset ágil? A continuación
se hará un breve repaso de algunas de las múltiples opciones que tiene Recursos Humanos de aportar valor
en la transformación:
Cuestionarse el rol de Recursos Humanos y qué valor aporta en sí a la organización.
Orientar todos sus procesos y prácticas a la entrega de valor.
Transitar de un enfoque de procesos de Recursos Humanos centrados en la eficiencia al diseño de

procesos de Recursos Humanos transparentes y centrados en las personas; para ello se usará el
pensamiento de diseño para incluir todas las visiones de la compañía de manera colaborativa.
Arrancar y participar activamente en las agendas de transformación y cambio.
Generar equipos multidisciplinares y transversales colaborativos.
Diseñar la organización en equipos pequeños y de alto rendimiento que establezcan sus propios
objetivos y tengan autonomía.
Fomentar una cultura de conversación y feedback a todos los niveles, orientada a la adaptación y mejora
continua.
Evaluar el desempeño ágil con conversaciones frecuentes manager/colaborador.
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Fomentar que los trabajadores adquieren un rol activo en la participación de todos los procesos de
Recursos Humanos: atracción del talento y aprendizaje.
Co-crear la agenda de necesidades de formación interna y planes de carrera.
Impulsar el cambio en el estilo y cultura de liderazgo, así como dirigirse hacia un liderazgo distribuido y
participativo y con managers orientados a un rol de líder coach.
Diseñar todas sus iniciativas y procesos con foco en el cliente, y ser un área de Recursos Humanos
customer centric.
Favorecer la mentalidad de diseñadores de experiencias mediante el trabajo con la metodología

design thinking, que pone el foco en generar experiencias de valor para los clientes internos y
externos.
Crear interacciones con los clientes dentro de todos los grupos y funciones de la empresa; y
generar ownership (“adueñamiento”) de los problemas de los clientes.
Aportar nuevos mecanismos que favorezcan una toma de decisiones participativa; y posibilitar a los
equipos tomar decisiones que impacten en la gestión con los clientes y en el negocio (las decisiones
estratégicas no solo se dejan en manos de los managers ).
Diseñar flujos de comunicación e información ágil y en todos los sentidos; así como favorecer la
transparencia (incluso en la retribución).
Fomentar la transparencia a través de encuestas, focus groups y espacios de reflexión abiertos.
Generar una cultura de aprendizaje continuo y un estilo de empoderamiento en el que los trabajadores se
adueñen de su propio desarrollo como trabajadores y también participen activamente en los procesos de
la organización.
Generar comunidades de prácticas y fomentar la existencia de redes que se auto-organicen para

dar respuesta a retos del día a día.
4.5. Los nuevos estilos de liderazgo
Sin duda, los estilos de liderazgo son una palanca para conseguir un cambio cultural. Jurgen Appelo, autor
de Management 3.0., hace una distinción entre management y managers .
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Management vs managers
El management sigue siendo necesario, la única diferencia es que, para los nuevos contextos
organizacionales, se necesita un management y un liderazgo más distribuido; un liderazgo que ejerza de
manera natural (por el conocimiento y habilidad de la persona en un contexto concreto) y no por la
posición que ocupe. Por ello, cuando se habla de nuevas formas de trabajo, es habitual hablar de
liderazgo de equipos. Además, el concepto de liderazgo se lleva también a la capacidad de auto-
liderarse, y no solo a nivel de tarea, también a nivel emocional y relacional. Todo ello también es
liderarse a uno mismo.
Ampliando las características del informe Deloitte Global Human Capital Trends Report de 2017, los
líderes:
Crean entornos de confianza y seguridad psicológica.
Lideran con la confianza, en vez de con el control.
Colaboran, implican, integran, escuchan.
Están en todos los niveles de la organización (liderazgo natural).
Tienen conciencia global y sistémica (fomentan redes de equipo).
Lideran con propósito y voluntad de contribución.
Empoderan para que los equipos tengan ownership de sus proyectos.
Fomentan la motivación intrínseca en las personas y equipos.
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Figura 4. Las redes de equipos.
Fuente: Deloitte. 2017 Global Human Capital Trends.
Contenido recomendado
Para conocer más sobre estos nuevos estilos de liderazgo y otros retos a los que se enfrentan las
organizaciones del futuro, se recomienda la lectura de este informe de tendencias:
Deloitte. “The Organization of the Future: Arriving Now”. Deloitte; 28 de febrero de 2017. [En línea] URL
disponible en: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2017/organization-of-th
e-future.html
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Figura 5. Liderazgo ágil.
Fuente: Dandy People.
4.6. La nueva dimensión que adquieren los equipos y el trabajo

de grupo
Cualquier persona tiene un potencial creativo y de auto-liderazgo si se tocan las teclas adecuadas y se
favorecen los entornos (autoconocimiento, seguridad psicológica, etc.).
Las estructuras más abiertas y participativas
Permiten que la organización se beneficie de la inteligencia colectiva. Los equipos crecen en consciencia
y responsabilidad, y esto les hace ser más autónomos y, en definitiva, convertirse en personas
proactivas, intraemprendedoras, con capacidad de liderarse a sí mismas y de resolver de manera más
efectiva los retos de su día a día.
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Los equipos auto-organizados
Adquieren una relevancia especial en estas nuevas formas de trabajo. Equipos responsables y
autónomos, con un mismo propósito, con capacidad para aportar valor al cliente por sí mismos.
Equipos pequeños que puedan tomar decisiones tan rápido como lo hagan sus clientes o el propio
mercado. Es decir, si hay un problema y se funciona así, con equipos autónomos, el problema de un
cliente raramente llegará al CEO. Si cualquier persona en su propia vida tiene información fácil, fluida;
¿por qué no puede tener lo mismo en el trabajo? Estas redes están empoderadas y tienen información
que fluye constantemente y, todavía más, están empoderadas para generar valor al cliente de manera
autónoma.
Por ello, las iniciativas que realiza un área de Recursos Humanos tendrán un componente más de grupo y
equipo. Las intervenciones que, por ejemplo, realiza una figura de agente de cambio/agile coach serán, en
mayor medida, con equipos frente a personas individuales. El reto de Recursos Humanos es el de generar
redes de equipo ágiles, autónomas, con capacidad para tomar decisiones y aportar valor de una manera
continua a sus clientes, tanto internos como externos.
V. Manifiesto ágil y nuevas formas de trabajar en la

práctica de Recursos Humanos
5.1. Reflexiones sobre cómo integrar un mindset ágil y nuevas

formas de trabajar (NFT) en Recursos Humanos
Se podría imaginar que, una vez se conoce el Manifiesto ágil, como ya se vio en el anterior módulo de
metodologías ágiles, y se trasladan los nuevos conceptos a la práctica habitual de las áreas de talento,
people o Recursos Humanos, la adaptación surge fácilmente; como una o varias nuevas prácticas
adaptadas a la función. Se han mencionado ya en este módulo numerosas palancas de cambio en este
sentido.
Sin embargo, es el conjunto de comportamientos, procesos, creencias y cultura (los cuatro

