Modulo Recursos Humanos 2020 Ok Corregido Formato Udh

Gestión de Recursos Humanos
UNIVERSIDAD DE HUÁNUCO
PROGRAMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR A DISTANCIA
1

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PROGRAMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR A DISTANCIA

GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Carlos Augusto Espinoza Flores
3
CONTENIDO
UNIVERSIDAD DE HUÁNUCO 1
PROGRAMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR A DISTANCIA 1
4
Prefacio* 7
PRIMERA PARTE 9
I. Antecedentes, fundamentos, políticas, importancia y objetivos de la Gestión de
Recursos Humanos 9
1.1. Introducción de Gerencia de Recursos Humanos. 9
1.2. Antecedentes Históricos de la Gestión de Recursos Humanos. 9
1.3. Fundamentos de la Gestión de Recursos Humanos. (Se encuentra en el anexo N°
01) 14
1.4. Políticas de la Administración de Recursos Humanos. 14
1.5. La Gestión de Recursos Humanos: Importancia y Objetivos. 17
1.6. Estereotipo de la Administración de Personal y la Gestión de Recursos Humanos. 19
1.7. Los Recursos Humanos y su Gestión en la actualidad – Perfil del Director de RRHH.
21
SEGUNDA PARTE: 23
II. Análisis de Puestos, Planificación Estratégica de los RR.HH y Funciones principales
en la Gestión de Recursos Humanos 23
2.1. Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo 23
Análisis de Puestos de Trabajo 23
2.3. Aplicaciones del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo 24
2.4. Funciones en la Gestión de Recursos Humanos 26
TERCERA PARTE: 28
III. Las Nuevas Tendencias y la Gestión del Cambio. La Gerencia del Talento Humano y
la Gestión del Conocimiento. 28
3.1. Las Nuevas Tendencias 28
3.2. Los 4 pasos para una gestión del cambio organizacional efectiva 30
3.3. La Gestión del Talento Humano. 32
3.4. Competencias Laborales. 34
3.5. La Gestión del Conocimiento 37
CUARTA UNIDAD 44
IV. Cultura organizacional, clima, Organizacional 44
4.1. La cultura Organizacional 44
4.2. El Clima Organizacional. 49
QUINTA UNIDAD: 56
V. El Liderazgo. 56
5.1. Tipos o estilos de Liderazgo 57
5.2. Enfoques actuales de liderazgo y estilos de dirección 60
5.3. Técnicas de liderazgo: 62
5.4. Las Funciones Más Importantes de un Líder 63
5
5.5. Diferencias entre Líderes y Jefes. 65

5.6. La gestión del liderazgo en el contexto internacional actual 66
GLOSARIO: 68
ANEXOS: 72
BIBLIOGRAFIA: 78
6
PREFACIO*
Los departamentos de recursos humanos desempeñan una función fundamental en el

proceso de asegurar el éxito de organizaciones, tanto a nivel nacional como internacional.
■ Objetivo
El siguiente material educativo se basa en que las organizaciones modernas constituyen la
innovación más importante de nuestra era, porque de su éxito o fracaso depende el
bienestar de los habitantes del planeta. Las organizaciones logran sus objetivos mediante la
combinación efectiva y eficiente de sus recursos, para poner en práctica sus estrategias.
Uno de los recursos más valiosos, que posee, lo constituye el capital humano que prepara y
lleva a cabo dicha estrategia. En términos sencillos, la forma en que una organización
obtenga, mantenga y retenga sus recursos humanos equivale a un factor decisivo de su
éxito o fracaso.
El objetivo de este libro es explicar la manera en que los administradores proactivos y los
profesionales de la administración de los recursos humanos comparten la responsabilidad de
mejorar de continuo la contribución que lleva a cabo el personal a sus organizaciones.
Nuestro objetivo es práctico. El texto presenta conceptos clave, temas y casos de práctica,
pero no pretende ser enciclopédico. Destacamos las aplicaciones de la teoría y la práctica,
para que el lector obtenga un conocimiento útil de la administración de los recursos
humanos, tanto si su objetivo es convertirse en directivo empresarial o en profesional del
campo.
■ Características pedagógicas
1. Mapas mentales. Dado el poderoso estímulo intelectual, que proporcionan los mapas
mentales, que tanto facilitan la asociación y retención de temas, las gráficas
tradicionales se ven reforzadas en esta edición con mapas mentales que ilustran el
campo cubierto en cada capítulo.
2. Objetivos de cada capítulo. Los objetivos de aprendizaje de cada capítulo destacan
los temas principales y constituyen una útil guía de revisión de los temas, en especial
al momento de prepararse para un examen o para preparar un ensayo sobre un tema
determinado.
3. Investigación en recursos humanos. Se trata de otra sección nueva en esta edición,
que resalta las últimas tendencias e investigaciones en el área y busca mostrar al
estudiante los avances en varias áreas del capital humano.
4. Resumen del capítulo. A fin de proporcionar una guía rápida de los principales temas
presentados en el capítulo, y de permitir una rápida identificación de aspectos clave,
estos sumarios concisos concluyen la presentación de los temas de cada capítulo.
5. Glosario. Dado que esta obra constituye una introducción al tema de la administración
de los recursos humanos y, dada la naturaleza dinámica del área, el presente glosario
incluye nuevos términos y definiciones que corresponden mejor a los desafíos que
presentan al profesional del nuevo siglo.
7
8
9
PRIMERA PARTE
I. Antecedentes, fundamentos, políticas, importancia y objetivos de la Gestión de

Recursos Humanos
I.1. Introducción de Gerencia de Recursos Humanos.

Es conocida en la actualidad la importancia dentro de los buenos pensadores y
administradores del capital humano1, por lo tanto, la gestión de recursos humanos
es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del
esfuerzo, las experiencias, la Salud, los conocimientos, las habilidades etc. de los
miembros de la organización en beneficio de los del individuo de la propia
organización y del país en general.
Es el proceso de ayudar a los servidores a alcanzar un nivel de desempeño y una

calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades, en este material
educativo, haremos una introducción a la gestión de recursos humanos y los pasos
con que se lleva a cabo dentro de las organizaciones, con el objetivo de reconocer
la importancia que posee en la actualidad y, conocer en cierta medida, la
complejidad que pudiera poseer su ejecución en las organizaciones y el grado de
planeación que requiere.
I.2. Antecedentes Históricos de la Gestión de Recursos Humanos.

Breve reseña histórica del trabajo visto a través de la función de organización del
trabajo, la organización de la producción, los servicios y organización de la
dirección. El campo de administración de los recursos humanos2 no apareció de
improviso, desde tiempos muy antiguos, las personas se organizaban para
desempeñar sus labores; desde la asignación de tareas, hasta la especialización
de determinadas responsabilidades, se considera que la administración de los
recursos humanos ha sido y seguirá siendo una técnica necesaria para el logro de
los objetivos de todo grupo social.
Evolución de la administración de recursos humanos

El campo de la administración de los recursos humanos no apareció de improviso.
Por el contrario, evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus características
actuales. Una rápida mirada a este proceso de evolución muestra la forma en que
las técnicas del pasado condujeron a la filosofía proactiva de la actualidad. Al
trazar esta evolución se puede también adquirir una perspectiva adecuada sobre la
creciente importancia del campo de la administración de los recursos humanos.
Esta perspectiva histórica sirve también para demostrar que la práctica de la
administración de los recursos humanos siempre ha estado influenciada por el
medio ambiente, que a su vez se encuentra en perpetuo cambio.
1
Es un stock inmaterial imputado a una persona, que puede usarse y ser acumulado, constituyéndose en una inversión que
depende de la opción que cada uno puede hacer. https://www.redalyc.org/pdf/2750/275020513035.pdf
2
La ARH s el área que construye talentos por medio de un conjunto integrados de procesos y que cuida al capital humano
de las organizaciones dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.
https://jgestiondeltalentohumano.wordpress.com/2015/01/04/segun-los-autores-existen-distintos-conceptos-sobre-la-ad
ministracion-de-recursos-humanos/
10
Prehistoria
En el clan se dan las primeras formas empíricas de gestión, pues su organización y
maduración dará origen a las tribus. La caza, agricultura, pesca, la construcción, el
comercio y la guerra requieren de un grado avanzado de organización y de gestión
de los recursos humanos.
Los grandes arquitectos o constructores de la antigüedad tuvieron que hacer un

perfil del personal, seleccionarlo, asignarle labores, iniciarlo, capacitarlo y
motivarlo. Su liderazgo para la gestión fue autocrático y religioso.
Los antecedentes de la administración se remontan a la prehistoria, no así el

interés que esta disciplina exigió, a parir del siglo XX, cuando se despliega un
verdadero progreso en ámbito administrativo. El final del nomadismo dio paso al
inicio de la agricultura. Los seres humanos que formaban pequeños grupos
sociales, se extendieron y principiaron a reclamar mejores servicios. Si bien el
hombre primitivo contaba con herramientas rudimentarias para sus labores diarias,
existió cierta especialización o técnica desarrollada para la práctica de diversas
actividades, tareas y ocupaciones como:
1. Caza
2. Recolección
3. Cultivo de la tierra,
4. Cuidado de ganado
5. Fabricación de herramientas
6. Confección de ropa
7. División del trabajo
8. Trabajo especializado
9. Desarrollo social
10. Trabajo en equipo, y demás.
La división del trabajo admitió la especialización y mantener los roles bien

definidos, a tal grado que esto significó un esfuerzo enorme por los asentamientos
humanos, el reto de la sobrevivencia, el desarrollo y fortalecimiento de núcleos
definidos.
El manejo de personal durante la colonia española en América Latina

Antes de la conquista española, varios grupos indígenas habían
establecido diversos organismos que entrañaban la resolución de complejos
problemas de la administración de los Recursos Humanos. Por ejemplo, los
aztecas contaban con sistema de postas mensajeros que se relevaban a largo del
camino, que permitía que el emperador Moctezuma consumiera diariamente
pescado fresco del Golfo de México, para mantener el equipo de mensajeros en
buenas condiciones alguien resolvió, entre dos, el problema de suministrarles agua
y alimentos, brindarles protección militar y, naturalmente, proporcionarles calzado
adecuado para el largo camino que tenían que recorrer.3
La etapa colonial supuso el inicio de una nueva mentalidad, enfocada sobre todo a
3
Antecedentes Históricos de la Administración de Recursos Humanos (Darío Ascencio)-
https://es.scribd.com/doc/51485916/Antecedentes-Historicos-de-la-Administracion-de-Recursos-Humanos
11
la obtención de beneficios comerciales para la metrópolis. Es muy interesante

revisar los estudios que se han hecho de las antiguas compañías mineras, como
las que operaron en Guanajuato y Zacatecas, en México; en Potosí, en Bolivia; en
Chile; en Colombia, y en varias regiones más. Con mucha frecuencia, los
yacimientos importantes se encontraban en regiones de suma aridez, a gran
distancia de regiones agrícolas con buen suministro de agua y alimentos. Es
probable que después de iniciar las operaciones de explotación de yacimientos con
métodos violentos, los administradores se hayan debido rendir a la evidencia de
que sus obreros serían más productivos, si contaban con mejores servicios y
organización.
El personal de los navíos, que surcaban los mares, estaba sometido a la rígida
disciplina que imponían los oficiales, que no excluía castigos corporales,
incluyendo azotes. Solo mediante una estricta serie de medidas los navíos podían
cubrir las inmensas distancias que separaban a España de “las Indias”, como se
llamaba al subcontinente. Las prodigiosas navegaciones de la Colonia incluían
inmensas travesías; por ejemplo, del puerto mexicano de Acapulco a Manila, en las
Filipinas, y de puertos como La Habana hasta las lejanas avanzadas de Argentina.
Para poder llevar a cabo estas travesías, era necesario planear, dentro de las
limitaciones de la época, toda una serie de funciones complejas: desde el número
de marineros necesario, hasta las provisiones que llevaría el barco.
Subrayemos un dato esencial, que se desprende de este periodo histórico: aunque

desafortunadamente la violencia desempeñó un papel destacado al inicio o en el
curso de muchas operaciones coloniales, ciertas técnicas de administración de
personal con frecuencia injustas, pero adaptadas a la época, permitieron
establecer operaciones de considerable magnitud y complejidad.
Cuando América Latina pasó a la etapa independiente, durante el siglo XIX,

estableció nuevos nexos con los países industrializados, en un proceso de
intercambio que se ha ido haciendo cada vez más activo. En general, en el campo
de la administración de recursos humanos, como en tantos otros, América Latina
ha experimentado una evolución muy influenciada por el mundo occidental, pero se
sigue caracterizando por su peculiar idiosincrasia y estructura social.
Durante la Edad Media

Fue en este periodo en el que se dio nacimiento al adiestramiento de aprendices y
a los sindicatos y uniones obreras. Los dueños de talleres dedicados a un área en
particular, organizaron gremios con el propósito de proteger sus intereses, tales
como: regular el empleo, los precios, y demás. Estos gremios fueron los
precursores de las asociaciones patronales de hoy. A los empleados se les
conocía como jornaleros y las uniones de los jornaleros fueron los primeros
sindicatos de trabajadores. A partir del sistema de gremios, se ve perfectamente
dividida la clase de obreros y de los patrones, lo cual, es lo más parecido al
sistema actual.
Revolución Industrial
Durante el siglo XVIII la aparición del fenómeno denominado Revolución Industrial,
trae consigo una serie de cambios, tanto económicos como sociales, cuyas
consecuencias y efectos aterrizan en la producción de aquellos tiempos, donde las
organizaciones requieren instalar nuevos sistemas de coordinación de esfuerzos
12
de los grupos humanos, buscando la rentabilidad, aminorando los costos, gastos,

peligro e insatisfacción del personal, como una manera de sobrevivir a la situación
de cambio que se presentaba.
En el siglo XIX, surge el denominado “departamento de bienestar”, que es

considerado como el antecesor a los actuales departamentos de recursos
humanos, cuya principal función era la de velar por determinadas necesidades de
los trabajadores; como vivienda, educación y atención médica, así como el
mejoramiento de las condiciones de trabajo.
La administración científica y las necesidades humanas

(Enriquez, 2013), Mediante la aparición de la administración científica de Frederick
Taylor4, quedó demostrado que, el estudio científico y sistemático de las labores,
podía conducir a mejoras en la eficiencia y eficacia del personal. La necesidad de
proceder a especializaciones y a mejor capacitación, quedaron demostradas
gracias a las aportaciones de la escuela científica de administración y esto, a su
vez, impulsó la creación de más departamentos de personal, a pesar de que tanto
Taylor, como Fayol, otro percusor de la administración, consideraban el recurso
humano como una parte más de las maquinas.
EL SIGLO XX
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresión
(1930-1938) los departamentos de personal desempeñaron funciones de creciente
importancia. Se concedió creciente atención a las necesidades de los empleados.
La importancia de las necesidades de personal se hizo aún más relevante por el
resultado de los estudios llevados a cabo en Estados Unidos en la planta
Hawthorne de la compañía General Eastern Electric durante ese periodo. Estos
estudios demostraron que los objetivos de eficiencia postulados por la
administración científica debían equilibrarse y dosificarse teniendo en cuenta las
necesidades humanas. Estas conclusiones; que hoy parecen elementales;
ejercieron un profundo y duradero efecto en la administración de personal.
La Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial obligaron a concentrar la

atención en áreas diferentes, pero prepararon el campo para avances ulteriores.
La Gran Depresión produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las
empresas privadas para hacer frente a las necesidades sociales y el público apeló
al sector oficial. Los gobiernos de la época pusieron en práctica políticas de
compensación por desempleo, seguridad social, salarios mínimos e incluso de
garantía al derecho a formar sindicatos, Los gobiernos se esforzaron en mejorar
las condiciones de seguridad y estabilidad y, en muchos casos, surgieron medidas
legislativas que obligaron a las compañías a cumplir determinadas disposiciones.
A partir de los años de la Gran Depresión, las organizaciones de todo tipo se han
visto en la necesidad de considerar los objetivos sociales más generales y, ello ha
reforzado la necesidad de contar con departamentos de personal. En algunos
casos se confió a estos departamentos la función de interactuar con los sindicatos,
4
El modelo de la administración científica de Taylor recibió una serie de críticas a lo largo de la historia por lo que la
administración científica le dio atención al elemento humano, se preocupó por las tareas organización y ejecución, y a los
factores directamente relacionados con el cargo función de la operación, que sería el tiempo el movimiento. A esta teoría
se le conoce como “teoría de la máquina”.
13
cada vez más poderosos.
El crecimiento en gran escala obtenido por los sindicatos durante el periodo obligó
a las organizaciones a cambiar sus políticas de paternalismo por enfoques
administrativos proactivos, que tomaban en cuenta las aspiraciones y demandas
de los asalariados. De hecho, el término “Relaciones industriales” se acuñó
durante la época, para reflejar las actividades de interacción que llevaba a cabo el
departamento de personal
Al final de la Segunda Guerra Mundial, el mundo del trabajo se encontró afectado

por cambios muy profundos. La economía de guerra alcanzó niveles de eficiencia
muy altos en ambos bandos combatientes gracias a múltiples avances logrados en
gran medida por la presión bélica.
Se perfeccionaron mucho las técnicas de selección de personal, diseño y

descripción de puestos y los estudios de tiempos y movimientos, entre muchas
otras. Por ello, al final del conflicto se hicieron prácticamente universales los
departamentos de personal que enfrentaron labores y responsabilidades mucho
más complejas que durante el conflicto armado.
RECURSOS HUMANOS
Se denomina recursos humanos a las personas con las que una organización (con
o sin fines de lucro, y de cualquier tipo de asociación) cuenta para desarrollar y
ejecutar de manera correcta las acciones, actividades, labores y tareas que deben
realizarse y que han sido solicitadas a dichas personas. Las personas son la parte
fundamental de una organización, y junto con los recursos materiales y
económicos conforman el “todo” que dicha organización necesita.
PANORAMA ACTUAL
En la actualidad, sin embargo, el concepto de Recursos Humanos hace referencia
a la administración del personal de una compañía, es decir, a la capacidad de
localizar, entrevistar, evaluar y seleccionar a los trabajadores, de acuerdo a los
objetivos, misión y visión de una compañía. Dicha Administración, puede ser
realizada desde el Departamento de Recursos Humanos de una empresa, o bien,
desde un ente o agencia externa especializada en dicha función. Las tareas
fundamentales de la Administración de Recursos Humanos, según Adalberto
Chiavenato -Administración de Recursos Humanos, 2001- son:
Existen algunos elementos claves para que la administración de recursos

humanos responda de manera efectiva a los desafíos actuales:
a) Estrategia
La estrategia5 del departamento de recursos humanos deberá delinearse de
acuerdo a los objetivos y necesidades (cambiantes) de la compañía, ya que
ellos, son la única base posible para elaborar un plan que integre: El diseño
de los puestos de trabajo, la contratación, el pago, las recompensas, el
desarrollo y rendimiento de los sistemas de evaluación, y el seguimiento del
desarrollo de los empleados.
5
K. J. Halten: (1987) ” Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de
los mismos.
14
b) Capacitación
Es función tradicional de la administración de recursos humanos brindar
capacitación6 constante al personal de una empresa, lo importante es que
pueda adaptar dicha capacitación a la necesidad de nuevos conocimientos
en el ámbito de la tecnología, y de los idiomas, entre otros.
c) Actitud7
El equipo de la administración de recursos humanos es quien más sabe de
tratar y contener al personal de la empresa, por lo tanto, deberá promover
un ambiente cálido y saludable para toda la empresa, abriendo un espacio
de diálogo y de resolución de conflictos, para estar al tanto de las
inquietudes de los empleados, antes de que sea tarde.
I.3. Fundamentos de la Gestión de Recursos Humanos.