ingredientes) sobre el que la transformación sostenible se apuntala, y es por eso por lo que se hace
necesaria la toma de conciencia por parte de agentes del cambio y la transformación ejemplar de las
áreas de talento en las compañías que quieren comprender y diseñar su propia adaptación ágil. No solo
practicarlas, sino también comprenderlas en sus aspectos más profundos y entender que el cambio pasa
por detectar lo que no puede seguir funcionando como hasta ahora. Se debe apostar por las nuevas formas
de trabajar como un camino vivo.
Agilidad
Cuando se entiende la agilidad no como un hito al que llegar, sino como un proceso que ir transitando
en la organización, y que sigue transformándose en sí mismo, puede comprobarse que lo sencillo del
manifiesto no se corresponde con la facilidad de integración que conlleva.
Es por ello por lo que en este epígrafe se comparten reflexiones o posibilidades para enfocar el propio
mindset de la persona que trabaja en Recursos Humanos, y desde allí experimentar y diseñar la
transformación del resto del departamento y, por ende, de la organización.
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En estos últimos años, se ha cuestionado el valor de muchas áreas de people de las organizaciones;
dado que el acompañamiento en la transformación digital, o en la misma cultura ágil, se ha mantenido
con planes de formación para los equipos de desarrollo de software principalmente, o desde una
segunda línea que facilita los medios pero pocas veces lo lidera o modela.
Se reconoce, en numerosos casos, que cuestiones como el lenguaje de los equipos, las necesidades
concretas de los perfiles ágiles o los nuevos valores que aparecen en las formas de trabajar se escapan
del marco conocido de Recursos Humanos; lo que limita su capacidad para aportar soluciones y
acompañar el cambio. De esta forma, esta área, que es fundamental para una compañía, se ha
convertido en un departamento periférico, en lugar de central, en la transformación y organización en
estos tiempos de cambio.
Es por eso por lo que se hace vital el conocimiento y la experiencia con la agilidad en los departamentos
que más pueden impulsarlo.
El término agile HR
Ha servido, y sirve, para enmarcar la transformación agile en la propia área de people de las
organizaciones. En ellas se lidera, en primera persona del plural, un nuevo enfoque organizacional
basado en el bienestar, en trabajar mejor y en pasar de los procesos burocráticos y de sanción, a un área
que mira a las personas y facilita espacios colaborativos y creativos de trabajo. En palabras de Alicia
Pomares, autora de Conectar talento, proyectar eficacia (Profit editorial): “Los profesionales de
Recursos Humanos se están convirtiendo en diseñadores de espacios de innovación y colaboración”,
donde la felicidad de las personas en su puesto de trabajo sea el camino hacia los mejores resultados de
la empresa con una huella personal y social cada vez más alineada con el propósito de la compañía y de
los y las empleados/as.
Manifiesto ágil
Aunque ya se vio en el anterior módulo de metodologías ágiles, el Manifiesto ágil podría trasladarse a la
cultura de Recursos Humanos para cambiar mentalidades y prácticas de trabajo. Se hará un inciso
específico sobre esto para reforzar la idea de que el término “ágil” quiere recoger el significado que
verdaderamente lo origina: “adaptativo”. Por eso, la agilidad no debe relacionarse unívocamente con
términos como “celeridad” o “trabajo en equipo rápido”, que pueden ser variables secundarias, sino
principalmente “adaptación”. Ahora, ¿cómo puede hacerse adaptativa el área de personas? ¿Qué
significado y aplicación podría tener en las áreas donde se potencia el talento, se diseñan planes de
desarrollo aplicando el mindset ágil en todas las etapas?
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Figura 6. Valores ágiles.
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Personas sobre procesos y herramientas
Significaría re-enfocar la labor de las personas de Recursos Humanos hacia crear contextos que
provoquen el encuentro entre personas, soluciones colectivas, participación colaborativa, etc. Los
procesos, incluyendo selección, compensación y administrativos, se ponen a disposición de lo
emergente, que cobra importancia y aporta información valiosa para la empresa. La mirada hacia la
persona, en este caso el/la empleado/a, está muy por encima y aporta mucha más información que las
gráficas, que siguen siendo necesarias, pero no son la fuente única de información. La relación y la
acción propositiva de la persona se ponen por delante como indicadores motivacionales y de bienestar
en el puesto de trabajo; y la labor fundamental de este departamento es estar directamente al servicio de
las personas.
Entrega de valor sobre documentación
En la era de prototipos y los MVP, todas las áreas de la organización trabajan precisamente para
trasladar su trabajo desde el hacer hacia el entregar. Por eso, esta misma revisión es necesaria aquí.
¿Qué valor se está entregando? Además de facilitar recursos a los equipos, seleccionar o mantener en
orden los trámites administrativos de los empleados, ¿qué aportación genuina está ofreciendo esta área
para cada persona? ¿Es creativa en ello? Es el mismo propósito, transformacional o de servicio, que
abandera esta área el que debe hacerse tangible para la compañía.
Colaboración sobre relación contractual
A menudo se identifica también al área de Recursos Humanos/Personas/Talento como Business Partner.

Tal es la magnitud de colaboración que puede tener esta área que el compañerismo y colaboración con
la extensión de la organización es posible y deseable. Cercanía, confianza y disposición son términos
que se hacen claves en esta era ágil y humana de las organizaciones.
Adaptación sobre seguimiento de un plan
Y en este caso es referido, no solo sobre planes estratégicos o productos diseñados iterativamente, sino
a los planes de desarrollo de quienes trabajan en la empresa, a las nuevas necesidades que emergen en
los equipos o al propósito e impacto, que pueden evolucionar cada vez más rápido, en tramos
temporales cada vez más cortos. Esto exige atención y respuesta ágil para adaptarse, ofrecer lo que se
necesita y seguir acompañando al desarrollo.
Se vuelve a hacer hincapié en la observación de los cuatro valores, que se organizan en cuatro pares, en los
cuales los primeros prevalecen sobre los segundos, aunque cualquier Departamento de Recursos Humanos
ágil debe situarse en un balance entre los dos polos necesarios para la adaptación: las prácticas y culturas
más tradicionales, referidas en los valores “procesos y herramientas”, “documentación”, “relación
contractual” y “seguir un plan”; junto al nuevo paradigma, destacado en “personas”, “entrega de valor”,
“colaboración” y “adaptarse a un plan”.
La adecuación más básica de la agilidad al área de talento tendría esta posible forma; una traducción y
adaptación del mismo al mindset y las prácticas de esta área. Sin embargo, la evolución que ha tenido en
este sentido el sector de Recursos Humanos y people ha sido tal que, así como hicieron en 2001 algunos
desarrolladores de software, lo han logrado actualmente personas centradas en personas dentro de la
organización. Surge así el Manifesto for Agile HR Development.
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Redes de trabajo colaborativo sobre estructuras jerárquicas.
Transparencia sobre secretismo.
Adaptabilidad sobre prescripciones.
Inspiración y compromiso sobre retención y management.
Motivación intrínseca sobre compensaciones extrínsecas.
Ambición sobre obligación.
Y sus principios:
Apoyamos a las personas para participar, crecer y ser felices en sus puestos de trabajo.
Alentamos a las personas para que abracen el cambio y se adapten cuando sea necesario.
Ayudamos a construir redes empoderadas, equipos auto-organizados y colaborativos.
Nutrimos y apoyamos las motivaciones de las personas y del equipo, les ayudamos a construir el
entorno que necesitan y confiamos en ellos para hacer su trabajo.
Facilitamos y fomentamos el desarrollo personal para aprovechar las diferentes fortalezas y
talentos de los empleados.
A continuación se señalan las prácticas que cambian y las nuevas formas de trabajar en Recursos
Humanos (los diez cambios más importantes) según la obra de Toledo Inclán1.
1. PROCESOS
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La forma de proceder habitual de Recursos Humanos se adapta observando, entendiendo e