(Se encuentra en el anexo N° 01)
I.4. Políticas de la Administración de Recursos Humanos.
¿Qué contemplan las políticas de Recursos Humanos de una empresa?

Sin embargo, las políticas de Recursos Humanos8 de una empresa están
elaboradas por Recursos Humanos. Esta área es la que establece normas
concretas, tratando de enmarcar y acotar con ellas las diferentes labores y objetivos
de la gestión de personal de la entidad. Sirven como guía, como punto de
referencia.
Entre estas normas se incluyen elementos como la manera de dar feedback a los
candidatos, los pasos que deben seguirse en un proceso de selección, en la
implantación de un plan formativo, etcétera. Una información que se plasma por
escrito en el conocido como manual de políticas de Recursos Humanos de la
empresa y que es establecido desde la dirección del departamento.
I.4.1. Las políticas de Recursos Humanos de una empresa son a largo plazo
Otra característica clave de las políticas de Recursos Humanos de una empresa es

la planificación que requieren. Se trata de crear dinámicas que continúen siendo de
utilidad a largo plazo y que cuenten con marcos de actuación. Tampoco estamos
hablando de iniciativas concretas de RR.HH., sino de metodología, de procesos.
Por eso precisamente deben planificarse de la manera adecuada. Para que nos
entendamos, una iniciativa o plan de Recursos Humanos podría enfocarse en
cuántos nuevos empleados se necesitarán, prever la carga laboral y establecer
objetivos de retención de nuevos empleados.
6
Simón Dolan, nos dice que la capacitación del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar
su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y
actitudes.
7
Según ALLPORT: Estado mental y neural de la preparación de la respuesta, organizado a través de la experiencia.
http://morcicnp.blogspot.com/2010/12/actitud-autores-y-teorias.html
8
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL,
file:///C:/Users/Asus/Downloads/Manual_de_Politicas_de_Recursos_Humanos.pdf
15
Una política de personal se centra en establecer las estrategias necesarias

para determinar si estos candidatos se adecúan a la cultura organizacional de la
empresa, a fijar estrategias para captarles, retenerles, formarles, etcétera.
I.4.2. Tipos de políticas de Recursos Humanos de una empresa.
Dicho lo cual, existen diferentes tipos de políticas de Recursos Humanos en

una empresa. Cada una de estas políticas se corresponden con las
diferentes funciones del departamento: retribución, captación, selección,
contratación, salida de empleados, formación, clima laboral, etcétera.
Sin embargo, podemos diferenciar las políticas de Recursos Humanos de

una empresa en función a la base de su fuente o de la descripción.
a) Políticas de Recursos Humanos sobre la base de la fuente9:
● Políticas originadas: habitualmente diseñadas por los gerentes y

responsables.
● Políticas implícitas: son las políticas de Recursos Humanos en una
empresa que no se han expresado formalmente, pero que pueden
deducirse del comportamiento y de procedimientos, que ya están
llevándose a cabo.
● Políticas impuestas: políticas de recursos humanos impuestas por
una tercera fuente, externa y con mayor poder (como el gobierno, los
sindicatos y otras organizaciones).
● Políticas apeladas: son las políticas de recursos humanos que nacen
de las peticiones y necesidades particulares. Cuando no existen, se
crean para responder a estos requerimientos.
● Políticas generales:
● Políticas específicas: es aquí donde se engloban las políticas de
Recursos Humanos por funciones. Es decir, políticas de reclutamiento,
de selección, de formación, etcétera. Las desglosamos seguidamente.
b) Políticas de Recursos Humanos para la selección de personal

Empezaremos por las políticas de Recursos Humanos de una empresa
pensadas para la selección de personal10. Estas deben incluir normas como la
igualdad en el proceso o cómo se debe tratar a los postulantes.
También pueden incluir, entre otros, cuál es el rasgo más valorado en el
proceso de selección. Se trata de rasgos o valores intrínsecos a la empresa,
9
Políticas de Recursos Humanos: tipos y cómo implantarlas:
https://www.bizneo.com/blog/politicas-de-recursos-humanos/#Las_politicas_de_Recursos_Humanos_de_una_empresa_s
on_a_largo_plazo
10
Por ejemplo, se puede acordar que el rasgo más indicativo es la adecuación con la cultura organizacional.
Pero habría que matizar cuáles son los rasgos de esta cultura más importantes.
Otros elementos pueden ir encaminados a determinar cuáles son las fuentes de reclutamiento preferidas para
cada proceso, si se va a cribar con killer questions, las fases de los diferentes procesos en función de los perfiles
demandados recurrentemente, y más. Un aspecto en el que el software reclutamiento y selección de Bizneo
HR puede servirte de gran ayuda, pues permite crear etiquetas, fases y otras categorías para enmarcar bien a
los aspirantes
16
que no suelen modificarse a la ligera.

c) Políticas de contratación de personal
Las políticas de Recursos Humanos de una empresa, enfocadas a la
contratación de personal, deben tratar cuestiones como el tipo de contrato
base o el tipo de contrato según el puesto laboral.
Otros procedimientos, que son importantes, son los relativos a la incorporación.

No estamos hablando de la planificación del onboarding al completo, solo de lo
fundamental con respecto al trato de ese nuevo empleado.
Por ejemplo, se puede establecer que el onboarding debe ser realizado por su
responsable directo. O que hay que garantizar que el empleado conozca a sus
compañeros más cercanos para asegurar un buen clima laboral.
d) Políticas de Recursos Humanos de remuneración: En las políticas de

retribución de Recursos Humanos debe quedar claro cuál es la remuneración
mínima o cómo es para cada puesto. Incluso si existen planes de incentivos,
beneficios adicionales, si se contempla la retribución variable o flexible,
etcétera.
Asimismo, es importante que se fije el encargado de determinar esta
remuneración, si variará a largo plazo, si habrá posibilidad de promocionar (por
antigüedad o rendimiento del empleado, por ejemplo), etcétera.
e) Política de formación de Recursos Humanos

¿Quién se encarga de la formación?, ¿Cuál debe ser la base de los cursos?,
¿El empleado debe tratar de actualizar los conocimientos de manera
independiente o se le proveerá de medios formativos?, ¿Qué tipo de formación
va a ser más promovida? ¿A través de qué plataforma?, ¿Qué seguimiento se
va a llevar a cabo? Todas estas preguntas deben ser respondidas en el manual
de políticas de RR.HH de una empresa. En cualquier caso, una
herramienta LMS como la de Bizneo HR agiliza todas estas cuestiones.
● Salida de empleados: Las políticas de RR. HH. Centradas en la finalización

de un contrato no solo aborda todo lo relativo a los despidos, sino también a
las jubilaciones, a las bajas voluntarias, etcétera.
Cómo se van a gestionar estas salidas o cuál es el feedback11 que se debe

dar, quién es el responsable de comunicarlo y cómo es el plan de retirada
de un empleado. Inclusive lo que tiene que ver con el finiquito.
● Clima laboral: En este punto se establecen varias normas. Los códigos de

vestimenta, las relaciones entre empleados o el sistema de feedback para
incrementar la motivación. Es importante tener en cuenta la cultura
organizacional de la empresa, pues es lo que va a definir toda la sección.
11
Feedback es equivalente a la palabra retroalimentación. Se emplea usualmente como sinónimo de
respuesta, reacción o devolución, queriendo aludir a la opinión, evaluación o crítica que un interlocutor
nos brinda frente a un estímulo de nuestra parte.

17
Aquí es donde Recursos Humanos debe establecer pautas para toda la

organización, incluyendo qué tipo de vocabulario no está permitido o qué
límite existe en las relaciones entre empleados. Es probable que esta
sección pertenezca a la política de la empresa en general.
El ciclo de vida del empleado o Dolan

Todos los empleados que se incorporan a tu empresa siguen un ciclo con cuatro
fases claramente identificables: incorporación, crecimiento, madurez y maestría.
Descubre cuáles son las características de cada etapa y cómo lograr que estén a
gusto en ellas.
Fase de incorporación: Abarca el periodo comprendido entre el momento en que el

empleado llega a tu empresa y cuando ya se ha consolidado en su nuevo puesto
(aproximadamente un año). En esta etapa, el trabajador necesita que le ofrezcas una
buena acogida, la formación requerida para dominar las tareas que se le exigen y
actividades de socialización que le permitan integrarse en el grupo. También
agradecerá un cierto feedback para saber cómo va su periodo de prueba.
Fase de crecimiento: Una vez que el trabajador ya está asentado en su nuevo

trabajo, empieza a plantearse cuáles son sus perspectivas de futuro en tu empresa.
En este momento requiere que le ofrezcas niveles de responsabilidades crecientes y
perspectivas de desarrollo atractivas mediante un plan de carrera. Además, tiene
necesidad de sentirse valorado por las contribuciones que realiza y de que
comiences a tener en cuenta sus opiniones a la hora de tomar decisiones
estratégicas.
Fase de madurez: En esta etapa el trabajador ya lleva varios años desempeñando
sus tareas y las domina perfectamente. Esto puede generar cierto cansancio o
sensación de estancamiento. De modo que debes ofrecerle formación para
actualizar sus conocimientos, la oportunidad de asumir nuevas responsabilidades o
incluso de incorporarse a la directiva de la empresa. También puede interesarle la
posibilidad de actuar como formador o mentor de nuevas incorporaciones.
Fase de maestría: Corresponde a la última etapa laboral del empleado, cuando ya

se está preparando para la jubilación. Esto le puede provocar cierta tristeza o
ansiedad ante el cambio de etapa que se avecina. Además de agradecerle los
servicios prestados, esta circunstancia también puede suponer una excelente
oportunidad para seguir aprovechando su experiencia y contactos ofreciéndole
funciones de asesor o directivo interino en los momentos en que haga falta.12
I.5. La Gestión de Recursos Humanos: Importancia y Objetivos.

Importancia
La importancia de la gestión de los recursos humanos radica en que actualmente la
empresa debe dar respuestas a los cambios experimentados en la sociedad en
general y del mundo laboral en particular entre los que destacan13:
12
El ciclo de vida del empleado; https://www.venmas.com/venmas/boletin/actual/al_dia/el_ciclo_de_vida_del_empleado
estión de recursos humanos: Importancia y objetivos;
13
G
HTTPS://WWW.EOI.ES/BLOGS/MINTECON/2015/05/04/GESTION-DE-RECURSOS-HUMANOS-IMPORTANCIA-Y-OBJETIVOS/
18
● Aumento de la competencia y, por lo tanto, de la necesidad de ser

competitivo.
● Los costos y ventajas relacionadas con el uso de los recursos humanos.
● La crisis de productividad
● El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales,
normativos, demográficos y educacionales.
● Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de
trabajo.
● Las tendencias para la próxima década
✔ Objetivos de la gestión de los recursos humanos

En la mayoría de los casos, lo que se busca es que la empresa produzca más y
mejor. Por tanto, los objetivos de la gestión de los recursos humanos deben
contribuir con el logro de este propósito.
En ese marco la gestión de los recursos humanos busca mejorar el rendimiento del
trabajo, ofrecer bienestar a los empleados y explicar claramente las tareas a
desempeñarse.
Para comprender mejor los objetivos de la gestión de los recursos humanos en las
empresas es importante conocer la evolución que viene experimentando la empresa
en el tema de personal y de los recursos humanos.
Esta evolución normalmente pasa por tres estados:

● Orientación administrativa y preocupación por el control, el área de la
empresa encargada de esta responsabilidad recibe el nombre de
departamento de personal.
● Énfasis en las relaciones de trabajo.
● Enfoque estratégico.
En general, los objetivos de la gestión de los recursos humanos se pueden
clasificar en tres categorías: explícitos, implícitos y a largo plazo, pero no
deben considerarse mutuamente excluyentes.
✔ Objetivos Explícitos
(Hernandez, 2015), Existen cuatro objetivos explícitos14 fundamentales a alcanzar
mediante la gestión eficiente de los recursos humanos:
● Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o
adquirir las competencias necesarias de la empresa u organización.
● Retener a los empleados deseables
● Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la
empresa y se involucren en ella.
● Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.
14
Hernandez, Jreyes Gestión de recursos humanos: Importancia y objetivos, La gestión de recursos humanos contribuye a
que los seres humanos que integran una empresa apoyen al logro de los objetivos. -
https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2015/05/04/gestion-de-recursos-humanos-importancia-y-objetivos/
19
Las funciones y actividades relacionadas con los recursos humanos son

importantes debido en gran medida a que sirven para atraer, retener y motivar a
los empleados.
En general cuando se logran estos objetivos explícitos se logra resultados
positivos para la empresa. Por el contrario, la selección deficiente de empleados o
el diseño defectuoso de un programa para mantener la motivación, dará lugar al
descontento y el rendimiento sufrirá las consecuencias.
✔ Objetivos implícitos
Existen tres tipos de objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos:
mejora de la productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el
cumplimiento de la normativa.
● Productividad: Para cualquier empresa u organización, el incremento de la

productividad se constituye en un objetivo importante. Por medio de la gestión
de los recursos humanos puede conducirse un conjunto de acciones
destinadas al incremento de la productividad laboral.
● Calidad de vida en el trabajo: Actualmente existe la tendencia de lograr que

los empleados incrementen su nivel de compromiso con la actividad
específica que desarrollan dentro de la organización. Son muchos los
empleados que desean poder ejercer un control personal sobre su trabajo y
tener la oportunidad de aportar y contribuir con mayores logros a la empresa
u organización.
En consecuencia, existe un número cada vez creciente de empresas que

están convencidas de que el hecho de dar oportunidades a los empleados,
para cubrir estas nuevas aspiraciones y expectativas, hará que estos se
sientan más satisfechos, incrementando su calidad de vida en el trabajo.
● Cumplimiento de la normativa. En lo que respecta a la gestión de los recursos

humanos, las organizaciones deben acatar leyes, normas, arbitrajes y
decisiones de los tribunales.
● Esta legislación afecta prácticamente a todas las funciones y actividades en

las que está implícita la gestión de los recursos humanos.
✔ Objetivos a largo plazo15

Están referidos a la rentabilidad y competitividad, al incremento de valor de la
empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y eficacia de la empresa u
organización. La gestión de los recursos humanos tiene repercusiones
significativas en los resultados finales de la empresa u organización, a través de
las contribuciones al logro de los objetivos explícitos como los implícitos.
15
Existen tres tipos de objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos: mejora de la productividad, mejora de
la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la normativa.
20
I.6. Estereotipo de la Administración de Personal y la Gestión de Recursos

Humanos.
La igualdad de género es un buen negocio
(Vela, 2013), La igualdad de género: implicaciones económicas y beneficios para las
empresas La integración del enfoque de género en el mundo empresarial es vital
dado que la competitividad de las empresas está en juego. Cada vez son más las
mujeres que se insertan al mundo laboral y las que logran acceder a empleos en el
sector formal de la economía. La inserción laboral de las mujeres se traduce, en
primer lugar, en el crecimiento económico y desarrollo social para los países.
Además, implica aumentar las utilidades del sector empresarial, pues cuando las
mujeres no trabajan de manera remunerada, los países y las empresas están
perdiendo buena parte del talento disponible. Como se verá en el capítulo dos de
esta sección, que las mujeres estén inactivas o que trabajen a tiempo parcial se
relaciona en gran medida con el hecho de que aún asumen en solitario la mayor
parte del trabajo doméstico no remunerado.
En la gestión de Recursos Humanos, incorporar mujeres a las empresas significa

ampliar y diversificar los recursos disponibles. Para lograrlo se deben definir
políticas empresariales de Recursos Humanos con enfoque de género. Una gestión
con enfoque de género es un gran reto para las empresas; pero alcanzar la igualdad
de género también comporta importantes beneficios16:
■ La igualdad de género como ingrediente de la rentabilidad. Las compañías

con mejor equilibrio de género en su dirección, obtienen mejores resultados
que aquellas con menos mujeres en los puestos superiores.
■ La mayoría del talento. La mayoría de los promedios nacionales y regionales
muestra que las mujeres han igualado o superado los niveles educativos de
los hombres.
En la mayoría de los países de la región las mujeres tienen más años de estudio
que los hombres. Este es el caso de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica,
Ecuador, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, República Dominicana,
Uruguay y Venezuela. En este último país la brecha a favor de las mujeres es
mayor: tienen 11,3 años de estudio frente a los 9,3 de ellos.
16
OIT (2008). Rompe con los estereotipos de género y dale una oportunidad al talento. Conjunto de herramientas para
asesores de PYME y gerentes de Recursos Humanos. Comunidades Europeas.
21
I.7. Los Recursos Humanos y su Gestión en la actualidad – Perfil del Director de

RRHH.
I.7.1. ¿Quién es el director/a de RRHH y cuál es su perfil?
(Isabel, 2017), El director de recursos humanos17 es el responsable del
reclutamiento de empleados dentro de una organización, además de actuar
como un mediador entre los empleados y sus superiores. En general, su
función, y la del departamento como tal, es llevar un control sobre el
personal. Pero, ¿cuál es el perfil del director de recursos humanos?
I.7.2. Características del director de RRHH
El cargo en sí tiene varias funciones, que deberá desempeñar, pero para
llevarlas a cabo, nuestro Director de Recursos Humanos tendrá que saber
manifestar una serie de cualidades. Al fin y al cabo, tendrá que demostrar
que es especialista en la gestión de personas y de asuntos vinculados con
la plantilla. Estos son los principales rasgos y características del director de
RRHH:
1. Confiabilidad: Una de las funciones principales es la de abogar por

los empleados, a la vez que lo hace por la empresa. Su deber es
fortalecer la relación entre ambos como partner estratégico y para
poder hacerlo, tiene que transmitir confianza a todos los implicados.
2. Adaptabilidad: El Director de Recursos Humanos requiere

flexibilidad, no únicamente ante los cambios que puedan tener lugar
dentro de la empresa, sino también, sabiendo interpretar las
percepciones, que pueden variar según departamentos o cargos
para poder así optimizar el entendimiento entre todas partes.
3. Generar Valor: La comunicación18 interpersonal se refleja

directamente en la empresa. El director de RRHH acaba siendo la
cara interna de nuestra empresa.
De esta manera, su capacidad de trabajar con los diferentes

equipos, sus dones de comunicar y su capacidad de transmitir los
valores corporativos deberán contribuir a encaminar a todos hacia la
consecución de un mismo objetivo, aportando así valor a la
empresa.
4. Liderazgo: Evidentemente, todo lo que se asocia a un buen líder es

imprescindible para poder rendir en los temas de gestión
17
El director de recursos humanos es el responsable del reclutamiento de empleados dentro de una organización, además
de actuar como un mediador entre los empleados y sus superiores. -
http://empresas.infoempleo.com/hrtrends/quien-director-rrhh-perfil
18
La comunicación interpersonal se refleja directamente en la empresa. El director de RRHH acaba siendo la cara interna
de nuestra empresa.http://empresas.infoempleo.com/hrtrends/quien-director-rrhh-perfil
22
de recursos humanos. Saber organizar, persuadir y crear equipo es

vital para que todo lo demás, que esté en sus manos, pueda fluir.
Las cualidades de liderazgo son las que permitirán que lleve a cabo
todas las responsabilidades, desde la incorporación de nuevos
trabajadores, su formación, y su relación general con la empresa.
I.7.3. Funciones del departamento de Recursos Humanos

Las funciones específicas del departamento pueden variar según la
empresa y el cargo específico de cada profesional. No obstante, en términos
generales, las funciones de recursos humanos suelen desarrollarse
alrededor de unos puntos clave.
● Organización y planificación atribuible a nivel general de la empresa y

específico de los profesionales. Analizar la situación y preparar una
estrategia a seguir para afrontar obstáculos, es una función clave del
profesional.
● Reclutamiento y Selección conociendo a la empresa y sabiendo
concretamente cuáles son sus carencias de talento y qué perfil de
persona podrá encajar en cada puesto de trabajo.
● Formación de nuevo talento para adaptarse al nuevo puesto de

trabajo y formación continua para la plantilla existente.
● Evaluación y satisfacción del entorno de trabajo, teniendo en cuenta

el ambiente y el estado de cada trabajador que forme parte de la
empresa.
● Administración de personal y de trámites como contratos, nóminas y

otros.
● Prevención de riesgos a nivel de salud y bienestar de las personas

trabajadoras mediante la observación de condiciones e
implementación de mejoras.
23
SEGUNDA PARTE:
II. Análisis de Puestos, Planificación Estratégica de los RR.HH y Funciones principales
en la Gestión de Recursos Humanos
II.1. Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo
(ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO), El puesto de trabajo19 establece, en

gran medida, el rol que las personas juegan en las organizaciones, esto
predeterminan un comportamiento en el individuo, por el simple hecho de ocupar un
dicho puesto, por ello, es necesario contar con la información específica. A través
del análisis y descripción, conseguimos ubicar el puesto en la organización, describir
su misión, funciones principales y tareas necesarias para el desarrollo óptimo de las
antes mencionadas; según necesidades, esta estructura mínima puede completarse
con apartados relativos a: seguridad y medios de protección propios del puesto de
trabajo, relaciones internas y externas, perfil profesiográfico idóneo de la persona
que debería ocupar el puesto, etc.
II.2. Análisis de Puestos de Trabajo
El análisis de puestos de trabajo (APT) se define como el proceso de identificación a

través de la observación, la entrevista y el estudio, de las tareas, actividades, los
factores técnicos y ambientales del puesto; así como las habilidades, conocimientos,
aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución
satisfactoria de la ocupación.
II.2.1. Riesgo del Análisis de Puesto

Siendo el análisis de puesto un proceso esencial para la formulación e
implementación del Plan Estratégico de RRHH, es oportuno advertir que si
se trabaja sobre la base de descripciones de puestos no actualizadas,
también se producirían demandas de habilidades, experiencias y
conocimientos desconectadas de la realidad del puesto, y por consiguiente,
estas informaciones no tendrían validez alguna para apoyar la
implementación del Plan de RRHH. En este mismo sentido, también se
corre el riesgo de que una descripción de puesto muy general o vaga que no
aporte información sobre a quién seleccionar para que cumpla los requisitos
del puesto, afecte la viabilidad del Plan Estratégico de RRHH, ya que, sin
información específica de cada puesto, todo el análisis de puesto e
inventario de conocimientos y experiencia tendría poca relevancia.
II.2.2. Perspectivas del Análisis de Puesto El analista de puesto tiene que
escoger una perspectiva o una combinación de perspectivas de análisis
19
file:///C:/Users/Asus/Downloads/U2_10_Analisis_puestos_trabajo.pdf
24
antes de iniciar el examen de los puestos, dependiendo de las

informaciones requeridas, el tiempo y los recursos disponibles; así puede
focalizarse en:
✔ La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos. Š

✔ La percepción que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo
que ellos creen que realizan.
✔ El trabajo que deberían hacer los ocupantes de los puestos (punto de
vista normativo).
✔ El trabajo que está en capacidad y condiciones de hacer los
ocupantes de los puestos.
✔ El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o están
motivados a hacer.
II.2.3. Proyecciones de RRHH

El propósito de esta proyección es determinar si hay una disponibilidad
suficiente de personal en capacidad para desempeñar exitosamente los
puestos disponibles en el horizonte del Plan. El proceso de proyección se
presenta en el siguiente gráfico.
Gráfico No. 2. Proyección de Requerimientos Netos de Personal

(se encuentra como anexo Nº 2)
II.3. Aplicaciones del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo
(ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO, pág. 11),20 Las principales

aplicaciones que se pueden derivar del análisis y descripción de puestos de trabajo
(ADP), tanto dentro de la Gestión de Recursos Humanos, como en Ergonomía son:
1. Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo

proporciona la información necesaria para elaborar el perfil profesional en el que
se especifican los requerimientos y exigencias, que debe cumplir el candidato,
para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto.
2. Orientación Vocacional: La información sobre los puestos de trabajo es un

requisito imprescindible, para orientar adecuadamente a un alumno o trabajador
acerca de cuáles pueden ser aquellas opciones profesionales, que más se
relacionen con sus aptitudes intereses y potencialidades.
3. Planes de Carrera: Para poder definir los caminos profesionales, que más
probablemente seguirán los empleados a lo largo de su carrera dentro de la
organización, se deben diseñar los planes de formación en base a las
competencias exigidas por los puestos de trabajo y las futuras necesidades de
la organización.
20
FERNÁNDEZ, Manuel, Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo, Días de Santos, España, 1995, p.
58.- file:///C:/Users/Asus/Downloads/U2_10_Analisis_puestos_trabajo.pdf
25
4. Valoración de puestos: Para poder valorar un puesto de trabajo es necesaria la

información derivada del ADP, así se podrá establecer el valor relativo de cada
uno de los puestos de trabajo, para poder clasificarlos en orden de valor o
importancia.
5. Evaluación del rendimiento: Esta debe partir de los objetivos, funciones y tareas
fijados a los puestos de trabajo; y para ello, es preciso definir su contenido, por
lo que el paso previo antes de diseñar un Programa de Evaluación y
Rendimiento para el trabajador es conocer el contenido de los puestos de
trabajo mediante la información derivada del ADP.
6. Formación: Los programas de formación se diseñarán e impartirán con el
objetivo de activar y/o desarrollar las competencias que los formandos
necesitarán en su trabajo. Estos programas solo serán eficaces cuando el
análisis de necesidades, la planificación y la impartición de los mismos se hacen
dentro del marco definido por las exigencias de los puestos de trabajo.
7. Salud laboral: El ADP proporciona información sobre los riesgos y peligros que
se puedan derivar para el trabajador mediante el desempeño de actividades que
implican fatiga, estrés, posturas o esfuerzos inadecuados, ritmos de trabajo,
condiciones ambientales, etc., y contribuirá, sin duda, al perfeccionamiento de
un completo mapa de riesgos laborales y la elaboración de Planes de
Prevención y Seguridad.21
8. Reclutamiento: El ADP proporciona información sobre las características que
debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de
utilidad a la hora de determinar fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos
lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente
número de personas que se ajusten a los requisitos exigidos.
9. Planificación de Recursos Humanos: Los responsables de diseñar y elaborar los
planes para que los empleados de la organización consigan las competencias
precisas en el momento oportuno, deberán conocer tanto el contenido de los
puestos de trabajo actualmente existentes en la empresa, como el de los que
existirán en el futuro. De esta forma, podrán diseñar y planificar, a partir de los
perfiles de dichos puestos.
10. Manual de Funciones: Así como el manual de funciones ayuda poderosamente
al ADP; también un buen ADP posibilita poner al día el manual de funciones.
11. Diseño de Puestos de trabajo: El análisis de puestos permitirá disponer de
informaciones referidas a los mismos y que, en ocasiones, indicarán la
necesidad de modificar las funciones y tareas incluidos en algunos de ellos, las
condiciones ambientales, las herramientas utilizadas, etc., siempre con el
objetivo de optimizar el rendimiento, la seguridad, la satisfacción y la comodidad
de los ocupantes del mismo.
12. Diseño Organizacional: El análisis de Puestos nos permitirá disponer de
informaciones sobre las obligaciones, responsabilidades, líneas de autoridad,
contenido de los puestos, que en muchas ocasiones, obligará a llevar a cabo un
21
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO, página 13-file:///C:/Users/Asus/Downloads/U2_10_Analisis_puestos_trabajo.pdf
26
proceso de rediseño organizacional.
Gráfico No. 3: Proceso de Planificación Estratégica de RRHH
(Se encuentra como anexo3)

II.4. Funciones en la Gestión de Recursos Humanos
La gestión de recursos humanos es un proceso crítico de la gestión empresarial,

que abarca funciones que buscan optimizar el aporte de los trabajadores a los fines
organizacionales.
Todos los procesos que componen la gestión de Recursos Humanos son críticos, ya
que la deficiencia en la ejecución de alguno de estos, puede impedir el logro de una
gestión general eficiente.
Independientemente del tamaño de la empresa, la gestión de Recursos Humanos
desarrolla unas funciones que deben ser realizadas, ya sea por una sola persona,
un departamento o una empresa externa subcontratada.
■ Función de reclutamiento y selección: Proporciona a la empresa en todo

momento, el personal necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para
desarrollar óptimamente los procesos de producción con un criterio de
rentabilidad económica. Pueden ser aditivos (adicionar personal a la empresa) o
sustractivos (disminuir personal de la organización).
■ Esta función es importante porque es la principal fuente de entrada de personal
a la organización. En este proceso se definen los criterios de selección para
intentar pronosticar la correcta integración y desempeño de los profesionales
seleccionados.
■ Función de administración de personal: Encargada del manejo burocrático
desde que una persona ingresa a la empresa hasta que la abandona.
■ Función de retribución: Se trata en conseguir buscar una estructura de salarios
que cumpla condiciones:
a) Motivador
b) Internamente Equitativo
c) Externamente competitivo
Esta función permite determinar la compensación, que se le da a un empleado, para

facilitar la motivación y el crecimiento del mismo. A la vez que pretende asegurar
que los esfuerzos de los empleados estén acordes con los objetivos, filosofía y
cultura de la organización. Este proceso es también crucial ya que es el que tiene
mayor impacto directo en la motivación de los empleados y en las operaciones de la
empresa, en cuanto a costas operativos se refiere.
✔ Función de dirección y desarrollo de RRHH: Se refiere a la necesidad de
que los individuos crezcan dentro de la organización.
✔ Función de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de
conflictos.
✔ Función de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas
medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima
laboral.
27
Objetivos De La Gestión De Recursos Humanos:22

Atraer a los candidatos al puesto de trabajo para el cual estén potencialmente
cualificados.
✔ Retener a los mejores empleados.
✔ Motivar a los empleados.
✔ Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse personal y profesionalmente.
✔ Aumentar la productividad.
✔ Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
✔ Cumplimiento de la normativa y legislación.
22
os objetivos de la gestión de los recursos humanos deben contribuir con que la empresa produzca más y sea la mejor en
L
fiel cumplimiento de la estrategia de negocio.
28
TERCERA PARTE:
III. Las Nuevas Tendencias y la Gestión del Cambio. La Gerencia del Talento
Humano y la Gestión del Conocimiento.
III.1. Las Nuevas Tendencias
III.1.1. Era tecnológica y teletrabajo

(Ylenia), Si hay algo que ha aportado la Era tecnológica a la humanidad y,
en concreto, al mundo empresarial23, es la libertad de ambulatorio. Nos
establecemos, de manera temporal o definitiva en distintos ámbitos
geográficos, sin que sea necesario, por ello, cambiar de trabajo. Las
circunstancias personales y familiares o, simplemente, el deseo de conocer
nuevas ciudades, implica un alejamiento de una situación anterior a la que,
en ocasiones conlleva el cambio del puesto habitual de trabajo. Las
empresas, como empleadoras, no pueden quedar ajenas a ello.
Las propias empresas necesitan, por su actividad o por sus diferentes sedes
en la geografía, que sus empleados se trasladen ocasionalmente a otros
puntos. En otras ocasiones, las causas atienden a solicitudes de sus
clientes, a la externalización de algunos de sus servicios o a un sinfín de
necesidades que pueden surgir en el día a día de la gestión empresarial.
En este entorno, surge la necesidad de que los trabajadores desempeñen
sus tareas a distancia. Aunque no acudan físicamente a su puesto habitual,
deben cumplir sus obligaciones y objetivos, y la empresa, en consecuencia,
debe tener conocimiento de ello.
III.1.2. ¿Qué perfiles son más demandantes de teletrabajo?
Principalmente, el perfil del personal al que más le repercute la movilidad
geográfica. es a los comerciales, ingenieros, auditores y abogados,
profesionales todos, que tienen que adaptarse a las diferentes demandas de
sus sectores.
Las empresas de telecomunicaciones, de construcción, de distribución de
mercancías y de consultoría y auditoría constituyen un buen ejemplo de
actividades que demandan una movilidad geográfica a sus trabajadores.
III.1.3. Evaluación del desempeño, nuevas tendencias
Evaluación del desempeño, ¿es posible, aunque el trabajador no se
encuentre físicamente en su puesto de trabajo?
El tradicional control que ejercían los jefes a los trabajadores, controlando
horarios, rutinas y entregas de tareas se ha ido difuminando a partir del
23
Nuevas tendencias en recursos humanos, Si hay algo que ha aportado la Era tecnológica a la humanidad y, en
concreto, al mundo empresarial, es la libertad de ambulatoria. -
https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/evaluacion-desempeno/nuevas-tendencias-en-recursos-humano
s/
29
teletrabajo. Pero, sigue siendo necesaria una evaluación del desempeño.

Los encargados de desarrollarla, es habitualmente, el departamento de
recursos humanos correspondiente, en colaboración con los servicios o
departamentos, tendrán que decidir los criterios y los métodos de medición
del desempeño y considerar los posibles problemas que puedan surgir para,
en la medida de lo posible, tratar de evitarlos. ¿Qué posibilidades facilita el
proceso de evaluación teóricamente a los evaluadores y a la propia
empresa?:
■ Detectar necesidades de capacitación.
■ Descubrir personas clave.
■ Valorar competencias del evaluado.
■ Ubicar a cada persona en su puesto adecuado y desarrollo de la
misma.
■ Tomar decisiones sobre salarios.
La determinación de los criterios de valoración hace referencia a las
dimensiones del rendimiento bajo las que los empleados van a ser
evaluados. Los comportamientos a evaluar serán los que los trabajadores
estarán en situación de desarrollar en mayor medida. Por este motivo, se
hará necesario definir con claridad y comunicar al empleado las normas con
las que se va a valorar el desempeño, que se deberían basar en los
requisitos del puesto, derivarse del análisis del mismo y reflejarse en sus
descripciones y especificaciones.
La evaluación del desempeño puede ser desarrollada de formas muy
diversas. Tradicionalmente, ha sido desarrollada conforme a dos criterios: la
medición de los resultados obtenidos en el trabajo y la valoración de
comportamientos, actitudes y capacidades. En el primer caso estamos ante
criterios objetivos y en el segundo, ante criterios subjetivos.
III.1.4. Evaluación del desempeño en el teletrabajo
¿Cómo es posible hacerlo en el caso del teletrabajo? Si bien es más
complejo hacer una evaluación atendiendo a criterios subjetivos, los
parámetros objetivos se hacen imprescindibles. Dentro de los diferentes
sistemas de control del trabajo, existen no solo el correo electrónico, sino
aquellos relativos al inicio de sesión como usuario de la plataforma o de la
intranet de la empresa y los sistemas de entrega de tareas como el Trello, el
Google Drive, Dropbox y una multitud de ellos, actualmente, además, en
auge. Se trata de sistemas de almacenamiento de datos en el que los
equipos pueden compartir información y archivos y en el que es viable
comprobar la fecha y hora de entrega de tareas, cuando así se habilite al
efecto.
Además, las empresas crean sus propios programas, atendiendo a los
indicadores precisos, para que la evaluación del trabajador, que no se
encuentra en su puesto principal físicamente. pueda ser posible y no
perjudique ni a sus condiciones de trabajo, ni a la propia entidad.
30
III.2. Los 4 pasos para una gestión del cambio organizacional efectiva
(Casas, 2016), El proceso24 de cambio en una organización es siempre complejo,

pues implica salirse de la zona de confort, generar inconformidades y puede dañar
el clima de la organización, sin si quiera hacerse efectivo por los componentes reto,
diferencia e incertidumbre. Por ello, se necesita tener cuatro frentes claros.
I. Diagnóstico: Entender que tan lista está la empresa para realizar el

cambio.
Este paso incluye entender, tanto el momento de la organización, como de
sus colaboradores. Para ello, se debe, tener en cuenta los procesos diarios,
para entender que tanta energía y que esfuerzos puntuales deben llevarse a
cabo, para que el cambio implique el mínimo nivel de estrés adicional
posible a estas actividades.
Además, debe revisar los recursos con los que cuenta la organización para
apoyar el cambio, comunicarlo, hacerle seguimiento y retroalimentarlo.
También debe considerarse la velocidad con la que debe ser implementado
el cambio y la velocidad con la que se mueve la atención y aprendizaje de
los colaboradores de la organización, para poder generar un plan de acción
que busque un balance en ambos y optimice el proceso.
Por último, se debe tener un entrenamiento para adecuar la organización y

sus colaboradores al cambio, desde el fortalecimiento y desarrollo de
conocimientos, habilidades y competencias pertinentes. Al realizar este
entrenamiento, se pueden reconocer a los talentos que están listos para ser
agentes de cambio, es decir, quienes guían a otros colaboradores mientras
avanza el desarrollo del cambio y definir los roles de estos agentes.
II. Preparación: Generar un plan para sensibilizar e involucrar a los

colaboradores.
III. La preparación debe considerar un plan presupuestal claro que se acople

con la situación financiera de la empresa, para hacer planes de acción
basados en números reales y acciones concretas.
Al crear los planes de acción se deben tener en cuenta procesos de

aprendizaje, retención, motivación y manejo de inteligencia emocional en los
colaboradores. Para facilitar este proceso, se le debe dar sentido profesional
y personal del cambio al adulto. A su vez, al exponer una voz líder y crear
una visión positiva del cambio, se guían a los colaboradores a un proceso
de consciencia en términos de beneficios y razones coherentes del cambio.
Con esto dado, será más fácil tener al colaborador motivado ante el cambio.
Es importante saber que la visión debe ser clara en el “cómo”, “cuándo”,

“para qué” e “involucrando a quién”, dándole una gran relevancia al
colaborador como ficha clave para la ejecución del cambio.
24
Casas, Daniela, Los 4 pasos para una gestión del cambio organizacional efectiva 2016 -
https://blog.acsendo.com/los-4-pasos-una-gestion-del-cambio-organizacional-efectiva/
31
Con el fin de hacer un proceso de sensibilización y aceptación más eficiente,

se recomienda generar un plan de comunicación. Este plan será útil para
reducir la resistencia que debe tratarse desde la apertura de canales de
comunicación donde las personas tengan contacto con un líder o agente del
cambio para resolver las dudas y posibles confusiones que se presenten por
parte de los colaboradores ante los retos, implicaciones, beneficios y
consecuencias del cambio.
Por lo anterior, el agente del cambio debe ser escogido desde el perfil de
una persona, que inspire respeto, reconocimiento y cercanía para los
colaboradores, para que la oratoria genere más atención y lealtad para
aceptar y apoyar el cambio.
IV. Ejecución: Implementar y hacer seguimiento de un plan de acción concreto.

Para una buena ejecución, es recomendable en primera instancia hacer
un cronograma concreto para poder hacer reales las ideas y planes
propuestos. En segunda instancia, es importante que los trabajadores
siempre sean conscientes de la equidad existente entre el esfuerzo que
pongan y los resultados que están recibiendo del proceso del cambio, para
mantener la motivación y siempre tener el canal de comunicación abierto.
Otro punto importante, es realizar un seguimiento constante y

retroalimentación, para asegurarse que todo está yendo en la dirección
pronosticada o, si es necesario, corregir la dirección con cambios
pertinentes en la ejecución.
V. Mantenimiento: mantener25 y nutrir el cambio como respuesta acertada.