implementando sus prácticas, ahora más ágiles, en la organización.
A demanda: cada empleado es único. La labor es cuidarlo y hay que centrarse en él o en ella tanto
como en los clientes.
Proactivo: cambiar la mentalidad de “solucionar” y pasar a una de “crear” contextos,
oportunidades y nuevas formas de trabajar en los equipos.
Motivación intrínseca: resaltar los valores de la organización y conectar estos con el propósito
de las personas.
Apoyo: reforzar la autonomía y la responsabilidad sin control.
Figura 7. Procesos.
Fuente: 9Brains.
2. ORGANIZACIÓN
La estructura de la organización y las dinámicas relacionales entre áreas se pueden convertir en algo más
flexible, ágil y dinámico para servir al propósito de la transformación.
De abajo arriba
El trabajo de los equipos es la base fundamental de la organización; y se apoya en las líneas

estratégicas de la misma. Sin embargo, la adaptabilidad surge y se construye en los equipos de
trabajo.
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Círculo
Las decisiones, basadas en herramientas y filosofías de management mencionadas anteriormente

como la sociocracia 3.0., se toman desde los propios equipos. El management ahora ofrece el
contexto y la confianza que potencian la autonomía de estos.
Red
Las cadenas ya han desaparecido. Las relaciones y los enlaces diversos entre equipos y áreas se
hacen fundamentales para la adaptabilidad y el progreso colectivo.
Proyectos
La rueda del trabajo sin propósito ha terminado. El empoderamiento, la confianza, el desarrollo y la
motivación intrínseca toman su turno para crear proyectos que inspiren y creen impacto, de manera
que se retroalimentan el propósito y la implicación de las personas.
Figura 8. Organización.
Fuente: 9Brains.
3. AGILE HR
Las funciones tradicionales de Recursos Humanos puede observarse desde el enfoque ágil para
entenderse desde este nuevo paradigma y adaptarlas si fuera el caso.
Aportar valor
Dirigiendo el foco hacia la entrega de valor y optimizando los procesos burocráticos.
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Clientes internos
Ya no se les observa y controla para cumplir requisitos, sino que se cuida de su motivación y
seguridad psicológica para que desempeñen su tarea y se desarrollen.
Participación de clientes y proveedores
La adaptabilidad pasa por integrar a los clientes en cualquier fase de desarrollo.
Transparencia
La motivación viene de la mano de la información con la que se cuenta, la capacidad real de

participación y el sentido de pertenencia.
Figura 9. Agile HR.
Fuente: 9Brains.
4. FIJAR OBJETIVOS
Aquí los resultados siguen siendo importantes, pero se transforma la forma de conseguirlos; y la cultura
de logro pasa a ser una más cercana a la colaboración y el aprendizaje.
Feedback
Se pasa de una retroalimentación a un medio-largo plazo a integrar una cultura de feedback continuo
para aportar opciones a medida de la situación y de las personas que lo van a utilizar. Se sustituye el
enfoque solucionador por la colaboración en cada avance.
Pares
La revisión del avance como miembro del equipo se hace entre colegas. No se trata de criticar y
volver a la meritocracia, sino de apoyar el desarrollo, las fortalezas que ya existen y encontrar
potencial y áreas de mejora.
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Entre todos
Los OKR en esta cultura ágil pueden ser definidos por todos los integrantes de la compañía.
Meta común
Alinean a personas, equipos y áreas hacia una meta compartida, de manera que se evite la
competitividad y se refuerce la colaboración y el crecimiento.
Figura 10. Fijar objetivos.
Fuente: 9Brains.
5. RECOMPENSAS
Las retribuciones económicas comienzan a convivir con otras estrategias de compensación y afiliación
de las personas dentro de la organización.
Higiene
Se pasa del enfoque retributivo hacia otro en el que priman el bienestar, la pertenencia, los valores…
Cualquiera
La celebración y el reconocimiento del trabajo bien hecho llega de la mano de cualquier persona de la
organización. Se explicitan los éxitos y se refuerza el logro y las competencias observadas.
Intrínsecos
Ser auténticos/as, tener libertad para crear, encontrar en el trabajo un lugar donde desarrollarse y ser
felices. Esta es la recompensa favorita en esta era ágil.
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Participación
Reconocer que el mejor trabajo se consigue en equipo y que la agilidad trata sobre potenciar las
configuraciones de red y la colaboración.
Figura 11. Recompensas.
Fuente: 9Brains.
6. ATRACCIÓN DE TALENTO
Existen nuevos intereses en la elección del puesto profesional, como el desarrollo, los valores del equipo
y la cultura; y, la vez, nuevas formas de llegar al talento.
Valores
Los valores de la organización son un atractivo fundamental para captar talento. El impacto y
objetivos de la organización se hacen necesariamente coherentes con los de las personas que pueden
entrar a formar parte de ella.
Equipo
Con quién se va a trabajar, cuál es el clima, qué se aprende. En la era del conocimiento y del
propósito, estos son aspectos clave para que el/la futuro/a empleado/a se decante por una opción.
Social media
La imagen de marca de una organización y lo que dicen las redes sociales sobre ella son una primera
puerta de acceso para los/as posibles candidatos/as. Otra oportunidad cada vez más común son las
propias búsquedas que surgen en redes sociales desde los/as propios/as empleados/as.
Cultura
La adaptación y el papel que vaya a desempeñar una persona en el sistema organizacional ya no están
tan ligados a la función, sino a la cultura y a la aportación genuina que pueda hacer a ella.
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Figura 12. Atracción de talento.
Fuente: 9Brains.
7. RETENER EL TALENTO
Como se ha dicho anteriormente, la pertenencia y la fidelización de los/as empleados/as en las