Para este paso es importante considerar la retroalimentación y los
resultados encontrados en el paso tres, pues de ahí, se pueden generar
varias acciones preventivas a que la organización vuelva a su estado inicial.
Para esto se debe nutrir el cambio resaltando las ventajas competitivas y
logros que se alcanzan nuevos y hacerlos evidentes para mantener la
motivación y que se vaya estandarizando el cambio, desde el compromiso
que se genere de los colaboradores frente a los aspectos positivos y los
incentivos.
Es posible que durante los pasos 1 a 3 se observe, que los resultados

esperados en la realidad, no fueron tan acertados versus las expectativas,
por ende, debe considerarse también el estar abiertos a retroceder, desde
una perspectiva de análisis de oportunidades de mejora.
Para una gestión del cambio efectiva, se debe entender al colaborador como
protagonista de ese cambio, entendiendo las diferencias individuales para
aprendizaje y motivación. Además, es importante el papel que entra a jugar
el agente de cambio, esa voz líder que va a generar el compromiso e
identificación del trabajador para aportar al cambio. Todo aquello basado en
el protagonista de este proceso.
25
32
III.3. La Gestión del Talento Humano.
III.3.1. ¿Qué es la gestión del talento?

La gestión del conocimiento ha transformado la forma en la que muchas
empresas trabajan. Conozca más sobre su importancia en las compañías y
cuan determinante es en algunas ocasiones. La gestión del talento se define
como un conjunto de procesos de recursos humanos integrados y diseñados
para atraer, desarrollar, motivar y retener a los empleados de una
organización.
La gestión de talento como concepto ha ido evolucionando mucho en los

últimos 25 años. El objetivo de las organizaciones, que han puesto la
gestión del talento en práctica, lo hacen para dar solución al problema de
retención de empleado.26
Se valora aún más la gestión del talento, cuando las organizaciones

descubren, que resulta tres veces más caro para ellas realizar una nueva
contratación, que retener alguno de sus activos más valiosos. Ejemplo de
ello son los datos proporcionados por expertos en gestión de personas:
■ Hasta seis meses pueden ser necesarios para que un empleado

nuevo llegue a adquirir la productividad adecuada en un trabajo.
■ Se necesitan nada menos que dieciocho meses para integrarlo a la
cultura de la empresa.
■ Tienen que transcurrir veinticuatro meses para que el nuevo
miembro del equipo alcance a conocer la estrategia y la actividad de
la empresa en la que ha entrado a formar parte.
El hecho de conseguir o retener talentos para la organización es una

estrategia sobre todo de las empresas más competitivas y que buscan
crecer por medio de los recursos humanos que desempeñan un papel
importante en la empresa y aumentan su valor. Una organización con
talentos es una empresa más competitiva y dispuesta a enfrentarse a otras
situaciones.
III.3.2. ¿Por qué es importante implementar la gestión de talento humano?
(¿Qué es la gestión del talento humano?, 2018), Existe una relación
comprobada entre tener el mejor talento y obtener óptimos resultados de
negocio. Las organizaciones buscan, cada vez más, medir los retornos de
las inversiones en el capital humano (ROI). Para ello, se desarrollan
estudios profundos de ese impacto de los talentos en el desempeño
organizacional.
Un estudio en 2007 de Hackett Group descubrió que las empresas, que
destacan en la gestión de talentos, facturan cerca del 15% de sus
competidores. Esto representa una mejora de los resultados financieros de
cientos de millones de dólares en las grandes corporaciones.
26
Gestión del talento: ¿Por qué es tan importante?
https://es.workmeter.com/blog/336394/gestion-del-talento-por-que-es-importante
33
De forma similar, una encuesta de McBassi & Co.5 reveló que las
empresas que poseen mejores indicadores en las cinco categorías del
capital humano (prácticas de liderazgo, compromiso de los colaboradores,
gestión del conocimiento, gestión de la fuerza del trabajo y capacidad de
aprendizaje) cuentan con mayores dividendos por acción y mejor
estabilidad -dos objetivos recurrentes de los principales líderes y
accionistas. Por último, el informe de Deloitte referido a las diez tendencias
globales en capital humano para el año 2017, señala que, para el 81% de
las empresas encuestadas, la adquisición de talento implica necesariamente
acceder a nuevos espacios de reclutamiento de personal, como son las
redes sociales; por otro lado, un 71% de las empresas indicaron que la
analítica de talento se ha convertido en una disciplina de negocio, apoyando
desde la gestión y las operaciones hasta la adquisición de talento y
desempeño financiero.
III.3.3. ¿Cuál es la diferencia entre gestión de talento y gestión de
recursos humanos tradicional?
Un punto central que diferencia a las organizaciones, que implementan la
gestión de talentos de respecto a las organizaciones tradicionales. es la
importancia que dan al papel de los gestores y líderes en el ciclo de vida del
empleado, con la gestión de talentos, esa responsabilidad, que antes era
exclusiva del área de recursos humanos27, pasa a ser compartida.
Además, el modelo tradicional de gestión se centra en procesos

administrativos, tratando con la hoja de pagos, la regulación laboral y los
beneficios, mientras que la gestión de talentos, se centra en apoyar y
desarrollar a las personas que colaboran dentro de la organización.
Por último, la gestión de talentos es estratégica. Normalmente se manifiesta

en una amplia planificación a largo plazo de la organización, fuertemente
asociada a los objetivos de negocio. Mientras tanto, el RH el modelo
tradicional es más táctico, lidiando con la gestión del día a día de las
personas.
III.3.4. ¿Qué procesos forman parte de la gestión de talento?
1. Comprensión de las metas del negocio: Es la fase preparatoria y

desempeña un papel crucial en el éxito de todo el proceso. El objetivo
principal es entender el negocio para determinar la necesidad de talentos.
2. Buscar talentos: Esta es la segunda etapa del proceso, que involucra el
mapeo de dónde están los mejores talentos en el mercado. que atienden
a las exigencias de la organización.
3. Atraer talento: Es importante atraer a las personas talentosas. Al final el
objetivo principal del proceso es contratar y retener a las mejores
personas del mercado.
27
Existe una relación comprobada entre tener el mejor talento y obtener óptimos resultados de negocio.
https://www.eude.es/blog/gestion-talento-humano/
34
4. Reclutamiento de talento: El proceso real de contratación

comienza aquí. Esta es la fase en que las personas son invitadas a
adherirse a la organización.
5. Seleccionar: Se trata del encuentro con diferentes personas de diversas
calificaciones y habilidades, tomando en cuenta la descripción del puesto
de trabajo. Los candidatos, que se califiquen en esta ronda, pueden ser
invitados a unirse a la organización.
6. Preparación y desarrollo: Después de reclutar a las mejores
personas estas son entrenados ya que necesitamos inducir su ingreso a
la organización desde el primer día, considerando aspectos formales e
informales, y planificar su desarrollo para obtener los resultados
deseados.
7. Retención: Ciertamente, es uno de los propósitos centrales de la gestión
de talentos. La contratación no completa el propósito. La retención
depende de varios factores, tales como el paquete de remuneración y
restantes beneficios, los desafíos derivados del trabajo, el desarrollo
personal, el reconocimiento, la cultura, y el ajuste entre el trabajo, la
organización y el talento.
8. Promoción: Se deben identificar aquellos talentos. Nadie que no pueden
trabajar siempre en una sola empresa y desempeñar las mismas
funciones o asumir las mismas responsabilidades por largos períodos de
tiempo. Tanto los planes de promociones como el diseño e
implementación de los planes de carrera son fundamentales.
9. Mapeo de competencias: Conocimientos, habilidades, potencial de
desarrollo y actitud es el próximo paso. Es necesario, este mapa también
puede influir en el comportamiento y posibilidades futuras de fusión.
10. Evaluación de desempeño: Hacer una evaluación de desempeño y el
rendimiento real de un empleado es necesario para identificar su
verdadero potencial. Es un punto clave para confirmar si la persona
puede ser encargada de una responsabilidad extra, o no.
III.4. Competencias Laborales.

III.4.1. Qué son las competencias laborales
(CIDEC), La competencia laboral28 es la capacidad para responder
exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea,
según criterios de desempeño definidos por la empresa o sector productivo.
Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser)
y habilidades (Saber Hacer) de un individuo. Así, una persona es
competente cuando:
■ Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades,
actitudes) y del entorno (tecnología, organización, otros) para
responder a situaciones complejas.
■ Realiza actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los
resultados esperados.
III.4.2. Cuántos tipos de competencias encontramos

28
Competencias básicas: son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial y que comprenden aquellos
conocimientos y habilidades que permiten progresar en ciclo educativo e integrarse a la sociedad.
ehttp://cidecedu.com/documento.pdf
35
Para un desempeño laboral competente, la persona recurre a una

combinación de los siguientes tipos de competencias, aplicados a
problemas y situaciones concretas de su trabajo:
■ Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan
principalmente en la educación inicial y que comprenden aquellos
conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo
educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen
entre las competencias básicas, las habilidades en las áreas de
lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de
problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías
de información.
■ Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas

que explican desempeños superiores o destacados en el mundo del
trabajo y, que generalmente, se verbalizan en términos de atributos o
rasgos personales, como es el caso de la orientación al logro, la
proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc.
■ Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente
competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las
actividades que componen una función laboral, según los estándares
y la calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo
correspondiente. Las competencias básicas, conductuales y
funcionales se desarrollan tanto a través de actividades de
aprendizaje formales (educación o formación convencionales) como
por medio de diversas modalidades de aprendizaje no formal
(on-the-job-training, e-learning, otros) o informal (aprendizaje
espontáneo que ocurre en distintos entornos: laborales, sociales,
familiares, etc.).
III.4.3. Características distintivas de la competencia laboral: Sagi-Vela (p.88) refiere

las siguientes:
■ Es un concepto multidimensional. Es importante entender que una

competencia no es una actitud, un conocimiento o una habilidad
aislada, sino la integración de todos ellos en el contexto de una
determinada profesión y su ámbito de actuación. Cada
comportamiento observable que se produce en el desempeño de una
determinada competencia es el resultado de la combinación de los
conocimientos, habilidades y actitudes asociados a la misma. Esta
característica tiene importantes derivaciones sobre la manera de
describir y evaluar las competencias, corno veremos más adelante.
Así, cada competencia tendrá asociado un conjunto de indicadores
(comportamientos observables) y un listado de conocimientos,
habilidades y actitudes asociados que facilitarán la comprensión de la
competencia, la evaluación de la misma y el establecimiento de
objetivos de desarrollo profesional.
■ Refleja la aportación más que la actividad o función en sí. La
competencia está escrita en términos de aportación del trabajador a
la empresa. No se pretende reflejar cómo hace las cosas, sino qué
36
hace en términos de aportación y del resultado de esa aportación. Así

por ejemplo, lo importante no es que un jefe de producto maneje
datos Nielsen, sino que está investigando o analizando el mercado.
Hoy lo realiza a través de la información que aporta Nielsen y mañana
las fuentes de datos pueden variar. De igual modo, lo importante no
es manejar un panel, sino que se está controlando un proceso
productivo.
■ Permanece en el tiempo. Como vemos en el ejemplo anterior. la
competencia tiene un carácter de permanencia en el tiempo. Pueden
variar los medios utilizados para realizar la aportación, pero es difícil
que varíe la aportación en sí. Como vamos a definir las competencias
apoyándonos en los procesos, solo se consideraría que haya una
nueva competencia, si varía el proceso sobre el que se realiza la
aportación, si cambia la aportación realizada o si manteniéndose la
misma aportación al mismo proceso, se produjera una «ruptura
tecnológica» tal en los medios utilizados para realizar la aportación
que cambiaran totalmente los conocimientos, habilidades y actitudes
asociados.
■ Su aplicación supone la consecución de un logro. La competencia
aplicada siempre produce un resultado positivo. No se tiene una
competencia, si al aplicarla, no se logra lo que se deseaba; en ese
caso no se es competente. Por tanto, se podrá decir que alguien es
bueno, muy bueno o excelente en esa competencia, pero no sería
totalmente correcto decir que se tiene la competencia en grado
insuficiente, ya que, si se tiene, será siempre en grado positivo. Esto
tiene implicaciones también, como veremos, en la escala de
evaluación utilizada.
■ Es mensurable. La competencia se manifiesta a través de una serie
de conductas observables en el trabajo diario. Mediante la
observación y análisis de estos cornportarnientos podemos llegar a
medir las competencias, de una persona. La descripción de las
competencias que realizaremos, incluirá indicadores de competencia
para facilitar su compresión e evaluación.
III.4.4. Los modelos de competencias

Saracho (p.28) distingue tres modelos:
Los tres modelos concuerdan en que las competencias implican «un saber»,
«un poder» y «un querer» hacer, o dicho en otros términos, toda
competencia incluye conocimientos, habilidades y actitudes. Sin embargo,
cada uno de estos tres modelos, incluye estos aspectos combinándolos de
manera diferente. Los componentes de dichos aspectos varían en los tres
modelos
El modelo de competencias distintivas considera una combinación de

habilidades cognitivas, habilidades interpersonales, habilidades de
liderazgo, motivaciones, actitudes, rasgos, y conocimientos aplicados
o know how.
37
El modelo de competencias genéricas hace hincapié básicamente en los

comportamientos y, por lo tanto, en las habilidades interpersonales,
cognitivas y de liderazgo; mientras que sólo incluye algunos conocimientos
específicos en escasas ocasiones, y toma la motivación como un aspecto de
la persona que soporta los comportamientos, pero no es modificable o
desarrollable, por lo que solo se identifica a modo de dato anexo.
En el modelo de competencias funcionales se toman en cuenta

principalmente los conocimientos técnicos y aplicados, las habilidades
específicas o destrezas; mientras que los aspectos actitudinales se tienen
en cuenta como soporte de ciertos modos o maneras requeridas para hacer
bien el trabajo.
Cuadro N° 01 La evaluación de competencias

(se encuentra en el anexo 5)
III.4.5. La evaluación de competencias

Del Pozo (p.24) manifiesta que evaluar competencias29 requiere, en primer
lugar, la definición del contenido de la competencia, describiendo
comportamientos, habilidades e indicadores de evaluación. Además, es
necesario establecer los instrumentos de recogida de datos que permitan
obtener las evidencias necesarias para determinar el grado en que se ha
alcanzado la competencia en comparación en un estándar establecido.
La evaluación de la competencia laboral (profesional) es el procedimiento
sistemático por el que se recogen pruebas o evidencias del desempeño
profesional de un trabajador, o de los resultados de aprendizaje alcanzados
por un estudiante, de los que se infiere con fiabilidad, lo que este es capaz
de realizar frente a los estándares establecidos en un Diccionario de
Competencias o en un Catálogo de Cualificaciones Profesionales.
La evaluación de competencias debe basarse en los siguientes principios:
■ Eficacia. Ser ágil en su aplicación, empleando tiempos razonables para

la obtención de evidencias, y económicamente rentable en cuanto a
costes originados por la logística necesaria para su desarrollo.
■ Flexibilidad. Ser capaz de obtener las evidencias de competencia que
poseen los individuos, combinando la aplicación de una serie de
métodos de distintas características.
■ Validez. Ser capaz de obtener y mostrar evidencias suficientes y
fiables relativas a los referentes que se utilicen en cada caso
(Diccionario de competencias, Catálogo de cualificaciones, etc.). El fin
de un proceso de evaluación de competencias es obtener evidencias
que muestren comportamientos en condiciones específicas, de modo
que se puede inferir, que el desempeño esperado se ha logrado de
manera adecuada. Incluye los resultados o productos requeridos para
demostrar un desempeño eficiente en un ámbito productivo
29
Tenemos que evaluar los conocimientos, las actitudes, habilidades y los desempeños
involucrados en el dominio de una competencia. http://www.cca.org.mx/apoyos/cu095/l_m6.pdf
38
III.5. La Gestión del Conocimiento
(ESAN, 2015), La gestión del conocimiento30 ha transformado la forma en la que

muchas empresas trabajan. Conozca más sobre su importancia en las compañías y
cuan determinante es en algunas ocasiones.
III.5.1. ¿Qué es la gestión del conocimiento?
Mientras que algunos expertos la describen como un proceso para compartir
información, otros manifiestan, que se trata de una capacidad para generar
conocimiento. En ambos casos, se menciona siempre un mismo fin: crear
valor para la organización.
Tenemos entonces, que la gestión del conocimiento involucra a personas
trabajando para el bienestar de una entidad. A través de ella, las empresas
pueden crear y difundir información vital de una manera sistemática y
eficiente con el fin de lograr un mejor desempeño en las áreas de la
organización y mejorar sus ventajas competitivas.
III.5.2. ¿Por qué es importante la gestión del conocimiento?
En primer lugar, porque el conocimiento proporciona valor a la empresa.
Cuando se quiere medir la riqueza de una organización, ya no basta con
recurrir a la información financiera, sino que también es importante
considerar su capital intelectual, pues este la hace destacar por encima de
sus competidores. A través de una buena gestión de dicho capital, las
empresas pueden crear una estructura innovadora y eficiente que les
permita alcanzar sus objetivos estratégicos.
Cabe mencionar que, a diferencia de otros activos, el conocimiento siempre
crece con el tiempo. Sin embargo, para aprovecharlo al máximo, es
necesario saber transmitirlo. Actualmente, la evolución tecnológica, y el
surgimiento de herramientas digitales, han permitido crear canales para la
difusión del conocimiento de una forma más veloz y eficiente.
Si las organizaciones aprovechan estos recursos, podrán implantar un
sistema de transmisión y generación de conocimiento que les permita
mejorar sus procesos empresariales, perfeccionar las capacidades de sus
colaboradores y obtener mayores beneficios.
III.5.2.1. Elementos
1. Gestión de los Recursos Humanos.