organizaciones demanda nuevas estrategias y factores clave a tener en cuenta.
Horas
Las habituales evaluaciones de desempeño se transforman en momentos continuados de
acompañamiento, feedback e interés sincero hacia las personas y el equipo. La dedicación es
generosa y habitual.
Coach interno
Aparece la figura presente en la organización que da soporte y acompaña el fluir de las prácticas
ágiles, el refuerzo del mindset y las dificultades o nuevos retos a los que se quiera sumar un equipo.
Vela por el desarrollo real y beneficioso para la persona en primer lugar y, por ende, al de la
compañía en su globalidad.
Iterativo
La historia de una persona en una compañía ya no es lineal. El aprendizaje es un valor primordial que
mantiene a la organización como un sistema vivo que aprende y responde a un entorno cambiante.
Experiencial
Si antes se aprendía de las fuentes de información, ahora los aprendizajes se basan en la propia
experiencia. Se suman experiencias para recibir feedback y ver el impacto real de lo que se crea, de lo
que se aprende, de lo que se comunica, etc.
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Figura 13. Retener talento.
Fuente: 9Brains.
8. PLANES DE CARRERA
En ellos, la flexibilidad y los intereses fraguan el desarrollo de la persona. El talento emerge y se

descubre y, a la vez, se potencia el aprendizaje elegido. Se aprende con y del equipo.
Tu propio título
Tal y como se explica sobre la era del conocimiento y del aprendizaje, las habilidades de la persona
se muestran, en la mayoría de los casos, por la flexibilidad y facilidad de aprendizaje, sus intereses y
su mentalidad.
Desarrollo
La seguridad antes buscada es suplantada en las nuevas formas de trabajo por la promesa del
desarrollo y la aspiración de crecer en una compañía que construye a la persona; y recíprocamente
se genera un ciclo de valor hacia la compañía y hacia la persona que hacen progresar la relación.
Entre todos
El progreso se ejerce desde un liderazgo donde desarrollarse es crecer junto a otros y llevar al
colectivo completo hacia un lugar evolucionado.
Cualquiera
Este liderazgo y este desarrollo está al alcance de toda la organización.
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Figura 14. Planes de carrera.
Fuente: 9Brains.
9. LIDERAZGO ÁGIL
Recursos Humanos y la agilidad en las organizaciones requiere de un nuevo tipo de liderazgo y nuevas
formas de relacionarse que despierten el compromiso y el desarrollo de los equipos.
Motivación
Prima el liderazgo compartido y el compromiso basado en el propósito de la propia persona. Queda

destituido el control por la iniciativa motivada por la propia persona.
Informal
Las relaciones y el liderazgo se establecen de una forma líquida, donde, en función del contexto, del
momento y de la tarea, distintas personas pueden liderar y ser lideradas. No se basa en las personas
en sí, sino que se evoluciona desde el rol que ejerza cada persona en cada momento.
Libertad
Quien lidere debe cuidar aspectos como la confianza, la auto-organización y el propósito para que el
desarrollo sea constante y ágil.
Transparente
Sin información no hay capacidad de decisión, ni visión para motivar; tampoco un espacio donde las
relaciones puedan ser verdaderamente colaborativas. Un sello de las nuevas formas de trabajar es la
accesibilidad de la información para hacer partícipes a las personas de sus propias
responsabilidades.
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Figura 15. Liderazgo ágil.
Fuente: 9Brains.
10. MOTIVAR EL TALENTO
Se realizará a través del feedback y provocando nuevos aprendizajes y resiliencia en la organización. Se

trata de prácticas horizontales y continuas.
Equipo
Se crean constantemente experiencias de aprendizaje, lo que facilita el feedback constante y el

agradecimiento compartido por los logros. La motivación ya no depende del Departamento de
Recursos Humanos, sino de todas las personas del equipo y del área de influencia de la persona.
Frecuente
Los puntos de contacto para testar el clima de una empresa no quedan circunscritos únicamente a
momentos anuales. Ahora son frecuentes, informales, deslocalizados.
Acciones
Los cambios y correcciones sobre la marcha se hacen desde la experiencia y sobre la propia acción.
Son importantes las gráficas y estimaciones, pero lo es más experimentar y adaptarse.
Delegado
Es todo el equipo, todas las personas. Recursos Humanos se convierte en un catalizador de

experiencias y de relaciones; no centraliza el control ni el progreso de estas prácticas, sino que crea el
escenario óptimo para que sucedan y sean una constante en la organización.
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Figura 16. Motivar el talento.
Fuente: 9Brains.
Como se ha visto, las prácticas, los principios y los valores son invitaciones a una nueva forma de
enfocar y vivir el papel de los Recursos Humanos en las organizaciones.
Ojalá las empresas tengan la oportunidad de que el trabajo cada vez esté más cerca de un propósito
(individual y colectivo); de que las relaciones dentro de la organización sean oportunidades constantes de
emocionarse y crecer; y de que las prácticas ágiles sean formas de hacer e iterar escuchando las
necesidades reales de la organización y del mundo.
Figura 17. Mindset HR: Onion Agile.
Fuente: Dandy People.
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1Toledo Inclán, E. “Los 10 cambios más importantes para RR. HH.”. 9Brains. [En línea] URL disponible
en: https://9brains.es/agile-hr/
Frenos a la transformación cultural
VI. Caso real: mentalidad ágil, pensamiento de diseño y

foco en la persona
6.1. Datos y objetivo general de la compañía

En el año 2018, el área de Recursos Humanos de la empresa Sofware S. A. estableció como objetivo
adquirir conocimiento y habilidad en torno a la metodología de design thinking (pensamiento de
diseño) con el fin de trabajar de una manera más innovadora y continua en el descubrimiento y
lanzamiento de iniciativas de mejora de la experiencia del empleado.
Los datos serían los siguientes:
Empresa de software
Número de empleados: más de 250.
Número de personas del área de Recursos Humanos: 7 personas.
Año: 2018.
Teniendo en cuenta estos datos, pensaron que la metodología de design thinking les permitiría identificar
ideas y ponerlas en práctica para llevar a cabo mejoras en la experiencia del empleado. Además, en el
propio proceso de trabajo se buscó que se hiciera de una manera ágil, por lo que hubo una formación base
de valores y principios ágiles que permitió que desde el primer momento del proceso se viviera de una
manera diferente, más adaptada a las nuevas formas de trabajo.
Es decir, se utilizó el proceso y las herramientas del pensamiento de diseño alineándose el equipo de
trabajo de Recursos Humanos con los valores y principios de la agilidad para potenciar el trabajo en
equipo, la colaboración, la autonomía y la responsabilidad durante todo el proceso.
6.2. Motivaciones iniciales
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El Departamento de Recursos Humanos había realizado varias encuestas de clima anuales y buscaba en la
agilidad y nuevas formas de trabajo:
Que el proceso y las iniciativas tuvieran una mirada múltiple, no solo de las personas del área de
Recursos Humanos (equipos multidisciplinares).
Que en el proceso de trabajo y en las iniciativas resultantes participaran diferentes personas de la