2. Gestión de la Información.
3. Utilización de las Tecnologías de la Información.
III.5.2.1.1. Gestión de recursos humanos31
30
Gestión del Conocimiento -
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/09/gestion-conocimiento-por-que-importante/
31
Se ocupa de los procesos relacionados con las personas que trabajan en la organización, tanto desde el punto de vista
administrativo (contratación, nóminas, convenios colectivos, etc.) como desde el de su desarrollo (formación, evaluación
del desempeño, planificación de carreras, formación, etc).
http://descargas.pntic.mec.es/mentor/visitas/gestion_recursos_humanos.pdf
39
El Capital Intelectual hace referencia al saber individual o colectivo

que produce valor dentro de una organización. Se considera como
la principal fuente de riqueza de los profesionales y las
organizaciones en la sociedad del conocimiento.
Es llamado también, el conjunto de activos intangibles de una

empresa que, pese a no estar reflejados en los estados
financieros, en la actualidad genera valor o tiene potencial de
generarlo en el futuro.
En la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Este y la

información se han convertido en las nuevas materias primas
fundamentales de la economía para generar bienes y servicios de
calidad.
El concepto de Capital Intelectual se ha revalorado en los últimos

años en el mundo empresarial, y ha sido definido como el conjunto
de aportaciones no materiales que constituyen el principal activo
de las organizaciones del tercer milenio.
III.5.2.1.2. Gestión de la Información

La información se define como un conjunto de datos acerca de
algún suceso, hecho o fenómeno, cuyo propósito es reducir la
incertidumbre o incrementar el conocimiento acerca de algo en
particular.
Actualmente, la información se considera un recurso que es

preciso gestionar eficazmente, tal como los recursos financieros,
tecnológicos, materiales y humanos. La información como un
soporte de transmisión de conocimientos es hoy en día, algo vital
para el ser humano y su actividad empresarial.
La Gestión de la información es un proceso, que incluye tareas
como recolección, manipulación, tratamiento, depuración,
conservación, acceso de la información adquirida por una
organización a través de diferentes fuentes y, que además,
monitorea el acceso y los derechos de los usuarios finales sobre la
misma, a fin de apoyar a los directivos en la toma de decisiones.
III.5.2.1.3. Utilización de las Tecnologías de la Información
Las plataformas digitales32, especialmente la Internet, aunadas con
las redes sociales, el desarrollo de sitios web y entornos virtuales
vienen a fortalecer los procesos productivos (productos, servicios,
conocimiento). Son, además, herramientas esenciales para el
proceso de transformación del conocimiento tácito en conocimiento
explícito y para el intercambio de conocimiento.
32
La infraestructura tecnológica de la empresa se torna entonces en un elemento esencial de su estrategia de digitalización
y abarca tanto la creación de redes internas (por cable o inalámbricas), el uso de sistemas móviles para comunicación de
voz y datos, el almacén de datos, la seguridad y el acceso a Internet.
https://www.evaluandosoftware.com/las-tecnologias-de-informacion-y-comunicaciones-en-las-empresas/
40
Las plataformas digitales han jugado un papel fundamental en los

procesos de gestión del conocimiento, han permitido desarrollar los
espacios para la interacción entre las personas – en cualquier
parte del planeta -, también el espacio digital se ha trasformado en
el espacio de producción, es aquí donde al intercambiarse
conocimiento e información se desarrollan los nuevos productos de
conocimiento que los clientes demandan.
III.5.2.2. Tipos de conocimiento
1. Conocimiento tácito
2. Conocimiento explícito
1. Conocimiento tácito33
Es aquel que no está registrado por ningún medio, es producido
por la experiencia, la sabiduría, la creatividad, y resulta difícil
expresar o formalizar.
En este conocimiento, se desarrollan las aptitudes físicas o de
esquemas mentales, está muy arraigado en la experiencia
individual, del mismo modo que los ideales o escala de valores de
cada uno. (Nonaka, 1999)
2. Conocimiento explícito
Se encuentra fundamentado en datos concretos con los que sería
suficiente su conocimiento para el apoyo sistemático a las
empresas para las que tratan de exoneración. De forma muy
coloquial de una manera simple es “la teoría”.
Se expresa por medio de palabras y números, y es fácil de

trasmitir. Es un conocimiento formal que puede manifestarse en los
documentos de una organización, tales como informes, patentes,
manuales, imágenes, esquemas, software, productos, diagramas
organizacionales. (Nonaka, 1999)
Modos de conversión del conocimiento

Gráfico No. 4: Modos de conversión del conocimiento
(Se encuentra en el anexo 6)
■ Tácito a Tácito: Es el proceso de compartir experiencias entre las personas (Socialización). Por
ejemplo, los alumnos trabajan de cerca con los maestros, observando, imitando sus acciones y
practicando las experiencias. (Nonaka, 1999)
■ Tácito a Explícito: Es el proceso de articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos
(Externalización). Por ejemplo, el conocimiento tácito puede ser representado a través de
metáforas, analogías, hipótesis, modelos y teoremas. (Nonaka, 1999)
■ Explícito a Explícito: Es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento
(Combinación). Por ejemplo, intercambio y asociación de documentos, emails, informes, etc.
(Nonaka, 1999)
33
Este es el tipo de conocimiento que permanece en un nivel "inconsciente", se encuentra desarticulado y lo
implementamos y ejecutamos de una manera mecánica sin darnos cuenta de su contenido.
http://www.managementjournal.net/lideres-opinion/que-es-el-conocimiento-tacito-implicito-y-explicito
41
■ Explícito a Tácito: Es el proceso de transformar el conocimiento explícito en conocimiento

tácito a través de “aprender haciendo” (Internalización). Por ejemplo, rotación de roles y
experimentación. (Nonaka, 1999)
Gráfico No. 5: Procesos de conversión del conocimiento a la organización
● La Socialización, es un proceso de obtener conocimiento

tácito a través de comunicar experiencias por medio de
exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones.
● La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento
tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible
mediante el uso de metáforas, conocimiento de por sí difícil
de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización.
● La combinación, es el proceso de generar conocimiento
explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de
cierto número de fuentes, mediante el intercambio de
conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., por
tanto, el conocimiento se puede categorizar, comparar y
clasificar para conformar bases de datos y producir
conocimiento explícito.
● La Interiorización, es un proceso de transformación del
conocimiento explícito en conocimiento tácito, diseña
modelos mentales o prácticas de trabajo para compartir el
conocimiento.
III.5.3. Paradoja de la escasez de talento:

(Ortiz), Sabemos que hay una relación directa entre un mejor talento34 y un
mejor resultado de negocio. Las empresas con mejores puntuaciones en
cuestiones como la gestión del liderazgo, el compromiso con el empleado, la
gestión del conocimiento, la organización de la fuerza de trabajo y la
capacidad de aprendizaje muestran mayores beneficios y menores índices
de siniestralidad.
Sin embargo, es también un hecho que las empresas encuentran cada vez
más dificultades para encontrar el talento adecuado.
¿Cómo puede ocurrir esto si la población mundial no ha parado de crecer en

las últimas décadas hasta traspasar la barrera de los 7 mil millones de
habitantes? Más aún, ¿cómo puede ocurrir esto en un país como España
con una tasa de paro de alrededor del 20%?
Veamos algunas causas:
34
La paradoja de la escasez de talento CINTIA ORTIZ, FACTHUM -
https://www.facthum.com/wp-content/uploads/2016/12/La-paradoja-de-la-escasez-de-talento-CINTIA.pdf
42
1. Cambio en el perfil del trabajador. Las nuevas generaciones tienen

particularidades que conviene tener en cuenta si queremos atraer y
desarrollar el talento más joven con nosotros. En general, el nuevo perfil
de candidato valora los trabajos desafiantes y significativos, es más leal
a su profesión que a su empresa, es menos complaciente con las
estructuras tradicionales de autoridad, y está preparado y decidido a
tomar las riendas de su desarrollo profesional.
2. La población activa está envejeciendo y, por tanto, nuestro pool de
talento se está reduciendo.
3. Bifurcación en la fuerza de trabajo. Competencias altamente
demandadas escasean, y por otra parte, el grueso de los candidatos
ofrecen competencias y conocimientos que las empresas ya tienen
cubiertos o simplemente, ya no necesitan. Este hecho es más obvio en
el sector TIC, donde el ciclo de vida de las skills requeridas es cada vez
más corto debido a la constante aparición de nuevas tecnologías.
Consecuencias:
La escasez35 de talento tiene un impacto negativo en el negocio. Algunas de
las consecuencias son la reducción de la capacidad para ofrecer un buen
servicio a los clientes, la reducción en la competitividad-productividad, la
reducción en la capacidad de innovar y crear, un aumento del índice de
rotación y un impacto negativo en el compromiso de los empleados
actuales.
Soluciones:
Aunque dado el contexto económico, social y político actual, la gestión del
talento es un reto de dificultad creciente, contamos con el conocimiento para
hacer de Recursos Humanos un verdadero aliado del negocio. Algunas de
las medidas que podemos poner en marcha son:
1. Implementar modelos de desarrollo que se construyan sobre las

fortalezas y no sobre las debilidades. La investigación nos dice que
encontraremos mejor desempeño cuando las funciones permiten
combinar las aspiraciones y fortalezas personales de los trabajadores.
Hecho que a su vez redundará positivamente en el compromiso del
empleado.
2. Aumentar la diversidad de los aspirantes. No podemos permitirnos
cometer el error de dejar fuera a personas valiosas por cuestiones de
edad, género, orientación sexual, etc. Una de las formas de evitarlo es
incluir herramientas de evaluación durante el proceso de selección.
Al aumentar la objetividad, se reducen las posibilidades de tomar
decisiones sesgadas voluntaria o involuntariamente. De hecho, un 80%
de las empresas del Fortune 500 en Estados Unidos y un 75% del
Times Top 100 en Reino Unido, utilizan tests psicométricos en sus
procesos de selección según Psychometric Success.
3. Retener a los empleados actuales. Más de la mitad de los
empleadores reportan dificultades para retener a los high performers.
35
La escasez de talento tiene un impacto negativo en el negocio.
-https://www.facthum.com/wp-content/uploads/2016/12/La-paradoja-de-la-escasez-de-talento-CINTIA.pdf
43
Los conocimientos que tenemos sobre el perfil del trabajador del siglo
XXI nos dan pistas sobre qué medidas podemos tomar para retener a
los mejores. Además, algunas de las acciones adicionales que las
empresas están poniendo en marcha son, por un lado, proporcionar a
los trabajadores un plan personalizado de crecimiento (no
necesariamente en vertical) dentro de la compañía. La sensación de
progreso y desarrollo es un motor principal para alimentar la sensación
de progreso del trabajador (Bersin, 2013), y por otro, mejorar los
planes de onboarding: Contar con un onboarding formal aumenta las
posibilidades de que el empleado esté en la compañía los siguientes
tres años hasta en un 69%. De hecho, aproximadamente el 70% de los
trabajadores toman la decisión de quedarse o irse en los primeros seis
meses y sabemos que el 25% de la rotación tiene lugar en los primeros
45 días.
4. Realizar proyectos de Identificación del Potencial Sólo sabiendo
quiénes son los mejores podremos focalizar los esfuerzos. Teniendo
en cuenta que desarrollar un perfil directivo toma una inversión de
hasta diez años, conviene invertir tiempo y recursos e identificar a los
mejores para ello: capaces, motivados y comprometidos.
5. Ofrecer formación adicional
6. Recurrir a nuevas fuentes de reclutamiento
7. Seleccionar a personas que no tienen las habilidades necesarias,
pero sí el potencial
En definitiva, todo empleador busca trabajadores motivados, con los

conocimientos y habilidades necesarias, y comprometidos con el
negocio y los valores corporativos. Aunque la situación económica, social
y política hace que encontrar el trabajador ideal sea cada vez más complejo,
afortunadamente, Recursos Humanos cuenta, cada vez más, con
conocimiento a su disposición para posicionarse como un aliado de negocio
en esta era del Talentismo, donde la gestión excelente del talento supone
sin duda una ventaja competitiva.
44
45
CUARTA UNIDAD
IV. Cultura organizacional, clima, Organizacional
IV.1. La cultura Organizacional
¿Qué es la cultura organizacional?
(Cátedra, 2007)Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos,

comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los
mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia
compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización36. Por ser un
marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece las
prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los individuos
que la conforman. A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es
un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema
que se encuentra en interacción con un sistema más amplio del cual forma parte (la
sociedad). Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto
aquellos aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores,
como aquellos aspectos tangibles propios del sistema. La cultura organizacional
otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida de la
organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite
diferenciarse de las demás organizaciones.
La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenómeno

compartido por todos los miembros de la organización, a partir del cual se genera
sentido. Esto implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su
condición de relativamente estable, ya que la noción de proceso alude tanto a la
idea de reconfiguración como a la de dicha estabilidad. Que las pautas sean
compartidas no implica que sean producto del consenso; nunca son totalmente
aceptadas o rechazadas y se van forjando en el entramado de las relaciones
cotidianas. Por tratarse de un proceso que recrea una configuración particular de
elementos, el equilibrio de este sistema está en permanente tensión, la cual puede
ser útil de visualizar en una fase diagnóstica. Por eso, sostener que tiene una
relativa estabilidad y que aporta cierta regularidad a la organización no implica decir
que es algo estanco o estático.
■ El movimiento característico de los componentes culturales es, por lo

tanto, resultante de la síntesis de antagonismos.
■ En todo sistema cultural coexisten culturas locales o sectoriales y para
que dicha coexistencia sea posible no deben entrar en contradicción
con la identidad propia de la organización.
Es posible reconocer distintas categorías de sistemas culturales, a
saber:
Fuertes o débiles: según la intensidad con que los rasgos culturales
impulsan las conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos
36
CULTURA ORGANIZACIONAL D o c u m e n t o de C á t e d r a | T P M 2 0 0 7
https://perio.unlp.edu.ar/tpm/textos/cultura.pdf
46
rasgos, se impondrán más firmemente sobre las conductas, no sólo de

los integrantes de la organización, sino sobre otros pertenecientes a
otras organizaciones.
■ Concentradas o fragmentadas: según el grado de autodeterminación
de la cultura por parte de las unidades componentes de una
organización.
■ Tendientes al cierre o a la apertura: según la permeabilidad del sistema
a los cambios del entorno.
■ Autónomas o reflejas: en virtud de si las pautas son singulares o
imitación de un modelo externo.
Algunas clasificaciones de culturas
Nacional
En redes
Comunicativa
Reactiva
Internacional
Aislada
Proactiva
Tipos de cultura
La cultura del PODER:
Juego de negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en
conflicto. Fuente central de poder.
El crecimiento de la organización depende de la capacidad de la persona que está en
el centro.
Organización politizada.
Cultura orgullosa y fuerte.
Motivación por dinero o símbolos.
La cultura de la PERSONA:
El individuo es el eje principal.
Diseñada para servir a sus miembros.
Aplicable a organizaciones de profesionales.
Existe gran autonomía decisoria individual.
Sus integrantes se destacan por sí mismos.
● Cuesta lograr la identificación con la organización.
● Influencia y negociación “uno a uno”. La cultura de la TAREA:
● La capacidad técnica es la fuente del poder.
● Se aplica en estructuras matriciales y virtuales.
● Se comparte el conocimiento.
● Apta para la resolución de problemas.
● Manejo de proyectos complejos e innovadores.
● No existen privilegios (edad, antigüedad, etc.)
47
● Cultura de equipo y muy adaptable.

En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mismos están dados por los
caracteres del entorno compartidos; tecnología, hábitos y modos de conducta; cargos y
funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicación; sistema de
valores, mitos y creencias. En tanto recurso en sí misma, la cultura organizacional
contiene elementos con aptitud para construir, transformar y generar condiciones
organizacionales, hallándose entonces en el dominio de las capacidades existentes y
por lo tanto en el de la auto organización.
En el dominio de las capacidades están presentes también los 5 elementos de los

otros dominios propios (de las relaciones, de los propósitos, entre otros) del
funcionamiento de la organización. Lejos de ser un elemento frágil dentro de la
organización (por aquello del movimiento y la síntesis de antagonismos), la cultura se
constituye en uno de los elementos más difíciles de modificar, ya que se refuerza a sí
misma a través de los criterios dominantes que instituye. Estos, a su vez, se apoyan en
instituciones básicas del medio social y en las ideologías y valores que legitiman los
mecanismos de poder.
Valores
Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional es, sin dudas, los
valores: el conjunto de creencias que la organización tiene sobre determinadas
conductas específicas y sobre los fines u objetivos de su existencia.
Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes actúan en
cada organización, y a partir de ella establecen planes y estrategias. Son los principios
básicos que deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en esa organización. Los
valores dirigen a las organizaciones.
Este sistema de valores, aprehendido por la totalidad de los integrantes de la

organización –principalmente por medio de la Comunicación- surge de la historia
organizacional, las decisiones de sus miembros, las acciones cotidianas y el día a día
de la entidad. A lo largo del tiempo, algunos de esos elementos devienen en valores
simbólicos que operan a manera de acuerdos tácitos entre los miembros y que
configuran marcos de evaluación, estableciendo lo aceptable y lo no aceptable, lo
esperable y lo no esperable en el seno de un sistema social determinado.
Cada organización define sus propios valores. Debe destacarse que, en la medida que
los valores de una organización estén en concordancia con los valores de la justicia
natural que los miembros y socios estratégicos tienen como característica inherente, la
organización se verá más fortalecida. Esta unidad de criterios permite una 6
identificación más rápida y más comprometida de sujetos con la organización, su
Visión y su Misión.
48
Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden

mencionar, como ejemplo, los siguientes:
● Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.
● Creencia en una calidad superior.
● El cliente es primero.
● Creencia en la innovación.
● Creencia en la comunicación honesta.
● Excelencia a través del mejoramiento continuo.
● Sentido de pertenencia a la organización.
● Cada uno se siente dueño de la organización.
● Respeto mutuo.
● Integridad.
● Trabajo en equipo.
● Igual oportunidad para todos.
● Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.
● Conducta ética responsable.
● Protección ambiental.
● Desarrollo de habilidades de liderazgo.
● Liderazgo participativo.
Los rasgos de identidad, en tantos elementos conocidos y compartidos por los

miembros de una organización, están comprendidos dentro del concepto de
cultura. Ambos conceptos mantienen una relación recursiva, se forman por un
mismo proceso conjunto. De todas maneras, el observador externo debe
ubicarlos en distintos dominios a los efectos de la descripción y análisis.
Entre ambos conceptos existen diferencias, que están dadas por:

• Su condición de existencia.
• La identidad es autosuficiente.
• La identidad no es resultado del intercambio con el entorno.
• A diferencia de la identidad, la cultura es observable y por lo tanto aprendible.
• La cultura se actualiza e incrementa con nuevos conocimientos. La identidad se
forma con los rasgos que permanecen en el tiempo.
• La cultura puede ser entendida o imitada. La identidad existe más allá de que
sea comprendida.
• La cultura se ubica en el dominio de las capacidades. La identidad es un meta
concepto del enfoque de la auto organización.
Fundamentalmente se trata de observar y analizar esta manifestación de lo simbólico a

través de los comportamientos. Por lo tanto, se debe detener la mirada en los lugares
de encuentro e interacción, como así también en las prácticas cotidianas, para detectar
regularidades en el accionar de los sujetos.
Asimismo, esta manifestación tiene una dimensión formal y otra informal. En cuanto
refiere a la dimensión formal, es preciso que el analista indague acerca de los
procedimientos que la organización dispone para moldear los comportamientos de sus
miembros, para lo cual deberá observar los procesos de inducción, tanto los
49
estandarizados como los no estandarizados, a través de los cuales se refuerza y

sostiene el sistema de valores.
Los procesos de inducción tienen diferentes expresiones, siendo las más habituales en
las organizaciones los mecanismos de socialización que se desarrollan cuando un
nuevo miembro se incorpora, pero también aquellos de reclutamiento, capacitación,
evaluación, compensación y promoción.
Todas estas prácticas son procesos que inducen a los sujetos, que forman parte
de una organización, a adecuarse a las normas, es decir, los aproxima a la
instancia más formal. A través de estos procesos los miembros adquieren (y
actualizan) las competencias sociales necesarias para formar parte de la
organización, dando lugar a la pertenencia operacional.
En ese contexto, el momento de ingreso de un sujeto a una organización es

clave para analizar y comprender la cultura propia de esa organización. Para
analizar lo informal, por su parte, deben observarse:
• Los ritos: la serie de actos formalizados y estereotipados por los miembros

de la organización.
El comportamiento de los directivos en reuniones, la selección de su equipo
colaborador, el comportamiento de los empleados, la atención al público, la
distribución espacial de las oficinas, lugares de reunión, el recibimiento de
invitados, la indumentaria, el saludo, etc. Todos son secuencias repetitivas
de historias que expresan y refrescan los valores clave.
• Los mitos y las historias: acciones o personajes que sirven para ejemplificar
el comportamiento de los integrantes de la organización.
Proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.37
Los tabúes: las prohibiciones o cuestiones sobre las cuales no se puede hablar
ni actuar en la organización. Símbolos materiales: elementos físicos que por sus
características establecen y marcan un orden de importancia de los sujetos
dentro de la organización. Ejemplo: distribución de las oficinas, tipos de
automóviles que “reciben” los ejecutivos de alto nivel, elegancia del mobiliario,
incentivos de los ejecutivos, vestimenta, etc.
• El sociolecto o lenguaje: los hábitos lingüísticos que posee una organización
(por ejemplo: las jergas lingüísticas propias de la actividad).
La importancia de realizar un análisis de la cultura organizacional se
relaciona a su capacidad de fortalecer la identidad, cohesionar internamente
al público, favorecer la implicación en el proyecto institucional y determinar
en gran medida el clima interno. A su vez, es necesario para poder
desarrollar cualquier intervención sobre el plano de la cultura.
CULTURA ORGANIZACIONAL. Pag. 8- https://perio.unlp.edu.ar/tpm/textos/cultura.pdf

37
50
Finalmente, no debe descuidarse que la cultura proporciona a la organización

un marco interpretativo, una estructura instituida, desde la cual, se asigna
significado a las acciones cotidianas y se comprenden los fenómenos
organizacionales. El analista también debe ser capaz de dilucidar cuáles son los
parámetros que establece este marco interpretativo puesto que es a partir de allí
que obtendrá valiosos elementos para comprender la comunicación interna y,
eventualmente, para diseñar las acciones a seguir.
Hay dos consideraciones más que deben hacerse sobre la cultura

organizacional. Por un lado, decir que la principal función de la cultura es
cohesionar, puesto que en el marco de una organización la cultura genera en
los sujetos un sentimiento de pertenencia. En este sentido, se la considera
como el adhesivo social que mantiene unidos a los sujetos en torno a un
proyecto.
Por otro lado, mencionar que los factores culturales del entorno ejercen
influencia en la configuración cultural de la organización. La cultura nacional del
país donde la entidad se inserta, por ejemplo, imprime sus valores en los
patrones de comportamientos y los marcos interpretativos de la cultura en
cuestión.
IV.2. El Clima Organizacional.