organización (colaboración durante todo el proceso).
Que el proceso sentara las bases de un trabajo continuo de inspección y adaptación de mejora de la
experiencia del empleado, y que se evitara caer en encuestas anuales únicamente (adaptación y mejora
continua).
Que permitieran crear la propuesta de valor y el viaje de su experiencia por la compañía con el empleado
en el centro; y buscaran la comprensión de su realidad y la co-creación con ellos durante todo el
proceso, en un esfuerzo continuo de escucha y adaptación a sus necesidades (foco en la persona).
Que utilizaran las técnicas más innovadoras que aportan las nuevas formas de trabajo; concretamente,
las derivadas del pensamiento de diseño (innovación - design thinking ).
6.3. Objetivos cumplidos
El área de Recursos Humanos trabajó durante todo el proceso sobre el mindset y cambios de paradigma
principales de la agilidad y nuevas formas de trabajo. Esto logró que fueran pioneros en experimentar las
nuevas formas de trabajo en primera persona y sobre una aplicación práctica: mejorar la experiencia de
sus empleados.
El área de Recursos Humanos rediseñó su propuesta de valor al empleado y la experiencia de su cliente

interno desde una óptica adaptada a los nuevos contextos de trabajo (adaptación, colaboración, mejora
continua, etc.).
El área de Recursos Humanos se formó en design thinking y en metodologías ágiles. Durante el proceso
el equipo recibió una formación sobre el Manifiesto ágil y construyeron sus propios acuerdos como
equipo.
6.4. Prácticas y metodologías utilizadas
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Design thinking.
Metodologías ágiles.
6.5. Entregables principales
Mapa de insights de la investigación de mercado
Propuestas de valor e iniciativas de experiencia de empleado de otras compañías.
Mapa de insights sobre los mapas de empatía.
Resultantes de las entrevistas realizadas a los empleados.
Arquetipos de los cuatro empleados tipo
En cada arquetipo se destacó:
Datos sociodemográficos.
Historia.
Personalidad.
¿Qué iniciativas de Recursos Humanos valora?
Motivadores.
Levantamiento de áreas de oportunidad
Levantamiento de áreas de oportunidad.
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Employee journey map (EJM)
Con las siguientes fases:
Búsqueda.
Contacto con la compañía.
Proceso de selección.
Oferta.
Onboarding.
Adaptación.
Crecimiento.
Consolidación.
Salida.
Post-salida.
A continuación, se muestra un esquema de las sesiones trabajadas con el área de Recursos Humanos de
esta compañía de software.
Figura 18. Esquema de las sesiones desarrolladas con el área de Recursos Humanos para rediseñar su
propuesta de valor al empleado utilizando la metodología design thinking.
VII. Resumen
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Esta unidad ha recogido las principales corrientes, tanto en prácticas como en mindset, de la agilidad y de
las nuevas formas de trabajar. El objetivo ha sido crear en el/la profesional de Recursos Humanos una
panorámica lo bastante amplia para distinguir necesidades y ofrecer respuestas adaptativas a la
organización en su transformación.
Para poner en contexto este primer momento del módulo, se han detallado los cambios de paradigma a lo
largo de la historia del trabajo para asentar el momento actual en esta era digital: la industria 4.0. Estos
cambios evolutivos han sido producto de la adaptación social y profesional, que, cada vez más, hace
explícitas las necesidades de desarrollo y significado de la persona en el trabajo. Esa misma necesidad de
adaptación perdura y origina los nuevos enfoques ágiles y las nuevas formas de trabajar actualmente. Es
por ello por lo que comprender este contexto y sus necesidades se hace crucial para el/la profesional de
Recursos Humanos, de forma que comprenda, acompañe y ejemplifique sus principios. Los estilos de
liderazgo, como se ha visto, son más flexibles que nunca; y la configuración de los equipos viene diseñada
con propósitos y estructuras poco vistas antes.
En esta unidad se ha propuesto un primer enlace para comprender las nuevas formas de trabajo y las
prácticas ágiles en el contexto de Recursos Humanos; y se ha visto cómo los objetivos, los procesos, la
atracción y la retención de talento, junto a otros dominios de esta área, son traducidos a un lenguaje y a una
visión ágil.
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Ejercicios
Caso práctico: cómo crear mindset ágil
Se pide
El alumno debe imaginar que se acaba de incorporar a una empresa auxiliar conservera situada en
Navarra. Esta cuenta con 60 años de historia y 300 trabajadores, y se dedica a la creación de envases
para productos de conservas. Cuenta con fábricas en Navarra, La Rioja y Almería.
La empresa ha iniciado un proceso de transformación, sobre todo en la parte relativa a lo digital. Sin
embargo, parece que tiene algunas lagunas en la parte relacionada con personas (formas de
estructurarse, formación, etc.). En cuanto a la cultura, se trata de una empresa bastante tradicional en sus
estilos de gestión y management, tienen procesos muy definidos y áreas claramente delimitadas. El
director general reconoce que, si bien la parte digital está avanzada, en la parte de personas y de mindset
ágil tienen margen de mejora. Se muestra abierto a probar formas diferentes de hacer las cosas. En el
Comité de Dirección hay responsables que ven claramente la necesidad de este cambio de paradigma y
otros que son más reticentes.
El alumno se ha incorporado al área de Recursos Humanos/Transformación, y el director general le ha

pedido que haga un pequeño plan de acciones a seis meses para impactar a nivel de cultura y mindset
sobre estas nuevas formas de trabajar. Las indicaciones del director son las siguientes:
Es necesario que el Comité de Dirección conozca en qué consiste la agilidad y nuevas formas de
trabajo, así como otros paradigmas; que “abran la mente” y que el cambio “no les pille de sopetón”.
Es necesario saber qué implicaciones tiene para la empresa (sobre todo, a nivel de personas: estilos
de liderazgo, prácticas de Recursos Humanos).
No debe ser un curso teórico, sino que se debe trabajar sobre una experiencia real, en la que se
pueda vivir en primera persona estas nuevas formas de trabajo.
Solución
A continuación, se describen algunas orientaciones a seguir para este proceso, teniendo en cuenta que cada
organización es diferente y que las siguientes líneas de trabajo no pueden considerarse en absoluto como
absolutistas, sino como aproximaciones que hay que ir ajustando a los diferentes contextos organizativos y
de las personas.
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Proponer al Comité de Dirección dos sesiones prácticas de cuatro horas para hablarles de agilidad y
nuevas formas de trabajo:
¿Cuáles son las características de las nuevas organizaciones? Hablarles de los cambios de
paradigma principales.
Principales implicaciones para un área de Recursos Humanos. Hablarles de:
Implicaciones a nivel de mindset y valores (colaboración, empoderamiento, foco a valor, customer

centricity…).
Implicaciones a nivel de liderazgo y de la importancia del liderazgo de equipo.
Implicaciones a nivel de prácticas concretas de Recursos Humanos (por ejemplo, ¿cuáles serían las
viejas y nuevas reglas para cada política o función clásica de Recursos Humanos?
Dejar un espacio abierto (una hora y media, por ejemplo) en cada sesión en el que invitar al Comité de
Dirección a trabajar en tres o cuatro preguntas prácticas:
¿En qué iniciativas actuales se podrían aplicar las metodologías ágiles?
¿Existe alguna área/unidad de negocio/departamento en la empresa que pueda empezar a trabajar

de una manera ágil?
¿Cómo se podría empezar a trabajar como comité de una manera diferente y más adaptada a estas
nuevas formas de trabajo?
De estas preguntas podrían salir diferentes líneas de acción:
TRABAJO SOBRE MINDSET
Trabajar en el mindset ágil de la organización formando al Comité de Dirección y al equipo principal

de líderes.
Sería una formación de varias sesiones de trabajo sobre valores, principios ágiles, nuevos paradigmas de
gestión y estilos de liderazgo (liderazgo distribuido, importancia de los equipos auto-organizados, etc.). El
objetivo sería trabajar en la nueva cultura de gestión y liderazgo; y preparar a los líderes para trabajar de
manera más colaborativa y dejando más autonomía a los equipos.
Se proponen, adicionalmente, tres enfoques para una transformación más allá del mindset.
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ENFOQUE 1: un área, un equipo, una unidad de negocio concreta
Comenzar con un solo equipo, departamento o unidad de negocio, mientras que el resto de la
organización continúa con la manera tradicional. Una vez que la unidad pionera ha rediseñado con éxito
su trabajo, el resto le sigue. Permite comenzar con la parte más entusiasta de la organización y otras
áreas se benefician de los aprendizajes de los pioneros.
ENFOQUE 2: selección de proyectos transversales y estratégicos
Identificar, junto con el Comité de Dirección y otras personas clave de la compañía, tres proyectos
estratégicos y transversales en los que se podría empezar a trabajar bajo metodologías ágiles, teniendo
en cuenta los valores descritos en esta unidad. Debe ser iniciativas en las que participen personas de
todas las áreas y niveles de la compañía. Estas iniciativas tendrían que estar promovidas por la
Dirección General, por el Comité de Dirección y, deseablemente, por otras personas clave de la
compañía (sobre todo, mandos intermedios).
ENFOQUE 3: actualizar prácticas concretas una a una
Es un enfoque de bajo riesgo, centrado en una práctica a la vez. Por ejemplo, redefinir el proceso de la
encuesta anual replicando un proceso similar al seguido en el caso real (rediseñar la propuesta de valor al
empleado y la experiencia del cliente interno utilizando la metodología design thinking); integrar una
práctica más continua de experiencia de empleado en la que las encuestas anuales se sustituyan por otras
más ágiles como el lanzamiento de encuestas cortas y frecuentes (pulse surveys ); realizar un focus group
con empleados/as para co-crear con ellos/as el proceso de onboarding, los planes de carrera, etc.; o
tener disponibles en el área de Recursos Humanos los arquetipos característicos de los empleados/as de
la compañía y rediseñar los procesos del área con ellos/as en el centro.
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Recursos
Bibliografía
HR: Página web del Centre for transformative Work Design, que ayuda a dar contexto al diseño del
trabajo y sus diferentes impactos: https://www.transformativeworkdesign.com/about-work-design
Lecturas recomendadas: Artículo que trata sobre la estrategia a seguir para desarrollar el futuro de
las organizaciones analizando diferentes empresas:
Lecturas recomendadas: Salmeron, A. “Becoming Future of Work”. Ready: Follow the Leaders.
2019. [En línea] URL disponible en:
https://idcfowsummit.com/COMMONS/FILES/EMEA44908119_EB_March_2019_Web.pdf
Lecturas recomendadas: Artículo de Eduardo Toledo sobre las principales características de las
organizaciones Teal. Toledo, E. “Las 3 claves de las empresas Teal”. 9brains. [En línea] URL
disponible en: https://9brains.es/organizaciones-teal-2/
Lecturas recomendadas: Artículo que recoge los 10 cambios más importantes para Recursos
Humanos según Eduardo Toledo. Toledo, E. “Agile HR”. 9brains. [En línea] URL disponible en:
https://9brains.es/agile-hr/
Lecturas recomendadas: Thomson, P. “Nuevas formas de trabajar en la empresa del futuro”.
Reinventar la empresa en la era digital. Madrid: BBVA: 2014. [En línea] URL disponible en:
https://www.bbvaopenmind.com/articulos/nuevas-formas-de-trabajar-en-la-empresa-del-futuro/
Lecturas recomendadas: Artículo que introduce nuevas prácticas y patrones de trabajo
fundamentales para afrontar el futuro de las organizaciones:
Lecturas recomendadas: Sección donde se abordan diferentes referencias y artículos sobre el
capital humano: Bersin Deloitte. “Global Human Capital Trends”. Deloitte: 2019. [En línea] URL
disponible en: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends.html
Lecturas recomendadas: Artículo que recoge, con datos, las organizaciones del futuro,
características y objetivos clave como la adaptación y el aprendizaje:
Lecturas recomendadas: Bersin, J.: McDowell, T.: Rahnema, A.: Van Durme. Y. “The Organization
of the Future: Arriving Now”. 2017 Global Human Capital Trends. [En línea] URL disponible en:
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2017/organization-of-the-
future.html
Lecturas recomendadas: Artículo que resume en ocho comportamientos o hábitos aquellas
organizaciones en las que cualquiera desearía trabajar:
Lecturas recomendadas: Minnaar, J.: Morree, P. “The 8 Habits of Companies You Wish You
Worked For”. The Huffington Post: 2017. [En línea] URL disponible en:
https://www.huffpost.com/entry/the-8-habits-of-companies-you-wish-you-worked-
for_b_58f53598e4b048372700dac0?
Nuevas formas de trabajo: Artículo que habla sobre el trabajo del conocimiento, clave para
entender los modelos actuales:
Nuevas formas de trabajo: Bolívar, J. M. “El valor del trabajo y los profesionales del
conocimiento”. Glocal Thinking: 29 de abril de 2015. [En línea] URL disponible en:
Nuevas formas de trabajo: https://www.glocalthinking.com/el-valor-del-trabajo-y-los-profesionales-
del-conocimiento
Nuevas formas de trabajo: Artículo donde se recogen en una infografía las características del
liderazgo ágil: Kolmodin, M. “2018. Agile Leadership in a Nutshell – Free Poster. Let’s make 2018 the
Year for a New Leadership”. Dandy People. [En línea] URL disponible en:
https://dandypeople.com/blog/agile-leadership-in-a-nutshell-free-poster/
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Nuevas formas de trabajo: Infografía que recoge cómo sería un Departamento de Recursos
Humanos ágil, con sus principales características: Dank, N. “What Is Agile HR? Your step by step
guide and handy infographic”. AgileHR Community: 2019. [En línea] URL disponible en:
https://www.agilehrcommunity.com/agilehr-community-blog/what-is-agile-hr-your-step-by-step-guide-
and-handy-infographic
Nuevas formas de trabajo: Artículo que ayuda a entender por qué la mentalidad basada en el
control puede ser una debilidad para las organizaciones:
Nuevas formas de trabajo: Minnaar, J. “Why The Command-and-Control Mindset Is Killing Your
Company”. [En línea] URL disponible en: https://corporate-rebels.com/mindset
Nuevas organizaciones: Plataforma Corporate Rebels, donde se pueden encontrar diferentes
artículos de opinión y análisis abordados desde la misión de estas personas de ayudar y cambiar el
futuro del trabajo: https://corporate-rebels.com/
Publicaciones: Appelo, J. Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders.
Addison-Wesley Professional: 2010.
Publicaciones: Capelli, P.: Tavis, A. “HR Goes Agile”. En: The rules of talent management. Harvard
Publicaciones: Business Review: 2018: marzo-abril. [En línea] URL disponible en:
https://hbr.org/2018/03/the-new-rules-of-talent-management
Publicaciones: Cristian Figueroa, L. Tejeredes. Trabajo en red y sistemas de articulación
colaborativos. 2016.
Publicaciones: Gray, D.: Vander Wal, T. The Connected Company. O’Reilly Media, Inc.: 2012.
Publicaciones: Kjerulf, A. Leading With Happiness: How the Best Leaders Put Happiness First to
Create Phenomenal Business Results and a Better World. Woohoo Press: 2017.
Publicaciones: Laloux, F. Reinventing Organizations. Arpa Editores: 2016.
Publicaciones: Moreno, A. La revolución silenciosa del profesional del siglo XXI: El crecimiento
personal como palanca para el cambio en la organización (neuromanagement-Recursos Humanos).
Editorial Universitaria Ramón Areces: 2017.
Publicaciones: Rau, T. J.: Koch-González, J. Muchas voces, una canción: poder compartido con
sociocracia. Institute for Peaceable Communities: 2018.
Publicaciones: Toledo Inclán, E. “Los 10 cambios más importantes para Recursos Humanos”.
9Brains. [En línea] URL disponible en: https://9brains.es/agile-hr/
Testimonio: Fernando Barrientos, director de Recursos Humanos de DIA, relata su experiencia en el
camino del cambio, una evolución de la cultura y los mindsets tradicionales para poder adaptarse a un
mundo cada vez más cambiante: https://thinkingwithyou.com/portfolio-posts/grupo-dia/
Webgrafía: Acerca del trabajo del conocimiento:
https://es.wikipedia.org/wiki/Trabajador_del_conocimiento
Webgrafía: Acerca de VUCA: https://es.wikipedia.org/wiki/VUCA
Webgrafía: Acerca de la redarquía: https://es.wikipedia.org/wiki/Redarqu%C3%ADa
Webgrafía: Acerca de la sociocracia: https://es.wikipedia.org/wiki/Sociocracia
Webgrafía: Acerca de los stakeholders: https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
Webgrafía: Acerca de Teal: http://www.reinventarlasorganizacioneswiki.com/index.php?
title=El_Paradigma_Teal_y_las_organizaciones
Webgrafía: Plataforma Corporate Rebels, donde se encuentran diferentes artículos de opinión y
análisis abordados desde la misión de estas personas de ayudar y cambiar el futuro del trabajo:
https://corporate-rebels.com/
Webgrafía: Web oficial de las organizaciones responsives, donde se encuentra su manifiesto y
comunidad: https://www.responsive.org/
46/49
Webgrafía: Manifiesto para el desarrollo ágil de los Recursos Humanos:

https://www.agilehrmanifesto.org/
Webgrafía: Acerca del art of hosting: https://www.artofhosting.org/es/
Webgrafía: Acerca del ciclo PDCA: https://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_Deming
Webgrafía: Acerca del contrato cero: https://es.wikipedia.org/wiki/Contrato_de_cero_horas
Webgrafía: Acerca del design thinking: http://www.designthinking.es/inicio/
Webgrafía: Acerca del lean start up: https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_startup
Webgrafía: Acerca de la motivación extrínseca: https://lamenteesmaravillosa.com/diferencias-entre-
la-motivacion-intrinseca-y-extrinseca/
Webgrafía: Acerca de la motivación intrínseca: https://lamenteesmaravillosa.com/diferencias-entre-la-
motivacion-intrinseca-y-extrinseca/
Webgrafía: Acerca de OKR: https://es.wikipedia.org/wiki/OKR
Webgrafía: Acerca de la organización ambidiestra (Robert Duncan):
https://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_ambidiestra
Webgrafía: Acerca del power part time: https://timewise.co.uk/power-50/about-power-50/
Glosario.
Art of hosting: enfoque de liderazgo y participación sistémica que, a través de la facilitación, el

anfitrionado de conversaciones y la co-creación conjunta frente a desafíos complejos, aprovecha la
inteligencia colectiva y desarrolla la auto-organización de los grupos.
Backlog (en este contexto): listado de acciones o ideas para acometer. Es un término que se utiliza
en la agilidad para referirse al listado de características que incluirá un producto o proyecto
(definición del alcance).
Ciclo PDCA o ciclo de Deming: estrategia enfocada en el principio de mejora continua ?expandida
por E. Deming (aunque originalmente enunciada por Wiliam A. Shewart), basada en cuatro conceptos
básicos
Contrato cero: tipo de contrato alternativo al tradicional en el que empleador/a y empleado/a

establecen una relación bajo el acuerdo de “estar disponible cuando sea necesario”. Es decir, la
persona que emplea no compromete a un número de horas determinado, ni la persona empleada está
obligada a aceptar las condiciones de quien contrata. Horas o intervalos horarios no quedan reflejados
en el contrato.
Design thinking (“pensamiento de diseño”): método de diseño centrado en comprender y dar