(Organizacional, 2002), El ambiente donde una persona desempeña su trabajo
diariamente38, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación
entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes,
todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima
Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño
de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
«percepción» que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la
que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las
últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
medirlo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las
38
El presente documento tiene por objetivo explicar y entregar una perspectiva acerca del concepto de Clima
Organizacional, el cual se alimenta de los aportes e investigaciones del comportamiento organizacional. -
https://www.gestiopolis.com/el-clima-organizacional/
51
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en

un medio laboral. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado
su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves.
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o
Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas
externas que pueden influir en su desempeño.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que
causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos;
otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean
en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es
una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla al
mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la
organización.
La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente
como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño
organizacional.
Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización
influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan
forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.
IV.2.1. Factores que conforman el clima organizacional
Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores.
Gráfico Nº 6. Factores que conforman el clima organizacional
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los
factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos),
sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno
de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima
Organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales.
IV.2.1.1. Características del clima organizacional
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas
características39, entre las que podemos resaltar:
● El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la

Organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas
características pueden ser externas o internas.
● Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último
39
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los miembros de
ésta, estas características pueden ser externas o internas. https://www.gestiopolis.com/el-clima-organizacional/
52
determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una

percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
● El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de
las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del
cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general
de los salarios, etc. Por ejemplo, cuando aumenta la motivación se
tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay
ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivaciónv este
disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que
hizo imposible satisfacer la necesidad.
● Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a
otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
● El Clima, junto con las estructuras y características
organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinámico.
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la

determinación de la cultura organizacional de una organización,
entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los
miembros que componen la organización, aquí el Clima Organizacional
tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos
que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las
creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la
organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de
liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros
son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los
miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para
que una persona puede trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y
con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se
desenvuelve todo el personal
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para
la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción
que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias
positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder,
productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes:

inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja
productividad, etc.
53
En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que

toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella se
ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la
organización.
IV.2.1.2. Escalas del clima organizacional

En una organización40 podemos encontrar diversas escalas de climas
organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o
beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima
Organizacional:
1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los

miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su
labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida
que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco
estructurado o jerarquizado.
2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros
de la organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza
cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de la organización.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros
sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la
organización, pero siempre y cuando no se castigue, sino se
incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace
bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.
4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una
organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos
que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la
medida que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos
ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato
y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera
de la organización, entendiendo que existen dos clases de
grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que
forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los
grupos informales, que se generan a partir de la relación de
40
54
amistad, que se puede dar entre los miembros de una

organización.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la
organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de
parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis
puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como
horizontal.
7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de
una organización perciben los estándares que se han fijado para
la productividad de la organización.
8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores
quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En
este punto muchas veces juega un papel muy determinante el
rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organización, la
comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la
organización evita que se genere el conflicto.
9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y
es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
IV.2.1.3. Poder – Autoridad – Liderazgo.

IV.2.1.3.1. ¿Qué es el poder?
El poder es la capacidad de influir que tiene un individuo
(X) en el comportamiento de otro individuo (Y), así pues,
el poder no se tiene en un entorno donde solo estamos
nosotros ya que el poder41 para que sea verdadero poder
se ha de ejercer, por lo cual necesitamos tener poder en
relación a, ya sea un individuo o miles de individuos. El
poder vendrá dado por la dependencia de los individuos
respecto a la persona que posea algo que necesiten, por
tanto cuanto mayor sea la dependencia de (Y) respecto
(X), este último en mayor medida podrá ejercer su poder,
aquí es donde la gente asocia poder a autoridad que es
una forma de poder, ¿y que es tener autoridad? es
poseer el derecho institucionalizado de influir sobre otro
individuo, pero el poder no viene siempre dado por la
posición jerárquica (por ejemplo: poder experto),
encontramos entonces distintas bases de poder:
● Poder Legítimo: Poder que viene dado por el cargo
que desempeña una persona en una organización.
41
ÓSCAR HUMBERTO GARCÍA VARGAS, Se entiende el poder para el desarrollo de este artículo de
reflexión, como la acción que se ejerce sobre los seres humanos por los seres humanos, pues se podría
hablar del ejercicio del poder sobre la materia muerta o las formas no humanas de vida.
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-59232009000100004
55
● Poder de recompensa: Poder que viene dado por la

posesión de un bien deseado o necesitado por otro
individuo.
● Poder coercitivo: Poder de privar a otro individuo del
bien deseado o necesitado.
● Poder de referencia: Poder de influir en otras
personas ya que los individuos se identifican con la
persona que ejerce el poder.
● Poder experto: Poder que viene dado por la
admiración de otros individuos sobre nuestras
capacidades o conocimientos y habilidades sobre una
materia.
Así pues, las empresas que se precien y busquen un

rendimiento óptimo no dirigirán a sus empleados por su
poder de autoridad, sino que lideraran a un equipo
humano formado por trabajadores de diferentes
jerarquías y cada trabajador se liderará como mínimo a sí
mismo o a otros individuos para la consecución de los
objetivos comunes y propios.
Para ello han de apoyarse en el liderazgo, el cual lo

definimos como la capacidad de influir en el
comportamiento de otro individuo sin tener precisamente
un poder formal, es decir los individuos voluntariamente
se dejan subordinar por este individuo al que reconocen
unas capacidades que permitirán lograr los objetivos
comunes y propios.
IV.2.1.3.2. Liderazgo42
Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que

un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o
en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen
pocos tipos de liderazgo. En opinión de otros, no es que existan
varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno, y como, los líderes
son personas, las clasificaciones corresponden a la forma como
ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente implica que sea un líder.
IV.2.1.3.3. Autoridad:
42
Michael Page Logo, El objetivo de un buen líder es conseguir que el equipo trabaje de manera efectiva tanto
invidualmente como grupal.-
https://www.michaelpage.es/advice/empresas/consejos-de-iniciacion-del-personal/cualidades-de-liderazgo-mas-importan
tes
56
Siendo el elemento humano el factor más importante y valioso con

que puede contar una organización, es el encargado de la
administración del mismo tenga igual jerarquía que los restantes
departamentos de operación y servicio.
Tipos de autoridad:
■ Jefatura. La autoridad basada en fundamentos racionales se
apoya en la creencia, por parte de los subordinarlos, de legalidad
y legitimidad de las reglas que gobiernan la organización y del
derecho que tiene quienes se encuentran elevados a
supervisores para emitir ordenes
■ Liderazgo: la autoridad basada en fundamentos carismáticos es
decir personales, representa lo opuesto a la autoridad racional,
aquí el supervisor esta investido de características personales
que lo colocan arriba del promedio de los miembros del grupo,
convirtiéndolo en su líder
■ Autoridad: profesional: que comprende todos los conocimientos
experiencias, habilidades, etc., que el supervisor debe poseer.
Ordinariamente, los subordinados harán que su supervisor sea
capaz de solucionar sus dudas y resolver los problemas relativos
al trabajo. Para eso, precisa que el supervisor tenga las
cualidades profesionales requerida a para ello.
QUINTA UNIDAD:
V. El Liderazgo.
El liderazgo:
57
(Diez, 2012), En estos tiempos agitados que vivimos esta más de moda que nunca hablar
del concepto de liderazgo43. Aunque no es tarea fácil sintetizar en un artículo los
innumerables libros, escritos y tratados que se han publicado sobre este concepto,
podríamos definir el concepto liderazgo como la capacidad de gestionar, influenciar,
orientar la actitud de un grupo de personas con un fin
determinado. E sto, que a p
riori puede sonar m
uy genérico, e
s a
plicable a los diversos
roles que desempeñamos en nuestra día a día: se puede ser un líder x entre amigos, un
líder y en casa, un líder z en la familia, y cómo no, un líder w en el trabajo
Estilos de liderazgo o formas de dirigir a los recursos humanos

Dentro del concepto liderazgo cabe distinguir diversos tipos del mismo, y aunque
esta tipología varía en función del autor, podemos encontrar modelos que son
comunes independientemente del autor:
● El líder autoritario, el cual ejerce su liderazgo de una manera impuesta,
desde la autoridad formal que la organización le otorga (recomendado en
situaciones de mucha incertidumbre y/o con colaboradores inexpertos).
1. El líder delegativo, que ejerce su influencia de una manera distribuida,
ejerciendo el mínimo de supervisión necesaria, independientemente de su
autoridad formal (usualmente aplicado en contextos estables y/o con
colaboradores maduros). Ninguno es perfecto, sino que en función del
contexto será necesaria la aplicación de uno u otro, y ese es realmente el
auténtico líder efectivo, el que sabe aplicar a cada caso concreto un tipo
de liderazgo u otro: el líder adaptativo.
2. El líder autocrático: se trata de ser el jefe duro que tiene el control
absoluto y total sobre sus empleados y/o equipos. Cualquier decisión
depende de su aprobación y los trabajadores apenas tienen oportunidad
de mostrar sus sugerencias. Lo peor de este estilo de dirección es la baja
motivación que genera en la plantilla y el incremento del absentismo
laboral.
3. El líder democrático: es aquel diametralmente opuesto al autocrático. A
pesar de ser el único responsable en tomar la decisión, consulta con el
resto de miembros del equipo o plantilla para escuchar sus consejos y
recomendaciones. Genera un buen ambiente laboral ya que los
empleados se sienten valorados y reconocidos dentro de la estructura de
la empresa al ser tenidas en cuenta todas sus opiniones.
4. El líder burocrático: todas sus acciones están marcadas según la hoja
de ruta de la organización. Sigue al pie de la letra las reglas y nunca se
sale del camino. De esta forma se asegura que todo el grupo haga unas
acciones concretas y precisas en su trabajo. Es muy recomendable en
empresas en las que exista un cierto riesgo de seguridad laboral. No tiene
mucho sentido dentro del trabajo de oficina.
43
Daniel Diez Zapardiel, experto en Recursos Humanos, cuenta con una amplia experiencia en
áreas como gestión de personal, procesos de selección, motivación, liderazgo o contratación y
Seguridad Social -
https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/los-expertos-responden/evaluacion-del-desempeno/que-es-lider
azgo-daniel-diez-zapardiel-experto-en-rrhh/
58
5. El líder pasota o “laissez-faire”: viene de la expresión francesa “deja

hacer” y hace mención a aquel estilo de dirección de recursos humanos
que deja a su equipo actuar libremente. Es altamente recomendable y
efectivo cuando los componentes del equipo rebosan cualidades como la
iniciativa propia o ya tienen mucha experiencia en su puesto dentro de la
empresa. Este perfil de liderazgo deja de lado cualquier técnica basada en
el control de sus trabajadores.
6. El líder transformacional: este estilo de liderazgo transformacional es
considerado el pilar básico en materia de líderes por la mayoría
estudiosos de las teorías del liderazgo empresarial. Son una fuente de
inspiración permanente para sus equipos de trabajo, y contagian su
entusiasmo al resto de personas. Este líder además de sacar la rutina
delante a través del mejor desempeño posible, se encarga de buscar
nuevas iniciativas y agregar valor a los procesos y decisiones tomadas.
7. El líder carismático: se trata de un perfil parecido al del líder
transformacional. Tiene su energía y entusiasmo a la hora de transmitir las
ideas a su equipo, pero se diferencia en que el carismático confía mucho
más en sus posibilidades que en su equipo, pudiéndose llegar a generar
problemas con los empleados. Sin embargo, es una figura indiscutible
dentro de la organización, y el éxito o el fracaso de la misma dependen en
gran medida de la presencia de un líder carismático.
V.1. Tipos o estilos de Liderazgo
El Primer esfuerzo sistemático de los

(htt), El Enfoque de la Calidad de Liderazgo 44
psicólogos y otros investigadores por entender el liderazgo, por el intento de
identificar las características de los líderes, esta concepción del liderazgo (los
líderes nacen, no se hacen) goza todavía de gran aceptación (aunque no entre los
investigadores).
Después de leer tantas novelas y ver muchos programas de televisión y películas,

quizá casi todos creamos que hay personas que tiene una predisposición al
liderazgo: por naturaleza son valientes, más agresivas, más decididas y con mayor
capacidad de comunicación verbal que otras. En la búsqueda de rasgos medibles de
liderazgo, los investigadores adoptaron dos perspectivas: Intentaron comparar los
rasgos de aquellos que surgieron como líderes con los de aquellos que no lo
hicieron.
Procuraron comparar los rasgos de los líderes eficaces o ineficaces. La generalidad

de los estudios dedicados al liderazgo pertenece a la primera categoría; y estos
estudios no han logrado descubrir rasgos que distingan de manera clara y
congruente a líderes y seguidores. Los líderes como grupo son un poco más altos,
más brillantes, extrovertidos y con mayor seguridad en sí mismos. Sin embargo,
muchas de las personas presentan esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca
ocupará una posición de liderazgo.
Seis estilos para liderar:
44
El Enfoque de la Calidad de Liderazgo. -
http://cursos.aiu.edu/Diplomados/Liderazgo%20Efectivo/Psicologia%20Organizacional/PDF/Tema%206.pdf
59
b) Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:

■ Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué
hacer sin escuchar ni permitir opiniones.
■ Espera la obediencia inmediata.
■ Controla estrechamente, a través de la supervisión.
■ Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de
forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado
que ha actuado mal.
■ Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más
que recompensándola. Eficacia del estilo coercitivo:
■ Cuando se aplica a tareas sencillas.
■ Cuando se aplica a tareas complejas.
■ En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan directrices
claras.
■ A largo plazo, porque limita el desarrollo de los colaboradores, que se
rebelan, resisten pasivamente o abandonan.
■ En colaboradores con problemas donde sólo hay dos opciones: mejora
o despido.
■ Con empleados que se automotivan, que pueden gestionar su propio
trabajo o de los que se espera un alto nivel de iniciativa.
c) Estilo Orientativo: Cuando se utiliza este estilo, el líder:

■ Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una
definición clara a seguir.
■ Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de
llegar sin abandonar su autoridad.
■ Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa
visión.
■ Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a
largo plazo.
■ Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para
motivar.
■ Eficacia del estilo orientativo:
■ Cuando es necesario que haya instrucciones claramente establecidas.
■ Cuando el directivo no desarrolla a sus colaboradores y se desmotivan.
■ Cuando el directivo es percibido como un experto en su materia.
■ Cuando el directivo no se percibe como una persona experta o con
autoridad.
■ Con colaboradores nuevos que necesitan una dirección activa.
■ En equipos auto gestionados.
d) Estilo afiliativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
■ El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre
sus colaboradores.
■ Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas
que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus
60
colaboradores.
■ Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien
seguridad en el trabajo, ayudas familiares.
■ Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el
desempeño. Eficacia del estilo afirmativo:
■ Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es adecuado.
■ Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es inadecuado y hay
que dar feedback negativo para que mejoren.
■ Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un empleado.
■ En situaciones de crisis que necesitan un control claro.
■ Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen juntos.
■ Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en
mantener una relación cordial con su superior.
e) Estilo participativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
■ Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la
dirección adecuada por ellos mismos.
■ Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que
tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso.
■ Mantiene reuniones frecuentes.
■ Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo. Eficacia del
estilo participativo
■ Cuando los colaboradores son competentes.
■ En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones.
■ Cuando hay que coordinar a los colaboradores.
■ Cuando los colaboradores no son lo suficientemente competentes, no
poseen información esencial o necesitan supervisión estrecha.
■ En las ocasiones en que un directivo no tiene claro cuál es su mejor
enfoque o dirección y tiene colaboradores con las ideas muy claras.
f) Estilo imitativo. Cuando se utiliza este estilo el líder:
■ Dirige dando ejemplo.
■ Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y
causas que están detrás de la estrategia a seguir.
■ Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la
persona lo puede hacer muy bien.
■ No le gusta el rendimiento pobre.
■ Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan
ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo. Eficacia del estilo
imitativo
■ Cuando los empleados están altamente motivados, son competentes y,
por tanto, no necesitan dirección.
■ Cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente.
■ Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al directivo.
■ Cuando los empleados necesitan dirección, desarrollo y coordinación.
g) Estilo capacitador.45 Cuando se utiliza este estilo, el líder:
45
http://cursos.aiu.edu/Diplomados/Liderazgo%20Efectivo/Psicologia%20Organizacional/PDF/Tema%206.pdf
61
■ Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles.

■ Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
■ Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus
colaboradores
■ Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores. Eficacia del
estilo capacitador
■ Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual
de rendimiento y el que les gustaría tener.
■ Cuando el directivo no es un experto.
■ Con los colaboradores son motivados a tomar iniciativas y que buscan su
desarrollo profesional.
■ Cuando los empleados necesitan mucha dirección y feedback.
■ En las crisis
V.2. Enfoques actuales de liderazgo y estilos de dirección
● Liderazgo inclusivo
Este nuevo enfoque de liderazgo por la ausencia de unas características
especiales que definan al líder inclusivo, ni un liderazgo específico, que sea la
clave para la inclusión social, no obstante, se considera que los líderes
inclusivos favorecen la inclusión social. Este modelo, está abierto a
experimentar un liderazgo u otro según el contexto o situación, con la finalidad
de adaptar las estrategias que mejor funcionen frente a los problemas que se
presenten (Kugelmass, 2003; Muijs et al., 2007). Es de interés destacar
(Ainscowet al., 2006; Murillo, 2012) la importancia del liderazgo inclusivo, así
como el enfoque del mismo en las escuelas.
La inclusión se considera un fenómeno visible para los agentes educativos. Ésta

no solo influye en modificaciones curriculares o metodologías dentro del aula,
sino que va más allá, interviniendo en la organización y planificación escolar, al
mismo tiempo que es puesta en práctica por las personas que ejercen
responsabilidades en el liderazgo y gestión de los centros escolares (Murillo et
al., 2010). Para llevarlo a cabo, debe tenerse en cuenta las culturas inclusivas,
siendo entendidas según Dyson y Millward (2000, p.159): “…existe una gran
cantidad de documentación crítica en la que se destacan los problemas y las
complejidades que se ponen de manifiesto, cuando las escuelas intentan
avanzar hacia un mayor grado de inclusión, pero no llega a indicar cómo podría
desarrollarse realmente la inclusión. Una educación inclusiva es clave para la
mejora escolar, por ello debe ser cultivada por los líderes de las escuelas, con el
fin de aumentar las oportunidades de aprendizaje entre los estudiantes (Burello
et al., 2001; Kugelmass y Ainscow, 2004).
Desde esta perspectiva de liderazgo, es posible promover prácticas inclusivas

que no solo trabajen la inclusión, sino también aspectos de justicia social y
democracia extendiéndose a comunidades globales de educación. Muy acorde
con un liderazgo inclusivo y facilitadores de su puesta en práctica, cabe destacar
62
el liderazgo democrático o participativo, así lo expresa González (2008, p. 92):

“un liderazgo para la inclusión escolar, ha de ser un liderazgo democrático y
participativo, en el que ocupan un lugar importante las dinámicas de indagación
abierta, comunicación, diálogo, colaboración, trabajo en grupo con un marco de
respeto en el que necesariamente confluirán perspectivas no siempre
consensuales, a veces conflictivas, sobre las que hay que optar desde una base
moral”.
● El liderazgo de las comunidades:
1. El líder como persona46.

2. Sus seguidores y el sistema de relaciones que establecen entre
ambos.
3. Un proyecto o sueño compartido.
4. Desarrollado en un contexto o ambiente concretos.
En este enfoque, el líder es corresponsable con otros líderes del desarrollo y

mejora de los centros escolares pertenecientes a una misma área geográfica.
Es lo que se denomina como liderazgo del sistema. Por otro lado, al ejercer un
liderazgo relacionado con otros centros escolares, adquiere la característica de
liderazgo comunitario. Hopkins (2009, p.9) define: “…el liderazgo del sistema:
como un líder escolar que desea y es capaz de responsabilizarse de funciones
que van más allá del sistema educativo, a la vez que se implica en conseguir el
éxito de los alumnos de otros centros, así como el de sus propios alumnos”.
Las características de este tipo de liderazgo, según el autor son:

■ Trabajan de forma colegiada con otros centros para reducir las
distancias entre ellos.
■ Están comprometidos en mejorar la enseñanza y el aprendizaje.
■ Los centros son comunidades de aprendizaje profesional y
personal.
■ Apuestan por la equidad e inclusión.
■ El sistema educativo, la escuela y el aula son factores que influyen
entre sí, de tal manera que, para realizar cambios educativos, debe
tenerse en cuenta estos espacios considerados como conductores
claves de la reforma educativa.
Esta forma de dirigir centros escolares puede considerarse holística al romper

los límites tradicionales de organización educativa, y considerando a los
estudiantes de otros centros como un conjunto íntegro de una comunidad.
Desde las comunidades, los distintos líderes de los centros, ponen en marcha
trabajos de colaboración dinámicos, donde surgen los sistemas de relaciones
en red. La finalidad de esta forma de trabajo está en mejorar los rendimientos
académicos, así como conseguir nuevas formas de sistemas educativos.
46
El liderazgo de las comunidades,- https://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/129380/mire1de1.pdf
63
A su vez, la comunidad es concebida como una práctica ejercida por un grupo

de personas que comparten información, ideas y experiencias apoyándose en
aspectos como:
■ El aprendizaje como fenómeno social.

■ El conocimiento in situ de las comunidades: compartiendo compromisos,
valores,
■ lenguajes y formas de hacer las cosas. Los procesos de aprendizaje son
imprescindibles.
■ El conocimiento va unido a la práctica, de manera que es imposible conocer
sin hacer
Cuadro N° 02 Enfoques de Liderazgo Moderno.

V.3. Técnicas de liderazgo:
La motivación laboral tiene un doble componente. Por un lado, depende en gran

parte de la actitud con la que cada persona encare una responsabilidad o tarea
delegada; por el otro, se determina por la eficacia de los mensajes que emite el
director de grupo o el líder de proyectos. En este caso nos centraremos en el
segundo elemento, que tiene que ver con aquellas técnicas implementadas para
aumentar la motivación de los miembros de un grupo de trabajo y, de esta forma,
alcanzar objetivos comunes. Motivar no es solo subir la moral o infundir el ánimo
suficiente para emprender una labor. La motivación incluye elementos como el nivel
de compromiso, la confianza y el sentido de pertenencia, entre otros.
Motivar a tu equipo: en busca de la unidad y la eficacia
Está demostrado que los equipos de trabajo motivados obtienen mejores resultados
que los que no lo están. Esto puede explicarse porque la motivación también refleja
el nivel de bienestar en el que interactúa un grupo determinado. ¿Cómo se obtiene
ese bienestar? ¿En qué consiste? Existen algunas técnicas que han demostrado su
eficacia a la hora de aumentar los niveles de motivación. Repasemos algunas de
ellas y sus características:
1) Autonomía y autorrealización: Una forma de motivar a tu grupo de trabajo es
delegando en ellos responsabilidades que asuman con total autonomía. Algunos
modelos de liderazgo tradicionales optaron por métodos rígidos y en los que
había demasiado control sobre el trabajador, algo que a largo plazo lo
desmotivaba. En cambio, si les dejas mayor margen de acción, sin duda se
esforzarán en dar lo mejor de sí.
2) Reconocimiento: No se trata de caer en el elogio fácil, pero sí debes reconocer
los logros y avances en el momento que sea oportuno. A veces una palabra o un
gesto de estas características son suficientes para que tus colaboradores
perseveren en sus actividades con la disciplina demostrada hasta ahora. Si no lo
haces, creerán que no te importan.
64
3) Fomento de relaciones: En todos los grupos se tejen relaciones entre sus
miembros. El líder de equipos debe esforzarse para que dichas relaciones sean
sanas y sirvan para mejorar el rendimiento del grupo en su conjunto. Para ello,
puedes optar por herramientas como el coaching empresarial o de grupos, o
realizar actividades de integración adicionales. El reverso de esta situación lo
encarnan aquellos líderes que fomentan la rivalidad, la competencia desleal y el
interés propio. El resultado es la disgregación del equipo.
4) Metas claras: Fija metas claras para el grupo. Cuando el trabajador sabe
exactamente lo que debe hacer, despliega todos sus esfuerzos en ese sentido.
Sin embargo, será distinto si un día le das unas instrucciones y al siguiente las
contrarias. ¡Qué desconcierto! ¿Cuál sería tu reacción si tuvieras un jefe de
equipo que cambiara de opinión sin un criterio claro? Seguro perderías la
motivación en el proyecto.
5) Incentivos y promoción: Ya hemos hablado de la necesidad de reconocer los
logros de tus colaboradores. Bien, ahora se trata de la segunda parte del
proceso: generar algún incentivo que les haga sacar lo mejor de sí en cada cosa
que hagan. Estos incentivos pueden ser económicos, tal como sucede con los
grupos de ventas, aunque no necesariamente tienen por qué serlo.
Bonificaciones, días de descanso y vacaciones también entran en la categoría.
Sin embargo, la mejor manera de premiar los buenos resultados a largo plazo es
ayudarles a ascender en la pirámide corporativa
V.4. Las Funciones Más Importantes de un Líder

V.4.1. Elige Los Objetivos Más Significativos Para La Empresa
(Juan, 2018), El líder también tiene la capacidad de planificar. Él decide las
estrategias y la forma de actuar para alcanzar el objetivo del grupo, aunque
también tiene en cuenta las opiniones de sus empleados. El líder decide
el objetivo significativo y luego se lo presenta a sus empleados teniendo en
cuenta las diferentes propuestas.
Planea el trabajo, así como la manera de que el objetivo del grupo pueda
ser alcanzado a través de unos pasos emprendidos en el presente y
también en el futuro. De esta forma, su planificación puede producirse
durante un determinado periodo o prolongarse en el tiempo.
Además, cada grupo tiene problemas pertenecientes a aspectos sociales,
políticos, religiosos o económicos. Por esto, un líder debe tener
siempre reservado un plan de emergencia, de salida ante las posibles
amenazas externas que puedan presentarse.
V.4.2. Coordina y Re-Estructura Las Actividades
El líder tiene una función muy importante, la de coordinar las actividades del
grupo. Así que el líder en calidad de ejecutivo ayuda a realizar el trabajo o
las actividades asignándoselas a los miembros más especializados.
Confía en sus empleados e incluso participa de manera activa y
cooperativa en sus tareas. Por esto a veces se ve involucrado en cada
actividad del grupo o de los diferentes sectores. Esta situación puede
fomentar que los miembros que comparten responsabilidades trabajen de
forma conjunta ayudando a su desarrollo personal y al trabajo en equipo.
Suele ser una característica muy valorada en las organizaciones
65
V.4.3. Ayuda a interpretar los eventos

Sucedan cosas buenas o cosas malas para la empresa, su futuro o su
desarrollo; el líder siempre estará involucrado en ayudar a interpretar la
mejor salida o estrategia. El líder se compromete a reunirse y a ayudar al
consejo superior de la administración de su empresa para que entre todos
busquen las mejores alternativas al evento que se presenta.
Conoce las funciones de cada uno de sus empleados por lo que sabe que
ellos mejor que ninguna otra persona podrán ayudarle a generar la mejor
estrategia posible. Entre todos crean una marca, una entidad colectiva con
un valor, por lo que sabe que todos trabajarán por encontrar la mejor
solución a esa situación; ya sea una expansión o mejora o la respuesta a un
problema.
V.4.4. Elige una política cooperativa
Una función muy importante del líder de cualquier grupo social es planificar
los objetivos del grupo y la política. Los líderes pueden planificar por sí
mismos la política o los objetivos o pueden seguir la política u objetivos de
otras fuentes y después intentar establecerlas en su grupo. No obstante, en
todo momento su objetivo principal es que sus empleados se encuentren
contentos con su puesto de trabajo y cooperen los unos con los otros
creando una marca empresarial.
V.4.5. Facilita el aprendizaje y el crecimiento en la empresa
Los líderes son vistos generalmente como las principales fuentes de
información, de habilidades o de conocimiento. Por lo tanto, debe ser
una persona autosuficiente. En muchos grupos informales, a menudo las
personas demuestran los mejores conocimientos técnicos y habilidades para
llegar a ser líderes.
En toda organización un buen líder debe estimular un aprendizaje y
desarrollo personal constante para que sus empleados se sientan motivados
e importantes. Por ello se organizan actividades y se proponen objetivos a
alcanzar, para que todos juntos trabajen hasta alcanzarlos.
V.4.6. Crea Una Fuerza Colectiva:
En el caso de los grupos grandes se vuelve imposible llegar a un acuerdo
conjunto de todos los miembros Y, aún se vuelve más complicado intentar
que este conjunto de personas llegue a un acuerdo con un grupo externo.
Por ello, el líder asume el rol de representante del grupo en las relaciones
externas. Toda la comunicación entra y sale de la organización a través del
líder.
Además, la unidad del grupo se ve mejorada cuando todos en conjunto
forman una entidad colectiva representada a través de su
líder. Todos comparten la filosofía de la empresa y todos y cada uno de ellos
son importantes para su buen desarrollo.
V.4.7. Promueve la justicia y la moralidad social dentro y fuera de su empresa
Un buen líder respeta a cada uno de sus empleados independientemente de
su religión, entidad social o filosofía política. Cada uno de los miembros de
su organización es necesarios para que esta funcione correctamente.
Promueve la justicia y la moral social desempeñando un tiempo y un dinero
a entidades sociales o a la Responsabilidad Social Corporativa. Ayuda a los
países subdesarrollados, a minorías étnicas o a alguna causa que le
interese a la empresa en particular. También puede tener en cuenta la
66
opinión de los empleados para destinar una cuantía económica a una causa
benéfica que todos compartan.
V.4.8. RECOMPENSA EL ESFUERZO
Los miembros del grupo perciben al líder como el que tiene el poder para
destinar las recompensas y premios. Esto le da la capacidad de ejercer
control por encima de los miembros del grupo. No obstante, un buen líder
actúa de forma consecuente con sus acciones.
“Premia y refuerza el trabajo bien hecho y los objetivos conseguidos para
ayudar a que sus empleados estén cada día más motivados”.
V.4.9. Actúa como Mediador
Si aparece algún conflicto o discusión dentro del grupo, el líder actúa como
mediador para intentar solucionarlos. A veces actúa como mediador dejando
que ambas partes expongan sus argumentos y lleguen a un acuerdo por sí
solas, pero otras veces actúa como árbitro dictaminando la forma o la
dirección en la que se resuelve el conflicto.
No obstante, su función principal es la de establecer un buen ambiente
laboral y unas buenas relaciones, por lo que se encarga de reducir las
tensiones y restablecer la armonía.
V.4.10. Obtiene los recursos y el soporte necesario
Se encarga del buen funcionamiento de la empresa y de que sea vista como
una marca representativa. Fomenta la obtención de recursos y el soporte
para tener apoyo en todo momento. Se informa y está al día de las
diferentes situaciones del mundo para poder gestionar su empresa de la
forma más eficaz y eficiente posible.
V.5. Diferencias entre Líderes y Jefes.
(ABARCA, 2017), La diferencia entre líder47 y jefe radica en que un jefe es

una autoridad impuesta que utiliza su poder para mandar en los otros, en cambio
un líder es aquél que dirige y motiva un equipo de personas sin imponer sus
propias ideas.
En una visión empresarial tradicional se utiliza al jefe que manda y ordena a sus
subordinados o empleados sin tomar en consideración las opiniones o el bienestar
de ellos. La voz de mando es vertical, descendente, autoritario y unilateral.
En las monarquías, por ejemplo, podríamos decir que existe una mayor tendencia
que sea un ‘jefe’ de gobierno por su poder y autoridad indiscutidos y su poder
absoluto.
En una visión empresarial innovadora se tiene líderes que dirigen a las personas
como un equipo de trabajo motivándolos de forma constructiva y en conjunto con el
fin de cumplir con los objetivos trazados. El liderazgo es una capacidad que no
todos tienen por lo que no todos pueden ser líderes.
Hoy en día, existen los CEO o Director ejecutivo, que, a pesar de representar el
cargo más alto de una empresa, tiene que cumplir el papel de líder para maximizar
47
La diferencia entre líder y jefe radica en que un jefe es una autoridad impuesta que utiliza su poder
para mandar en los otros, en cambio un líder es aquél que dirige y motiva un equipo de personas sin
imponer sus propias ideas. .- https://grupoabarca.com/newsletter/87-diferencias-entre-lider-y-jefe
67
el valor de la empresa. Debe crear y comunicar las estrategias de la empresa

motivando y dirigiendo a los equipos de trabajos creados. Un CEO sería un jefe
líder, una autoridad con liderazgo.
Algunas de las diferencias entre un líder y un jefe son:
● El líder dice: “Yo puedo ser útil aquí”, el jefe dice: “Yo mando aquí”.
● El líder es inspiración, el jefe dicta inspirando miedo.
● El líder es respetado, el jefe es temido.
● El líder precisa motivación, el jefe precisa obediencia.
● El líder precisa de una organización creativa, el jefe precisa de una
organización técnica.
● El líder es pedagógico, el jefe da órdenes
V.6. La gestión del liderazgo en el contexto internacional actual
(Taype, 2015), Ya inmersos en la segunda década del siglo XXI, nos encontramos
con un contexto económico y geopolítico mundial48 muy incierto, en el aspecto
económico con un mayor fortalecimiento de las economías emergentes lideradas
por los denominados BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), mientras las
economías de las potencias occidentales aun no dan muestras claras de una
recuperación, la economía de Estados Unidos apenas creció un 0.2 % en el primer
trimestre de este año y la Eurozona que mantiene a varios de sus miembros con
problemas financieros, siendo el caso más relevante el de Grecia que estaría
próxima a caer en una crisis de liquidez.
En el aspecto geopolítico por la virtual nueva guerra fría entre los países miembros
de la OTAN frente a Rusia, China y sus aliados, por diversas divergencias en varios
aspectos, como el apoyo de Rusia y China a Siria, Irán y Corea del Norte, la
oposición firme de estos países al escudo antimisiles de Estados Unidos en
Europa, el fortalecimiento de las relaciones comerciales y militares con América
Latina, entre otros, lo cual ha generado inestabilidad en los mercados
caracterizados por los vaivenes en las bolsas internacionales.
Todo ello viene generando una alta competitividad en las organizaciones para
enfrentar este contexto, por ello es indispensable una aplicación del refuerzo en las
habilidades directivas y la aplicación de la flexibilidad en la gestión de los recursos
humanos en las organizaciones, donde la gestión del liderazgo viene cobrando
cada vez mayor importancia.
Liderazgo significa hacer a través de los demás, influenciar, guiar en una dirección,
es decir supone lograr un cambio de actitud o de conducta, puesto que las
personas tienden a seguir a quienes, desde su punto de vista, les ofrecen los
medios para satisfacer sus objetivos personales, cuanto más comprendan los
administradores qué motiva a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones,
48
La gestión del liderazgo en el contexto internacional actual.
-https://www.gestiopolis.com/la-gestion-del-liderazgo-en-el-contexto-internacional-actual/
68
y cuánto más reflejen esta comprensión en el cumplimiento de sus acciones

administrativas, mayores probabilidades habrá de que sean lideres eficaces.
En tal sentido, podemos identificar dos estrategias relevantes para una efectiva y
eficaz gestión del liderazgo en las organizaciones:
Primera estrategia: ser asertivo

● Ser siempre parte de la respuesta
● Tener un programa
● Ver la oportunidad cerca de cada obstáculo
● Decir: podemos hacerlo
● Ver una respuesta para cualquier problema
● Decir: es difícil, pero posible
Segunda estrategia: ser transformador