solución a las necesidades de los usuarios a través de una relación directa y de un diseño en fases. Su
origen viene del diseño de producto.
Employee Journey Map (EJM): variación del customer journey map
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Lean start up: metodología utilizada para desarrollar negocios y productos. Su característica
principal es la optimización de los tiempos de desarrollo de productos mediante el empleo de
prototipos y desarrollos iterativos en lugar de finales. Esto se consigue experimentando para validar
hipótesis sobre necesidades del cliente e incorporando ese feedback y aprendizajes de forma
constante.
Mindset (del inglés, “mentalidad”): configuración de creencias y actitudes de las personas.
Motivación extrínseca: aquella motivación que viene dada por elementos externos a la persona,
principalmente materiales.
Motivación intrínseca: aquella motivación que surge del interior de la persona y se relaciona con
valores, aspiraciones y alineamiento propositivo del individuo.
NWoW o NFT (new ways of working o nuevas formas de trabajar): nuevas prácticas
organizacionales y laborales emergentes en el siglo xxi y enmarcadas en un nuevo paradigma sobre el
trabajo que se distingue de la era industrial por el genuino interés en las personas y el desarrollo
integral y propositivo de la organización.
OKR (del inglés, objectives and key results: “objetivos y resultados clave”)
Organización ambidiestra (término acuñado por Robert Duncan): organización que, adaptada a
su entorno y a la estructura original, a través de la innovación y la adaptación permanente, obtiene
nuevas oportunidades y logra el máximo rendimiento de su práctica habitual y sin necesidad de
cambiarla radicalmente.
Power part time: lista publicada en la página web británica Timewise en la que se reflejan historias de
50 hombres y mujeres de referencia en el ámbito organizacional, con el propósito de poner en valor el
trabajo a tiempo parcial más allá de los empleos menos cualificados. Dichas personas son un ejemplo
de ello, pues superan objetivos y se mantienen a la vanguardia de la innovación y del balance en sus
horarios laborales.
Pulse surveys: encuestas rápidas y frecuentes con las que tomar el pulso continuo de la opinión y
satisfacción de los trabajadores. Sustituyen a las encuestas de clima laboral anuales.
Redarquía: modelo organizativo con base en la transparencia, igualdad y apertura, que permite la
interacción y traspaso de conocimientos y talento a través de redes de colaboraciones múltiples y
horizontales.
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Sociocracia: modo alternativo a la tradicional toma de decisiones y gobierno basado en una visión de
las organizaciones (sean equipos de trabajo, familias o países) como organismos vivos con capacidad
para auto-organizarse y equilibrarse en sí mismos. Entiende que estos conjuntos de personas forman
un sistema y fomenta la participación y la responsabilidad conjuntas, de manera que se aproveche la
inteligencia colectiva al servicio de su sostenibilidad.
Stakeholder: figura (persona u organización) interesada en un producto o servicio prestado. En el

contexto Scrum, específicamente, son las personas interesadas en el proyecto o iniciativa sobre la
que se va a trabajar.
Teal: paradigma aplicado en el ámbito empresarial que hace referencia al componente propositivo y
evolutivo de las organizaciones. Conforma contextos auto-organizados y autogestionados que
favorecen el desarrollo de los trabajadores en lugar de la mera consecución de objetivos.
Trabajo del conocimiento: término acuñado por el experto en gestión Peter Drucker en 1959 que
hace referencia a esos trabajadores capaces de generar ideas. El principal valor de estos trabajadores
es su capacidad de trabajar con la mente, de pensar nuevas soluciones, de analizar la información y de
definir estrategias. No solo siguen órdenes, sino que ponen su cabeza al servicio de la compañía para
la que trabajan. En este trabajo la tarea principal es la resolución de problemas “no rutinarios”, lo cual
requiere una combinación de metodologías de pensamiento.
VUCA: acrónimo empleado para nombrar las peculiaridades del contexto a partir de los años 90. Fue
creado por el U. S. Army War College y describe la volatilidad, incertidumbre, complejidad y
ambigüedad del mundo tras la Guerra Fría. Actualmente se emplea en contexto de estrategia
empresarial y adaptación organizacional.
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Nuevas formas de trabajo para un área de

RRHH © IMF Smart Education

Nuevas formas de trabajo para un área de

III. Hacia las nuevas formas de trabajo

3.1. Industria 4.0.: la era digital

3.1.1. De la primera Revolución Industrial a la era digital

Figura 1. Evolución de la industria.

Fuente: KPMG Tendencias.

3.1.2. Cuarta revolución industrial: impacto en las prácticas y gestión de

Implica la digitalización del mundo de la fábrica, y da lugar a un ecosistema de producción

La revolución digital ha traído un cambio de contexto, y con él un cambio de paradigma, tanto en el

3.2.1. Contexto actual: VUCAH

Figura 2. Contexto VUCA-H.

Fuente: Thinking With You

Reescribiendo las reglas para la era digital

3.2.2. Agilidad: ¿cuándo? Modelo cynefin

Figura 3. Modelo cynefin. Dave Snowden.

Fuente: Thinking With You.

Este enfoque de experimentación, inspección y adaptación lo da la agilidad; por lo tanto, no siempre

3.3. Cambio y nuevas formas de trabajo (NFT)

Teniendo en cuenta que el cambio y la adaptación se torna en necesidad, replantearse el diseño de la

3.3.1. Nuevas formas de trabajar: tecnología y relaciones

IV. Principales cambios de paradigma

4.1. Las organizaciones del futuro

4.1.1. Movimientos: Corporate Rebels y Responsive.org

Tabla 1. Comparación de modelos de gestión tradicionales vs innovadores.

Fuente: Corporate Rebels.

4.1.2. Nuevos modelos de diseño organizacional alternativos a la jerarquía

Redarquía, sociocracia y holocracia

La redarquía es un modelo organizativo que se caracteriza por la interacción en red de sus

4.2. El rol de Recursos Humanos en la transformación

El modelo ágil de Recursos Humanos

El reto de Recursos Humanos

4.3. Características de las iniciativas de Recursos Humanos

4.3.1. Colaboración, transversalidad y multidisciplinariedad

4.3.2. Feedback y capacidad de adaptación

4.3.3. Mejora continua

4.3.4. Pensamiento de diseño

4.3.5. Foco en el cliente (customer centricity)

4.3.6. Foco en la aportación de valor y en la optimización del flujo

La información no es ya una ventaja competitiva. En un contexto más horizontal y colaborativo,

4.3.8. Redes de equipo: empoderamiento y autonomía

4.4. Propuestas concretas de Recursos Humanos y nuevas

Cuestionarse el rol de Recursos Humanos y qué valor aporta en sí a la organización.

Orientar todos sus procesos y prácticas a la entrega de valor.

Transitar de un enfoque de procesos de Recursos Humanos centrados en la eficiencia al diseño de

Arrancar y participar activamente en las agendas de transformación y cambio.

Generar equipos multidisciplinares y transversales colaborativos.

Evaluar el desempeño ágil con conversaciones frecuentes manager/colaborador.

Co-crear la agenda de necesidades de formación interna y planes de carrera.

Favorecer la mentalidad de diseñadores de experiencias mediante el trabajo con la metodología

Fomentar la transparencia a través de encuestas, focus groups y espacios de reflexión abiertos.

Generar comunidades de prácticas y fomentar la existencia de redes que se auto-organicen para

4.5. Los nuevos estilos de liderazgo

Crean entornos de confianza y seguridad psicológica.

Lideran con la confianza, en vez de con el control.

Colaboran, implican, integran, escuchan.

Están en todos los niveles de la organización (liderazgo natural).

Tienen conciencia global y sistémica (fomentan redes de equipo).

Lideran con propósito y voluntad de contribución.

Empoderan para que los equipos tengan ownership de sus proyectos.

Fomentan la motivación intrínseca en las personas y equipos.

Figura 4. Las redes de equipos.