● Tener orientación hacia los resultados
● Tener clara la misión y establecer un compromiso con ella
● Mantener excelentes formas de comunicación
● Generar confianza
● Poseer un alto sentido de creatividad e innovación
● Crear altos niveles de calidad en el trato
● Estar permanentemente aprendiendo
● Preocuparse por el entrenamiento y educación de los dirigidos
● Tener siempre una actitud positiva frente a las cosas
● Tener cierta dosis de idealismo
Es por ello que ante el actual difícil contexto económico y geopolítico internacional
la gestión del liderazgo cobra mayor importancia y se convierte en una herramienta
clave para las organizaciones, para su supervivencia y desarrollo.
69
GLOSARIO:
● Actitudes: disposiciones globales y constantes que permiten al individuo prever,
evaluar y regular una acción. Una actitud no es directamente observable, solo puede
captarse mediante la observación de los comportamientos a que da lugar.
● Acto inseguro: el incumplimiento de una regla de seguridad por parte de la persona
que resulta lesionada o por otra persona. Ejemplo: engrasar una máquina mientras
está en movimiento, usar un equipo defectuoso, empuñar objetos por el lado
incorrecto, etcétera.
● Administración de personal: función administrativa que tiene que ver con el control
de los recursos humanos en una empresa u organización. Incluye el reclutamiento,
selección, adiestramiento y colocación de los candidatos a empleo, la promoción y la
transferencia de los empleados, análisis y clasificación de las posiciones existentes en
la empresa u organización, evaluación del personal, la negociación colectiva, etcétera.
● Administración de recursos humanos: consiste en la planificación, organización,
desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, en la medida en que la organización representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales que se
relacionan directa o indirectamente con el trabajo.
● Administradores: individuos que alcanzan metas por medio de otra gente (ver
también directivos).
● Alta con incapacidad: terminación del tratamiento concediendo una incapacidad, es
decir, declarando al empleado parcial o totalmente inhábil para el trabajo.
● Alta para trabajar: formulario impreso que indica que el empleado puede recibir
tratamiento en horas no laborables al mismo tiempo que se le autoriza a trabajar.
● Ambiente laboral: condiciones o circunstancias físicas, sociales, económicas, etc., de
un lugar de trabajo.
● Análisis del puesto de trabajo: desarrollo de una descripción detallada de las tareas
involucradas en un puesto, determinación de las relaciones de un puesto con otros, y
definición del conocimiento y habilidades necesarias para que un empleado lo
desempeñe con éxito.
70
● Autoridad: poder legítimo; poder utilizado de acuerdo con los valores sociales de las
personas a las que se gobierna con él y en condiciones que dichas personas juzgan
apropiadas.
● Bajo rendimiento: incumplimiento contractual del trabajador que puede ser
sancionado por el empresario, incluso con el despido disciplinario, cuando ese bajo
rendimiento supone una disminución continuada y voluntaria en el pactado contrato, el
habitualmente obtenido o el que se alcanza por otros trabajadores en el mismo puesto
o similar.
● Calidad de vida laboral: grado de satisfacción personal y profesional existente en el
desempeño del puesto de trabajo y en el ambiente laboral, que viene dado por un
determinado tipo de dirección y gestión, condiciones de trabajo, compensaciones,
atracción e interés por las actividades realizadas y nivel de logro y autodesarrollo
individual y en equipo.
● Calidad: características y beneficios de un producto o servicio o del comportamiento
humano-organizativo que son percibidos y valorados por los demás como inferiores,
iguales o superiores a las expectativas planteadas al respecto. Es el nivel elegido por
la organización para satisfacer a cada uno de sus clientes y se acerca a la excelencia
en la medida en que responde a las expectativas de dichos clientes.
● Cambio organizacional: proceso a través del cual una organización llega a ser de
modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones
cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas
de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que
interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del
cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.
● Clima organizacional: se refiere al ambiente que existe entre los miembros de una
organización. Está muy vinculado al grado de motivación de los empleados e indica de
manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es
decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de
motivación entre los miembros.
● Coaching: consiste en la orientación que un profesional externo (coach) da a un
directivo para mejorar en sus habilidades, es decir, para hacerle mucho más eficaz en
su desempeño.
● Conducta organizacional: comportamiento que llevan a cabo las personas en el seno
de la organización, para desarrollar unas tareas propias de unos determinados roles y
todo ello en el contexto específico del escenario de la propia organización.
● Conflicto de trabajo: elemento intrínseco a las relaciones entre empresarios y
trabajadores que deriva de los intereses enfrentados de cada una de esas dos partes
Hay conflicto cuando personas, grupos, clases, u organizaciones persiguen intereses o
actos que resultan mutuamente incompatibles entre sí.
● Cultura organizacional: conjunto de valores, creencias, actitudes, usos, hábitos y
costumbres que caracterizan las relaciones interpersonales en el seno de una
organización, así como los procedimientos materiales y recursos físicos de la
organización que tienen entidad simbólica para sus miembros. Cultura se relaciona con
socialización en el sentido de que es en el proceso de socialización donde se insertan
y fijan en el individuo los ingredientes culturales (valores, ideas, creencias) que ha de
interiorizar si quiere participar con éxito en la vida social. Cultura organizacional es el
producto y consecuencia de la socialización organizacional. Puede decirse que cultura
organizacional es el que se ha de asimilar y socialización el cómo se ha de asimilar.
71
● Descripción del puesto: es un documento escrito, basado en el análisis de las

operaciones, deberes, autoridad, responsabilidades y funciones de un puesto de
trabajo.
● Despido: decisión unilateral del empresario de extinguir el contrato de trabajo.
● Empresa: en sentido económico, se entiende por empresa la ordenación y utilización
de un conjunto de bienes materiales y humanos orientada a la producción de bienes y
servicios para su colocación en el mercado, con la intención de obtener un beneficio o
ganancia, siendo el empresario el titular de dicha explotación económica.
● Feed-back: información de retorno, retroinformación, retroalimentación. Información
que proporciona la reflexión sobre los puntos fuertes y débiles de una persona,
resultado de un diagnóstico individualizado.
● Focus group: son reuniones grupales para evaluar puntos de interés, sin procesos
sistematizados.
● Incentivo: es la parte de retribución ligada directamente a los rendimientos
alcanzados. Se identifica con primas y demás conceptos salariales cuya percepción o
cuantía esté ligada a la productividad o rendimiento.
● Indemnización por despido: compensación, equivalente a un mes de sueldo, que el
patrono está obligado por ley a pagar a cualquier obrero o empleado que despida de
su trabajo caprichosamente o sin causa justa.
● Jornada laboral: tiempo de trabajo cuya duración determina la prestación del
trabajador que se obliga a prestar una determinada actividad en un determinado
tiempo. La jornada diaria ordinaria no puede superar las nueve horas, ocho en el
supuesto de los menores de dieciocho años. Lo que exceda de este tiempo, tiene la
consideración de horas extraordinarias.
● Know-how: conjunto de conocimientos desarrollados por una organización como
consecuencia del aprendizaje y la experiencia adquirida, y que son la clave de su éxito.
● Knowledge workers (trabajadores del conocimiento): trabajadores que utilizan y
desarrollan la gestión de conocimiento.
● Knowledge management (gestión del conocimiento): es el arte de la creación de valor
en una organización a partir de sus activos intangibles.
● Learning object: unidad mínima de formación que cumple con un único objetivo y que
puede ser secuenciado con otros para conformar cursos más amplios.
● Learning organization: acciones organizativas de tipo sociológico, psicológico y
tecnológico que provocan el aprendizaje rápido y duradero de todas las personas de la
misma.
● Lesión: daño corporal que resulta de un accidente de trabajo o de una enfermedad
ocupacional.
● Líder: persona que ejerce poder de influencia en las conductas de un grupo. Los
miembros del grupo le perciben como líder y le atribuyen ese rol.
● Nepotismo: dar preferencia a la contratación de familiares y amigos en la empresa.
Trato de favor hacia determinados empleados.
● Networking (teletrabajo): es una forma flexible de actividad laboral en la que el
desempeño se realiza sin la presencia física del trabajador en la empresa durante una
parte importante de la jornada laboral y que va ligada a un uso frecuente de métodos
de procesamiento electrónico de la información.
● Objetivos: son los propósitos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y
recursos. Los objetivos aceptados por las empresas aparecen en los documentos
oficiales: estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc. Los objetivos naturales
de una empresa en general son: satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la
sociedad; proporcionar empleo productivo para todos los factores de producción;
72
aumentar el bienestar de la sociedad, haciendo uso racional de los recursos;

proporcionar un retorno justo a los factores de entrada y crear un ambiente en el que
las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas básicas.
● Organigrama: representación gráfica de carácter simbólico de la estructura formal de
una organización.
● Organización Científica del Trabajo (OCT): es la administración basada en los
principios científicos de Frederick W. Taylor. La OCT incluye estudios de tiempos y
movimientos, análisis del empleo, planes de incentivos, programas de trabajo y
estudios sobre el trazado de la fábrica (plant layout).
● Organización: puede definirse como la suma de componentes proyectados para
alcanzar un objetivo particular de acuerdo a un plan determinado.
● Plantilla: número de trabajadores empleados en una empresa o centro de trabajo, ya
sea con contratos fijos o con modalidades contractuales temporales del tipo que
fueren.
● Políticas: reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la
acción. Surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de la cultura
organizacional. Son útiles para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen
de acuerdo a los objetivos establecidos.
● Polivalencia funcional: situación que obliga al trabajador a la realización de funciones
y tareas propias de dos o más categorías, grupos profesionales o niveles.
● Preselección: fase inicial del proceso de selección propiamente dicha que, teniendo
en cuenta la definición del puesto, las candidaturas recibidas durante el reclutamiento y
el análisis de las condiciones de los candidatos, consiste de realizar un filtro previo
para ver si se adecuan a los requisitos mínimos requeridos.
● Prevención de accidentes: movimiento de carácter educativo por parte de
trabajadores, patronos, agencias gubernamentales y cívicas para promover la
seguridad del trabajador en sus actividades industriales con el fin de reducir o eliminar,
hasta donde sea posible, los accidentes sufridos y enfermedades contraídas en el
trabajo.
● Promoción profesional: derecho del trabajador a ascender en la escala profesional
mediante la realización de trabajos más cualificados y mejor retribuidos. La promoción
profesional presupone la adquisición por el trabajador de una formación que le permita
el ascenso.
● Prueba de aptitud: prueba que ha sido diseñada para medir las potencialidades del
individuo.
● Psicología industrial (del Trabajo): estudio del comportamiento de los individuos en
su dimensión como empleados. Trata de describir y explicar todas las actividades
mediante las cuales un individuo se adapta al ambiente organizacional.
● Puesto de trabajo: conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona.
● PYME (Pequeña y Mediana Empresa): habitualmente son inferiores a 250
trabajadores.
● Reclasificación: acción de clasificar un puesto que había sido clasificado previamente.
La reclasificación puede ser a un nivel superior, igual o inferior.
● Reclutamiento (recruitment): fase previa al proceso de preselección que consiste en
buscar y reunir un número importante de candidatos potenciales, lo más ajustados
posible al perfil deseado, para iniciar el proceso de selección propiamente dicho con el
fin de cubrir una oferta de trabajo.
● Riesgo laboral: posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado
del trabajo.
73
● Servicio de prevención: conjunto de medios humanos y materiales necesarios para

realizar las actividades preventivas que garanticen la adecuada protección de la
seguridad y salud de los trabajadores, asesorando y asistiendo al empresario, a los
trabajadores y a sus representantes, así como a los órganos de representación
especializados.
● Sistema de turnos: política o práctica seguida por algunas organizaciones de tener
grupos de empleados trabajando en diferentes períodos durante las 24 horas del día.
● Sistema de incentivos: consiste en recompensar al trabajador por producción extra
llevada a cabo sobre un estándar o base previamente establecido.
● Stock options: plan de incentivos ofrecido por las empresas a sus empleados cuya
concesión se hace efectiva de diversas formas: emisión de acciones a precio inferior al
del mercado, acciones gratuitas, emisión especial de acciones a precio de mercado,
apoyo financiero para la adquisición de acciones, etc.
● Test: instrumento o dispositivo creado para medir una o varias características o rasgos
de los individuos o fenómenos sociales.
● Traslado: cambio de un empleado de un puesto a otro de la misma clase o a un
puesto de otra clase con funciones de nivel similar.
● Turno: periodo de trabajo de un grupo de empleados en una empresa que utiliza el
sistema de turnos.
● Vacaciones: periodo de descanso anual retribuido que tiene por finalidad garantizar el
descanso necesario del trabajador, por lo que no es sustituible por compensación
económica, salvo que se cese en la prestación de la actividad laboral antes de su
disfrute.
● Valoración de puestos de trabajo: es una metodología que permite establecer el
valor relativo de los puestos de trabajo.
ANEXOS:
Anexo 1.
Fundamentos de la Gestión de Recursos Humanos.
Gráfico No. 1:
74
75
Anexo 2
Gráfico No. 2. Proyección de Requerimientos Netos de Personal
76
Anexo 3
Gráfico No. 3: Proceso de Planificación Estratégica de RRHH
77
Anexo 4
Cuadro N° 01 La evaluación de competencias
SABER PODER QUERER

Conocimie Conoci- Habili-d Habilida- Habilidad Habili-d Actitu-d Moti- Ras-g
ntos mientos ades de des es ades es va-ció os de
técnicos aplica-d lideraz- específi-c interper-s cognit-i n perso-
os / go as / onales vas nalida
Know Destrezas d
How
DISTIN-TI X X X X X X X
VAS
GENÉ-RI X X X X
CAS
FUN-CIO- X X X X
NAL
78
Anexo 5.
Cuadro N° 02 Enfoques de Liderazgo Moderno.
Enfoques De Liderazgo Características

Transaccional Nivel directivo intermedio, dirección en
situaciones cotidianas y estables de trabajo
diario
Transformacional Suele ir más ligada situaciones de cambio
dentro de una organización, este tipo de
liderazgo realiza: establece expectativas,
estimula y facilita
Mentoring o socialización guiada por un Proceso que supone en marcha dentro de
mentor la organización con el fin de facilitar la
socialización y el progreso de alguien que o
bien se acaba de incorporar a la empresa,
o bien se encuentra en periodo de
transición a etapas más elevadas dentro de
la misma
Coaching o desarrollo por medio del Termino extraído y adaptado del deporte,
entrenamiento que describe al líder como un entrenador
que relaciona y desarrolla las
competencias de sus dirigidos
Súper liderazgo Pretende potenciar al máximo las
capacidades delos seguidores, además de
convertirse en auto líderes de sus propios
comportamientos
79
Anexo 6
Modos de conversión del conocimiento
Anexo 7
Gráfico No. 5: Procesos de conversión del conocimiento a la organización
80
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81
● La entidad donde encuentro la publicación está en la siguiente url:

https://federicogalvis.wordpress.com/antecedentes-historicos-del-recurso-humano/,
autora: Laura Carolina Mendoza Pliego
● Fundamentos de Administración de Recursos Humanos, autora: Angelica Rodriguez, la
publicación está en la siguiente url:
https://www.mindmeister.com/es/834906545/fundamentos-de-administraci-n-de-recurs
os-humanos?fullscreen=1
● Alles, Martha Alicia. Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por
competencias. Grupo Editorial Norma, 2000.
● Blanco Prieto, Antonio. Trabajadores competentes: introducción y reflexiones sobre la
gestión de recursos humanos por competencias. ESIC Editorial, 2007.
● Bunk. G. P. La transmisión de las competencias en la formación y perfeccionamiento
de profesionales en la RFA. Cedefop. 1994.
● Del Pozo Flórez, José Angel. Competencias profesionales: herramientas de
evaluación. Narcea Ediciones, 2012.
● Sagi-Vela Grande, Luis. Gestión por competencias: el reto compartido del crecimiento
personal y de la organización. ESIC Editorial, 2004.
● Saracho, José María. Un modelo general de gestión por competencias. Modelos y
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de formación. Cinterfor, 2001.
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● Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad
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● Hampton, R David. 1989. Administración. Mc Graw Hill.
● Koontz, Harold y Wihrich Heinz. 1988. Administración, una perspectiva global. Mc
Graw Hill.
● Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.
● Robbins, Stephen. 1998. Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Prentice
Hall.
● Artículo de Bussines School de la Universidad de Barcelona: el siguiente artículo se
encuentra en el siguiente UR:
https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/habilidades-intrapersonales-pm/
cinco-tecnicas-de-liderazgo-para-motivar-a-tu-equipo
82

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Gestión de Recursos Humanos

5.5. Diferencias entre Líderes y Jefes. 65

Los departamentos de recursos humanos desempeñan una función fundamental en el

I. Antecedentes, fundamentos, políticas, importancia y objetivos de la Gestión de

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Evolución de la administración de recursos humanos

Los grandes arquitectos o constructores de la antigüedad tuvieron que hacer un

Los antecedentes de la administración se remontan a la prehistoria, no así el

La división del trabajo admitió la especialización y mantener los roles bien

El manejo de personal durante la colonia española en América Latina

la obtención de beneficios comerciales para la metrópolis. Es muy interesante

Subrayemos un dato esencial, que se desprende de este periodo histórico: aunque

Cuando América Latina pasó a la etapa independiente, durante el siglo XIX,

Durante la Edad Media

de los grupos humanos, buscando la rentabilidad, aminorando los costos, gastos,

En el siglo XIX, surge el denominado “departamento de bienestar”, que es

La administración científica y las necesidades humanas

La Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial obligaron a concentrar la

cada vez más poderosos.

Al final de la Segunda Guerra Mundial, el mundo del trabajo se encontró afectado

Se perfeccionaron mucho las técnicas de selección de personal, diseño y

Existen algunos elementos claves para que la administración de recursos

I.3. Fundamentos de la Gestión de Recursos Humanos.

I.4. Políticas de la Administración de Recursos Humanos.

¿​Qué contemplan las políticas de Recursos Humanos de una empresa?

Otra característica clave de las políticas de Recursos Humanos de una empresa es

Una política de personal se centra en establecer las estrategias necesarias

I.4.2. Tipos​ de políticas de Recursos Humanos de una empresa.

Dicho lo cual, existen diferentes tipos de políticas de Recursos Humanos en

Sin embargo, podemos diferenciar las políticas de Recursos Humanos de

a) Políticas de Recursos Humanos sobre la base de la fuente​9​:

● Políticas originadas​: habitualmente diseñadas por los gerentes y

b) Políticas de Recursos Humanos para la selección de personal

que no suelen modificarse a la ligera.

Otros procedimientos, que son importantes, son los relativos a la incorporación.

d) Políticas de Recursos Humanos de remuneración: En las políticas de

e) Política de formación de Recursos Humanos

● Salida de empleados: Las políticas de RR. HH. Centradas en la finalización

Cómo se van a gestionar estas salidas o cuál es el ​feedback​11​ que se debe

● Clima laboral: En este punto se establecen varias normas. Los códigos de

Aquí es donde Recursos Humanos debe establecer pautas para toda la

El ciclo de vida del empleado o Dolan

Fase de incorporación: ​Abarca el periodo comprendido entre el momento en que el

Fase de crecimiento: ​Una vez que el trabajador ya está asentado en su nuevo

Fase de maestría: Corresponde a la última etapa laboral del empleado, cuando ya

I.5. La Gestión de Recursos Humanos: Importancia y Objetivos.

● Aumento de la competencia y, por lo tanto, de la necesidad de ser

✔ Objetivos de la gestión de los recursos humanos

Esta evolución normalmente pasa por tres estados:

Las funciones y actividades relacionadas con los recursos humanos son

● Productividad: Para cualquier empresa u organización, el incremento de la

● Calidad de vida en el trabajo: Actualmente existe la tendencia de lograr que

En consecuencia, existe un número cada vez creciente de empresas que

● Cumplimiento de la normativa. En lo que respecta a la gestión de los recursos

● Esta legislación afecta prácticamente a todas las funciones y actividades en

✔ Objetivos a largo plazo​15

I.6. Estereotipo de la Administración de Personal y la Gestión de Recursos

En la gestión de Recursos Humanos, incorporar mujeres a las empresas significa

■ La igualdad de género como ingrediente de la rentabilidad. Las compañías

I.7. Los Recursos Humanos y su Gestión en la actualidad – Perfil del Director de

1. Confiabilidad: ​Una de las funciones principales es la de abogar por

¿Qué contemplan las políticas de Recursos Humanos de una empresa?

I.4.2. Tipos de políticas de Recursos Humanos de una empresa.

a) Políticas de Recursos Humanos sobre la base de la fuente9:

● Políticas originadas: habitualmente diseñadas por los gerentes y

Cómo se van a gestionar estas salidas o cuál es el feedback11 que se debe

Fase de incorporación: Abarca el periodo comprendido entre el momento en que el

Fase de crecimiento: Una vez que el trabajador ya está asentado en su nuevo

✔ Objetivos a largo plazo15

1. Confiabilidad: Una de las funciones principales es la de abogar por

2. Adaptabilidad: El Director de Recursos Humanos requiere

3. Generar Valor: La comunicación18 interpersonal se refleja

4. Liderazgo: Evidentemente, todo lo que se asocia a un buen líder es

(ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO), El puesto de trabajo19 establece, en

Gráfico No. 2. Proyección de Requerimientos Netos de Personal

(ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO, pág. 11),20 Las principales

(Se encuentra como anexo3)

Objetivos De La Gestión De Recursos Humanos:22

(Casas, 2016), El proceso24 de cambio en una organización es siempre complejo,

IV. Ejecución: Implementar y hacer seguimiento de un plan de acción concreto.

V. Mantenimiento: mantener25 y nutrir el cambio como respuesta acertada.

III.3. La Gestión del Talento Humano.

1. Comprensión de las metas del negocio: Es la fase preparatoria y

4. Reclutamiento de talento: El proceso real de contratación

III.4.3. Características distintivas de la competencia laboral: Sagi-Vela (p.88) refiere

■ Es un concepto multidimensional. Es importante entender que una